Insights e lições aprendidas

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  • Exemplo de um Projeto de Transformação de Processos (Atendimento ao Cliente)
  • Exemplo de um Projeto de Transformação de Processos (Atendimento ao Cliente)
  • Exemplo de um Projeto de Transformação de Processos (Atendimento ao Cliente)
  • Explicação de Método
  • BLOCO DE ANÁLISE x BLOCO DE IMPLEMENTAÇÃO
  • Explicação de Método
  • Slide 1: Direcionar o ganho
    Custo
    Tempo
    Qualidade
    Experiência do Cliente
    Confiabilidade
  • ANÁLISES
    No problema, evidenciar como é a inadimplência.- OK
    Gráfico 1 - Possibilidade de incluir meses de 2014. – NÃO TEM COMO
    Verificar se vale a pena colocar % da carteira devedora/carteira total
    Verificar se dá pra fazer por fluxo de caixa e trocar graf 1- OK
    Reformular gráfico 2 - OK
    Arrumar ganho 2 - OK
  • Slide 4: Quantificar o ganho e sua curva de captura
  • Slide 4: Quantificar o ganho e sua curva de captura
  • Slide 2: Viva o contexto (seja o cliente) - Pesquisa x Real-life
    . Mel Gibson começou a ouvir o que as mulheres pensaram. Ele começou a querer viver o que a mulher vivia.
    . É importante vivenciar.
  • Explicação de Método
  • Insights e lições aprendidas

    1. 1. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília
    2. 2. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília | Fortaleza | Curitiba | Insights e lições aprendidas em projetos de transformação de processos O que aprendemos com os últimos 10 anos e mais de 2000 projetos de BPM realizados
    3. 3. | 3©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 RACIONALIZAÇÃO E REDUÇÃO DE DESPESAS REDUÇÃO DE CUSTO E DESPERDÍCIOS EM PROCESOSS ORGANIZAÇÃO E PESSOAS CONCEPÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE SOLUCÕES DE TI POR MEIO DE PROCESSOS BPM E TRANSFORMAÇÃO DIGITAL Como reduzir custos estruturando melhores contratos com fornecedores e racionalizando gastos com despesas gerais de materiais e serviços. Como otimizar o custo dos seus processos através da alocação eficiente dos recursos humanos (sizing) e de ações focadas em redução de perdas e desperdícios? Como processos habilitam transformações de pessoas e organizações, contribuindo para a produtividade e a competitividade. Como entregar melhores soluções e acelerar projetos de desenvolvimento conectando as abordagens de BPM, especificação de sistemas e desenvolvimento ágil Os 3 desafios de um BPMS: Velocidade e autonomia no desenvolvimento de soluções! Produtividade e experiência digital na execução de seus processos! INSIGHTS E LIÇÕES APRENDIDAS E PROJETOS DE TRANSFORMAÇÃO O O que aprendemos com os últimos 10 anos e mais de 2000 projetos de BPM realizados. TRILHAS TEMÁTICAS Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais
    4. 4. | 4©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 TRILHAS TEMÁTICAS Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais RACIONALIZAÇÃO E REDUÇÃO DE DESPESAS REDUÇÃO DE CUSTO E DESPERDÍCIOS EM PROCESOSS ORGANIZAÇÃO E PESSOAS CONCEPÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE SOLUCÕES DE TI POR MEIO DE PROCESSOS BPM E TRANSFORMAÇÃO DIGITAL Como reduzir custos estruturando melhores contratos com fornecedores e racionalizando gastos com despesas gerais de materiais e serviços. Como otimizar o custo dos seus processos através da alocação eficiente dos recursos humanos (sizing) e de ações focadas em redução de perdas e desperdícios? Como processos habilitam transformações de pessoas e organizações, contribuindo para a produtividade e a competitividade. Como entregar melhores soluções e acelerar projetos de desenvolvimento conectando as abordagens de BPM, especificação de sistemas e desenvolvimento ágil Os 3 desafios de um BPMS: Velocidade e autonomia no desenvolvimento de soluções! Produtividade e experiência digital na execução de seus processos! INSIGHTS E LIÇÕES APRENDIDAS E PROJETOS DE TRANSFORMAÇÃO O O que aprendemos com os últimos 10 anos e mais de 2000 projetos de BPM realizados.
