Gestão Do Conhecimento

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Gestão Do Conhecimento

  1. 1. Gestão do Conhecimento: o grande desafio empresarial TERRA, José Cláudio Cyrineu. Gestão do Conhecimento: o grande desafio empresarial. São Paulo: Negócio, 2000. Para o conhecimento ser sistematicamente criado, toda a empresa precisa desenvolver uma cultura inovadora, ou, pelo menos, a alta direção precisa reconhecer que o grupo encarregado da inovação precisa ser inspirado, protegido, nutrido e provido com autonomia e recursos (tempo, pessoas e capital). (p.17) É um recurso invisível, intangível e difícil de imitar. Uma de suas características mais fundamentais, porém, é o fato de esse recurso ser altamente reutilizável, ou seja, quanto mais utilizado e difundido maior seu valor. A depreciação funciona, portanto, de maneira oposta: a depreciação se acelera se o conhecimento não é aplicado. De fato, pode-se dizer que se não está adquirindo conhecimento, é bem provável que se esteja perdendo conhecimento. (p. 20) [...] os índices de escolaridade do país ainda se encontram em patamares bastante baixos, mesmo em comparação com países com níveis similares de renda. [...] O desafio, é bom frisar, não envolve apenas um investimento expressivo em P&D, educação, treinamento ou tecnologia de informação, pois tão ou mais importante é a produtividade desses investimentos e isto é, em boa medida, determinada pela competência gerencial e pela capacidade de alavancar recursos escassos. (p.43) As “empresas criadoras de conhecimento” seriam, pois, aquelas que criam, sistematicamente, novos conhecimentos, disseminados pela organização inteira e, rapidamente, os incorporam a novas tecnologias e produtos. Isso, segundo o modelo desses autores, ocorreria a partir de uma espiral de conhecimento baseada no comprometimento pessoal e em vários processos de conversão entre o conhecimento explícito, envolvendo desde o indivíduo até o grupo, a organização e o ambiente. (p.66) Modos de conversão de conhecimento
  2. 2. C o n h e c im e n to C o n h e c im e n to p a ra E x p líc ito T á c ito s o c ia liz a ç ã o e x t e r n a liz a ç ã o C o n h e c im e n to T á c ito de C o n h e c im e n to E x p líc ito c o m b in a ç ã o in t e r n a liz a ç ã o Fonte: Nonaka, I. & Takeuchi, H. The Knowledge Creating Company: how Japanese companies create the dynamics of innovation. Nova York, Oxford University Press, 1995, p. 71-2. As sete dimensões do conhecimento Dimensão 01: Fatores Estratégicos e o papel da alta direção; Dimensão 02: Cultura e Valores Organizacionais; Dimensão 03: Estrutura Organizacional; Dimensão 04: Administração de Recursos Humanos; Dimensão 05: Sistemas de Informação; Dimensão 06: Mensuração de Resultados; Dimensão 07: Aprendizado com o ambiente. Dimensão 01: Fatores Estratégicos e o papel da alta direção Segundo essa visão, o fator crítico de êxito empresarial passa a ser a capacidade das empresas em dominar um conjunto ilimitado de habilidades e áreas de conhecimentos que são importantes para seus clientes ou consumidores. (p.92) Nesse ambiente, a capacidade de liderança, organização e o gerenciamento da força de trabalho são fundamentais para qualquer estratégia competitiva, pois são vantagens e ativos difíceis de ser imitados. (p. 92) Mais importante seria a capacidade dessas empresas de criar processos efetivos de conversão entre os conhecimentos individuais, coletivos, tácitos e explícitos que resultam em novos produtos e processos. (p. 92) É fato notório que empresas de sucesso se caracterizam por aceitar sempre desafios de grandes, e freqüentemente, arriscado projetos ou metas (exemplo clássico da GE, “ser sempre a 1a. ou a 2a. colocada em todos os mercados em que atua”) e por terem o conceito de inovação continua institucionalizado em
