Apresentação do capítulo 3 (Constructing Competitive Advantage) do livro Handbook of Strategy and Management.

1. CONSTRUCTING
COMPETITIVE ADVANTAGE
Cap. 3 do livro Handbook of Strategy and Management
Karel COOL, Luís Almeida COSTA e Ingemar DIERICKX
Eros Augusto A. Martins

2. Introdução
• O capítulo discorre sobre a natureza e fontes
de vantagem competitiva, tendo em atenção
tanto a recursos específicos da empresa
quanto privilegiadas posições de mercado.

3. Introdução
• Uma vantagem competitiva pode resultar de
um menor custo de produção, a partir da
capacidade de fornecer um grupo de clientes
com vantagens percebidas mais elevada, ou a
partir de uma combinação de ambos. (Porter,
1985)

4. • A RBV enfatiza recursos específicos da empresa
como os determinantes fundamentais da vantagem
e desempenho competitivo. (Rumelt,1984; Wernerfelt,1984; Barney,
1986)
• Foi definido recursos das firmas como todos ativos,
capacidades, competências, conhecimentos e
reputações que pertencem ou são controladas pela
empresa e que possibilitam à empresa de conceber
e implementar estratégias que melhorem a sua
eficiência e eficácia.

5. • Enquanto a visão da RBV centra-se na análise
interna de recursos empresas, as vantagens
competitivas sustentáveis ​​podem basear-se, não
sobre ativos ou recursos essenciais das
empresas, mas em posições privilegiados de
mercado.
Fontes de Vantagem Competitiva

7. A incapacidade de
identificar corretamente
a verdadeira fonte de
lucros de uma empresa
pode levar a vários
tipos de problemas.

8. #1 Uma identificação
errada de uma fonte
de recursos pode levar
a um viés para o uso
cativo. Uma empresa
que possui ou
controla um recurso
único muitas vezes
enfrenta várias opções
de implantação.
#2 Subvenção
cruzada: Utilizar
subsídios de
atividades não
rentáveis distorce a
avaliação de
desempenho e as
decisões de
investimento.

9. Recursos Estratégicos
e Vantagem Competitiva
Se todas as empresas têm o mesmo estoque de
recursos, nenhuma estratégia é viável para gerar
uma vantagem competitiva, pois ela não é única.

10. Relação entre recursos negociáveis e não-
negociáveis.
#1 Um exemplo de
recurso negociável é
a capacidade de
produção que pode
ser aumentada ou
expandida,
adquirindo outra
empresa.

11. #2 A reputação da marca de uma empresa é algo
não-negociável no mercado.
Os recursos não-negociáveis protegem contra a
imitação porque possuem dimensões tácitas e
são socialmente complexos, eles surgem dos
conhecimentos e aprendizagem da organização.
Relação entre recursos negociáveis e não-
negociáveis.

12. Mobilidade
Imperfeita
Os lucros recebidos
a partir de um
recurso vai além de
estabelecer uma
vantagem
competitiva, mas
também por quanto
tempo esta
vantagem pode ser
sustentada.

13. Mobilidade
Imperfeita
A sustentabilidade
de uma vantagem
competitiva depende
da facilidade que os
concorrentes têm de
construir recursos
semelhantes.

15. A sustentabilidade
será reforçada na
medida em que as
empresas
desenvolvam um alto
nível de um estoque
de ativos antes que
os concorrentes
possam alcançar.

16. Bain (1956) define
barreiras à entrada
como tudo que é
permitido para a
firma estabelecida
no mercado lucrar
acima das demais
que não enfrentaram
as ameaças de
entrada.

17. Insubstituível
Dois recursos são equivalentes estrategicamente
quando eles permitem as firmas implementar as
mesmas estratégias.
Segundo Barney (1991)
a ‘substituibilidade’ pode
ser de duas maneiras:
1) Sendo um recurso similar
(ex. time de vendas)
2) Sendo um recurso muito
diferente
(ex. líder carismático)
Cirque du Soleil

18. Compromissos Estratégicos
• São decisões que tem um impacto de longo
prazo e são difíceis (ou custosas) de reverter.
• Ex: Lançamento de um novo produto.
• A decisão de investir nesses ativos envolvem
os Sunk Costs (custos irrecuperáveis), que são
recursos empregados na construção de ativos
que, uma vez realizados, não podem ser
revertidos em qualquer grau significante.

19. Compromissos Estratégicos
Um compromisso que cria uma vantagem
competitiva pode, simultaneamente,
desestimular concorrentes em fazer um
investimento semelhante, pois a empresa
ocupa posições de mercado existentes e
potenciais.

20. Compromissos Estratégicos
Isto reduz o leque de oportunidades de
investimento abertas para os rivais, evitando
desafios competitivos.
Nesses casos, a
vantagem competitiva
sustentável é baseada,
não em recursos únicos,
mas em uma posição de
dominância de mercado.

21. Fontes de posições privilegiados
no mercado
Uma posição de mercado privilegiada pode resultar
da proliferação de variedades de produtos. Em
muitas indústrias, as empresas escolhem produzir
vários produtos que são diferenciados de acordo
com a marca, as características específicas do
produto ou localização. Vários autores têm
argumentado que essas empresas dominantes
podem massificar um produto, a fim de ganhar
quota de mercado à custa de seus rivais.

22. Conclusão A noção de criação da
vantagem competitiva
implica heterogeneidade
baseada em condições que
garantam que a firma
retenha os recursos
específicos ou difíceis de
serem transferidos
(imitados) – uma vantagem
competitiva também
depende das restrições
complexas e tácitas dos
mecanismos de proteção.

23. Eros Augusto Asturiano Martins
erosasturiano@gmail.com