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Eliseu Castelo Branco Jr.,PMP
 UNIDADE 1 - INTRODUÇÃO, DEFINE OS TERMOS CHAVES E
APRESENTA UMA VISÃO GERAL DO RESTO DO
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
 UNIDADE 2 - O CONTEXTO DA GERÊNCIA DE PROJETOS,
DESCREVE O AMBIENTE NO QUAL O PROJETO OPERA.
 UNIDADE 3 - OS PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS,
APRESENTA UMA VISÃO GERAL DA INTERAÇÃO ENTRE OS
DIVERSOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
 ESTUDO DOS PROCESSOS GERENCIAIS DO PMBOK 4ª Edição
FEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO JUNHO
4 4 1 6 FERIADO-3
11 11 AV1 - 8 13 AV2-10
18 18 15 20 17
25 25 22 27 AV3-24
29
4 4 5 4 3
TOTAL 19
FREQ MIN 15
FEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO JUNHO
5 5 FERIADO-2 7 4
12 12 AV1 – 9 14 AV2-11
19 FERIADO-19 16 21 18
26 26 23 28 AV3-25
30
4 3 4 4 4
TOTAL 19
FREQ MIN 15
 Provas sobre conteúdo teórico da disciplina
(Av1, Av2, Av3)
 Trabalhos de pesquisa publicados na Internet
 Documentos de Gerenciamento de Projetos
entregues
 Exercícios realizados em sala de aula
 OBS: mínimo de 80% de presença em sala de
aula necessário para aprovação na disciplina.
 O objetivo geral do curso é preparar os alunos para
utilizarem as boas práticas recomendadas pelo PMI
no Guia PMBOK para condução de projetos de
tecnologia da informação.
 Objetivos específicos:
a) apresentar os conceitos básicos de gestão de projetos
para gestores e equipes de TI
b) capacitar o aluno a elaborar um plano de projetos
seguindo as recomendações do PMBOK
c) desenvolver um processo de gerenciamento de projetos
para utilização por equipes de TI
 Minha Característica Maior
 “Todos nós temos características marcantes e
visíveis aos outros”
 Coloque na folha de papel que irá receber
uma palavra que resume aquilo que você é ou
faz de melhor.
 Apresente-se para o grupo.
 Gostaríamos de saber
 Qual é o seu nome?
 Qual a sua formação acadêmica?
 Qual a sua experiência profissional?
 O que o motivou a se inscrever no curso de
gestão de projetos?
 Qual é sua característica maior?
A Gerência de
Projetos é o principal
meio para lidar com
mudanças de
produtos, de serviços
e de processos nas
organizações
contemporâneas
9
A comunidade de gerência de
projetos tem desenvolvido processos
e técnicas especializados para lidar
com desafios de planejamento,
organização e motivação dos
membros das equipes, liderança de
equipes, acompanhamento, avaliação
e controle de recursos
10
 Projetos são realizados para
◦ Resolver problemas complexos (de
alto risco) que as operações contínuas
não conseguem tratar;
◦ Criar produtos ou serviços novos e
únicos;
◦ Oferecer oportunidade de
aprendizagem organizacional aos
participantes;
◦ Realizar atividades de inovação
11
 Um empreendimento Único com INÍCIO e FIM
determinados, dirigido por pessoas, para
atingir Objetivos predefinidos dentro de
Restrições
12
Escopo
Prazo
CustoQualidade
Satisfação
do Cliente
Objetivos definidos
antecipadamente
Temporário e recursos
limitados
Necessita de Gestor,
Cliente e Patrocinador
Susceptível a
mudanças e incertezas
Possui elaboração
progressiva
É trabalhado por etapas
13
1ª Questão: O que é um termo de abertura?
O termo de abertura do projeto é o documento que autoriza formalmente
um projeto.
“Praticamente todos os projetos são
planejados e implementados em um contexto
social, econômico e ambiental e têm
impactos intencionais e não intencionais
positivos e/ou negativos. A equipe do projeto
deve considerar o projeto em seus contextos
ambientais cultural, social, internacional,
político e físico.” (PMBOK 3ª Edição)
Fonte: PMBOK 3ªEdição
Figura 2-3. Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto
 Existem três documentos principais descritos no Guia
PMBOK® e cada um deles possui um objetivo
específico:
 Termo de abertura do projeto. Autoriza formalmente
o projeto.
 Declaração do escopo do projeto. Determina qual
trabalho deverá ser realizado e quais entregas
precisam ser produzidas.
 Plano de gerenciamento do projeto. Determina como
o trabalho será realizado.
(PMBOK 3ª Edição)
 O termo de abertura do projeto concede ao
gerente de projetos a autoridade para aplicar
os recursos organizacionais nas atividades do
projeto.
 Um gerente de projetos é identificado e
designado o mais cedo possível no projeto.
 O gerente de projetos sempre deve ser
designado antes do início do planejamento e,
de preferência, enquanto o termo de abertura
do projeto estiver sendo desenvolvido.
(PMBOK 3ª Edição)
 A elaboração do termo de abertura de um
projeto liga o projeto ao trabalho em
andamento da organização.
 Em algumas organizações, o termo de
abertura e a iniciação do projeto não são
formalmente realizados antes do término de
uma avaliação de necessidades, um estudo de
viabilidade, um plano preliminar ou alguma
outra forma equivalente de análise que tenha
sido iniciada separadamente.
(PMBOK 3ª Edição)
Necessidades
Objetivo
Produtos
(entregas)
19
Problema ou
Necessidade
Objetivo do Projeto
Resultados
Esperados
20
Situação presente
que nos leva a
realizar o projeto
– “por que” -
Situação futura desejada
- Critério de Sucesso -
Lista de produtos ou serviços
gerados pelo projeto
 A necessidade de um projeto é a descrição
da ligação entre o objetivo e a demanda de
negócio do patrocinador do projeto
 Em uma empresa, a necessidade deverá
estar ligada ao Plano Estratégico da mesma
21
 O objetivo de um projeto é o critério pelo
qual podemos avaliar o sucesso do projeto.
Sendo assim, um objetivo de projeto deve
ser definido a fim de poder ser MEDIDO.
22
 Escopo do projeto: Preparar um jantar rápido
tendo como prato escolhido camarão, arroz
branco e salada.
 Produtos:
◦ Camarão
◦ Arroz banco
◦ Salada
23
Resultados finais –
produtos ou serviços
gerados pelo projeto.
 Preparar um jantar rápido.
 Preparar um jantar em 20 minutos.
 Um bom objetivo deve ser MENSURÀVEL
24
O que é
rápido?
 A Necessidade contribui para manter a
execução do projeto em sintonia com o
negócio.
 Ex. “Preparar um jantar rápido tendo como
prato escolhido camarão, arroz branco e
salada a fim de impressionar a minha nova
namorada.”
25
 O desenvolvimento do termo de abertura do
projeto trata principalmente da
documentação das necessidades de negócios,
da justificativa do projeto, do entendimento
atual das necessidades do cliente e do novo
produto, serviço ou resultado que deve
satisfazer esses requisitos.
 O termo de abertura do projeto, diretamente
ou referenciando outros documentos, deve
abordar as seguintes informações:
(PMBOK 3ª Edição)
 Requisitos que satisfazem as necessidades,
desejos e expectativas do cliente, do
patrocinador e de outras partes interessadas
 Necessidades de negócios, descrição de alto
nível do projeto ou requisitos do produto
para o qual o projeto é realizado
 Objetivo ou justificativa do projeto
 Gerente de projetos designado e nível de
autoridade atribuída
 Cronograma de marcos sumarizado
 Influência das partes interessadas
 Organizações funcionais e sua participação
 Premissas organizacionais, ambientais e
externas
 Restrições organizacionais, ambientais
externas
 Caso de negócios justificando o projeto,
incluindo o retorno sobre o investimento
 Orçamento sumarizado.
 Formação de equipes de projetos
 Preenchimento do modelo de documento de
termo de abertura.
 Dados:
◦ Problema ou necessidade: Reclamações dos usuários
quanto à qualidade dos sistemas entregues (falhas de
execução, lentidão, relatórios inconsistentes,etc).
◦ Objetivo: Aumentar o grau de satisfação dos usuários
em 50% nos próximos 6 meses
◦ Resultados esperados: Melhoria no processo de
desenvolvimento de software, diminuição de erros dos
sistemas colocados em produção
 Tempo do exercício: 20 minutos
 Quando uma organização identifica uma
oportunidade que deseja aproveitar, em geral irá
autorizar um estudo de viabilidade para decidir
se deve realizar o projeto.
 A definição do ciclo de vida do projeto pode
ajudar o gerente de projetos a esclarecer se deve
tratar o estudo de viabilidade como a primeira
fase do projeto ou como um projeto autônomo
separado.
 Quando o resultado desse esforço preliminar não
é claramente identificável, é melhor tratar esses
esforços como um projeto separado.
(PMBOK 3ª Edição)
Os ciclos de vida do projeto geralmente
definem:
 Que trabalho técnico deve ser realizado
em cada fase
 Quando as entregas devem ser geradas em
cada fase e como cada entrega é revisada,
verificada e validada
 Quem está envolvido em cada fase
 Como controlar e aprovar cada fase.
(PMBOK 3ªEdição)
31
 Cada fase é marcada pela conclusão de um
ou mais produtos da fase
◦ Exemplo: Estudo de Viabilidade, Design detalhado
ou protótipo.
 A conclusão de uma fase é geralmente
marcada pela revisão dos principais
subprodutos e pela avaliação do
desempenho do projeto
32
33
(PMBOK 3ªEdição)
 Muitos projetos estão ligados ao trabalho em
andamento da organização executora.
 Algumas organizações aprovam formalmente
os projetos somente após o término de um
estudo de viabilidade, um plano preliminar ou
alguma outra forma equivalente de análise;
nesses casos, o planejamento ou a análise
preliminar assume a forma de um projeto
separado.
(PMBOK 3ªEdição)
 Quando projetos grandes ou complexos
podem ser separados em fases ou
subprojetos distintos, como estudo de
viabilidade, desenvolvimento de conceitos,
projeto, elaboração de protótipo, construção,
teste, etc., todos os processos do grupo de
processos seriam normalmente repetidos
para cada fase ou subprojeto.
(PMBOK 3ªEdição)
O que são grupos de processos gerenciais?
Grupo de processos de iniciação. Define e autoriza o
projeto ou uma fase do projeto
Grupo de processos de planejamento. Define e
refina os objetivos e planeja a ação necessária para
alcançar os objetivos e o escopo para os quais o
projeto foi realizado
Grupo de processos de execução. Integra pessoas e
outros recursos para realizar o plano de
gerenciamento do projeto para o projeto.
Grupo de processos de monitoramento e controle:
Mede e monitora regularmente o progresso para
identificar variações em relação ao plano de
gerenciamento do projeto, de forma que possam ser
tomadas ações corretivas quando necessário para
atender aos objetivos do projeto.
Grupo de processos de encerramento: Formaliza a
aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz
