Redução de Custos e Desperdícios em Processos

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Redução de Custos e Desperdícios em Processos

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  • Primeiramente, vamos falar sobre a produtividade do Brasil.
  • Existem várias formas de se medir a produtividade.

    Para medir a eficiência da economia de um país, o IPEA sugere que a “Produtividade do Trabalho” seja calculada.
  • A “Produtividade do Trabalho” (de um país) pode ser calculado pela razão entre o PIB e a População Ocupada.

    Ressalta-se que:

    - População Economicamente Ativa = quantidade de adultos que tem entre 10 e 60 anos
    - População Ocupada = quantidade de adultos que estão efetivamente trabalhando
  • NO BRASIL:

    O gráfico toma 1992 como base de referência = 100%. Em 2011, a diferença foi de 32%.

    É fácil observar que, ao longo da década de 1990, o PIB per capita e a produtividade do trabalho cresceram mas, a partir do início da década de 2000, houve um crescente descolamento entre essas duas variáveis. A diferença fundamental entre os dois períodos deve-se a: 1) mais de 90% do crescimento no período 1992-2001 se deu pelo aumento da produtividade; 2) mas no período 2001-2009 apenas pouco mais da metade do crescimento do PIB per capita foi explicado pelos ganhos de produtividade, e o restante foi devido ao aumento das taxas relacionadas ao mercado de trabalho e a variáveis demográficas.
  • NO MUNDO:

    Entre 1960 e 2011, a maioria dos países aumentaram suas produtividades.
  • NO MUNDO:

    Entre 1960 e 2011, a maioria dos países aumentaram suas produtividades.
  • O IPEA classificou os fatores que afetam a produtividade em 4 grandes grupos

    No longo prazo, a TECNOLOGIA talvez seja o fator mais relevante para os ganhos de produtividade. Tanto as inovações de processo, que possibilitam uma maior produção física a partir de uma mesma utilização de fatores, como as inovações de produto, que possibilitam preços maiores por uma mesma quantidade física de produtos. Nessa área, a estrutura produtiva possivelmente importa mais, dado que a maior parte do investimento mundial em P&D é realizado apenas nos setores farmacêutico e de tecnologia da informação e comunicação (TIC).
  • Outro fator que, no longo prazo, é a EDUCAÇÃO E A QUALIFICAÇÃO DA MÃO DE OBRA. É certo que, nos últimos 20 anos o Brasil tem ampliado de forma significativa a escolaridade média de sua população e de sua força de trabalho. De fato, boa parte do modesto aumento na PTF do país nos últimos anos parece ser explicada pelo aumento do estoque de capital humano. Entretanto, ainda existem questões relevantes a serem equacionadas, associadas tanto à qualidade da educação quanto às áreas de formação em nível superior e nível médio. O recente debate sobre escassez de engenheiros na economia brasileira evidencia que, em algumas especialidades, a escassez de profissionais é mais preocupante do que em outras. Não por acaso, esse é o principal fator a impactar negativamente a produtividade, segundo enquete realizada com empresas brasileiras e cujos resultados foram relatados por Oliveira e De Negri (2014).
  • As deficiências de INFRAESTRUTURA são outro fator relevante. Décadas de baixo investimento deixaram patente a insuficiência crônica de infraestrutura para sustentar o processo de crescimento econômico brasileiro. Em certa medida, a baixa relação capital/trabalho da economia brasileira – apontada por alguns autores3 como uma das causas para a baixa produtividade do trabalho – está associada a um baixo estoque de capital em infraestrutura.
  • Por fim, e não menos importante, está o que se poderia chamar de AMBIENTE DE NEGÓCIOS.

    A excessiva BUROCRACIA – não apenas pública – se manifesta desde a chegada ou a saída de mercadorias nos portos, até o registro de um novo medicamento ou patente, passando pela lentidão da Justiça ou pela complexidade da estrutura tributária brasileira. Este último elemento é, na visão das empresas, uma das causas fundamentais da baixa competitividade da economia (Oliveira e De Negri, 2014). Independentemente do tamanho que se considere ideal para o Estado, não parece haver mais dúvidas entre economistas de diversas correntes de que é crucial que ele seja mais eficiente. Esse é um gargalo que, além de afetar diretamente a produtividade da economia, também tem impactos negativos indiretos, ao afetar outros fatores como a infraestrutura e a inovação.
  • Considerando apenas o AMBIENTE DE NEGÓCIOS:

    O IPEA fez uma pesquisa com os gestores de diversos setores e os 04 principais problemas nas empresas foram.....
  • Mas então, como ganhar produtividade?
  • Retomando, essa é a definição do IPEA.
  • Genericamente, podemos dizer que a produtividade pode ser calculada assim....
  • Para aumentar a produtividade, podemos 1) REDUZIR OS RECURSOS EMPREGADOS
  • -
  • Ou podemos 2) AUMENTAR OS RESULTADOS OBTIDOS.
  • -
  • -
  • -
  • Detalhadamente, diferentes ações podem ser adotadas para cada uma dessas 02 alavancas.
  • Ao optar por uma dessas alavancas, as empresas adotam métodos que normalmente tem como fundo o MIASP:

    Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas .....
  • Ao optar por uma dessas alavancas, as empresas adotam métodos que normalmente tem como fundo o MIASP:

    Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas .....
  • Ao optar por uma dessas alavancas, as empresas adotam métodos que normalmente tem como fundo o MIASP:

    Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas .....
  • Ao optar por uma dessas alavancas, as empresas adotam métodos que normalmente tem como fundo o MIASP:

    Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas .....
  • Especificamente no Lean,

    A IMERSÃO DO PROBLEMA é orientada pela identificação e eliminação de DESPERDÍCIOS.
  • Desperdícios são....
  • Comentário interessante para falar (se tiver tempo):