  3. 3. seus valores, hábitos e “modos de vida”. Nessas empresas, isso significa não apenas inovar em processos e produtos, mas investir, permanentemente, no aprimoramento em um sentido muito amplo, que inclui: investimento no desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários; incentivo à experimentação; e abertura a novas idéias e tecnologias. (p.94-95). É papel da alta administração criar um permanente senso de urgência – não ansiedade – e de necessidade permanente de inovação. (p.95) Para o guru sobre aprendizado organizacional, Peter Senge, o líder deve atuar como professor, mentor, guia ou facilitador, incentivando as pessoas e a organização, de maneira geral, a desenvolver habilidades fundamentais para a existência de um aprendizado capaz de recriar o mundo. Além disso, a liderança deve se basear no principio da tensão criativa, que surge a partir do entendimento das diferenças entre a visão de onde se quer chegar e a realidade. Dessa maneira, consegue-se utilizar a motivação intrínseca das pessoas. Isso não quer dizer que liderança deva ditar a estratégia, mas sim promover o pensamento estratégico. (p.95) Liderança Contingencial Segundo essa abordagem, diferentes fases do processo de inovação requerem diferentes tipos de liderança, ou seja, o estilo de liderança, para se gerar idéias relevantes é diferente do estilo adequado para discussão, implementação ou rotinizacao da idéia escolhida. Descrevemos, a seguir, o comportamento gerencial associado a cada estilo de liderança por fase do processo de inovação. Iniciação (Estilo – Estimulo): Cria um ambiente seguro para a geração de novas idéias, mantendo a mente aberta e garantindo um ambiente pouco crítico. Discussão (Estilo – Desenvolvimento): Busca opiniões, avalia as propostas, define o plano de implementação, encaminha o projeto. Implementação (Estilo – Championing) – Vende o projeto para todos os grupos afetados, assegura o comprometimento e a participação na implementação. Rotinizacao (Estilo – Validação/Modificação): Avalia eficácia, identifica ligações fracas, modifica e aperfeiçoa o projeto. Questionário para reflexão/Estratégia E alta Administração Em relação às frases a seguir, assinale seu grau de concordância ou discordância com cada uma das afirmações:
  4. 4. Legenda: [5] – Concordo totalmente; [4] – Concordo [3] – Concordo parcialmente; [2] – Discordo [1] – Discordo totalmente 1. ( ) Existe elevado nível de consenso sobre quais são as core competences da empresa, ou seja, sobre quais são os pontos fortes da empresa em termos de habilidades e competências. 2. ( ) A macroestratégia da empresa é comunicada, amplamente, para todos os níveis organizacionais. 3. ( ) A alta administração estabelece, freqüentemente, metas desafiadoras e um sentido de urgência para a mudança da realidade em direção a uma visão estabelecida. Dimensão 02: Cultura e Valores Organizacionais Estimulando ambientes criativos Fatores impeditivos para a Sugestão para os gerentes criatividade superarem barreiras à criatividade  A pressão para se conformar;  Criem condições para um  Atitudes e meio excessivamente aprendizado autogerador, isto é, autoritários; para que as pessoas desejem  Medo do ridículo; ser criativas na empresa,  Intolerância para com as obtenham estímulos em si atitudes mais joviais; mesmas, vindos de sua própria  Excesso de ênfase nas atitude; recompensas e nos sucessos  Tomem cuidados para que o imediatos; meio não seja autoritário em  A busca excessiva de certeza; excesso;  Hostilidade para com a  Pressionem para o subordinado personalidade divergente; superaprender.  Falta de tempo para pensar;  Na medida do possível,  Rigidez da organização. posterguem seus julgamentos, mesmo quando já puderem tê- los formado;  Dividam com o seu pessoal as suas experiências, sem ciúme profissional nem superioridade;  Estimulem a flexibilidade intelectual encarando a solução de qualquer problema sob
  5. 5. várias formas;  Encorajem a auto-realização do processo individual, permitindo que o próprio subordinado analise seu trabalho e o seu desenvolvimento;  Ajudem seu pessoal a tornar-se mais sensível;  Provenham, freqüentemente, oportunidades para que todos exercitem sua criatividade;  Auxiliem cada subordinado a compreender, aceitar e superar os fracassos;  Insistam para que os problemas sejam abordados como um todo. Normas que promovem a inovação Normas que promovem a Normas que promovem a criatividade implementação 1) Tomada de riscos 1) Objetivos comuns  Liberdade para tentar e falhar;  Trabalho em equipe;  Aceitação de erros;  Desejo de compartilhar os  Permissão para discutir idéias créditos; “bobas”;  Mensagens claras;  Desafio ao status quo;  Preocupação com toda a  Não focar apenas no curto organização; prazo;  Gerenciamento das  Expectativa que inovação é interdependências; parte do trabalho;  Flexibilidade na definição de  Desafio ao status quo posições, áreas funcionais e orçamentos. 2) Recompensa pela mudança 2) Autonomia  Idéias são valorizadas;  Tomada de decisão no nível  Respeito por novas idéias; mais alto;  Comemoração de realizações;  Procedimentos  Sugestões são implementadas; descentralizados;  Apoio da alta administração;  Liberdade para agir;  Encorajamento.  Processo decisório;  Mínima burocracia;  Delegação. 3) Abertura 3) Ação  Compartilhamento de  Não ser obcecado pelo detalhe; informações;  Ênfase nos resultados;  Pessoas com interesses  Cumprir compromissos; diversificados;  Ênfase na qualidade;