    5. 5. | 5©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 NOSSA DINÂMICA AQUECIMENTO 15 MIN. EXPOSIÇÃO DEBATE 5 MIN. 10 MIN. 1H 15 MIN. X 5
    6. 6. AQUECIMENTO
    7. 7. | 7©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 O DESAFIO DE COMPRAS “Os pedidos são solicitados de forma incorreta” “ Não existe planejamento de compras” “O jurídico demora muito para aprovar” “As compras demoram muito” “Sempre funcionou desta forma, é melhor se contentar” “O sistema não funciona” “Os pagamentos são sempre para ontem” “O fluxo de caixa não está otimizado” “Multas e mais multas” “Retrabalho! são sempre os mesmos erros” “Não existe tempo suficiente” “Informações disponíveis não são suficientes” SOLICITANTE CONTAS A PAGAR COMPRAS JURÍDICO
    8. 8. | 8©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 FinanceiraLogística Área demandante Compras Bem entregue ou serviço prestado (resultado para solicitante) e pagamento realizado (resultado para fornecedor) Demanda do solicitante por um determinado produto ou serviço Processo: Adquirir Bens e Serviços Requisitar Bem ou Serviço Comprar Bem ou Serviço Receber Bem ou Serviço Pagar Fornecedor Adquirir Bens e Serviços RECORTAMOS ESTA REALIDADE COMO UM “PROCESSO PONTA A PONTA”
    9. 9. | 9©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 … E IREMOS PROMOVER INTERVENÇÕES ONDE FOR NECESSÁRIO PARA ALCANÇAR O NOSSO OBJETIVO! Solicitante Planejar Aquisições Desenvolver Fornecedores Solicitante Fornecedor Processar Pagamentos Processo: Adquirir Bens e Serviços ENTRADAS SAÍDAS RECURSOS HUMANOS INFRA ESTRUTURA SISTEMAS REGULADORES INDICADORES BUSCAMOS REDUZIR O TEMPO MÉDIO DAS CONTRATAÇÕES…
    10. 10. COMO ATUAR NESTE DESAFIO A PARTIR DE UM PROJETO DE TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS? VISÃO DE FUTURO ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL PACTUAÇÃO DE SOLUÇÕES DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E ORGANIZAÇÃO DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS E INFRAESTRUTURA OPERAÇÃO ASSISTIDA
    11. 11. NÃO ESPERE 3 MESES PARA GERAR RESULTADOS
    12. 12. | 12©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 QUAL ESTRATÉGIA É A IDEAL? Esforço de DIAGNÓSTICO x Esforço de IMPLANTAÇÃO DIAGNÓSTICO IMPLANTAÇÃO DIAGNÓSTICO IMPLANTAÇÃO DIAGNÓSTICO IMPLANTAÇÃO 1 2 3
    13. 13. PLANO DE IMPLANTAÇÃO PLANO DE IMPLANTAÇÃO TRANSFORMAÇÃO ÁGIL O ciclo de vida de uma melhoria, desde o momento da ideação até a implantação da solução, alcance dos ganhos e estabilização do processo. VISÃO DE FUTURO ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL PACTUAÇÃO DE SOLUÇÕES DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E ORGANIZAÇÃO DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS E INFRAESTRUTURA OPERAÇÃO ASSISTIDA CENÁRIO 1 AÇÃO 1 AÇÃO 2 AÇÃO 3 AÇÃO 4 AÇÃO 5 AÇÃO 1 AÇÃO 2 AÇÃO 3 AÇÃO 4 AÇÃO 5 PLANO DE IMPLANTAÇÃO AÇÃO 1 AÇÃO 2 AÇÃO 3 AÇÃO 4 AÇÃO 5 PLANO DE IMPLANTAÇÃO AÇÃO 1 AÇÃO 2 AÇÃO 3 AÇÃO 4 AÇÃO 5 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10
    14. 14. PLANO DE IMPLANTAÇÃO PLANO DE IMPLANTAÇÃO VISÃO DE FUTURO ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL PACTUAÇÃO DE SOLUÇÕES DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E ORGANIZAÇÃO DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS E INFRAESTRUTURA OPERAÇÃO ASSISTIDA M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 CENÁRIO 2 AÇÃO 1 AÇÃO 2 AÇÃO 3 AÇÃO 4 AÇÃO 5 AÇÃO 1 AÇÃO 2 AÇÃO 3 AÇÃO 4 AÇÃO 5 QUICK-WINS: MELHORIAS VER E AGIR Aplicável para o contexto de melhorias com baixo esforço de implantação, potencial de ganho imediato e que são “óbvias” para os atores envolvidos.