    Enquanto na manufatura o transporte é somente físico, no escritório (Lean Office), o transporte pode ser tanto físico (movimentação de documentos físicos) quanto virtual (excesso de e-mails).
  • Comentário interessante para falar (se tiver tempo):

    Enquanto na manufatura o transporte é somente físico, no escritório (Lean Office), o transporte pode ser tanto físico (movimentação de documentos físicos) quanto virtual (excesso de e-mails).
  • Comentário interessante para falar (se tiver tempo):

    Os call centers possuem normalmente projetos focados na eliminação de qualquer atividade que faça o atendente esperar, e consequentemente, o cliente esperar na linha (exemplo: retorno de áreas de negócio).
  • Comentário interessante para falar (se tiver tempo):

    Devido ao desalinhamento de metas, as áreas podem gerar sub ou superprodução. Por esse motivo que normalmente fábricas adotam reuniões diárias de S&OP (Sales and Operations Planning) – com a participação de vendas, compras, produção e expedição.
  • -
  • Comentário interessante para falar (se tiver tempo):

    É comum durante os mapeamentos dos nossos projetos, encontrarmos áreas que monitoram o mesmo SLA. Esse é mais um exemplo de processamento como desperdício.
  • -
  • Comentário interessante para falar (se tiver tempo):

    Qualquer fila é um desperdício: seja uma matéria-prima aguardando usinagem ou uma pessoa aguardando ser atendida. É por esse motivo que a Disney e parques semelhantes colocam atrações que agreguem valor, como personagens para brincar ou criam ambientes legais ao longo da fila. Pensando nisso, a montanha russa do Harry Potter em Orlando recriou o castelo de Hogwarts para que as pessoas andem ali dentro (fila, aguardando a sua vez).

    Ver: https://www.youtube.com/watch?v=9RbWJarRcec
  • Originalmente, o Lean considera 07 desperdícios.

    Mais recentemente, especialistas Lean notaram que as “pessoas” podem ser fonte de desperdício também. O não aproveitamento das habilidades, desmotivação e desvio de função geram desperdício.
  • REVER
  • 1 Perdas comerciais –ocorrem quando o produto não está disponível para venda (ruptura) e suas principais causas são: falha na reposição do produto na loja ou na entrega do fornecedor.
    2 Perdas administrativas–ocorrem por falhas no gerenciamento da operação da loja e suas principais causas são: erro de precificação, erro de cadastro de produto, desperdícios gerais (água, energia, telefone, manutenções por mau uso), deficiências na gestão de compras e estoques, dimensionamento incorreto dos recursos humanos para a operação da loja
    3 Perdas nas operações - ocorrem durante a operação da loja e as principais causas são: armazenamento, exposição, ou movimentação inadequada de produtos, falhas no recebimento de mercadorias e falhas na operação do check-ou
    4 Perdas financeiras – ocorrem principalmente devido a assaltos e furtos (internos e externos), deficiências nos meios de pagamento e oferta de crédito, inadimplência e fraudes (cartões e cheques).
  • Falar de alguns exemplos de perdas
    Negociar e comprar: exemplo: compra em maior escala, e sobra matéria prima para a produção.
    Produzir e entregar: erros de produção gerando produtos com qualidade inferir ou erros no reuso de matéria prima (reaproveitamento)
    Vender: qdo o produto não é reposto para o cliente, qdo o produto é colocado de forma que o cliente possa manipulá-lo e quebra-lo, ou furtos de mercadoria
  • Lucro líquido do varejo alimentar em 2014: 2% do faturamento bruto.
    Perda do varejo alimentar: 2,23% do faturamento bruto
    O seja a perda do varejo é maior que o lucro líquido. Vamos pegar um exemplo de uma organização varejista que fatura 10 Bi por ano. São 200M por ano jogados pelo ralo.
  • A principal causa de perda de varejo é considerada a quebra. A quebra no setor varejista é quando ocorreu uma divergência de estoque quando se faz o inventário.
  • REVER
  • Importante citar sobre a questão dos fluxos lúdicos, cartilhas. Parar de ficar restrito a documentos em word, procedimentos, fluxos com vários objetos, que a ponta não entende. Essas doc´s são importantes, mas não são elas que vão comunicar a melhor forma de ser realizado um processo.
    Orientação sobre os processos: não focar somente em treinamento formal. Usar os mecanismos de contato mais direto, ir para a operação.
  • Redução de 60 M em 4 meses
  • Na fala temos que puxar a questão de pessoas e otimização de processos por meio da TI
  • Ele vai saber que eu sou inocmpetente
    Estou fazendo uma tarefa que é muito simpes
  • Reduzindo a demanda ou aumentando a capacidade produtiva!
  • Super aumentar linha de capacidade ou reduz a linha de demanda
  • Podemos aquí, reduzir a demanda ou aumentar a eficiência do processo
    Ou aquí, aumentar a barra da capacidade mudando a quantidade de pessoal
  • 5 a 10minutos