  6. 6.  Exposição forçada a ambientes  Aceitação de crítica; fora da empresa;  Trabalho duro é esperado e  Movimentação da força de apreciado; trabalho;  Ultrapassar os obstáculos  Aceitação de crítica; burocráticos.  Treinamento constante;  Honestidade intelectual;  Desejo de consultar outras pessoas. Fonte: Adaptado de O’Reilly, C. Corporations, Culture, and Commitment: Motivation and Social Control in Organizations. Califórnia Management Review, Summer, 1989, p. 15. Questionário para Reflexão/Cultura organizacional Em relação às frases a seguir, assinale seu grau de concordância ou discordância com cada uma das afirmações: Legenda: [5] – Concordo totalmente; [4] – Concordo [3] – Concordo parcialmente; [2] – Discordo [1] – Discordo totalmente 1. ( ) A missão e os valores da empresa, são promovidos, de forma consistente, por atos simbólicos e ações. 2. ( ) Há um elevado sentimento de confiança entre empresa e funcionários; existe, de maneira geral, um grande orgulho em trabalhar para a empresa. 3. ( ) As pessoas não estão focadas apenas no longo prazo. 4. ( ) Estimula-se a experimentação. Há liberdade par tentar e falhar. 5. ( ) Existe uma grande honestidade intelectual na empresa, ou seja, as pessoas são autenticas e deixam evidente aquilo que conhecem e também o que não conhecem. 6. ( ) As pessoas estão preocupadas com toda a organização e não apenas com sua área de trabalho, ou seja, buscam uma otimização conjunta. 7. ( ) Reconhece-se que tempo é um recurso importante para o processo de inovação. 8. ( ) Novas idéias são valorizadas. Há permissão para discutir “idéias bobas”. 9. ( ) As realizações são comemoradas. 10. ( ) Há grande tolerância para piadas e humor. 11. ( ) Realizam-se, com freqüência, reuniões informais, fora do local de trabalho, para a realização de brainstormings. 12. ( ) Os layouts são conducentes à troca informal de informação (uso de espaços abertos e salas de reunião). São poucos os símbolos de status e hierárquicos.
  7. 7. Dimensão 03: Estrutura Organizacional Princípio Burocrático 01: Cadeia Hierárquica de Comando Razão do sucesso no Por que não funciona Novos Princípios passado mais Trouxe ordem em larga Não consegue lidar com a Visões e valores; equipes escala; chefes mantinham a complexidade; dominação autônomas; coordenação ordem, dominando os não é a melhor maneira de lateral; redes informais. subordinados. organizar a inteligência. Princípio Burocrático 02: Organização por funções especialistas Razão do sucesso no Por que não funciona Novos Princípios passado mais Produziu eficiência Não permite intensa Especialistas com múltiplas mediante divisão do comunicação intrafuncional habilidades; organizações trabalho; focou a e contínua coordenação ao empreendedoras dirigidas inteligência. nível dos pares. ao mercado. Princípio Burocrático 03: Regras Uniformes Razão do sucesso no Por que não funciona Novos Princípios passado mais Criou um sentido de justiça; As regras continuam Direitos garantidos; estabeleceu claramente o necessárias, mas são instituição da liberdade e do poder dos chefes. substancialmente sentido de comunidade. diferentes. Princípio Burocrático 04: Procedimentos Uniformes Razão do sucesso no Por que não funciona Novos Princípios passado mais Permitiu a criação de uma Responde lentamente à Autonomia e autogestão; memória organizacional e o mudança; não permite lidar força do mercado e os uso de trabalhadores muito bem com a princípios éticos da desqualificados. complexidade; não estimula comunidade. a intercomunicação. Princípio Burocrático 05: Carreira Vertical Razão do sucesso no Por que não funciona Novos Princípios passado mais Comprava a lealdade; Menos gerentes são Carreiras baseadas no permitia a continuidade necessários e mais crescimento da para uma elite de gerentes trabalhadores educados competência; crescimento e profissionais. anseiam por promoções; no pagamento por assim sendo, com menos competência e habilidades. possibilidade de avanço.