o projeto ou uma fase do projeto a um final
ordenado
Planejar
Fazer
Verificar
Agir
Processos de
Planejamento
Processos de
Execução
Processo
de
Iniciação
Processo
de
Encerra
mento
Processos de
monitoramento e controle
40
Fase de
Iniciação
Autorização do
projeto ou fase
Onde os
objetivos são
estruturados
Fase de
Planejamento
Refinamento dos
objetivos
Onde os cronogramas, os
orçamentos, a alocação de
recursos, a definição do escopo
são feitos para que o projeto
esteja suficientemente levantado
para ser executado.
41
Fase de
Execução:
Materialização
daquilo que
foi planejado.
Realização das
Entregas
Fase de
Controle
Consiste de
ações corretivas
e preventivas
para que a
execução do
meu projeto
retome o plano.
Fase de
Encerramento
Lições aprendidas
do projeto são
documentadas
O projeto é
concluído.
 No final do processo do estudo de viabilidade
você deve ter um acordo com o seu patrocinador
sobre o trabalho que será realizado e o custo
(tempo) e a duração que serão necessários para
concluir o trabalho.
 Estes três itens dão forma então a um conceito
chamado "Restrição Tripla".
 O aspecto chave da restrição tripla é que se um
dos três itens mudar, obrigatoriamente no
mínimo mais um dos três itens necessitará ser
mudado também.
(Metodologia Ten Step)
 Este é um conceito fácil de visualizar se você
pensar na restrição tripla como um triângulo,
com os lados que representam o custo, a
duração e o escopo do trabalho.
Custo Duração
Escopo
 Se o escopo do trabalho aumentar, o custo e ou o
prazo devem aumentar também. Isto faz sentido.
Se você tiver mais trabalho a fazer, este trabalho
necessitará de um custo (esforço) adicional e talvez
de uma duração mais longa. (do mesmo modo se
você reduzir o escopo do trabalho, o custo
(esforço) e ou o prazo devem diminuir também.)
Custo
Duração
Escopo
 Se você fosse solicitado para acelerar o projeto e concluir
mais cedo do que o programado, seria também lógico para
você solicitar menos trabalho. Entretanto, se você for
solicitado para entregar o mesmo trabalho em menos tempo,
o terceiro pé da restrição tripla deve aumentar para manter o
contrapeso. Isto também deve fazer sentido.
 Você necessitará aumentar os custos (esforços) através de
horas extras ou talvez alocando mais recursos para concluir
mais cedo a mesma quantidade de trabalho.
Custo
Duração
Escopo
 OBS: A restrição tripla pode ser escrita de varias
maneiras similares.
 O item custo também pode ser referido como
esforço, que faz sentido se os custos de mão de
obra forem todos internos e se não houver
custos para os itens não relacionados
diretamente com os custos de mão de obra.
 Às vezes, o item escopo é referido como
qualidade, que focaliza então em entregar um
determinado nível da qualidade com um custo e
uma duração predeterminado.
 Estes aspectos são mais limitados da restrição
tripla, mas os conceitos gerais continuam
verídicos.)
(Metodologia Ten Step)
 O Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica é
uma análise das diversas aplicações comerciais
de uma determinada tecnologia, bem como sua
viabilidade técnica, econômica e mercadológica.
Por isso o EVTE é uma ferramenta tão necessária
a empresas de base tecnológica em fase inicial –
e deve mesmo anteceder o Plano de Negócios.
 A partir da análise de mercados e do potencial da
tecnologia, o EVTE ajuda os empreendedores a
planejar o desenvolvimento da tecnologia, do
produto e, enfim, estruturar o negócio.
(Portal do Empreendedorismo – UFMG)
 Os EVTEs serão constituídos pela coleta de
informações para cada projeto,
caracterização do ambiente de negócios
(mercado, competidores, parceiros etc.),
projeção de receitas e despesas, cálculo dos
indicadores de valoração, elaboração do
documento EVTE e projeção de fluxo de caixa
descontado.
1. Objetivo
2. Levantamento da Demanda
3. Benchmarking
4. Análise de Alternativas
5. Tipo de Estrutura Física
6. Quadro Funcional
7. Investimentos Necessários
8. Projeção Econômico-financeira
9. Conclusão
 Formação de equipes de projetos
 Criação de um plano de EVTE para o projeto.
 Dados:
◦ Problema ou necessidade: Reclamações dos
usuários quanto à qualidade dos sistemas
entregues (falhas de execução, lentidão, relatórios
inconsistentes,etc).
◦ Objetivo: Aumentar o grau de satisfação dos
usuários em 50% nos próximos 6 meses
◦ Resultados esperados: Melhoria no processo de
desenvolvimento de software, diminuição de erros
dos sistemas colocados em produção
 Tempo do Exercício: 30 minutos
 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto é
o processo de obtenção dos recursos
humanos necessários para terminar o projeto.
 A equipe de gerenciamento de projetos pode
ter ou não controle sobre os membros da
equipe selecionados para o projeto.
(PMBOK 3ª Ed)
 O uso de equipes virtuais cria novas
possibilidades durante a contratação ou a
mobilização de membros da equipe do projeto.
 As equipes virtuais podem ser definidas como
grupos de pessoas com uma meta compartilhada
que executam suas funções sem se encontrarem
pessoalmente na maior parte do tempo. A
disponibilidade de comunicação eletrônica, como
email e videoconferência, viabilizou a existência
dessas equipes.
(PMBOK 3ª Ed)
 O projeto terá o seu quadro de pessoal
quando forem designadas para trabalhar nele
as pessoas adequadas.
 A documentação pode incluir uma lista da
equipe do projeto, memorandos para
membros da equipe e nomes inseridos em
outras partes do plano de gerenciamento do
projeto, como organogramas e cronogramas
do projeto.
(PMBOK 3ª Ed)
 A disponibilidade de recursos documenta os
períodos de tempo em que cada membro da
equipe do projeto pode trabalhar no projeto.
 A criação de um cronograma final confiável
depende do fato de se ter um bom
entendimento dos conflitos de cronograma
individuais, inclusive período de férias e
compromissos com outros projetos.
(PMBOK 3ª Ed)
Competência no
Conhecimento da
Gerência de Projetos
Competência na
Habilidade da
Gerência de Projetos
Competência na
Dimensão Pessoal da
Gerência de ProjetosAtributos Pessoais
Escopo, Prazo, Custo, Qualidade
Risco, Intervenientes, Nível de Satisfação
Desempenho do Projeto
 Características típicas:
 Conservador, previsível,
 cumpridor do dever
 Habilidade para organizar, senso comum prático,
esforçado, autodisciplinado
James Gosling,
Criador da linguagem Java
 Fraquezas permitidas:
 Falta de flexibilidade,
 Irresponsabilidade para desaprovar idéias
Processos de
Execução
 Características típicas:
 Calmo, auto-confiante, controlado
 Uma capacidade para tratamento e receptividade
para todos os colaboradores potenciais nos seus
méritos e sem preconceito.
 Um forte senso de objetividade
 Fraquezas permitidas:
 Comum em termos de habilidade intelectual e
criativa
Processos de
Controle
Processos de
Planejamento
 Características típicas:
 Altamente correto, fácil de lidar.
 Pessoa dinâmica
 Direção e uma prontidão para
desafiar a inércia, a ineficiência,
a complacência ou a auto-piedade
Alan Mathison Turing,
Pai da Computação
 Fraquezas permitidas:
 Propensão a provocação, irritação e impaciência
Processos de
Execução
 Características típicas:
 Individualista, sério, não-ortodoxo
 Genialidade, imaginação, intelectual,
 conhecimento
Steve Jobs, CEO da Apple
 Fraquezas permitidas:
 Em cima das nuvens, inclinado a desconsiderar
detalhes práticos ou protocolos
Processos de
Planejamento
 Características
típicas:
 Investigador, extrovertido,
entusiasmado, comunicativo
 Uma capacidade para contagiar
pessoas e explorar algo novo.
 Uma habilidade para responder
a desafios
Linus Torvalds,
Criador do Linux
 Fraquezas permitidas:
 É passível à perda de interesse depois da
fascinação inicial
Processos de
Planejamento
Processos
de Iniciação
 Características típicas:
 Sem emoção
 Prudente
 Julgamento discreto
Norton e Kaplan,
Criadores do BSC
 Fraquezas permitidas:
 Falta de inspiração ou habilidade para motivar
outros
Processos de
Controle
 Características típicas:
 Orientado socialmente
 Bastante moderado.
 Promove o espírito de
equipe
 Habilidoso para tratar
com pessoas e situações
Sergey Brin e Larry Page,
Criadores do Google
 Fraquezas permitidas:
 Indecisão em momentos de crise
Processos de
Execução
 Características típicas:
 Cuidadoso
 Disciplinado
 Conscencioso
Malcolm Fry, criador do ITIL
 Fraquezas permitidas:
 Tendência em se preocupar com pequenas coisas
 Resistente a correr riscos: “deixar acontecer”
Processos de
Finalização
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
IM CO FM CI PI MA TE FI
Gráfico de Características Pessoais de
Equipe de Projetos
IM CO FM CI PI MA TE FI
Os componentes da equipe sentem que suas
necessidades de participação em atividades
importantes dentro da empresa foram
atendidas por meio da sua atuação em uma
equipe
Os componentes da equipe contribuem para
a cultura da equipe por meio de trabalhos,
interesses, resultados e prêmios
compartilhados
Sentimento de orgulho da atividade realizada pela equipe
Os componentes da equipe são comprometidos com objetivos e
metas
As pessoas confiam umas nas outras e sentem-se confortáveis
com a interdependência de trabalharem em equipe
A cultura é direcionada para resultados
 Objetivo: Montagem de equipes,
considerando o perfil psicológico dos
participantes
 Preenchimento do formulário de perfil
psicológico do participante em projetos
 Criação da matriz de perfis do grupo
 Seleção dos coordenadores
 Montagem das equipe
 Tempo do exercício: 45 minutos
 plano de trabalho (Workplan) do projeto é o
ponto central da coordenação para gerenciar e
controlar o projeto. Depois que o projeto foi
definido e planejado, a execução do projeto
poderá começar e as entregas do mesmo
poderão ser criadas.
 Este trabalho é chamado também de "ciclo de
vida do projeto". O ciclo de vida do projeto é
cercado por dois eventos - uma reunião formal
para iniciar o projeto oficialmente e um grupo de
atividades de encerramento para terminar
oficialmente o projeto.
(Metodologia Ten Step)
 Os projetos nem sempre atravessam uma seqüência
organizada de planejamento, aprovação e execução.
 Às vezes um projeto está em vários estágios de
planejamento, de aprovação e de execução. Antes
que você perceba, você poderá estar no meio do
projeto e descobrir que os membros da equipe e os
Stakeholders têm vários níveis de conhecimento
sobre o propósito do projeto e da situação atual.