    Perguntas para o pessoal, o que aconteceu, o que voces fizeram…
  • Temos que trabalhar muito com a ideia de aumentar drasticamente a eficiência dos processos – martelar isto na fala
  • Pegar um exemplo da atividade na fala
  • A ideia aquí é trabalhar com a menor demanda de FTE possível, ou seja, pegar pesado na parte de revisão de processos de trabalho e possibilidades de automatização.
  • - NÃO EXISTE UMA BASE PARA LEVANTAMENTO DE DADOS SUFICIENTES PARA REALIZAR O ESTUDO
    - O DIMENSIONAMENTO É INCOMPLETO, POIS NÃO CORRESPONDE À REALIDADE DA MINHA ÁREA
  • - NÃO EXISTE UMA BASE PARA LEVANTAMENTO DE DADOS SUFICIENTES PARA REALIZAR O ESTUDO
    - O DIMENSIONAMENTO É INCOMPLETO, POIS NÃO CORRESPONDE À REALIDADE DA MINHA ÁREA
  • - NÃO EXISTE UMA BASE PARA LEVANTAMENTO DE DADOS SUFICIENTES PARA REALIZAR O ESTUDO
    - O DIMENSIONAMENTO É INCOMPLETO, POIS NÃO CORRESPONDE À REALIDADE DA MINHA ÁREA
  • - NÃO EXISTE UMA BASE PARA LEVANTAMENTO DE DADOS SUFICIENTES PARA REALIZAR O ESTUDO
    - O DIMENSIONAMENTO É INCOMPLETO, POIS NÃO CORRESPONDE À REALIDADE DA MINHA ÁREA
  • Inserir aquí uma nova tabela que incorpore também o número de casos do ano corrente
  • Redução de Custos e Desperdícios em Processos