    15. 15. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial FATOS E DADOS SÃO TÃO IMPORTANTE QUANTO FLUXOS E REUNIÕES
    16. 16. | 16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 DESCUBRA QUAL TIPO DE GANHO SERÁ O FOCO DA SUA TRANSFORMAÇÃO... EXPERIÊNCIA DO CLIENTE RECEITA TEMPO CONFIABILIDADE CUSTO QUALIDADE
    17. 17. | 17©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Trabalhe o seu esforço de REUNIÕES, FLUXOS e levantamento de DADOS para a construção de HIPÓTESES que sejam alinhadas ao tipo de GANHO escolhido...
    18. 18. | 18©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 HIPÓTESE 4 | Existe um alto esforço de retrabalho com a alteração e cancelamento de Notas Fiscais na operação
    19. 19. | 19©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 SITUAÇÃO ATUAL TRANSFORMAÇÃO VISÃO DE FUTURO INDICADOR COM BASELINE DEFINIDO A TARGET FUTURO B CURVA DE CAPTURA C TEMPO DE ATENDIMENTO (DIAS) PLANO DE AÇÃO D É CRUCIAL QUE SE MANTENHA UMA ORIENTAÇÃO À GERAÇÃO DE VALOR NAS INICIATIVAS DE TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS
    20. 20. ATUE DESDE O INÍCIO NO PRINCIPAL GARGALO DAS TRANSFORMAÇÕES DE PROCESSOS: A RESISTÊNCIA À MUDANÇA
    21. 21. | 22©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 QUEM será impactado pela transformação? Qual o NÍVEL DE RESISTÊNCIA de quem será impactado? Qual o IMPACTO das melhorias nos atores envolvidos? S2 S1S6 S4 S8 S3 S7 S2 S3 S4 S5 S5S5 S6 S6 S9 S10 S11 S12 S10 S7 Impacto ++ Impacto - 15 6 22 1 90 ÍNDICE DE GESTÃO DA MUDANÇA (IGM) Mensuração do impacto das soluções priorizadas nos principais atores do projeto, facilitando a identificaçãoe estruturação de ações que minimizemo impacto gerado na rotina de trabalho desses atores Baixa resistência Média resistência Alta resistência XX Nº de pessoas impactadas
    22. 22. DETALHAMENTO DA IMPLANTAÇÃO DAS SOLUÇÕES PRIORIZADAS – SETEMBRO/15 SOLUÇÃO 01 Definir governança para o cadastro de produtos, serviços e fornecedores 13 SOLUÇÕES PRIORIZADAS Centralizar elaboração da solicitação de compras SOLUÇÃO 02 04 SOLUÇÃO 03 Elaborar guia de aquisição de produtos e serviços 07 SOLUÇÃO 04 Estabelecer padrões de compra 09 SOLUÇÃO 05 Elaborar guia de cadastramento de produtos, serviços e fornecedores 07 SOLUÇÃO 06 Realizar saneamento prévio das bases cadastrais 09 XX LEGENDA Nº de ações identificadas para a solução estruturante XX Nº de ações identificadas para a solução de curto prazo SOLUÇÕES PRIORIZADAS SOLUÇÃO 07 Implementar pontos de controle na verificação da documentação 11 SOLUÇÃO 08 Exigir no edital o detalhamento da nota fiscal 04 SOLUÇÃO 09 Exigir no pedido de compra nota com valor total 04 SOLUÇÃO 10 Implementar ponto de controle no recebimento de produtos e serviços 09 SOLUÇÃO 11 Reformular o método de tratamento das informações contábeis 06 SOLUÇÃO 12 Implementar ponto de controle na análise de contas contábeis 05 PANORAMA GLOBAL Análise global do processo de implantação das soluções priorizadas no escopo original DETALHAMENT O DA EXECUÇÃO DETALHAMENT O DA EXECUÇÃO PONTOS DE ATENÇÃO PONTOS DE ATENÇÃO Planejado Realizado Planejado Realizado Alta criticidade Média criticidade Baixa criticidade Alta criticidade Média criticidade Baixa criticidade Planejado Realizado Planejado Realizado Planejado Realizado Planejado Realizado Planejado Realizado Planejado Realizado Planejado Realizado Planejado Realizado Planejado Realizado Planejado Realizado