 Assim como um projeto deve ter uma reunião formal
do final do projeto para verificar e dar o mesmo
como concluído, também faz sentido ter uma reunião
formal para Iniciar o projeto.
 Esta reunião é chamada de Kick-off.
(Metodologia Ten Step)
A finalidade desta reunião é para notificar formalmente todos os
Stakeholders que o projeto começou, e para certificar-se que todos têm
um entendimento comum sobre a proposta do projeto e sobre as suas
funções (papéis) e responsabilidades.
Esta reunião é uma boa oportunidade para reunir todos os membros da
equipe, clientes, Stakeholders em um só lugar e formalmente anunciar o
começo do projeto.
Como todas as reuniões formais, deve haver uma agenda. Há um número
de itens específicos que você quer cobrir nesta reunião.
Recapitular a informação do
documento de Definição do
Projeto, incluindo:
•A finalidade do Projeto
•O escopo do projeto
•Os deliverables principais do projeto
•Suposições
•Riscos
•Estimativas do Esforço e do Orçamento
•Prazos
Discuta as funções (papéis) e as responsabilidades
importantes de todas as pessoas envolvidas no projeto,
tal como a equipe do projeto, os clientes e os
Stakeholders.
Se possível, todas as pessoas que trabalharão no projeto
devem comparecer. Se alguém tiver duvidas em relação a
sua função (papel) ou sobre a sua responsabilidade, estas
duvidas devem ser discutidas no momento da reunião.
Apresentação da abordagem geral e da linha do tempo (timeline)
do projeto. Isto fornecerá aos participantes uma visão sobre como
o projeto se desdobrará. È importante assegurar-se de que todos
os participantes compreendam o que necessitam fazer em curto
prazo para dar suporte ao projeto.
Discuta e responda a todas as perguntas proeminentes. A
proposta desta discussão não é para discutir sobre o porque do
projeto, mas sim para permitir que os participantes exprimam
suas perguntas específicas ou suas preocupações em relação ao
começo do projeto.
 É dito “Você nunca tem uma segunda chance para
passar a primeira boa impressão”.
 Isto é particularmente correto em relação as
reuniões do inicio dos projetos.
 Você está usando a reunião para ajudar a
estabelecer as expectativas para o projeto.
 Se a reunião for desorganizada, caótica ou um
desperdício de tempo, os participantes
provavelmente carregarão estas percepções
também para o projeto.
 O gerente do projeto necessita certificar-se de
que está bem preparado para esta reunião.
 Também, antes da reunião, o gerente do projeto
deverá falar com o patrocinador, para se
certificar de que ambos concordam com a
maneira que a reunião será executada.
(Metodologia Ten Step)
84
Projeto Funcional
Projeto Puro
Projeto Matricial
“Trabalho em equipe é
um monte de gente
fazendo o que eu mando”
Patrão Anônimo
85
 A maturidade da organização em relação ao
seu sistema de gerenciamento de projetos,
sua cultura, seu estilo, sua estrutura
organizacional e seu escritório de projetos
também podem influenciar o projeto.
(PMBOK 3ªEdição)
86
 O projeto pode ser organizado dentro de uma
unidade administrativa da organização.
 Vantagens
◦ Máxima flexibilidade no uso do pessoal
◦ Especialistas podem ser utilizados para muitos
projetos diferentes
◦ A unidade administrativa serve como base de
continuidade tecnológica quando o projeto termina
87
 O projeto pode ser organizado dentro de uma
unidade administrativa da organização.
 desvantagens
◦ O projeto pode não ser a prioridade da unidade
administrativa.
◦ Nenhum funcionário tem a responsabilidade total
pelo projeto.
◦ As atividades do projeto irão concorrer com as
atividades operacionais da unidade.
88
89
 O projeto é separado do resto da organização.
 Torna-se uma unidade independente com seu
próprio pessoal técnico, sua própria
administração.
 Este modelo de organização também tem
vantagens e desvantagens.
90
 Vantagens:
◦ O gerente do projeto tem autoridade total sobre o
projeto
◦ Todos os membros da equipe são subordinados ao
gerente de projetos
◦ Os canais de comunicação são diminuidos
◦ Pode produzir equipes de alto desempenho
◦ Alto nível de comprometimento da equipe com os
objetivos do projeto.
91
 Desvantagens:
◦ Duplicação de esforços e falta de compartilhamento de
recursos entre projetos
◦ Reserva de recursos ocasionando subutilização e
desperdício
◦ Utilização de políticas e procedimentos próprios do
projeto de forma inconsistente com o restante da
organização
◦ Isolamento da equipe do projeto em relação aos outros
funcionários da organização.
92
93
 É uma combinação das duas estruturas
anteriores: pura e funcional
 É uma organização do projeto puro que reveste
as divisões funcionais da companhia principal.
 Matricial Forte
 Matricial Funcional ou “fraca”
 Matricial Equilibrada
 Variações do Poder e Autoridade do Gerente de
Projeto
 Nível de conflito mais elevado
94
95
96
97
 Objetivos definidos antecipadamente
 Temporário e recursos limitados
 Necessita de Gestor, Cliente e Patrocinador
 Susceptível a mudanças e incertezas
 Possui elaboração progressiva
 É trabalhado por etapas
98
 Qual a diferença entre um projeto e
uma operação?
◦ Projetos são temporários e exclusivos :
A finalidade do projeto é atingir seu
objetivo e terminar
◦ Operações são contínuas e repetitivas:
A finalidade das operações é manter o
negócio
99
Tem surgido no mercado organizações que
aplicam “práticas e ferramentas de
gerenciamento através de uma empresa.
Organizações que gerenciam projetos
Firmas orientadas para projetos
Empresa de gerenciamento de projetos.
- Qual a razão disto?
10
0
1. Velocidade e resposta do mercado ao
lançamento de novos produtos e
serviços.
2. O desenvolvimento de novos produtos,
processos ou serviços regularmente
requer contribuições de diferentes áreas
de conhecimento.
3. Rápida expansão das possibilidades
tecnológicas tendem a desestabilizar a
estrutura das organizações
4. Falta de entendimento e controle da alta
direção sobre o grande número de
atividades que acontecem nas
organizações
10
1
 Mudar de um ambiente que não seja de
projetos para um ambiente no qual os
projetos são organizados em uma
organização de grande porte apresenta uma
transição muito difícil para o gerenciamento
sênior da organização.
 O processo leva muito tempo (> 2 anos)
10
2
VISÃO
PRESSÃO
CAPACITAÇÃO
AÇÃO
MUDANÇA
BEM
SUCEDIDA
=
+
+
+
A Implantação da Gestão
Estratégica de Projetos na
organização é essencialmente
um processo de Mudança.
10
3
Existem normas e procedimentos formais que direcionam o
comportamento dos indivíduos
Existência de uma cultura burocrática
Indivíduos relutam em assumir responsabilidades extras
Gerência de projetos é considerada um caso especial de
gestão
10
4
Gerência de projetos é considerada como um elemento de
estratégia para facilitar as mudanças na organização
Gerentes tornam-se facilitadores e treinadores
Indivíduos assumem responsabilidade pela qualidade
Equipes avaliam seu desempenho
Equipes assumem algumas funções dos gerentes
10
5
 É a aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a
fim a atender aos seus requisitos.
 Gerenciar um projeto inclui:
◦ Identificação das necessidades
◦ Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis
◦ Balanceamento de Escopo, Tempo, Custo e Qualidade
◦ Adaptação das especificações, dos planos e da
abordagem às diferentes expectativas e preocupações
das partes interessadas.
10
6
 Um portfólio é um conjunto de
projetos ou programas e outros
trabalhos agrupados para facilitar o
gerenciamento eficaz desse
trabalho a fim de atender aos
objetivos de negócios estratégicos.
(PMBOK 3ª Edição)
 Um programa é um grupo de projetos
relacionados gerenciados de modo
coordenado para a obtenção de benefícios e
controle que não estariam disponíveis se eles
fossem gerenciados individualmente.
(PMBOK 3ª Edição)
10
8
PROJETO
PROGRAMA
PLANO
ESTRATÉGICO
Solicitação
de Cliente
Novo
Produto
Mudança
Organizacional
Situação Atual Situação Desejada
Projeto
•Tecnológico
•Político
•Econômico
•Social
•Cultural
ANÁLISE AMBIENTAL
NECESSIDADES
Melhoria
Interna
Avanço
Tecnológico
 Formação de equipes
 Classifique a relação de demandas que você
recebeu em projetos, programas ou
portfólios
 Tempo do exercício: 20 minutos
Fonte: Ten Step
 A organização tem poucos processos comuns.
 O sucesso de seus projetos depende da força e
das habilidades de seus empregados.
 A organização fornece pouco em um ambiente
suportável para ajudar todos os projetos a serem
bem sucedidos.
 A maioria das empresas está neste nível; embora
algumas empresas digam meio de brincadeira
que estão em um nível 0 ou abaixo de 1.
CAIXA - PRETAENTRADA SAÍDA
Tempo
Dinheiro
Objetivos
Produtos,
Serviços ou
Resultados
 A organização implementou processos padrões
de gerenciamento de projetos.
 Está-se tentando estabelecer uma fundação de
baseline para continuar a aperfeiçoar no futuro.
 A maioria das empresas que começam a
implementar o CMM está tentando alcançar este
nível.
ENTRADA
SAÍDA
P.C. P.C. P.C.P.C. P.C.
PC = Pontos de Controle
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4
 A organização está tentando conseguir a
padronização em seus processos de
desenvolvimento similar ao que fez para o
gerenciamento de projetos no nível 2.
 Isto inclui processos comuns e repetíveis de
desenvolvimento do software (ou produtos,
serviços, etc.), entregas, ferramentas, etc.
ENTRADA
SAÍDA
P.C. P.C.
P.C.
P.C. P.C.
P.C. P.C.
OBJETIVOS ENTREGAS ATIVIDADES
 A organização coleta as métricas em todos os
aspectos de seus processos de gerenciamento
de projetos e de desenvolvimento.
 Existe um repositório de aprendizagem chaves
e das métricas nos projetos históricos que
podem ser alavancados por projetos novos.
ENTRADA
SAÍDA
P.C. P.C.
P.C.
P.C. P.C.
P.C. P.C.
MMP = Medidas das Métricas do Processo
M.M.P. M.M.P. M.M.P. M.M.P.
 Existe um loop fechado de execução, da medida e
do aperfeiçoamento contínuo do processo.
 As medições, o feedback e a criatividade são
usados continuamente para otimizar os processos.
ENTRADA
SAÍDA
P.C.
P.C. P.C.
M.M.P. M.M.P.
11
6
 Nível 1 – não há gerenciamento de projetos
 Nível 2 – Gerenciamento amadorístico
 Nível 3 – Gerenciamento customizado
 Nível 4 – Gerenciamento definido
 Nível 5 – Gerenciamento padronizado
 Nível 6 – há gerenciamento profissional de
projetos (consolidado)
117
Características 1 2 3 4 5 6
Ninguém 
Gerentes executivos 
Membros da equipe técnica 
Gerente de projetos participante
da equipe