    1. 1. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília
    2. 2. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília | Fortaleza | Curitiba | COMO RESOLVER OS DESAFIOS DE PRODUTIVIDADE & CUSTOS DA SUA ORGANIZAÇÃO Belo Horizonte, 28 de outubro de 2015
    3. 3. | 3©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 TRILHAS TEMÁTICAS Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais RACIONALIZAÇÃO E REDUÇÃO DE DESPESAS REDUÇÃO DE CUSTO E DESPERDÍCIOS EM PROCESOSS ORGANIZAÇÃO E PESSOAS CONCEPÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE SOLUCÕES DE TI POR MEIO DE PROCESSOS BPM E TRANSFORMAÇÃO DIGITAL Como reduzir custos estruturando melhores contratos com fornecedores e racionalizando gastos com despesas gerais de materiais e serviços. Como otimizar o custo dos seus processos através da alocação eficiente dos recursos humanos (sizing) e de ações focadas em redução de perdas e desperdícios? Como processos habilitam transformações de pessoas e organizações, contribuindo para a produtividade e a competitividade. Como entregar melhores soluções e acelerar projetos de desenvolvimento conectando as abordagens de BPM, especificação de sistemas e desenvolvimento ágil Os 3 desafios de um BPMS: Velocidade e autonomia no desenvolvimento de soluções! Produtividade e experiência digital na execução de seus processos! INSIGHTS E LIÇÕES APRENDIDAS E PROJETOS DE TRANSFORMAÇÃO O O que aprendemos com os últimos 10 anos e mais de 2000 projetos de BPM realizados.
    4. 4. | 4©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 TRILHAS TEMÁTICAS Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais RACIONALIZAÇÃO E REDUÇÃO DE DESPESAS REDUÇÃO DE CUSTO E DESPERDÍCIOS EM PROCESOSS ORGANIZAÇÃO E PESSOAS CONCEPÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE SOLUCÕES DE TI POR MEIO DE PROCESSOS BPM E TRANSFORMAÇÃO DIGITAL Como reduzir custos estruturando melhores contratos com fornecedores e racionalizando gastos com despesas gerais de materiais e serviços. Como otimizar o custo dos seus processos através da alocação eficiente dos recursos humanos (sizing) e de ações focadas em redução de perdas e desperdícios? Como processos habilitam transformações de pessoas e organizações, contribuindo para a produtividade e a competitividade. Como entregar melhores soluções e acelerar projetos de desenvolvimento conectando as abordagens de BPM, especificação de sistemas e desenvolvimento ágil Os 3 desafios de um BPMS: Velocidade e autonomia no desenvolvimento de soluções! Produtividade e experiência digital na execução de seus processos! INSIGHTS E LIÇÕES APRENDIDAS E PROJETOS DE TRANSFORMAÇÃO O O que aprendemos com os últimos 10 anos e mais de 2000 projetos de BPM realizados.
    5. 5. | 5©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 1 Produtividade: Panorama geral sobre produtividade e abordagens para aumentar os ganhos nas organizações 2 Debate: Discussão com o grupo para compartilhar experiências individuais sobre o tema 3 Case 1: Implantação de um programa de redução de desperdícios e aumento da eficiência operacional 4 Case 2: Sizing e análise de produtividade e custos com recursos humanos em um processo NOSSA REFLEXÃO DE HOJE Transformação capazes de aumentar a produtividade das organizações
    6. 6. A PRODUTIVIDADE NO BRASIL E SEU DESDOBRAMENTO PARA A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
    7. 7. A PRODUTIVIDADE DO TRABALHO É A MEDIDA MAIS SIMPLES E DIRETA PARA MEDIR A EFICIÊNCIA DA ECONOMIA
    8. 8. Produto Interno Bruto Simplificadamente: Fonte: Produtividade no Brasil – Desempenho e Determinantes, 2014 (ABDI e IPEA). População Ocupada
    9. 9. | 9©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 132% 100% (1992) DESDE A DÉCADA DE 70, A PRODUTIVIDADE BRASILEIRA NÃO CRESCE SUBSTANTIVAMENTE (IPEA, 2014)
    10. 10. | 11©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 COMPARATIVAMENTE, 01 AMERICANO PRODUZ O MESMO QUE 05 BRASILEIROS (EXAME, 2012)
    11. 11. | 12©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 TECNOLOGIA QUATRO POSSÍVEIS FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE NO BRASIL (IPEA, 2014)
    12. 12. | 13©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 QUALIFICAÇÃO DA MÃO DE OBRA TECNOLOGIA QUATRO POSSÍVEIS FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE NO BRASIL (IPEA, 2014)
    13. 13. | 14©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 TECNOLOGIA QUALIFICAÇÃO DA MÃO DE OBRA INFRAESTRUTURA QUATRO POSSÍVEIS FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE NO BRASIL (IPEA, 2014)
    14. 14. | 15©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 AMBIENTE DE NEGÓCIOSTECNOLOGIA QUALIFICAÇÃO DA MÃO DE OBRA INFRAESTRUTURA QUATRO POSSÍVEIS FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE NO BRASIL (IPEA, 2014)
    15. 15. | 16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 AMBIENTE DE NEGÓCIOS MÉTODO DE GESTÃO INADEQUADOS ABSENTEÍSMO DOS TRABALHADO- RES REGULAÇÃO E LEGISLAÇÃO AMBIENTAL BAIXA QUALIDADE DOS SERVIÇOS DE TELECOMUNI- CAÇÕES Exemplos de problemas, na visão das empresas, que não agregam valor no Ambiente de Negócios. QUATRO POSSÍVEIS FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE NO BRASIL (IPEA, 2014)
    16. 16. ENTÃO, NESSE ATUAL CENÁRIO BRASILEIRO, COMO TER GANHOS DE PRODUTIVIDADE?
    17. 17. Produto Interno Bruto Retomando, a produtividade de um país é: Fonte: Produtividade no Brasil – Desempenho e Determinantes, 2014 (ABDI e IPEA). População Ocupada
    18. 18. Resultados Obtidos Ou, genericamente, Recursos Empregados
    19. 19. Resultados Obtidos Ou, genericamente, Recursos Empregados
    20. 20. | 21©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 RECURSOS EMPREGADOS Com a mesma quantidade de resultados obtidos. Custos Margem
    21. 21. | 22©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Resultados Obtidos Ou, genericamente, Recursos Empregados
    22. 22. | 23©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Custos Margem RESULTADOS OBTIDOS Com a mesma quantidade de recursos empregados
    23. 23. | 24©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Custos Margem PRODUTIVIDADE
    24. 24. | 25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Custos Margem PRODUTIVIDADE Alavanca 02: Gerar mais valor Alavanca 01: Reduzir custos