Pontos de Atenção Risco Pontos de Atenção Risco Pontos de Atenção Risco Pontos de Atenção Risco Pontos de Atenção Risco Pontos de Atenção Risco Pontos de Atenção RiscoPontos de Atenção RiscoPontos de Atenção RiscoPontos de Atenção RiscoPontos de Atenção RiscoPontos de Atenção Risco Ações planejadas no mês: N/AAções planejadas no mês: N/AAções planejadas no mês: N/AAções planejadas no mês: N/AAções planejadas no mês: N/AAções planejadas no mês: N/A Ações executadas no mês: N/A Ações executadas no mês: N/A Ações executadas no mês: N/A Ações executadas no mês: N/A Ações executadas no mês: N/A Ações executadas no mês: N/A Ações planejadas no mês: N/AAções planejadas no mês: N/AAções planejadas no mês: N/AAções planejadas no mês: N/AAções planejadas no mês: N/AAções planejadas no mês: N/A Ações executadas no mês: N/A Ações executadas no mês: N/A Ações executadas no mês: N/A Ações executadas no mês: N/A Ações executadas no mês: N/A Ações executadas no mês: N/A 0% 50% 100% 0% 100%50%0% 50% 100%0% 50% 100%0% 50% 100% 0% 50% 100% 0% 50% 100% 0% 50% 100% 0% 50% 100% 0% 50% 100% 0% 50% 100% 0% 50% 100% 25.00 % 75.00 % 0.00% Soluções não iniciadas Soluções em andamento 8.05% 12… 79.31 % Ações com mais de 10 dias de atraso 0.00%5.68%1.14%7.95%12.50%20.69% 0% 50% 100% 28/8 4/9 11/9 18/9 25/9 2/10 9/10 16/1023/1030/10 Atraso no cronograma - Atraso na mensuração do número de pessoas necessárias para o cadastramento - Organizar e estruturar reunião para apresentação dos produtos e serviços selecionados para as áreas interessadas - Atraso no envio das informações necessárias pela EloGroup à TOTVS - Consulta jurídica foi enviada e recebida na área jurídica no dia 10 de setembro, porém não houve retorno sobre a solicitação - Consulta jurídica foi enviada e recebida na área jurídica no dia 10 de setembro, porém não houve retorno sobre a solicitação - Possível reestruturação da solução está sendo analisada e estruturada - Atraso na implantação da planilha de conferência, devido a indisponibilidade do funcionário responsável
    23. 23. PROJETE EXPERIÊNCIAS INCRÍVEIS PARA O CLIENTE DO PROCESSO
    24. 24. | 25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 DESAFIO: Transformação do atendimento em um complexo de cinemas. PERGUNTA: Quem são os meus clientes? CASAL DE NAMORADOS FAMÍLIA FELIZ AMANTES DE STAR TREK PESSOAL DO ROLEZINHO PERSONAS: Dê vida aos seus diferentes “tipos de clientes” por meio da criação de personagens
    25. 25. | 26©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 EMPATHY MAP: Sintetize de forma organizada, os insights sobre a experiência de um determinado cliente Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) O que ele vê?O que ele Escuta? O que ele Pensa e Sente? O que ele Diz e Faz? Quais são suas Dores? O Que ele considera como Ganho? Descrição do ambiente ao redor do cliente no momento da compra e do consumo Inclui as opções alternativas à oferta Detalhamento das influências dominantes sobre o cliente incluindo: • O que os amigos, parentes e conhecidos dizem • Status perante a sociedade • Exposição à mídia Aponta o que passa na cabeça do cliente, incluindo tanto a sua identidade, crença, aspirações e medos, quanto a forma como analisa a situação Descreve o comportamento do cliente, incluindo o que ele diz em público e as atitudes que toma. Não corresponde, necessariamente, ao que ele pensa e sente Identifica as principais frustrações do cliente na situação atual Descreve o que o cliente consideraria como sucesso na situação de consumo