  8. 8. Princípio Burocrático 06: Relações Impessoais Razão do sucesso no Por que não funciona Novos Princípios passado mais Reduziu a força do Trabalhos intensivos em Relacionamentos mais nepotismo; ajudava os conhecimento requerem amplos; opções e líderes a manter a disciplina relacionamentos mais alternativas; direcionamento e a tomar decisões duras. profundos. para resultados. Princípio Burocrático 07: Coordenação Superior Razão do sucesso no Por que não funciona Novos Princípios passado mais Fornecia direcionamento Empregados educados Equipes autogeridas; para trabalhadores não estão mais bem preparados comunicação lateral; qualificados; fortalecia a para autodirecionamento. colaboração. supervisão requerida para trabalhos desgastantes e enfadonhos com rápido turnover. Estas Redes de Aprendizado ultrapassam os limites organizacionais. De fato, seus membros podem fazer parte de um mesmo departamento, ou pertencerem a diferentes áreas da empresa ou mesmo a diferentes empresas e instituições. Podem ter participado de projetos em conjunto ou não. Seus encontros podem ser regulares, em lugares fixos, ter agendas estruturadas ou não. Podem ser físicos ou virtuais. O que mantém as pessoas conectadas são seus interesses comuns de aprendizado e desenvolvimento pessoal. Comparação de Grupos de Trabalho com Equipes Grupos de trabalho, task forces, Equipes participantes de projetos Os membros são selecionados por um Os membros podem vir a participar da nível hierárquico superior. definição dos membros da equipe. A liderança está muito bem A liderança pode oscilar baseada na formalizada. competência específica. Os objetivos para sua existência como Os membros da equipe participam unidade de trabalho são definidos por ativamente na definição de seus níveis superiores ou pela liderança próprios objetivos. formal. Os membros encontram-se em Os membros encaram conflitos como situações de conflito que não são aspectos normais da interação e como capazes de resolver sem a intervenção oportunidades para novas idéias e da liderança formal. expansão da criatividade. Eles trabalham para resolver conflitos rápida e construtivamente. A comunicação é limitada às A comunicação tende a ser ampla necessidades das tarefas e atividades. incluindo também assuntos que não
  9. 9. estão diretamente relacionados à tarefa ou ao projeto de trabalho. O desenvolvimento de relações Os membros da equipe são unidos não pessoais e de amizade entre os apenas pelos objetivos profissionais, membros do grupo é irrelevante. mas, em muitos casos, desenvolvem relações pessoais bem abertas e de amizade. Questionário para Reflexão/Organização e processos de trabalho Em relação às frases a seguir, assinale seu grau de concordância ou discordância com cada uma das afirmações: Legenda: [5] – Concordo totalmente; [4] – Concordo [3] – Concordo parcialmente; [2] – Discordo [1] – Discordo totalmente 1. ( ) Há um uso constante de equipes multidisciplinares e formais que se sobrepõem à estrutura formal tradicional e hierárquica. 2. ( ) Há um uso constante de equipes ad hoc ou temporárias, com grande autonomia, totalmente dedicada a projetos inovadores. 3. ( ) Pequenas reorganizações ocorrem com freqüência, de forma natural, para se adaptar às demandas do ambiente competitivo. 4. ( ) As decisões são tomadas no nível mais baixo possível. O processo decisório é ágil; a burocracia é mínima. Dimensão 04: Administração de Recursos Humanos Este novo cenário está criando novas tensões e mudando o equilíbrio de poder nas organizações (p.128) Recrutamento e seleção O recrutamento de novos empregados é a decisão de investimento mais importante de um gerente e talvez a sua ferramenta mais estratégica. (p.129) Pode-se mesmo dizer que as empresas concorrem, de fato, em dois mercados, o de clientes e o de funcionários. (p.129) O processo de entrevista para os escolhidos, além disso, é bastante longo e envolve a avaliação não apenas das habilidades cognitivas, mas também a capacidade criativa, de trabalhar em equipes e de pensar sob pressão. (p. 130)