    25. 25. | 26©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Alavanca 02: Gerar mais valorAlavanca 01: Reduzir custos • Otimizar a força de trabalho • Reduzir estoques de produtos • Otimizar despesas administrativas (SG&A) • Reduzir tempo de execução do processo • Reduzir tempo de transporte do produto • Otimizar o uso de recursos para aumentar a produção • Produzir novos produtos e serviços • Aumentar o foco na produção de produtos e serviços de maior valor agregado • Aumentar qualificação de mão de obra • Aumentar qualidade dos produtos e serviços • Aumentar a percepção de valor do cliente PRODUTIVIDADE
    26. 26. | 27©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Fonte: Six Sigma, Lean Manufacturing e Teoria das Restrições (TOC) UFRJ Identificação Análise Proposição Implantação MIASP: Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas Abordagem Tradicional para Melhoria de Processos
    27. 27. | 28©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Fonte: Six Sigma, Lean Manufacturing e Teoria das Restrições (TOC) UFRJ Identificação Análise Proposição Implantação MIASP: Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas Abordagem Tradicional para Melhoria de Processos PROBLEMAS SOLUÇÕES Causa-Raiz Soluções
    28. 28. | 29©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Fonte: Six Sigma, Lean Manufacturing e Teoria das Restrições (TOC) UFRJ Identificação Análise Proposição Implantação MIASP: Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas Abordagem Tradicional para Melhoria de Processos Causa-Raiz Soluções Efeitos ► Causas PlanejamentoPriorização da Causa Divergir ► Convergir
    29. 29. | 30©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Fonte: Six Sigma, Lean Manufacturing e Teoria das Restrições (TOC) UFRJ Identificação Análise Proposição Implantação MIASP: Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas Abordagem Tradicional para Melhoria de Processos BPM Lean TOC Six Sigma . . .
    30. 30. O AUMENTO DE PRODUTIVIDADE E DO VALOR ESPERADO PELO CLIENTE É GARANTIDO PELA ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS
    31. 31. DESPERDÍCIOS EQUIVALEM A ATIVIDADES DO PROCESSO QUE CONSOMEM RECURSOS E NÃO AGREGAM VALOR
    32. 32. | 33©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 TRANSPORTE 1 ESPERA 2 SUPERPRODUÇÃO 3 1 X DEFEITOS 4 PROCESSAMENTO 5 MOVIMENTAÇÃO 6 ESTOQUES 7 PESSOAS 8 08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS Em um processo segundo a metodologia Lean
    33. 33. | 42©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 DEBATE - COMPARTILHANDO EXPERIÊNCIAS SOBRE O TEMA Quem já teve experiência com iniciativas de redução de desperdícios? Como foi essa experiência? Quais foram os resultados gerados? Os resultados foram perenes na organização? Quais atores da organização foram envolvidos? Quais foram as dificuldades encontradas?
    34. 34. | 43©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 CASE 01: Implantação de um programa de redução de desperdícios e aumento da eficiência operacional Transporte Movimentação de materiais entre as operações. Superprodução Produção maior do que a demanda solicitada pelo cliente. Processamento Atividades de produção nas lojas que não agregam valor. Estoques Excesso de produtos estocados nos CDs e nas lojas. CASE 02: Sizing e análise de produtividade e custos com recursos humanos em um processo Pessoas Desvio de função e não aproveitamento técnico das pessoas. Processamento Despadronização resultando em atividades desnecessárias. Espera Áreas superdimensionadas podem gerar ociosidades. Superprodução Sazonalidade pode gerar superprodução se a capacidade não acompanhe a demanda. COMPARTILHANDO EXPERIÊNCIAS SOBRE O TEMA
    35. 35. IMPLANTAÇÃO DE UM PROGRAMA DE REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS E AUMENTO DA EFICIÊNCIA OPERACIONAL Identificação das principais fontes de perdas de produtos em processos finalísticos, proposição e implantação de melhorias através de campanha de conscientização Case 1
    36. 36. | 45©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 PERDAS COMERCIAIS Ocorre quando o produto não está disponível para venda (ruptura). PERDAS ADMINISTRATIVAS Ocorre por falhas nas atividades de backoffice dos processos. PERDAS FINANCEIRAS Ocorre em função de problemas de impacto financeira direta, como furtos, inadimplência e fraude. PERDAS OPERACIONAIS Ocorre por falhas nos processos operacionais. Fonte: Sebrae (adaptado). PERDA É qualquer interferência que impacta o resultado da empresa negativamente, gerando redução no lucro.
    37. 37. | 46©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 NEGOCIAR E COMPRAR PRODUZIR E ENTREGAR VENDER • Assaltos , furtos, inadimplência e fraudes • Falha na reposição de produtos (ruptura) • Deficiência na compra e gestão de estoques • Falha na entrega do fornecedor • Erro de cadastro de produto • Erro de precificação no sistema • Erro de precificação no momento da venda • Falha na conferência e registro de irregularidades • Armazenamento em forma e ambiente inadequado • Erro de entrada do produto no estoque • Controle inadequado de validade • Falha na exposição de produtos • Falha na operação de checkout Falha no processamento e no reaproveitamento de matéria prima RELACIONANDO CADA TIPO DE PERDAS AOS PROCESSOS GENÉRICOS DE UMA ORGANIZAÇÃO
    38. 38. O VAREJO ALIMENTÍCIO É UM DOS SETORES MAIS IMPACTADOS POR PERDAS, TENDO MUITAS INICIATIVAS ORGANIZACIONAIS PARA PREVENÍ-LAS E MINIMIZÁ-LAS
    39. 39. | 48©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 O Relatório de Avaliação de Perdas nos Supermercados Brasileiros 2015 da Abras mostrou as principais causas de perdas: 16.0% 8.6% 8.1% 7.8% 33.3% 16.6% 9.5% Fonte: Avaliação de Perdas nos Supermercados Brasileiros 2015, Abras Furto Externo Furto Interno Erros Administrativos Fornecedores Outros Ajustes Erros de Inventário Quebra Evolução do Índice de Perdas por Faturamento Líquido 2010 20142011 2012 2013 2,98% 2,52% 1,96%1,96% 2,26% R$ 6,58 bilhões maior nível registrado desde 2004 O VAREJO ALIMENTÍCIO