Gerente de projetos dedicado  
118
Características 1 2 3 4 5 6
Nenhum  
Um curso 
Alguns cursos 
Currículo de cursos 
Certificação ou graduação 
119
Características 1 2 3 4 5 6
Identificam apenas a data esperada de
término do projeto

Contém a programação das atividades
de alto-nível

Programado e decomposto em pacotes
de trabalho

Programado e decomposto em
atividades finais

Cronograma com recursos designados
e datas marco registradas

Cronograma completo com descrições
de assuntos não programados

120
Características 1 2 3 4 5 6
Não há comunicação do status
do projeto

Comunicação oral e não
planejada

Relatórios de status escritos e
não estruturados

Relato periódico através de
relatórios escritos
 
Documentação de comunicação
padronizada

121
Características 1 2 3 4 5 6
Não são produzidos 
São produzidos para atender
requisições específicas
 
Documentação varia de acordo
com o gerente de projetos

Documentos padronizados, mas
com formato variado de acordo
com o gerente do projeto

Modelos de documentos
padronizados

Fonte: Prado-MMGP
Fonte: Prado-MMGP
Fonte: Prado-MMGP
Fonte: Prado-MMGP
 Formação de equipes por empresa.
 Faça a avaliação do nível de maturidade da
sua organização utilizando o modelo CMM e
MMGP.
 Tempo do exercício: 15 minutos
Data 19:00 as 20:00 20:00 as 21:00 21:00 as 22:00
14/out
Apresentação do
Professor, Alunos e do
Conteúdo do Curso
Abertura do Projeto Elaboração do EVTE-Estudo
de Viabilidade Técnico-
Econômica
15/out Montagem da Equipe Reunião de Kick-off
Organizações Funcionais,
Projetizadas e Matriciais
16/out
Conceituação de
Projetos, Programas e
Portfólios
Exercício de Avaliação de
Maturidade de Gerenciamento de
Projetos
Conceituação e Modelos de
PMO
21/out Planejamento do Escopo Desenvolvimento de Cronograma
Desenvolvimento de
Orçamento
22/out
Criação da Lista de
Riscos
Definição do Padrão de Qualidade
do Projeto
Criação do Plano de
Comunicação
23/out Exercício de Criação do Plano do Projeto
28/out Verificação do Escopo Garantia da Qualidade
Desenvolvimento da
Equipe do Projeto
29/out Exercício de Gerenciamento da Execução do Projeto
30/out Controle do Escopo Controle do Cronograma Controle do Orçamento
04/nov
Reuniões de Lições
Aprendidas
Cancelamento e Suspensão de
Projetos Desmobilização da Equipe
12
8
 Um escritório de projetos (PMO) é uma
unidade organizacional que apoia o
planejamento e acompanha a execução
de projetos da organização
 O PMO se concentra no planejamento,
no suporte e no acompanhamento
coordenado de projetos e subprojetos
vinculados aos objetivos gerais de
negócios da empresa.
12
9
 O Escritório de Projetos deve operar
de modo contínuo, desde o
fornecimento de funções de apoio ao
gerenciamento de projetos na forma
de treinamento, software, políticas
padronizadas e procedimentos, até o
acompanhamento da realização dos
objetivos do projeto
Trata-se de uma ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
dedicada a desenvolver uma disciplina para o
gerenciamento de projetos dentro da empresa.
“Empresas que estabelecerem padrões para o
gerenciamento de seus projetos, incluindo um
Escritório de Projetos vão experimentar metade dos
problemas de custos, atrasos e cancelamento de
projetos do que as que não conseguirem adotar
estas práticas” Gartner Group, Agosto/2000
Conceito básico
Atribuições do Escritório de Projetos ?
● Avaliação de Recursos do Projeto
● Planejamento de Projetos
● Gerenciamento de Projetos
● Revisão e Análise de Projetos
 Enfim, PADRONIZAR UMA METODOLOGIA para a
empresa determinar, manter e evoluir uma série
de ferramentas e processos para projetos,
servindo como base para medição de desempenho
e aprendizagem organizacional.
Avaliação de Recursos do Projeto
 Quais as atividades da Avaliação de
Recursos do Projeto ?
 Análise dos resultados do projeto
 Avaliação da equipe do projeto
 Estabelecimento de premiações aos
projetos bem sucedidos
 Estabelecimento de cursos, planos de
certificação
 Controle da utilização dos recursos
Planejamento de Projetos
 Quais as atividades do Planejamento de
Projetos ?
 Facilitação e mentoria no planejamento do
projeto
 Análise de riscos no projeto
 Revisão do plano de projeto e contratos
 Recuperação de projetos críticos
Gerenciamento de Projetos
 Quais as atividades do Gerenciamento de
Projetos ?
 Definição de melhores práticas de
trabalho
 Consultoria no gerenciamento do projeto
em todo o ciclo de vida
 Condução no gerenciamento de projetos
críticos
Revisão e Análise de Projetos
 Quais as atividades da Revisão e Análise
de Projetos ?
 Revisões de Desempenho – Earned Value
 Revisões de Qualidade
 Qualidade do processo
 Qualidade do produto
Consultoria na Elaboração de Projetos
 Quais as atividades realizadas neste serviço ?
 Apoio na criação dos documentos que
compõem o Plano do Projeto
 Documento de Iniciação do Projeto
 Documento de Definição do Escopo
 EAP-Estrutura Analítica do Projeto
 Lista de Recursos, Orçamento estimativo
 Cronograma estimativo
 Plano de Gerenciamento do Risco
 Plano de Gerenciamento do Escopo, Prazo e
Custo e Qualidade
Apoio na Execução de Projetos
 Quais as atividades realizadas neste serviço ?
 Acompanhamento da execução das atividades
de acordo com as diretrizes do Plano do
Projeto
 Registro e análise das solicitações de
mudanças
 Registro das Ações Corretivas
 Registro das Lições Aprendidas
 Medição do desempenho do projeto nas
dimensões de Prazo, Custo e Escopo (baseline)
Verificação e Validação de Artefatos
Quais as atividades realizadas neste serviço ?
 Testes dos produtos de software gerados
pelo projeto
 Inspeção dos artefatos produzidos pelo
projeto
Treinamento dos Gerentes de
Projetos
Quais as atividades realizadas neste serviço ?
 Capacitação dos Gerentes de Projetos
na metodologia do PMBOK
 Preparação para Certificação PMP
 Desenvolvimento de Modelos de
Documentos Gerenciais
Auditorias de Qualidade
 Quais as atividades realizadas neste
serviço ?
 Garantia de Qualidade dos serviços
realizados e produtos gerados pelo
projeto
 Verificação se os padrões de
qualidade foram seguidos pela equipe
do projeto
 Verificação se os documentos foram
produzidos de acordo com os padrões
definidos
14
1
 Objetivo: Adaptação dos processos gerenciais
do PMBOK à VTI
 Metodologia: apresentação dos processos
gerenciais do PMBOK
 Documentos a serem produzidos: fichas dos
processos gerenciais da VTI
142
Processos de
Encerramento
Processos de
Monitoramento e
Controle
Processos de
Execução
Processos de
Planejamento
Processos de
Iniciação
Guia PMBOK -
5 Grupos de Processos
143
QUALIDADE
RECURSOS
HUMANOS
ESCOPO
AQUISIÇÕES INTEGRAÇÃO
COMUNICA-
ÇÕES
CUSTO RISCOS TEMPO
Processos de
INICIAÇÃO
Processos de
PLANEJAMENTO
Processos de
EXECUÇÃO
Processos de
CONTROLE
Processos de
FINALIZAÇÃO
14
4
PROCESSOS FUNDAMENTAIS
ANÁLISE PROJETO CODIFICAÇÃO TESTES IMPLANTAÇÃO
PROCESSOS GERENCIAIS
INTEGRAÇÃO
ESCOPO PRAZO CUSTO
QUALIDADE RISCOS COMUNICAÇÕES
RECURSOS
HUMANOS
AQUISIÇÕES
_
14
5
Início da
fase ou
projeto
Final da
fase ou
projeto
Nível de
atividade
Tempo
Processos de
inicialização
Processos de
planejamento
Processos de
controle
Processos de
encerramento
Processos de
execução
146
ENTRADA
FERRAMENTAS
E TÉCNICAS SAÍDA
conjunto de atividades, métodos, práticas e
transformações utilizadas para construir e manter
produtos e serviços da organização dentro do
contexto de projetos e operações
Entrada
Ferramentas
e Técnicas
Saída
Produtos,
Serviços ou
Resultados
Informação,
Recursos
14
7
Desenvolver o
termo de abertura
do Projeto
Desenvolver a
declaração de
escopo preliminar
do Projeto
Grupos de Processos de
Planejamento
Grupos de Processos de
Execução
Grupos de Processos de
Controle
148
Desenvolver o
plano de
gerenciamento
do projeto
Planejamento
do Escopo
Criar a EAP
Definição do
Escopo
149
Definição da
Atividade
Estimativa de
duração da
atividadeEstimativa
de Recursos da
Atividade
Planejamento
do Ger de Riscos
Estimativa de
Custos
Identificação
de Riscos
Orçamentação
Sequenciamento
de atividades
Desenvolvimento
do Cronograma
Análise
Qualitativa
de Riscos
150
Planejamento
de Recursos
Humanos
Planejar
Compras e
Aquisições
Planejamento
das
Comunicações
Planejar
Contratações
Planejamento
da Qualidade
Análise
Quantitativa
de Risco
Orçamentação
Planejamento
de respostas a
Riscos
Desenvolvimento
do Cronograma
15
1
Orientar e
Gerenciar a
Execução do
Projeto
Realizar a
Garantia da
Qualidade
Contratar ou
Mobilizar a
Equipe
Desenvolver
a Equipe
Solicitar respostas
de Fornecedores
Selecionar
Fornecedores
Distribuição
das
Informações
15
2
Monitorar e
Controlar o
Trabalho do
Projeto
Controle
Integrado de
Mudanças
Verificação do Escopo
Controle do Escopo
Controle do Cronograma
Controle de Custos
Controle da Qualidade
Gerenciar a Equipe do Projeto
Relatórios de Desempenho
Gerenciar as partes interessadas
Monitoramento e Controle de Riscos
Administração do Contrato
153
Encerrar o
Projeto
Encerramento do
Contrato
Grupos de Processos de
Planejamento
Grupos de Processos de
Execução
Grupos de Processos de
Controle
15
4
2,35
2,42
2,63
2,77
2,81
2,91
3,07
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5
Avaliação das Gerências de
Projeto
ESCOPO
PRAZO
COMUNICAÇÃO
INTEGRAÇÃO
CUSTO
QUALIDADE
RISCO
15
5
 O gerente de projetos, em colaboração com a
equipe do projeto, é sempre responsável pela
determinação dos processos adequados e do
grau de rigor de aplicação de cada processo,
para qualquer projeto específico.
15
6
 Descrição do processo
 Responsável pelo processo
 Entradas do processo
 Ferramentas e técnicas
 Saídas do processo
 Pontos de controle
 Riscos conhecidos
 Observações
Conhecimentos
ExperiênciasAtitudes Pessoas
Processos
Problemas
Visão Geral do ProjetoVisão Geral das Competências
do Gerente de Projeto
 O Escopo é a maneira como nós descrevemos
os limites do projeto. Ele define aquilo que o
projeto irá entregar e o que não irá entregar.
 Se você investigar as razões pelas quais os
projetos fracassam, você verá que
normalmente há dois problemas que surgem
com mais freqüência;
◦ A equipe não investiu tempo suficiente definindo o
projeto e/ou
◦ Houve uma falha no gerenciamento do Escopo.
 Definir o escopo talvez, seja, a parte mais
importante do processo de definição e de
planejamento antecipado. Na realidade, se
você não souber com certeza o que você
entregará e quais são os limites do projeto,
você não terá qualquer possibilidade de
sucesso.
 Se você não tiver realizado um bom trabalho
para definir o escopo, o gerenciamento do
mesmo será quase impossível.
(Metodologia Ten Step)
As entregas que estão dentro do escopo e aqueles que estão fora do
escopo
Os principais processos do ciclo de vida do projeto
Os tipos de dados que estão dentro e os que estão fora do escopo
As organizações que estão dentro e as que estão fora do escopo.
A funcionalidade principal das aplicações dos sistemas que estão
dentro e que estão fora do escopo.
 A definição das entregas do projeto é um dos
aspectos principais do escopo do projeto.
 Depois que você determinar quais serão as
entregas principais que o projeto produzirá,
comece a fazer outras perguntas para
determinar outros aspectos do escopo.
 As entregas descrevem “o quê” o projeto
entregará, identificam “quais” organizações
sofrerão o impacto, “que” tipos de dados
serão necessários, “que” características e
funções serão necessárias, etc.
Decomposição e Alinhamento do Trabalho do Projeto
Objetivos
Metas
Entregas
Pacotes de Trabalho
Atividades
Tarefas
16
3
A EAP é uma decomposição hierárquica orientada à
entrega do trabalho a ser executado pela equipe do
projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as
entregas necessárias.
A EAP organiza e define o
escopo total do projeto.
A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes
menores e mais facilmente gerenciáveis, em que cada
nível descendente da EAP representa uma definição
cada vez mais detalhada do trabalho do projeto.
164
ENTREGA 1.1
PROJETO
FASE 1 FASE 2
ENTREGA 1.2
Pacote de
Trabalho 1.1.1
Subprojeto 1.2.1
Pacote de
Planejamento
ENTREGA 2.1
É possível agendar,
estimar custos,
monitorar e controlar
o trabalho planejado
contido nos
componentes de nível
mais baixo da EAP,
denominados pacotes
de trabalho.
A EAP representa o
trabalho especificado
na declaração do
escopo do projeto
atual aprovada.
Os componentes que
compõem a EAP
auxiliam as partes
interessadas a
visualizar as entregas
(produtos e serviços)
Verificar a exatidão da decomposição
Agrupar as atividades comuns em um só local
Prover uma base para estimativas de custo e prazo
Ajudar os membros da equipe visualizarem seu papel
Identificar todas as atividades
Poder ser reusada em outros projetos
 O nível de pacote de trabalho é o nível mais baixo
na EAP e é o ponto no qual o custo e o cronograma
do trabalho podem ser estimados de forma
confiável. O nível de detalhe dos pacotes de
trabalho irá variar de acordo com o tamanho e
complexidade do projeto.
 Qual deve ser a duração de um pacote de trabalho?
 Quantas pessoas devem trabalhar em um pacote de
trabalho?
 Uma entrega pode ser dividida em quantos pacotes
de trabalho?
EAP
100
1
Risk ProfileProgress Plan
ORÇAMENTO CRONOGRAMA
DESEMPENHO
TÉCNICO RISCOS
 Formação de equipe de trabalho
 Atividade: Criação de EAP
 Objetivo do Projeto: mudança de
infraestrutura de TI – implantação de VOIP na
rede de comunicação de dados da empresa.
 Restrição de tempo: 1 ano
 Restrição de custo: R$ 1.000.000,00
 Crie uma EAP que mostre as fases, pacotes de
trabalho,pacotes de planejamento e/ou
subprojetos do projeto
 Tempo do exercício: 30 minutos
 Um calendário de projeto é um calendário de
turnos ou dias trabalhados que estabelece as
datas nas quais as atividades do cronograma são
trabalhadas. Também estabelece os dias não
trabalhados que determinam datas nas quais as
atividades do cronograma ficam ociosas, como
férias, fins de semana e horas fora dos turnos.
 O calendário de cada projeto pode usar unidades
de calendário diferentes como base para a
elaboração de cronogramas do projeto.
(PMBOK 3ª Edição)
 O desenvolvimento do cronograma do
projeto é um processo iterativo que
determina as datas de início e término
planejadas das atividades do projeto.
 O processo continua durante todo o projeto
conforme o trabalho se desenvolve, o plano
de gerenciamento do projeto se modifica e
os eventos de risco esperados ocorrem ou
desaparecem à medida que novos riscos
são identificados.
(PMBOK 3ª Edição)
 Os dados de apoio do cronograma do projeto
incluem pelo menos os marcos do
cronograma, as atividades do cronograma, os
atributos da atividade e a documentação de
todas as premissas e restrições identificadas.
 Linha de base do cronograma: é uma versão
específica do cronograma do projeto
desenvolvida a partir da análise de rede do
modelo de cronograma.
(PMBOK 3ª Edição)
 Código da Atividade
 Descrição da Atividade
 Data de Início Planejada – Replanejada (1 a n)
 Data de Início Real
 Data de Término Planejada – Replanejada (1 a n)
 Data de Término Real
 Recursos da Atividade
 Dependências da Atividade com outras atividades
do cronograma
 Observações
 Cronograma de Marcos
 Estes gráficos são semelhantes aos gráficos de
barras, mas identificam somente o início ou o
término agendado das principais entregas e das
interfaces externas importantes.
Fonte: PMBOK 3ª Edição
Fonte: PMBOK 3ª Edição
Fonte: PMBOK 3ª Edição
Cronograma
Pessoas
Recursos
Atividades
Pacote de
Trabalho
O que deve ser feito?
Quem vai fazer?
Quando irá ser feito?
Qual o esforço estimado?
Quais os riscos?
Quanto será gasto?
Qual a qualidade esperada?
Qual o critério de aprovação?
Qual as relações de dependência
desta atividade com outras?
Pacote de
Trabalho
Pacote de
Trabalho
178
WBS Atividades 1 2 3 4 5 6
1 Fase 1
1.1 Atividade 1
1.2 Atividade 2
1.3 Atividade 3
2 Fase 2
2.1 Atividade 1
2.2 Atividade 2
2.3 Atividade 3
M T W T F S S
09 10 11 12 13 14 15
16 17 18 19 20 21 22
23 24 25 26 27 28 01
02 03 04 05 06 07 08
ATIVIDADES
CALENDÁRIO
PESSOAS
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Gestão de Projetos PMBOK