    26. 26. Candidato não aprovado Candidato que desistiu do processo Não participou do processo Candidato aprovado Gestor demandante Responsável no RH
    27. 27. 2 VIVA O CONTEXTO
    28. 28. 52% 48% 41% 86% 59% 38% 10% 72% 3% 7% 10% 0% 7% 34% 52% 0% 0% 50% 100% Imagem Desempenho dos serviços/ sistemas Evolução dos serviços/ sistemas Tempo de Atendimento Comunicação Qualidade do Desenvolvimento Conhecimento dos Analistas Dataprev como prestador de serviços de TIC Insatisf eitoPesquisa COORDENADORESOU ANALISTAS DE NEGÓCIO Cargo DIRETOR OU SUPERINTENDENTE Cargo O Diretor identificaas necessidades estratégicas, realiza a priorizaçãodas ações de TI e monitoraem alto nível a execução dos projetos e serviços. Descrição Estratégia de TI da organizaçãoexecutada Objetivos Otimizaçãodos serviços de TI Monitoramentodo desempenho do Portfóliode Serviços e Projetos Os coordenadores de negócio bem como os analistas definem no nível operacional quais são as necessidades de TI da organização, realizam a especificaçãode negócio e acompanham o atendimentodas necessidades. Descrição Prazos acordados respeitados Objetivos Comunicaçãoeficiente Monitoramentoda execução dos projetos e serviços COORDENADOROU ANALISTA DE TI Cargo O Coordenador ou analista de TI é o responsável por monitoraro contrato com a Organizaçãoe muitas vezes é o responsável por acompanhar a execução das demandas e projetos Descrição Objetivos Informações sobre as demandas e projetos atualizados Monitoramentoda execução dos projetos e serviços Transparência dos processos e informações Qualidade dos serviços adquiridos Prazos acordados respeitados Realizar planejamento Desenvolver soluções de TI Consumir serviços de TI Atividades Processos Problemas Soluções Experiência + _ Identificar necessidades estratégicas Priorizar ações Autorizar execução Cadastrar ideias Levantar requisitos de negócio Analisar Proposta de Atendimento Realizar especificação técnica Homologar solução Acompanhar implantação Utilizar serviços Identificar erros Identificar melhorias Acompanhar desenvolvimento da solução PDTI Backlog de Demandas Necessidades das áreas de negócio Listar ações por prioridade Realizar alinhamento com as áreas de negócio Registrar ideias no Clarity Analisar ideia e conferir contrato Aguardar análise da Organização Descrever requisitos para a Organização Verificar aderência da Proposta de Atendimento Aguardar análise da Organização Analisar contagem dos Pontos de Função Especificar solução Realizar reuniões de status Analisar solução desenvolvida Alocar equipe para realizar homologação Registrar erros Monitorar Sistemas Registrar possíveis incidentes Emitir aceite técnico Utilizar soluções de TI da Organização Registrar possíveis erros Registrar melhorias potenciais Implantar processo unificado de Planejamento do Atendimento ao cliente Implantar Dashboards gerenciais vinculados aos projetos Implantar portal do cliente Implantar Gestão de Projetos para todo o ciclo de vida da solução Definir responsáveis por realizar comunicação com os clientes * indiferentes não foram considerados na Analisar: Causas Ferramenta de atendimento (SDM) não atende às necessidades do cliente Revisar lista de demandas e estabelecer prazos de atendimento Falta de visibilidade das necessidades dos clientes Falha na comunicação de incidentes P.1 Perda financeira do cliente Comunicação