    40. 40. | 49©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 O que ela faz? Comércio varejista de produtos alimentícios, classificada entre as 10 maiores empresa de varejo no Brasil, segundo ranking elaborado pelo Instituto Brasileiro de Executivos de Varejo e Mercado de Consumo. Presente nos Estados de São Paulo, Minas Gerais , Rio Grande do Sul, Rio de Janeiro e Bahia, operando com 217 lojas e 17.000 colaboradores. Desafios: Redução de perdas* Promover ações capazes de identificar e reduzir as perdas. Apesar de muitos dos processos estarem procedimentalizados, o índice médio de perdas da rede em 2014 foi de 8%, contra 3% de índice brasileiro médio de mercado. * Estão sendo considerados as categorias Perda Operacional mais furtos. ESCRITÓRIOS São Paulo Belo Horizonte Salvador 2014 Rede varejista Mercado 8 % 3% A EMPRESA
    41. 41. | 50©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 DEBATE - COMO RESOLVER O PROBLEMA DA ORGANIZAÇÃO? Esta organização resolveu estruturar uma campanha interna junto aos colaboradores visando reduzir seu índice de perdas. Como você estruturaria esta campanha, visando levantar as melhores práticas de processos a serem executadas?
    42. 42. | 51©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 DUPLA ABORDAGEM IMERSÃO NOS PROCESSOS Não sei o que atacar ou alta complexidade  Ação que demanda MAIS TEMPO devido a necessidade de aprofundamento em diversos temas e aplicação de técnicas de análise de problemas.  GANHOS MAIS DEMORADOS para serem atingidos devido à complexidade das melhorias. CHOQUE DE EFICIÊNCIA Sei o que atacar  Ação que demanda MENOS TEMPO devido ao conhecimento prévio dos problemas operacionais e de suas soluções.  GANHOS MAIS RÁPIDOS para serem atingidos devido à complexidade das melhorias (quickwin). Analogia: “Aparar a Grama” Analogia: “Cortar o mato alto” POSSÍVEIS ABORDAGENS PARA A CONDUÇÃO DESSE TIPO DE INICIATIVA
    43. 43. | 52©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 DUPLA ABORDAGEM IMERSÃO NOS PROCESSOS Não sei o que atacar ou alta complexidade  Ação que demanda MAIS TEMPO devido a necessidade de aprofundamento em diversos temas e aplicação de técnicas de análise de problemas.  GANHOS MAIS DEMORADOS para serem atingidos devido à complexidade das melhorias. CHOQUE DE EFICIÊNCIA Sei o que atacar  Ação que demanda MENOS TEMPO devido ao conhecimento prévio dos problemas operacionais e de suas soluções.  GANHOS MAIS RÁPIDOS para serem atingidos devido à complexidade das melhorias (quickwin). POSSÍVEIS ABORDAGENS PARA A CONDUÇÃO DESSE TIPO DE INICIATIVA
    44. 44. | 53©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 ORIENTAÇÃO SOBRE PROCESSOS OPERAÇÃO ASSISTIDA E SUPORTE PROGRAMA DE INCENTIVO CONSTRUÇÃO DE INSTRUMENTOS DE ORIENTAÇÃO LÚDICA PILARES DO CHOQUE DE EFICIÊNCIA
    45. 45. | 54©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 ORIENTAÇÃO SOBRE PROCESSOS CONSTRUÇÃO DE INSTRUMENTOS DE ORIENTAÇÃO LÚDICA Orientação sobre EXECUÇÃO DOS PROCESSOS e BOAS PRÁTICAS DA ORGANIZAÇÃO. VERBAL Por meio das reuniões de piso, orientações da liderança e treinamentos formais VISUAL Por meio da disponibilização de orientações visuais. Construção de Instrumentos para orientação lúdica das principais REGRAS DOS PROCESSOS, DE FORMA LÚDICA E OBJETIVA PILARES DO CHOQUE DE EFICIÊNCIA
    46. 46. | 55©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 OPERAÇÃO ASSISTIDA E SUPORTE PROGRAMA DE INCENTIVO Estrutura de ACOMPANHAMENTO DA EXECUÇÃO dos processos e suporte aos lojas participantes da campanha. ESTRUTURA E CONDUÇÃO DO PROGRAMA DE INCENTIVO pelo qual os colaboradores serão recompensados. METAS ALCANÇADAS + PRÊMIO LOJA MODELO 10% do ganho alcançado 5% do ganho global CARDÁPIO DE BENEFÍCIOS Dinheiro / Vale compra Viagem / Curso Monitoramento em ação e suporte à operação Auditoria dos processos in loco Reporte dos resultados do período. PILARES DO CHOQUE DE EFICIÊNCIA
    47. 47. | 56©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Exemplos semelhantes à ideia implementada. Não trata-se das implementações reais. ESTABELECIMENTO DE MODELO DE GESTÃO VISUAL DE VALIDADE EXEMPLO DE MUDANÇAS REALIZADAS COM CHOQUE DE EFICIÊNCIA
    48. 48. | 57©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 PROCESSOS CONHECIDOS POR TODA A OPERAÇÃO ENGAJAMENTO DA OPERAÇÃO E ALINHAMENTO DOS OBJETIVOS DA COMPANHIA REDUÇÃO DO ÍNDICE DE QUEBRA DE 8% PARA 5% EM 4 MESES RESULTADOS OBTIDOS COM CHOQUE DE EFICIÊNCIA
    49. 49. | 58©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 DUPLA ABORDAGEM IMERSÃO NOS PROCESSOS Não sei o que atacar ou alta complexidade  Ação que demanda MAIS TEMPO devido a necessidade de aprofundamento em diversos temas e aplicação de técnicas de análise de problemas.  GANHOS MAIS DEMORADOS para serem atingidos devido à complexidade das melhorias. CHOQUE DE EFICIÊNCIA Sei o que atacar  Ação que demanda MENOS TEMPO devido ao conhecimento prévio dos problemas operacionais e de suas soluções.  GANHOS MAIS RÁPIDOS para serem atingidos devido à complexidade das melhorias (quickwin). POSSÍVEIS ABORDAGENS PARA A CONDUÇÃO DESSE TIPO DE INICIATIVA
    50. 50. | 59©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 ORIENTAÇÃO SOBRE PROCESSOS OPERAÇÃO ASSISTIDA E SUPORTE PROGRAMA DE INCENTIVO CONSTRUÇÃO DE INSTRUMENTOS DE ORIENTAÇÃO LÚDICA DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS DE ANÁLISE ACOMPANHAMENTO DOS PROCESSOS PILARES PARA A IMERSÃO NOS PROCESSOS
    51. 51. | 60©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 ACOMPANHAMENTO DOS PROCESSOS DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS DE ANÁLISE ENTENDIMENTO DETALHADO E IN LOCO de todos os PROCESSOS E PRÁTICAS DOS PROCESSOS. • Monitoramento de PONTA A PONTA do ciclo de vida do produto, desde a chegada do item no CD até a exposição na gôndola • Monitoramento em DIFERENTES MOMENTOS DO DIA: horário de pico, horário de não pico, dias de promoção • Identificação das CAUSAS RAIZES para os problemas identificados; • PREPARAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE PLANOS DE AÇÃO para ataque às causas identificadas, geralmente necessitando de intervenção de diversas áreas. Definição das variáveis que serão analisadas e estágios da imersão. • Ordenamento dos SETORES QUE SERÃO ACOMPANHADOS; • Identificação dos PRODUTOS QUE MAIS GIRAM (TOP 350); • Identificação do CATEGORIAS QUE MAIS GIRAM; • Identificação dos PRODUTOS COM MAIS E MENOS PERDA; • Identificação dos PRODUTOS COM MAIS E MENOS RUPTURA. PILARES DO IMERSÃO NOS PROCESSOS