  • 2.  UNIDADE 1 - INTRODUÇÃO, DEFINE OS TERMOS CHAVES E APRESENTA UMA VISÃO GERAL DO RESTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS  UNIDADE 2 - O CONTEXTO DA GERÊNCIA DE PROJETOS, DESCREVE O AMBIENTE NO QUAL O PROJETO OPERA.  UNIDADE 3 - OS PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS, APRESENTA UMA VISÃO GERAL DA INTERAÇÃO ENTRE OS DIVERSOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS  ESTUDO DOS PROCESSOS GERENCIAIS DO PMBOK 4ª Edição
  • 3. FEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO JUNHO 4 4 1 6 FERIADO-3 11 11 AV1 - 8 13 AV2-10 18 18 15 20 17 25 25 22 27 AV3-24 29 4 4 5 4 3 TOTAL 19 FREQ MIN 15
  • 4. FEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO JUNHO 5 5 FERIADO-2 7 4 12 12 AV1 – 9 14 AV2-11 19 FERIADO-19 16 21 18 26 26 23 28 AV3-25 30 4 3 4 4 4 TOTAL 19 FREQ MIN 15
  • 5.  Provas sobre conteúdo teórico da disciplina (Av1, Av2, Av3)  Trabalhos de pesquisa publicados na Internet  Documentos de Gerenciamento de Projetos entregues  Exercícios realizados em sala de aula  OBS: mínimo de 80% de presença em sala de aula necessário para aprovação na disciplina.
  • 6.  O objetivo geral do curso é preparar os alunos para utilizarem as boas práticas recomendadas pelo PMI no Guia PMBOK para condução de projetos de tecnologia da informação.  Objetivos específicos: a) apresentar os conceitos básicos de gestão de projetos para gestores e equipes de TI b) capacitar o aluno a elaborar um plano de projetos seguindo as recomendações do PMBOK c) desenvolver um processo de gerenciamento de projetos para utilização por equipes de TI
  • 7.  Minha Característica Maior  “Todos nós temos características marcantes e visíveis aos outros”  Coloque na folha de papel que irá receber uma palavra que resume aquilo que você é ou faz de melhor.
  • 8.  Apresente-se para o grupo.  Gostaríamos de saber  Qual é o seu nome?  Qual a sua formação acadêmica?  Qual a sua experiência profissional?  O que o motivou a se inscrever no curso de gestão de projetos?  Qual é sua característica maior?
  • 9. A Gerência de Projetos é o principal meio para lidar com mudanças de produtos, de serviços e de processos nas organizações contemporâneas 9
  • 10. A comunidade de gerência de projetos tem desenvolvido processos e técnicas especializados para lidar com desafios de planejamento, organização e motivação dos membros das equipes, liderança de equipes, acompanhamento, avaliação e controle de recursos 10
  • 11.  Projetos são realizados para ◦ Resolver problemas complexos (de alto risco) que as operações contínuas não conseguem tratar; ◦ Criar produtos ou serviços novos e únicos; ◦ Oferecer oportunidade de aprendizagem organizacional aos participantes; ◦ Realizar atividades de inovação 11
  • 12.  Um empreendimento Único com INÍCIO e FIM determinados, dirigido por pessoas, para atingir Objetivos predefinidos dentro de Restrições 12 Escopo Prazo CustoQualidade Satisfação do Cliente
  • 13. Objetivos definidos antecipadamente Temporário e recursos limitados Necessita de Gestor, Cliente e Patrocinador Susceptível a mudanças e incertezas Possui elaboração progressiva É trabalhado por etapas 13
  • 14. 1ª Questão: O que é um termo de abertura? O termo de abertura do projeto é o documento que autoriza formalmente um projeto. “Praticamente todos os projetos são planejados e implementados em um contexto social, econômico e ambiental e têm impactos intencionais e não intencionais positivos e/ou negativos. A equipe do projeto deve considerar o projeto em seus contextos ambientais cultural, social, internacional, político e físico.” (PMBOK 3ª Edição)
  • 15. Fonte: PMBOK 3ªEdição Figura 2-3. Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto
  • 16.  Existem três documentos principais descritos no Guia PMBOK® e cada um deles possui um objetivo específico:  Termo de abertura do projeto. Autoriza formalmente o projeto.  Declaração do escopo do projeto. Determina qual trabalho deverá ser realizado e quais entregas precisam ser produzidas.  Plano de gerenciamento do projeto. Determina como o trabalho será realizado. (PMBOK 3ª Edição)
  • 17.  O termo de abertura do projeto concede ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto.  Um gerente de projetos é identificado e designado o mais cedo possível no projeto.  O gerente de projetos sempre deve ser designado antes do início do planejamento e, de preferência, enquanto o termo de abertura do projeto estiver sendo desenvolvido. (PMBOK 3ª Edição)
  • 18.  A elaboração do termo de abertura de um projeto liga o projeto ao trabalho em andamento da organização.  Em algumas organizações, o termo de abertura e a iniciação do projeto não são formalmente realizados antes do término de uma avaliação de necessidades, um estudo de viabilidade, um plano preliminar ou alguma outra forma equivalente de análise que tenha sido iniciada separadamente. (PMBOK 3ª Edição)
  • 20. Problema ou Necessidade Objetivo do Projeto Resultados Esperados 20 Situação presente que nos leva a realizar o projeto – “por que” - Situação futura desejada - Critério de Sucesso - Lista de produtos ou serviços gerados pelo projeto
  • 21.  A necessidade de um projeto é a descrição da ligação entre o objetivo e a demanda de negócio do patrocinador do projeto  Em uma empresa, a necessidade deverá estar ligada ao Plano Estratégico da mesma 21
  • 22.  O objetivo de um projeto é o critério pelo qual podemos avaliar o sucesso do projeto. Sendo assim, um objetivo de projeto deve ser definido a fim de poder ser MEDIDO. 22
  • 23.  Escopo do projeto: Preparar um jantar rápido tendo como prato escolhido camarão, arroz branco e salada.  Produtos: ◦ Camarão ◦ Arroz banco ◦ Salada 23 Resultados finais – produtos ou serviços gerados pelo projeto.
  • 24.  Preparar um jantar rápido.  Preparar um jantar em 20 minutos.  Um bom objetivo deve ser MENSURÀVEL 24 O que é rápido?
  • 25.  A Necessidade contribui para manter a execução do projeto em sintonia com o negócio.  Ex. “Preparar um jantar rápido tendo como prato escolhido camarão, arroz branco e salada a fim de impressionar a minha nova namorada.” 25
  • 26.  O desenvolvimento do termo de abertura do projeto trata principalmente da documentação das necessidades de negócios, da justificativa do projeto, do entendimento atual das necessidades do cliente e do novo produto, serviço ou resultado que deve satisfazer esses requisitos.  O termo de abertura do projeto, diretamente ou referenciando outros documentos, deve abordar as seguintes informações: (PMBOK 3ª Edição)
  • 27.  Requisitos que satisfazem as necessidades, desejos e expectativas do cliente, do patrocinador e de outras partes interessadas  Necessidades de negócios, descrição de alto nível do projeto ou requisitos do produto para o qual o projeto é realizado  Objetivo ou justificativa do projeto  Gerente de projetos designado e nível de autoridade atribuída  Cronograma de marcos sumarizado
  • 28.  Influência das partes interessadas  Organizações funcionais e sua participação  Premissas organizacionais, ambientais e externas  Restrições organizacionais, ambientais externas  Caso de negócios justificando o projeto, incluindo o retorno sobre o investimento  Orçamento sumarizado.
  • 29.  Formação de equipes de projetos  Preenchimento do modelo de documento de termo de abertura.  Dados: ◦ Problema ou necessidade: Reclamações dos usuários quanto à qualidade dos sistemas entregues (falhas de execução, lentidão, relatórios inconsistentes,etc). ◦ Objetivo: Aumentar o grau de satisfação dos usuários em 50% nos próximos 6 meses ◦ Resultados esperados: Melhoria no processo de desenvolvimento de software, diminuição de erros dos sistemas colocados em produção  Tempo do exercício: 20 minutos
  • 30.  Quando uma organização identifica uma oportunidade que deseja aproveitar, em geral irá autorizar um estudo de viabilidade para decidir se deve realizar o projeto.  A definição do ciclo de vida do projeto pode ajudar o gerente de projetos a esclarecer se deve tratar o estudo de viabilidade como a primeira fase do projeto ou como um projeto autônomo separado.  Quando o resultado desse esforço preliminar não é claramente identificável, é melhor tratar esses esforços como um projeto separado. (PMBOK 3ª Edição)
  • 31. Os ciclos de vida do projeto geralmente definem:  Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase  Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega é revisada, verificada e validada  Quem está envolvido em cada fase  Como controlar e aprovar cada fase. (PMBOK 3ªEdição) 31
  • 32.  Cada fase é marcada pela conclusão de um ou mais produtos da fase ◦ Exemplo: Estudo de Viabilidade, Design detalhado ou protótipo.  A conclusão de uma fase é geralmente marcada pela revisão dos principais subprodutos e pela avaliação do desempenho do projeto 32
  • 34.  Muitos projetos estão ligados ao trabalho em andamento da organização executora.  Algumas organizações aprovam formalmente os projetos somente após o término de um estudo de viabilidade, um plano preliminar ou alguma outra forma equivalente de análise; nesses casos, o planejamento ou a análise preliminar assume a forma de um projeto separado. (PMBOK 3ªEdição)
  • 35.  Quando projetos grandes ou complexos podem ser separados em fases ou subprojetos distintos, como estudo de viabilidade, desenvolvimento de conceitos, projeto, elaboração de protótipo, construção, teste, etc., todos os processos do grupo de processos seriam normalmente repetidos para cada fase ou subprojeto. (PMBOK 3ªEdição) O que são grupos de processos gerenciais?
  • 36. Grupo de processos de iniciação. Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado Grupo de processos de execução. Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto.
  • 37. Grupo de processos de monitoramento e controle: Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto. Grupo de processos de encerramento: Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado
  • 40. 40 Fase de Iniciação Autorização do projeto ou fase Onde os objetivos são estruturados Fase de Planejamento Refinamento dos objetivos Onde os cronogramas, os orçamentos, a alocação de recursos, a definição do escopo são feitos para que o projeto esteja suficientemente levantado para ser executado.
  • 41. 41 Fase de Execução: Materialização daquilo que foi planejado. Realização das Entregas Fase de Controle Consiste de ações corretivas e preventivas para que a execução do meu projeto retome o plano. Fase de Encerramento Lições aprendidas do projeto são documentadas O projeto é concluído.
  • 42.  No final do processo do estudo de viabilidade você deve ter um acordo com o seu patrocinador sobre o trabalho que será realizado e o custo (tempo) e a duração que serão necessários para concluir o trabalho.  Estes três itens dão forma então a um conceito chamado "Restrição Tripla".  O aspecto chave da restrição tripla é que se um dos três itens mudar, obrigatoriamente no mínimo mais um dos três itens necessitará ser mudado também. (Metodologia Ten Step)
  • 43.  Este é um conceito fácil de visualizar se você pensar na restrição tripla como um triângulo, com os lados que representam o custo, a duração e o escopo do trabalho. Custo Duração Escopo
  • 44.  Se o escopo do trabalho aumentar, o custo e ou o prazo devem aumentar também. Isto faz sentido. Se você tiver mais trabalho a fazer, este trabalho necessitará de um custo (esforço) adicional e talvez de uma duração mais longa. (do mesmo modo se você reduzir o escopo do trabalho, o custo (esforço) e ou o prazo devem diminuir também.) Custo Duração Escopo