  10. 10. Treinamento As empresas líderes estão se movendo do paradigma do treinamento para o paradigma do aprendizado, pois já não conseguem determinar, centralmente, quais são todas as habilidades e competências que cada área ou funcionário precisa desenvolver. Nesse paradigma emergente, cabe às empresas fornecerem os recursos adequados (tempo e dinheiro), criar ambientes que estimulem e promovam valores relacionados ao crescimento pessoal e ao treinamento on the job. Além disso, o compartilhamento do conhecimento, seja ele interno ou externo, formalizado ou não, nos parece um dos principais desafios organizacionais. (p.135) Comparação do paradigma treinamento com o paradigma aprendizado Variável Paradigma do treinamento Paradigma do aprendizado Visão do  É um processo  É um processo ativo e processo de estritamente racional; laborioso, que envolve aprendizado  Depende, em grande todos os sentidos do medida, da metodologia corpo; adotada;  Envolve um indissociável  O instrutor desempenha processo mental e um papel fundamental; emocional;  Ocorre, freqüentemente,  Processa-se, em grande desconectado da medida, no realidade; subconsciente; daí a  Ocorre, principalmente importância da intuição e pela absorção de do conhecimento tácito; conhecimento explícito.  Resulta da resolução de tensões e liberação de angustias, principalmente quando envolve avanços importantes;  Depende das experiências, tentativas e erros de cada indivíduo; é um processo social que depende da interação com outros;  Inclui a capacidade de combinar diferentes inputs e perspectivas e compreender relações complexas por um permanente processo de reformulação dos modelos mentais e mapas cognitivos;
  11. 11.  Está associado a mudanças de comportamento. Método utilizado  Programas formais de  Os mesmos paradigmas pelas empresas treinamento; do anterior, mais:  Treinamento individual por Aconselhamento; meio de diferentes mídias Aprendizado em equipe; (inclusive computador). benchmarking; compartilhamento de idéias e conhecimentos por meio de contatos informais, etc. Conteúdo dos  Especialidades funcionais  Especialidades funcionais programas e técnicas gerenciais. e técnicas gerenciais; estratégias de trabalho. Fontes de  Instrutores;  Todos os funcionários da aprendizado  Profissionais internos e empresa; várias fontes externos. detentoras de conhecimento internas ou externas à empresa. Responsabilidade  Primordialmente da  Compartilhada entre empresa. funcionário e empresa, mas, claramente, dependente das iniciativas e atitudes dos funcionários. Avaliação de  Pré-testes e pós-testes;  Melhorias nos resultados resultados  Satisfação dos alunos; do trabalho.  Avaliação formal do grau de aprendizado do conteúdo ensinado. Fonte: adaptado de Tobin D. The Knowledge-enabled Organization, 1977, p. 162. [...] as pessoas são contratadas para trabalhar para a empresa e não para o cargo. (p.142) Uma tendência relativamente recente que vem ganhando bastante espaço nas empresas é o pagamento por competências, no caso de knowledge work e trabalhos complexos. É um sistema de avaliação que envolve muito mais do que a pessoa pode fazer para a empresa do que a descrição do cargo. (.143-144)
  12. 12. Questionário para Reflexão/Políticas e práticas para a administração de Recursos Humanos Em relação às frases a seguir, assinale seu grau de concordância ou discordância com cada uma das afirmações: Legenda: [5] – Concordo totalmente; [4] – Concordo [3] – Concordo parcialmente; [2] – Discordo [1] – Discordo totalmente 1. ( ) O processo de seleção é bastante rigoroso. 2. ( ) Há uma busca de diversidade (personalidades, experiências, cultura, educação formal, etc.) e aumento da criatividade por meio do recrutamento. 3. ( ) O planejamento de carreira busca dotar os funcionários de diferentes perspectivas e experiências. 4. ( ) O escopo das responsabilidades dos cargos é, em geral, bastante abrangente. 5. ( ) Há um elevado investimento e incentivo ao treinamento e desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionários. Estimulam-se treinamentos que levam ao autoconhecimento. 6. ( ) Estimula-se o aprendizado pela ampliação dos contatos e interações com outras pessoas de dentro e fora da empresa. 