    52. 52. | 61©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Exemplos semelhantes à ideia implementada. Não trata-se das implementações reais. REDEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA DE PALETIZAÇÃO PARA CARGAS ENVIADAS PELO CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO CONSIDERANDO VOLUMETRIA, LASTRO E PESO. EXEMPLO DE MUDANÇAS REALIZADAS COM IMERSÃO NOS PROCESSOS
    53. 53. 62 | 62©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
    54. 54. | 63©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 INICIATIVAS DE REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS PODEM SER ESTRUTURADAS ATRAVÉS DE DUAS ABORDAGENS A DEPENDER DO CONTEXTO ORGANIZACIONAL CHOQUE DE EFICIÊNCIA Sei o que atacar  As soluções são conhecidas (ou através de documentações já existentes na organização, ou amplamente difundidas no mercado)  A geração do ganho deve ser rápido pois o problema é muito crítico  A complexidade de implantação é baixa  A geração do ganho pode, inclusive, gerar patrocínio para fazer a imersão mais detalhada (ou seja, ambas as abordagens podem ser planejadas em conjunto) IMERSÃO NOS PROCESSOS Não sei o que atacar ou alta complexidade  As soluções não são amplamente conhecidas ou de maior senso comum e por isso precisam ser investigadas  O problema da organização é extremamente específico (ex: ela tem um modelo de operação diferenciado, que dificulta usar benchmarkings)  Existem muitas variâncias na forma de execução do processo  A complexidade de implantação é maior RECADO FINAL
    55. 55. Sizing e análise de produtividade e custos com recursos humanos em um processo Reduza desperdícios com: controle e burocracias excessivos, alocação de perfil inadequado, ociosidade no dia-a-dia e retrabalho Case 2
    56. 56. | 65©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 1 O Workshop: Cansado de apresentações monótonas e intermináveis? Conheça nosso formato inovador de trilhas de aprendizado que combinam: tendências, cases práticos e dinâmicas em grupo. 2 Dimensionamento: Principais definições; principais metodologias; o que é FTE; para que o dimensionamento pode ser utilizado 3 Mito e Caso 01: Conheça o contexto da organização. Saiba os diferenciais na abordagem utilizada. Aprenda as soluções propostas. Comprove os resultados alcançados. 4 Mito e Caso 02: Conheça o contexto da organização. Saiba os diferenciais na abordagem utilizada. Aprenda as soluções propostas. Comprove os resultados alcançados. AGENDA
    57. 57. DIMENSIONAMENTO O que é dimensionamento da força de trabalho e qual a sua utilidade? Qual o papel do dimensionamento no aumento da produtividade da organização?
    58. 58. | 67©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 CAPACIDADE ESPAÇO EQUIPAMENTO MATERIAL TECNOLOGIA PESSOAS “A capacidade de uma organização representa sua habilidade para desempenhar trabalho. Essa capacidade se manifesta de muitas formas incluindo espaço, força de trabalho, equipamento, tecnologia e materiais.” YU-LEE, 2002 Segundo a Hay Gourp, custos diretos de pessoal custam em média 40% do total de custos organizacionais. Quando pensamos no Brasil, em órgãos públicos, esse valor tende a ser ainda maior, chegando a 80 – 90%, observando os limites da Lei de Responsabilidade. O QUE É DIMENSIONAMENTO DA CAPACIDADE?
    59. 59. | 68©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 O QUE REALMENTE É O que GESTORES geralmente pensam: “Vão tirar pessoas da minha área se eu não mostrar que elas trabalham” “Vão me achar ineficiente se eu não justificar a necessidade das pessoas na minha área” “Vão repensar a necessidade da minha área” O que FUNCIONÁRIOS geralmente pensam: “Acho que vão demitir um monte de gente” “Eles vão ver que eu faço uma tarefa muito simples” “Vão acabar concluindo que sou incompetente” “Quero entender onde há a maior possibilidade ganho na implementação de tecnologia” “Quero saber que tipo de profissional eu preciso para executar minhas tarefas” “Quero reduzir os esforços em atividades de pouco valor” “Quero entregar mais valor para os meus clientes” O PARADIGMA DO DIMENSIONAMENTO DE PESSOAL
    60. 60. | 69©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 CONHECER A CAPACIDADE DE PRODUÇÃO CONHECER A DEMANDA PARA A PRODUÇÃO aproveitar melhor os recursos a fim de: PRODUZIR MAIS E MELHOR uso eficiente dos recursos POR QUE DIMENSIONAR?
    61. 61. | 70©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 SUBDIMENSIONAMENTO Demanda superior à capacidade Poderá acarretar SOBRECARGA de trabalho dos empregados, excesso de realização de horas-extras, etc.. SUPERDIMENSIONAMENTO Demanda inferior à capacidade Poderá gerar OCIOSIDADE, aumentos desnecessários da folha de pagamento, falta de desafios, perturbação do ambiente de trabalho, etc.. DIMENSIONAMENTO ADEQUADO Demanda adequada à capacidade Não pode ser apenas quantitativo, mas também ser qualitativo, de forma a estabelecer, além do número de empregados, a qualificação profissional dos mesmos, caso contrário, corre-se o sério risco de contar com empregados superqualificados para o cargo que ocupam e outros com qualificação ou formação insuficiente ENTENDENDO O DIMENSIONAMENTO Dimensionar adequadamente a força de trabalho de uma organização é fundamental para atingir níveis satisfatórios de produtividade, custos e competitividade.
    62. 62. | 71©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 DIFERENTES AÇÕES PODEM SER TOMADAS PARA SE AJUSTAR A CAPACIDADE horas tempo DEMANDA MAIOR Motivação de equipe Contratações Definir o plano de ação DEMANDA MENOR Transferências internas de pessoas Mudança de responsabilidades DEMANDA CAPACIDADE (Disponibilidade de horas)
    63. 63. | 72©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 DIFERENTES AÇÕES PODEM SER TOMADAS PARA SE AJUSTAR A DEMANDA CAPACIDADE (Disponibilidade de horas) horas tempo Sincronização de atividades Paralelização de atividades Ferramental de apoio Definir o plano de ação Treinamentos Automação de atividades Eliminação de atividades DEMANDA