  • 45.  Se você fosse solicitado para acelerar o projeto e concluir mais cedo do que o programado, seria também lógico para você solicitar menos trabalho. Entretanto, se você for solicitado para entregar o mesmo trabalho em menos tempo, o terceiro pé da restrição tripla deve aumentar para manter o contrapeso. Isto também deve fazer sentido.  Você necessitará aumentar os custos (esforços) através de horas extras ou talvez alocando mais recursos para concluir mais cedo a mesma quantidade de trabalho. Custo Duração Escopo
  • 46.  OBS: A restrição tripla pode ser escrita de varias maneiras similares.  O item custo também pode ser referido como esforço, que faz sentido se os custos de mão de obra forem todos internos e se não houver custos para os itens não relacionados diretamente com os custos de mão de obra.  Às vezes, o item escopo é referido como qualidade, que focaliza então em entregar um determinado nível da qualidade com um custo e uma duração predeterminado.  Estes aspectos são mais limitados da restrição tripla, mas os conceitos gerais continuam verídicos.) (Metodologia Ten Step)
  • 47.  O Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica é uma análise das diversas aplicações comerciais de uma determinada tecnologia, bem como sua viabilidade técnica, econômica e mercadológica. Por isso o EVTE é uma ferramenta tão necessária a empresas de base tecnológica em fase inicial – e deve mesmo anteceder o Plano de Negócios.  A partir da análise de mercados e do potencial da tecnologia, o EVTE ajuda os empreendedores a planejar o desenvolvimento da tecnologia, do produto e, enfim, estruturar o negócio. (Portal do Empreendedorismo – UFMG)
  • 48.  Os EVTEs serão constituídos pela coleta de informações para cada projeto, caracterização do ambiente de negócios (mercado, competidores, parceiros etc.), projeção de receitas e despesas, cálculo dos indicadores de valoração, elaboração do documento EVTE e projeção de fluxo de caixa descontado.
  • 49. 1. Objetivo 2. Levantamento da Demanda 3. Benchmarking 4. Análise de Alternativas 5. Tipo de Estrutura Física 6. Quadro Funcional 7. Investimentos Necessários 8. Projeção Econômico-financeira 9. Conclusão
  • 50.  Formação de equipes de projetos  Criação de um plano de EVTE para o projeto.  Dados: ◦ Problema ou necessidade: Reclamações dos usuários quanto à qualidade dos sistemas entregues (falhas de execução, lentidão, relatórios inconsistentes,etc). ◦ Objetivo: Aumentar o grau de satisfação dos usuários em 50% nos próximos 6 meses ◦ Resultados esperados: Melhoria no processo de desenvolvimento de software, diminuição de erros dos sistemas colocados em produção  Tempo do Exercício: 30 minutos
  • 51.  Contratar ou mobilizar a equipe do projeto é o processo de obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o projeto.  A equipe de gerenciamento de projetos pode ter ou não controle sobre os membros da equipe selecionados para o projeto. (PMBOK 3ª Ed)
  • 52.  O uso de equipes virtuais cria novas possibilidades durante a contratação ou a mobilização de membros da equipe do projeto.  As equipes virtuais podem ser definidas como grupos de pessoas com uma meta compartilhada que executam suas funções sem se encontrarem pessoalmente na maior parte do tempo. A disponibilidade de comunicação eletrônica, como email e videoconferência, viabilizou a existência dessas equipes. (PMBOK 3ª Ed)
  • 53.  O projeto terá o seu quadro de pessoal quando forem designadas para trabalhar nele as pessoas adequadas.  A documentação pode incluir uma lista da equipe do projeto, memorandos para membros da equipe e nomes inseridos em outras partes do plano de gerenciamento do projeto, como organogramas e cronogramas do projeto. (PMBOK 3ª Ed)
  • 54.  A disponibilidade de recursos documenta os períodos de tempo em que cada membro da equipe do projeto pode trabalhar no projeto.  A criação de um cronograma final confiável depende do fato de se ter um bom entendimento dos conflitos de cronograma individuais, inclusive período de férias e compromissos com outros projetos. (PMBOK 3ª Ed)
  • 55.
  • 56. Competência no Conhecimento da Gerência de Projetos Competência na Habilidade da Gerência de Projetos Competência na Dimensão Pessoal da Gerência de ProjetosAtributos Pessoais Escopo, Prazo, Custo, Qualidade Risco, Intervenientes, Nível de Satisfação Desempenho do Projeto
  • 57.  Características típicas:  Conservador, previsível,  cumpridor do dever  Habilidade para organizar, senso comum prático, esforçado, autodisciplinado James Gosling, Criador da linguagem Java
  • 58.  Fraquezas permitidas:  Falta de flexibilidade,  Irresponsabilidade para desaprovar idéias Processos de Execução
  • 59.  Características típicas:  Calmo, auto-confiante, controlado  Uma capacidade para tratamento e receptividade para todos os colaboradores potenciais nos seus méritos e sem preconceito.  Um forte senso de objetividade
  • 60.  Fraquezas permitidas:  Comum em termos de habilidade intelectual e criativa Processos de Controle Processos de Planejamento
  • 61.  Características típicas:  Altamente correto, fácil de lidar.  Pessoa dinâmica  Direção e uma prontidão para desafiar a inércia, a ineficiência, a complacência ou a auto-piedade Alan Mathison Turing, Pai da Computação
  • 62.  Fraquezas permitidas:  Propensão a provocação, irritação e impaciência Processos de Execução
  • 63.  Características típicas:  Individualista, sério, não-ortodoxo  Genialidade, imaginação, intelectual,  conhecimento Steve Jobs, CEO da Apple
  • 64.  Fraquezas permitidas:  Em cima das nuvens, inclinado a desconsiderar detalhes práticos ou protocolos Processos de Planejamento
  • 65.  Características típicas:  Investigador, extrovertido, entusiasmado, comunicativo  Uma capacidade para contagiar pessoas e explorar algo novo.  Uma habilidade para responder a desafios Linus Torvalds, Criador do Linux
  • 66.  Fraquezas permitidas:  É passível à perda de interesse depois da fascinação inicial Processos de Planejamento Processos de Iniciação
  • 67.  Características típicas:  Sem emoção  Prudente  Julgamento discreto Norton e Kaplan, Criadores do BSC
  • 68.  Fraquezas permitidas:  Falta de inspiração ou habilidade para motivar outros Processos de Controle
  • 69.  Características típicas:  Orientado socialmente  Bastante moderado.  Promove o espírito de equipe  Habilidoso para tratar com pessoas e situações Sergey Brin e Larry Page, Criadores do Google
  • 70.  Fraquezas permitidas:  Indecisão em momentos de crise Processos de Execução
  • 71.  Características típicas:  Cuidadoso  Disciplinado  Conscencioso Malcolm Fry, criador do ITIL
  • 72.  Fraquezas permitidas:  Tendência em se preocupar com pequenas coisas  Resistente a correr riscos: “deixar acontecer” Processos de Finalização
  • 73. 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 IM CO FM CI PI MA TE FI Gráfico de Características Pessoais de Equipe de Projetos IM CO FM CI PI MA TE FI
  • 74. Os componentes da equipe sentem que suas necessidades de participação em atividades importantes dentro da empresa foram atendidas por meio da sua atuação em uma equipe Os componentes da equipe contribuem para a cultura da equipe por meio de trabalhos, interesses, resultados e prêmios compartilhados
  • 75. Sentimento de orgulho da atividade realizada pela equipe Os componentes da equipe são comprometidos com objetivos e metas As pessoas confiam umas nas outras e sentem-se confortáveis com a interdependência de trabalharem em equipe A cultura é direcionada para resultados
  • 76.  Objetivo: Montagem de equipes, considerando o perfil psicológico dos participantes  Preenchimento do formulário de perfil psicológico do participante em projetos  Criação da matriz de perfis do grupo  Seleção dos coordenadores  Montagem das equipe  Tempo do exercício: 45 minutos
  • 77.  plano de trabalho (Workplan) do projeto é o ponto central da coordenação para gerenciar e controlar o projeto. Depois que o projeto foi definido e planejado, a execução do projeto poderá começar e as entregas do mesmo poderão ser criadas.  Este trabalho é chamado também de "ciclo de vida do projeto". O ciclo de vida do projeto é cercado por dois eventos - uma reunião formal para iniciar o projeto oficialmente e um grupo de atividades de encerramento para terminar oficialmente o projeto. (Metodologia Ten Step)
  • 78.  Os projetos nem sempre atravessam uma seqüência organizada de planejamento, aprovação e execução.  Às vezes um projeto está em vários estágios de planejamento, de aprovação e de execução. Antes que você perceba, você poderá estar no meio do projeto e descobrir que os membros da equipe e os Stakeholders têm vários níveis de conhecimento sobre o propósito do projeto e da situação atual.  Assim como um projeto deve ter uma reunião formal do final do projeto para verificar e dar o mesmo como concluído, também faz sentido ter uma reunião formal para Iniciar o projeto.  Esta reunião é chamada de Kick-off. (Metodologia Ten Step)
  • 79. A finalidade desta reunião é para notificar formalmente todos os Stakeholders que o projeto começou, e para certificar-se que todos têm um entendimento comum sobre a proposta do projeto e sobre as suas funções (papéis) e responsabilidades. Esta reunião é uma boa oportunidade para reunir todos os membros da equipe, clientes, Stakeholders em um só lugar e formalmente anunciar o começo do projeto. Como todas as reuniões formais, deve haver uma agenda. Há um número de itens específicos que você quer cobrir nesta reunião.
  • 80. Recapitular a informação do documento de Definição do Projeto, incluindo: •A finalidade do Projeto •O escopo do projeto •Os deliverables principais do projeto •Suposições •Riscos •Estimativas do Esforço e do Orçamento •Prazos
  • 81. Discuta as funções (papéis) e as responsabilidades importantes de todas as pessoas envolvidas no projeto, tal como a equipe do projeto, os clientes e os Stakeholders. Se possível, todas as pessoas que trabalharão no projeto devem comparecer. Se alguém tiver duvidas em relação a sua função (papel) ou sobre a sua responsabilidade, estas duvidas devem ser discutidas no momento da reunião.
  • 82. Apresentação da abordagem geral e da linha do tempo (timeline) do projeto. Isto fornecerá aos participantes uma visão sobre como o projeto se desdobrará. È importante assegurar-se de que todos os participantes compreendam o que necessitam fazer em curto prazo para dar suporte ao projeto. Discuta e responda a todas as perguntas proeminentes. A proposta desta discussão não é para discutir sobre o porque do projeto, mas sim para permitir que os participantes exprimam suas perguntas específicas ou suas preocupações em relação ao começo do projeto.
  • 83.  É dito “Você nunca tem uma segunda chance para passar a primeira boa impressão”.  Isto é particularmente correto em relação as reuniões do inicio dos projetos.  Você está usando a reunião para ajudar a estabelecer as expectativas para o projeto.  Se a reunião for desorganizada, caótica ou um desperdício de tempo, os participantes provavelmente carregarão estas percepções também para o projeto.  O gerente do projeto necessita certificar-se de que está bem preparado para esta reunião.  Também, antes da reunião, o gerente do projeto deverá falar com o patrocinador, para se certificar de que ambos concordam com a maneira que a reunião será executada. (Metodologia Ten Step)
  • 84. 84 Projeto Funcional Projeto Puro Projeto Matricial “Trabalho em equipe é um monte de gente fazendo o que eu mando” Patrão Anônimo
  • 85. 85  A maturidade da organização em relação ao seu sistema de gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura organizacional e seu escritório de projetos também podem influenciar o projeto. (PMBOK 3ªEdição)