7. ( ) O treinamento está associado às necessidades da área imediata de trabalho do funcionário e/ou às necessidades estratégicas da empresa. 8. ( ) Há um baixo turnover (número de pessoas que se demitem ou são demitidos) na empresa em comparação a outras empresas do mesmo setor. 9. ( ) A evolução dos salários está associada, principalmente, à aquisição de competências e não ao cargo ocupado. 10. ( ) Existem esquemas de premiação e reconhecimento por resultados e contribuições extraordinárias. 11. ( ) Existem esquemas de pagamentos associados ao desempenho da equipe (e não apenas ao desempenho individual). Os créditos são compartilhados. 12. ( ) Existem esquemas de participação nos lucros envolvendo a maior parte dos funcionários. 13. ( ) Existem esquemas de participação acionária envolvendo a maior parte dos funcionários. Dimensão 05: Sistemas de Informação Os sistemas de informação só podem ser úteis à medida que os dados, informações e bases de conhecimento que os alimentam são confiáveis, relevantes e atualizados. (p. 155)
  13. 13. Questionário para Reflexão/Sistemas de Informação e Comunicação Em relação às frases a seguir, assinale seu grau de concordância ou discordância com cada uma das afirmações: Legenda: [5] – Concordo totalmente; [4] – Concordo [3] – Concordo parcialmente; [2] – Discordo [1] – Discordo totalmente 1. ( ) A comunicação é eficiente em todos os sentidos (de cima para baixo, de baixo para cima e entre áreas distintas). 2. ( ) As informações são compartilhadas. Existe amplo acesos por parte de todos os funcionários, à base de dados de conhecimento da organização. 3. ( ) Há grande disciplina, eficiência e incentivo para a documentação do conhecimento e know-how existente na empresa. Dimensão 06: Mensuração de Resultados Capital Intelectual, segundo Sveiby, divide-se em três componentes: (p.165) - Competência dos funcionários; - Estrutura interna, que inclui patentes, conceitos, modelos e sistemas administrativos e de informática; - Estrutura externa, que inclui as relações com clientes e fornecedores, marcas, reputação e imagem da empresa. Capital Intelectual, segundo Brooking, divide-se em quatro categorias: (p.166) 1. Ativos de Mercado; 2. Ativos baseados nos funcionários; 3. Ativos relacionados à propriedade intelectual; e 4. Ativos de infra-estrutura. Caso Skandia: Identificação e mensuração de cinco focos de valor para a empresa (p.166-167) 1) Foco Financeiro: o movimento de dinheiro na empresa é, afinal de contas, a medida mais tangível de valor na empresa: a. Receitas/empregado; b. Valor de mercado/funcionário 2) Foco nos clientes: a relação com clientes, fonte primária de valor para a empresa, precisa ser preservada, monitorada e melhorada em todas as suas interfaces:
  14. 14. a. Número de clientes b. Clientes perdidos 3) Foco nos processos: esse foco lida com o papel da tecnologia, particularmente de informática, para apoiar a criação de valor por toda a empresa: a. Investimentos em informática/funcionário; b. Despesas administrativas/margem de contribuição. 4) Foco em renovação e desenvolvimento: situada em extremo oposto ao do foco financeiro, à medida que a preocupação é com o futuro, ou seja, com os fundamentos que garantirão a sobrevivência da empresa a longo prazo: a. Investimentos em P&D/Despesas administrativas; b. Investimentos em informática/Despesas Administrativas. 5) Foco em recursos humanos: sem uma dimensão humana bem administrada nenhuma das dimensões irá funcionar: a. Despesas com treinamento/funcionário; b. Índice de satisfação dos funcionários Questionário para Reflexão/Mensuração de Resultados Em relação às frases a seguir, assinale seu grau de concordância ou discordância com cada uma das afirmações: Legenda: [5] – Concordo totalmente; [4] – Concordo [3] – Concordo parcialmente; [2] – Discordo [1] – Discordo totalmente 1. ( ) Existe uma grande preocupação em medir resultados sob várias perspectivas (financeiras, operacionais, estratégicas, aquisição de conhecimento). 2. ( ) Os resultados são amplamente divulgados internamente. Dimensão 07: Aprendizado com o Ambiente

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