ineficiente com o cliente Visão limitadaao atendimento das demandas Baixo controle dos projetos e demandas P.5 P.10 P.11 P.14 P.17 Distanciamentoentre Organização e o Cliente Ausência de informações de monitoramento dos serviços P.2 A Organização descumpre os prazos estabelecidos Baixa qualidade dos produtos gerados Não existe histórico de repactuação de prazos Falta de transparência dos prazos estabelecidos P.6 P.15P.12P.9 P.18 Ausência de monitoramentodas entregas para os clientes Demora na resolução de incidentes e errosP.4 Falta de visibilidade dos processos da Organização Tempo elevado de atendimento às demandas Cliente não participa durante a fase de desenvolvimento da solução Muitos erros durante a implantação de uma solução P.7 P.8 P.13 P.16 P.19 P.20 Atraso na entrega das soluções planejadas junto aos clientes P.3 Processo de Planejamento do Atendimento aos Clientes desestruturado e não padronizado (P.1, P.2, P.4) Ausência de ferramentas para registrar troca de informações (P.5, P.7, P.11) Prioridades diferentes entre os envolvidos nas soluções (P.6, P.10, P.8) Gerente de Projetos não tem contato com o cliente (P.5, P.11, P.13) C.1 C.4 C.7 C.10 Homologações canceladas sem antecedência necessária (P.14) Ausência de ferramentas/documentosde controle e monitoramento do Planejamento (P.1, P.2, P.3) Papéis e Responsabilidades indefinidos (P.6, P.8, P.11) Os prazos estabelecidos muitas vezes não são realistas (P.6, P.15) Clientes possuem baixa maturidade para realizar especificação (P.15, P.16) C.2 C.5 C.8 C.11 C.13 Alta burocracia dos processos (P.7, P.8, P.9) Integração entre as áreas da Organização é ineficiente (P.5, P.6, P.15, P.16) Ausência de visão gerencial do atendimento das demandas (P.6, P.11, P.12) Clientes não possuem organização para acompanhar o desenvolvimento da solução (P.5, P.10, P.13) Envolvimento baixo das áreas da Organização no planejamento da solução (P.3) C.3 C.6 C.9 C.12 C.14 Visão parcial das tarefas, focada em atividades específicas e não em processos (P.17, P.19) C.16 Comunicação limitadaentre as áreas (P.17, P.19)C.17 Papéis e responsabilidades indefinidos (P.17, P.19)C.18 Processos desestruturados na organização (P.18, P.19)C.19 S.1 S.2 S.4S.3 S.6 S.7 P.1 P.2 P.3 P.4 P.5 P.6 P.5 P.7 P.10 P.15 P.8 P.11 P.12 P.13 P.14P.9 P.16 P.17 P.18 P.19 P.20 Ajustar o processo de recebimento e análise de ideias de acordo com o tipo de solicitação do cliente S.5 Autorizar execução dos projetos Ambientes de Homologação diferentes do Ambiente de Produção (P.16) C.15 Estruturar os processos relacionados a Gestão dos Serviços de TI da organização S.8 P.6 P.15 29 clientes entrevistados
    29. 29. PROTOTIPE E IMPLEMENTE SUAS SOLUÇÕES
    30. 30. PLANO DE IMPLANTAÇÃO MVP: MÍNIMO PROCESSO VIÁVEL Aplicável para o contexto de melhorias de alta complexidade e/ou que se tem pouca visibilidade em relação ao seu real benefício. VISÃO DE FUTURO ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL PACTUAÇÃO DE SOLUÇÕES DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E ORGANIZAÇÃO DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS E INFRAESTRUTURA OPERAÇÃO ASSISTIDA M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 CENÁRIO 3 M1.1 MELHORIA EM “STAND-BY” AÇÃO 1 AÇÃO 2 AÇÃO 3 AÇÃO 4 AÇÃO 5MVP
    31. 31. Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 33 RICARDO GONÇALVES ricardo.goncalves@elogroup.com.br

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