  • 86. 86  O projeto pode ser organizado dentro de uma unidade administrativa da organização.  Vantagens ◦ Máxima flexibilidade no uso do pessoal ◦ Especialistas podem ser utilizados para muitos projetos diferentes ◦ A unidade administrativa serve como base de continuidade tecnológica quando o projeto termina
  • 87. 87  O projeto pode ser organizado dentro de uma unidade administrativa da organização.  desvantagens ◦ O projeto pode não ser a prioridade da unidade administrativa. ◦ Nenhum funcionário tem a responsabilidade total pelo projeto. ◦ As atividades do projeto irão concorrer com as atividades operacionais da unidade.
  • 88. 88
  • 89. 89  O projeto é separado do resto da organização.  Torna-se uma unidade independente com seu próprio pessoal técnico, sua própria administração.  Este modelo de organização também tem vantagens e desvantagens.
  • 90. 90  Vantagens: ◦ O gerente do projeto tem autoridade total sobre o projeto ◦ Todos os membros da equipe são subordinados ao gerente de projetos ◦ Os canais de comunicação são diminuidos ◦ Pode produzir equipes de alto desempenho ◦ Alto nível de comprometimento da equipe com os objetivos do projeto.
  • 91. 91  Desvantagens: ◦ Duplicação de esforços e falta de compartilhamento de recursos entre projetos ◦ Reserva de recursos ocasionando subutilização e desperdício ◦ Utilização de políticas e procedimentos próprios do projeto de forma inconsistente com o restante da organização ◦ Isolamento da equipe do projeto em relação aos outros funcionários da organização.
  • 92. 92
  • 93. 93  É uma combinação das duas estruturas anteriores: pura e funcional  É uma organização do projeto puro que reveste as divisões funcionais da companhia principal.  Matricial Forte  Matricial Funcional ou “fraca”  Matricial Equilibrada  Variações do Poder e Autoridade do Gerente de Projeto  Nível de conflito mais elevado
  • 94. 94
  • 95. 95
  • 96. 96
  • 97. 97  Objetivos definidos antecipadamente  Temporário e recursos limitados  Necessita de Gestor, Cliente e Patrocinador  Susceptível a mudanças e incertezas  Possui elaboração progressiva  É trabalhado por etapas
  • 98. 98  Qual a diferença entre um projeto e uma operação? ◦ Projetos são temporários e exclusivos : A finalidade do projeto é atingir seu objetivo e terminar ◦ Operações são contínuas e repetitivas: A finalidade das operações é manter o negócio
  • 99. 99 Tem surgido no mercado organizações que aplicam “práticas e ferramentas de gerenciamento através de uma empresa. Organizações que gerenciam projetos Firmas orientadas para projetos Empresa de gerenciamento de projetos. - Qual a razão disto?
  • 100. 10 0 1. Velocidade e resposta do mercado ao lançamento de novos produtos e serviços. 2. O desenvolvimento de novos produtos, processos ou serviços regularmente requer contribuições de diferentes áreas de conhecimento. 3. Rápida expansão das possibilidades tecnológicas tendem a desestabilizar a estrutura das organizações 4. Falta de entendimento e controle da alta direção sobre o grande número de atividades que acontecem nas organizações
  • 101. 10 1  Mudar de um ambiente que não seja de projetos para um ambiente no qual os projetos são organizados em uma organização de grande porte apresenta uma transição muito difícil para o gerenciamento sênior da organização.  O processo leva muito tempo (> 2 anos)
  • 102. 10 2 VISÃO PRESSÃO CAPACITAÇÃO AÇÃO MUDANÇA BEM SUCEDIDA = + + + A Implantação da Gestão Estratégica de Projetos na organização é essencialmente um processo de Mudança.
  • 103. 10 3 Existem normas e procedimentos formais que direcionam o comportamento dos indivíduos Existência de uma cultura burocrática Indivíduos relutam em assumir responsabilidades extras Gerência de projetos é considerada um caso especial de gestão
  • 104. 10 4 Gerência de projetos é considerada como um elemento de estratégia para facilitar as mudanças na organização Gerentes tornam-se facilitadores e treinadores Indivíduos assumem responsabilidade pela qualidade Equipes avaliam seu desempenho Equipes assumem algumas funções dos gerentes
  • 105. 10 5  É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim a atender aos seus requisitos.  Gerenciar um projeto inclui: ◦ Identificação das necessidades ◦ Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis ◦ Balanceamento de Escopo, Tempo, Custo e Qualidade ◦ Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes expectativas e preocupações das partes interessadas.
  • 106. 10 6  Um portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. (PMBOK 3ª Edição)
  • 107.  Um programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. (PMBOK 3ª Edição)
  • 108. 10 8 PROJETO PROGRAMA PLANO ESTRATÉGICO Solicitação de Cliente Novo Produto Mudança Organizacional Situação Atual Situação Desejada Projeto •Tecnológico •Político •Econômico •Social •Cultural ANÁLISE AMBIENTAL NECESSIDADES Melhoria Interna Avanço Tecnológico
  • 109.  Formação de equipes  Classifique a relação de demandas que você recebeu em projetos, programas ou portfólios  Tempo do exercício: 20 minutos
  • 111.  A organização tem poucos processos comuns.  O sucesso de seus projetos depende da força e das habilidades de seus empregados.  A organização fornece pouco em um ambiente suportável para ajudar todos os projetos a serem bem sucedidos.  A maioria das empresas está neste nível; embora algumas empresas digam meio de brincadeira que estão em um nível 0 ou abaixo de 1. CAIXA - PRETAENTRADA SAÍDA Tempo Dinheiro Objetivos Produtos, Serviços ou Resultados
  • 112.  A organização implementou processos padrões de gerenciamento de projetos.  Está-se tentando estabelecer uma fundação de baseline para continuar a aperfeiçoar no futuro.  A maioria das empresas que começam a implementar o CMM está tentando alcançar este nível. ENTRADA SAÍDA P.C. P.C. P.C.P.C. P.C. PC = Pontos de Controle FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4
  • 113.  A organização está tentando conseguir a padronização em seus processos de desenvolvimento similar ao que fez para o gerenciamento de projetos no nível 2.  Isto inclui processos comuns e repetíveis de desenvolvimento do software (ou produtos, serviços, etc.), entregas, ferramentas, etc. ENTRADA SAÍDA P.C. P.C. P.C. P.C. P.C. P.C. P.C. OBJETIVOS ENTREGAS ATIVIDADES
  • 114.  A organização coleta as métricas em todos os aspectos de seus processos de gerenciamento de projetos e de desenvolvimento.  Existe um repositório de aprendizagem chaves e das métricas nos projetos históricos que podem ser alavancados por projetos novos. ENTRADA SAÍDA P.C. P.C. P.C. P.C. P.C. P.C. P.C. MMP = Medidas das Métricas do Processo M.M.P. M.M.P. M.M.P. M.M.P.
  • 115.  Existe um loop fechado de execução, da medida e do aperfeiçoamento contínuo do processo.  As medições, o feedback e a criatividade são usados continuamente para otimizar os processos. ENTRADA SAÍDA P.C. P.C. P.C. M.M.P. M.M.P.
  • 116. 11 6  Nível 1 – não há gerenciamento de projetos  Nível 2 – Gerenciamento amadorístico  Nível 3 – Gerenciamento customizado  Nível 4 – Gerenciamento definido  Nível 5 – Gerenciamento padronizado  Nível 6 – há gerenciamento profissional de projetos (consolidado)
  • 117. 117 Características 1 2 3 4 5 6 Ninguém  Gerentes executivos  Membros da equipe técnica  Gerente de projetos participante da equipe  Gerente de projetos dedicado  
  • 118. 118 Características 1 2 3 4 5 6 Nenhum   Um curso  Alguns cursos  Currículo de cursos  Certificação ou graduação 
  • 119. 119 Características 1 2 3 4 5 6 Identificam apenas a data esperada de término do projeto  Contém a programação das atividades de alto-nível  Programado e decomposto em pacotes de trabalho  Programado e decomposto em atividades finais  Cronograma com recursos designados e datas marco registradas  Cronograma completo com descrições de assuntos não programados 
  • 120. 120 Características 1 2 3 4 5 6 Não há comunicação do status do projeto  Comunicação oral e não planejada  Relatórios de status escritos e não estruturados  Relato periódico através de relatórios escritos   Documentação de comunicação padronizada 
  • 121. 121 Características 1 2 3 4 5 6 Não são produzidos  São produzidos para atender requisições específicas   Documentação varia de acordo com o gerente de projetos  Documentos padronizados, mas com formato variado de acordo com o gerente do projeto  Modelos de documentos padronizados 
  • 126.  Formação de equipes por empresa.  Faça a avaliação do nível de maturidade da sua organização utilizando o modelo CMM e MMGP.  Tempo do exercício: 15 minutos
  • 127. Data 19:00 as 20:00 20:00 as 21:00 21:00 as 22:00 14/out Apresentação do Professor, Alunos e do Conteúdo do Curso Abertura do Projeto Elaboração do EVTE-Estudo de Viabilidade Técnico- Econômica 15/out Montagem da Equipe Reunião de Kick-off Organizações Funcionais, Projetizadas e Matriciais 16/out Conceituação de Projetos, Programas e Portfólios Exercício de Avaliação de Maturidade de Gerenciamento de Projetos Conceituação e Modelos de PMO 21/out Planejamento do Escopo Desenvolvimento de Cronograma Desenvolvimento de Orçamento 22/out Criação da Lista de Riscos Definição do Padrão de Qualidade do Projeto Criação do Plano de Comunicação 23/out Exercício de Criação do Plano do Projeto 28/out Verificação do Escopo Garantia da Qualidade Desenvolvimento da Equipe do Projeto 29/out Exercício de Gerenciamento da Execução do Projeto 30/out Controle do Escopo Controle do Cronograma Controle do Orçamento 04/nov Reuniões de Lições Aprendidas Cancelamento e Suspensão de Projetos Desmobilização da Equipe
  • 128. 12 8  Um escritório de projetos (PMO) é uma unidade organizacional que apoia o planejamento e acompanha a execução de projetos da organização  O PMO se concentra no planejamento, no suporte e no acompanhamento coordenado de projetos e subprojetos vinculados aos objetivos gerais de negócios da empresa.
  • 129. 12 9  O Escritório de Projetos deve operar de modo contínuo, desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos na forma de treinamento, software, políticas padronizadas e procedimentos, até o acompanhamento da realização dos objetivos do projeto
  • 130. Trata-se de uma ESTRUTURA ORGANIZACIONAL dedicada a desenvolver uma disciplina para o gerenciamento de projetos dentro da empresa. “Empresas que estabelecerem padrões para o gerenciamento de seus projetos, incluindo um Escritório de Projetos vão experimentar metade dos problemas de custos, atrasos e cancelamento de projetos do que as que não conseguirem adotar estas práticas” Gartner Group, Agosto/2000 Conceito básico
  • 131. Atribuições do Escritório de Projetos ? ● Avaliação de Recursos do Projeto ● Planejamento de Projetos ● Gerenciamento de Projetos ● Revisão e Análise de Projetos  Enfim, PADRONIZAR UMA METODOLOGIA para a empresa determinar, manter e evoluir uma série de ferramentas e processos para projetos, servindo como base para medição de desempenho e aprendizagem organizacional.
  • 132. Avaliação de Recursos do Projeto  Quais as atividades da Avaliação de Recursos do Projeto ?  Análise dos resultados do projeto  Avaliação da equipe do projeto  Estabelecimento de premiações aos projetos bem sucedidos  Estabelecimento de cursos, planos de certificação  Controle da utilização dos recursos
  • 133. Planejamento de Projetos  Quais as atividades do Planejamento de Projetos ?  Facilitação e mentoria no planejamento do projeto  Análise de riscos no projeto  Revisão do plano de projeto e contratos  Recuperação de projetos críticos
  • 134. Gerenciamento de Projetos  Quais as atividades do Gerenciamento de Projetos ?  Definição de melhores práticas de trabalho  Consultoria no gerenciamento do projeto em todo o ciclo de vida  Condução no gerenciamento de projetos críticos
  • 135. Revisão e Análise de Projetos  Quais as atividades da Revisão e Análise de Projetos ?  Revisões de Desempenho – Earned Value  Revisões de Qualidade  Qualidade do processo  Qualidade do produto
  • 136. Consultoria na Elaboração de Projetos  Quais as atividades realizadas neste serviço ?  Apoio na criação dos documentos que compõem o Plano do Projeto  Documento de Iniciação do Projeto  Documento de Definição do Escopo  EAP-Estrutura Analítica do Projeto  Lista de Recursos, Orçamento estimativo  Cronograma estimativo  Plano de Gerenciamento do Risco  Plano de Gerenciamento do Escopo, Prazo e Custo e Qualidade
  • 137. Apoio na Execução de Projetos  Quais as atividades realizadas neste serviço ?  Acompanhamento da execução das atividades de acordo com as diretrizes do Plano do Projeto  Registro e análise das solicitações de mudanças  Registro das Ações Corretivas  Registro das Lições Aprendidas  Medição do desempenho do projeto nas dimensões de Prazo, Custo e Escopo (baseline)
  • 138. Verificação e Validação de Artefatos Quais as atividades realizadas neste serviço ?  Testes dos produtos de software gerados pelo projeto  Inspeção dos artefatos produzidos pelo projeto
  • 139. Treinamento dos Gerentes de Projetos Quais as atividades realizadas neste serviço ?  Capacitação dos Gerentes de Projetos na metodologia do PMBOK  Preparação para Certificação PMP  Desenvolvimento de Modelos de Documentos Gerenciais
  • 140. Auditorias de Qualidade  Quais as atividades realizadas neste serviço ?  Garantia de Qualidade dos serviços realizados e produtos gerados pelo projeto  Verificação se os padrões de qualidade foram seguidos pela equipe do projeto  Verificação se os documentos foram produzidos de acordo com os padrões definidos
  • 141. 14 1  Objetivo: Adaptação dos processos gerenciais do PMBOK à VTI  Metodologia: apresentação dos processos gerenciais do PMBOK  Documentos a serem produzidos: fichas dos processos gerenciais da VTI
  • 142. 142 Processos de Encerramento Processos de Monitoramento e Controle Processos de Execução Processos de Planejamento Processos de Iniciação Guia PMBOK - 5 Grupos de Processos
  • 143. 143 QUALIDADE RECURSOS HUMANOS ESCOPO AQUISIÇÕES INTEGRAÇÃO COMUNICA- ÇÕES CUSTO RISCOS TEMPO Processos de INICIAÇÃO Processos de PLANEJAMENTO Processos de EXECUÇÃO Processos de CONTROLE Processos de FINALIZAÇÃO
  • 144. 14 4 PROCESSOS FUNDAMENTAIS ANÁLISE PROJETO CODIFICAÇÃO TESTES IMPLANTAÇÃO PROCESSOS GERENCIAIS INTEGRAÇÃO ESCOPO PRAZO CUSTO QUALIDADE RISCOS COMUNICAÇÕES RECURSOS HUMANOS AQUISIÇÕES _
  • 145. 14 5 Início da fase ou projeto Final da fase ou projeto Nível de atividade Tempo Processos de inicialização Processos de planejamento Processos de controle Processos de encerramento Processos de execução
  • 146. 146 ENTRADA FERRAMENTAS E TÉCNICAS SAÍDA conjunto de atividades, métodos, práticas e transformações utilizadas para construir e manter produtos e serviços da organização dentro do contexto de projetos e operações Entrada Ferramentas e Técnicas Saída Produtos, Serviços ou Resultados Informação, Recursos
  • 147. 14 7 Desenvolver o termo de abertura do Projeto Desenvolver a declaração de escopo preliminar do Projeto Grupos de Processos de Planejamento Grupos de Processos de Execução Grupos de Processos de Controle
  • 148. 148 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Planejamento do Escopo Criar a EAP Definição do Escopo
  • 149. 149 Definição da Atividade Estimativa de duração da atividadeEstimativa de Recursos da Atividade Planejamento do Ger de Riscos Estimativa de Custos Identificação de Riscos Orçamentação Sequenciamento de atividades Desenvolvimento do Cronograma Análise Qualitativa de Riscos
  • 150. 150 Planejamento de Recursos Humanos Planejar Compras e Aquisições Planejamento das Comunicações Planejar Contratações Planejamento da Qualidade Análise Quantitativa de Risco Orçamentação Planejamento de respostas a Riscos Desenvolvimento do Cronograma
  • 151. 15 1 Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto Realizar a Garantia da Qualidade Contratar ou Mobilizar a Equipe Desenvolver a Equipe Solicitar respostas de Fornecedores Selecionar Fornecedores Distribuição das Informações
  • 152. 15 2 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto Controle Integrado de Mudanças Verificação do Escopo Controle do Escopo Controle do Cronograma Controle de Custos Controle da Qualidade Gerenciar a Equipe do Projeto Relatórios de Desempenho Gerenciar as partes interessadas Monitoramento e Controle de Riscos Administração do Contrato
  • 153. 153 Encerrar o Projeto Encerramento do Contrato Grupos de Processos de Planejamento Grupos de Processos de Execução Grupos de Processos de Controle
  • 154. 15 4 2,35 2,42 2,63 2,77 2,81 2,91 3,07 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 Avaliação das Gerências de Projeto ESCOPO PRAZO COMUNICAÇÃO INTEGRAÇÃO CUSTO QUALIDADE RISCO
  • 155. 15 5  O gerente de projetos, em colaboração com a equipe do projeto, é sempre responsável pela determinação dos processos adequados e do grau de rigor de aplicação de cada processo, para qualquer projeto específico.
  • 156. 15 6  Descrição do processo  Responsável pelo processo  Entradas do processo  Ferramentas e técnicas  Saídas do processo  Pontos de controle  Riscos conhecidos  Observações
  • 157. Conhecimentos ExperiênciasAtitudes Pessoas Processos Problemas Visão Geral do ProjetoVisão Geral das Competências do Gerente de Projeto
  • 158.  O Escopo é a maneira como nós descrevemos os limites do projeto. Ele define aquilo que o projeto irá entregar e o que não irá entregar.  Se você investigar as razões pelas quais os projetos fracassam, você verá que normalmente há dois problemas que surgem com mais freqüência; ◦ A equipe não investiu tempo suficiente definindo o projeto e/ou ◦ Houve uma falha no gerenciamento do Escopo.
  • 159.  Definir o escopo talvez, seja, a parte mais importante do processo de definição e de planejamento antecipado. Na realidade, se você não souber com certeza o que você entregará e quais são os limites do projeto, você não terá qualquer possibilidade de sucesso.  Se você não tiver realizado um bom trabalho para definir o escopo, o gerenciamento do mesmo será quase impossível. (Metodologia Ten Step)
  • 160. As entregas que estão dentro do escopo e aqueles que estão fora do escopo Os principais processos do ciclo de vida do projeto Os tipos de dados que estão dentro e os que estão fora do escopo As organizações que estão dentro e as que estão fora do escopo. A funcionalidade principal das aplicações dos sistemas que estão dentro e que estão fora do escopo.
  • 161.  A definição das entregas do projeto é um dos aspectos principais do escopo do projeto.  Depois que você determinar quais serão as entregas principais que o projeto produzirá, comece a fazer outras perguntas para determinar outros aspectos do escopo.  As entregas descrevem “o quê” o projeto entregará, identificam “quais” organizações sofrerão o impacto, “que” tipos de dados serão necessários, “que” características e funções serão necessárias, etc.
  • 162. Decomposição e Alinhamento do Trabalho do Projeto Objetivos Metas Entregas Pacotes de Trabalho Atividades Tarefas
  • 163. 16 3 A EAP é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. A EAP organiza e define o escopo total do projeto. A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis, em que cada nível descendente da EAP representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto.
  • 164. 164 ENTREGA 1.1 PROJETO FASE 1 FASE 2 ENTREGA 1.2 Pacote de Trabalho 1.1.1 Subprojeto 1.2.1 Pacote de Planejamento ENTREGA 2.1
  • 165. É possível agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos componentes de nível mais baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho. A EAP representa o trabalho especificado na declaração do escopo do projeto atual aprovada. Os componentes que compõem a EAP auxiliam as partes interessadas a visualizar as entregas (produtos e serviços)
  • 166. Verificar a exatidão da decomposição Agrupar as atividades comuns em um só local Prover uma base para estimativas de custo e prazo Ajudar os membros da equipe visualizarem seu papel Identificar todas as atividades Poder ser reusada em outros projetos
  • 167.  O nível de pacote de trabalho é o nível mais baixo na EAP e é o ponto no qual o custo e o cronograma do trabalho podem ser estimados de forma confiável. O nível de detalhe dos pacotes de trabalho irá variar de acordo com o tamanho e complexidade do projeto.  Qual deve ser a duração de um pacote de trabalho?  Quantas pessoas devem trabalhar em um pacote de trabalho?  Uma entrega pode ser dividida em quantos pacotes de trabalho?
  • 168. EAP 100 1 Risk ProfileProgress Plan ORÇAMENTO CRONOGRAMA DESEMPENHO TÉCNICO RISCOS
  • 169.  Formação de equipe de trabalho  Atividade: Criação de EAP  Objetivo do Projeto: mudança de infraestrutura de TI – implantação de VOIP na rede de comunicação de dados da empresa.  Restrição de tempo: 1 ano  Restrição de custo: R$ 1.000.000,00  Crie uma EAP que mostre as fases, pacotes de trabalho,pacotes de planejamento e/ou subprojetos do projeto  Tempo do exercício: 30 minutos
  • 170.  Um calendário de projeto é um calendário de turnos ou dias trabalhados que estabelece as datas nas quais as atividades do cronograma são trabalhadas. Também estabelece os dias não trabalhados que determinam datas nas quais as atividades do cronograma ficam ociosas, como férias, fins de semana e horas fora dos turnos.  O calendário de cada projeto pode usar unidades de calendário diferentes como base para a elaboração de cronogramas do projeto. (PMBOK 3ª Edição)
  • 171.  O desenvolvimento do cronograma do projeto é um processo iterativo que determina as datas de início e término planejadas das atividades do projeto.  O processo continua durante todo o projeto conforme o trabalho se desenvolve, o plano de gerenciamento do projeto se modifica e os eventos de risco esperados ocorrem ou desaparecem à medida que novos riscos são identificados. (PMBOK 3ª Edição)
  • 172.  Os dados de apoio do cronograma do projeto incluem pelo menos os marcos do cronograma, as atividades do cronograma, os atributos da atividade e a documentação de todas as premissas e restrições identificadas.  Linha de base do cronograma: é uma versão específica do cronograma do projeto desenvolvida a partir da análise de rede do modelo de cronograma. (PMBOK 3ª Edição)
  • 173.  Código da Atividade  Descrição da Atividade  Data de Início Planejada – Replanejada (1 a n)  Data de Início Real  Data de Término Planejada – Replanejada (1 a n)  Data de Término Real  Recursos da Atividade  Dependências da Atividade com outras atividades do cronograma  Observações
  • 174.  Cronograma de Marcos  Estes gráficos são semelhantes aos gráficos de barras, mas identificam somente o início ou o término agendado das principais entregas e das interfaces externas importantes. Fonte: PMBOK 3ª Edição
  • 175. Fonte: PMBOK 3ª Edição
  • 176. Fonte: PMBOK 3ª Edição
  • 177. Cronograma Pessoas Recursos Atividades Pacote de Trabalho O que deve ser feito? Quem vai fazer? Quando irá ser feito? Qual o esforço estimado? Quais os riscos? Quanto será gasto? Qual a qualidade esperada? Qual o critério de aprovação? Qual as relações de dependência desta atividade com outras? Pacote de Trabalho Pacote de Trabalho
  • 178. 178 WBS Atividades 1 2 3 4 5 6 1 Fase 1 1.1 Atividade 1 1.2 Atividade 2 1.3 Atividade 3 2 Fase 2 2.1 Atividade 1 2.2 Atividade 2 2.3 Atividade 3 M T W T F S S 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 01 02 03 04 05 06 07 08 ATIVIDADES CALENDÁRIO PESSOAS RECURSOS