    64. 64. | 73©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 CAPACIDADE Demanda Demanda O ideal é que o dimensionamento esteja entre o subdimensionamento e o superdimensionamento ENTENDIMENTO DO DIMENSIONAMENTO O ajuste entre capacidade e demanda por trabalho dará o balanço entre sobrecarga e ociosidade, em última instância de produtividade.
    65. 65. | 74©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 DEFINIDO A organização pode definir como premissa conceitual a utilização de um quantitativo de horas esperado pelos profissionais. Por exemplo: Assumir que em uma jornada 8h de trabalho em um mês de 21 dias úteis, em média, trabalha 7h. CALCULADO Índice calculado com base nos dados de saúde ocupacional que define o esforço mínimo mensal esperado pelos profissionais, com uma margem para cobrir faltas e licenças. O cálculo pode ser feito somente com os dados do escopo definido ou um estudo do FTE médio da organização. Deve observar dados históricos FTE A DEFINIÇÃO DO FTE FTE (Força de Trabalho Equivalente) é uma unidade de medida de esforço de execução de atividades, em horas por mês. Por isso trata-se de um índice de referência que indica o valor mínimo estimado de capacidade de produção de 1 colaborador no mês, observadas a fadiga e taxa de folga.
    66. 66. | 75©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Força de Trabalho Equivalente (FTE) É uma unidade de medida de esforço de execução de atividades, em horas por mês. Por isso trata-se de um índice de referência que indica o valor mínimo estimado de capacidade de produção de 1 colaborador no mês, observadas a fadiga e taxa de folga. 1 Pessoa 8h de jornada 22 dias por mês HORA / MÊS BRUTA 8 horas x 22 dias 176 horas / mês 1 HORA / MÊS LÍQUIDA 176 horas - 15% fadiga/folga* 149,6 horas / mês 6h48 /dia 2 FTE DEFINIDO
    67. 67. Custeio por atividade como base para avaliação do quadro de pessoal Conheça o contexto da organização. Saiba os diferenciais na abordagem utilizada. Aprenda as soluções propostas. Comprove os resultados alcançados. Caso 1
    68. 68. | 77©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 • As RESTRIÇÕES LEGAIS da JORNADA de trabalho de determinados setores e profissões, por exemplo • PROCESSOS MAPEADOS ou escopos bem definidos • Envolvimento da ALTA ADMINISTRAÇÃO no projeto • Índices de ABSENTEÍSMO e de benefícios • PERFIS diferentes possuem PRODUTIVIDADES diferentes • ÁREAS também podem ter PRODUTIVIDADES maiores que outras • PROFISSIONAIS distintos podem participar da execução dos processos • ENVOLVIMENTO e compromisso dos GESTORES no processo Informações importantes que devem ser observadas para que o cálculo seja realizado: PREMISSAS
    69. 69. | 78©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 ÁREA: COMPRAS Tipo: sizing atual Gerência de Compras Coordenação de Gestão de Contratos Coordenação de Compras Analista Assistente Assistente Analista Assistente Deve-se levantar o quantitativo atual de empregados na área analisada. Disponibilidade (h) 420 280 Cargo Qnt. Assistente 3 Analista 2 Coordenador 2 280 Demanda (h) CAPACIDADE TOTAL DA ÁREA 980 h/mês FTE: 140 h/mês CAPACIDADE
    70. 70. | 79©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 AprovadorComprasFinanceiro VERIFICAR preenchimento da solicitação VERIFICAR preenchimento da AP EFETUAR o pagamento EXECUTAR a compra APROVAR solicitação de compras ACOMPANHAR a aprovação ANALISAR existência de orçamento Cada atividade possui uma frequência e uma duração média Atividade X Perfil: Analista Volume mensal: 20 Tempo gasto: 1h Inventariar as atividades associadas aos processos da área! Para realizar o dimensionamento é necessário...
    71. 71. | 80©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 AprovadorComprasFinanceiro Perfil: Assistente Volume/Freq.: 20 Esforço: 10 min Perfil: Assistente Volume/Freq.: 20 Esforço: 15 min Perfil: Analista Volume/Freq.: 20 Esforço: 15 min Perfil: Analista Volume/Freq.: 20 Esforço: 10 min Perfil: Diretor Volume/Freq.: 20 Esforço: 5 min Perfil: Gerente Volume/Freq.: 20 Esforço: 15 min Perfil: Analista Volume/Freq.: 20 Esforço: 1h Alinhado ao Plano de Cargos Em seguida, identificar os perfis participantes de cada atividade
    72. 72. | 81©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 AprovadorComprasFinanceiro VERIFICAR preenchimento da solicitação VERIFICAR preenchimento da AP EFETUAR o pagamento EXECUTAR a compra APROVAR solicitação de compras ACOMPANHAR a aprovação ANALISAR existência de orçamento Perfil: Assistente Volume/Freq.: 20 Esforço: 10 min Perfil: Analista Volume/Freq.: 20 Esforço: 1h Perfil: Assistente Volume/Freq.: 20 Esforço: 15 min Perfil: Diretor Volume/Freq.: 20 Esforço: 5 min Perfil: Gerente Volume/Freq.: 20 Esforço: 15 min Perfil: Analista Volume/Freq.: 20 Esforço: 15 min Perfil: Analista Volume/Freq.: 20 Esforço: 10 min Esta atividade é realmente necessária? Agrega valor? Poderia ser feita por outro perfil? Esta atividade poderia ser automatizada? Gastamos 20h mês para realizá-la. A aprovação não tem alçada? Podemos revisar o procedimento de efetuar o pagamento? Por quê precisamos acompanhar? Podemos criar um alerta de aprovação no sistema? É uma atividade complexa? Um assistente poderia fazê-la? Conseguimos parametrizar esta checagem no sistema? Análises...
    73. 73. Perda por retrabalho Perda por controle e burocracia excessiva Perda por ociosidade Perda por mal uso de recursos Perda por falha na contratação/fiscalização Perda por produto entregue com erro Perda por descontinuidade Um determinado formulário “vai e volta” diversas vezes até ser aprovado. Realização de aprovações ou pareceres desnecessários. Servidor Público parado ou com baixa produtividade. Gastos exagerados despesas e recursos materiais. Sistema de informação ou serviço contratado a um preço superior ao necessário. Licitação frustrada, compra de produto inadequado, carteira de motorista recebida com erro etc. Encerramento antecipado de projetos, cancelamento de demandas e iniciativas de forma inesperada.
    74. 74. | 83©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 EXEMPLO DE RESULTADO DA MATRIZ
    75. 75. | 84©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 ANÁLISE DOS RESULTADOS
    76. 76. | 85©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Itens com baixo giro de estoque representam: O total de itens sem solicitação de consumo e com estoque, R$ 178.440,85, somado ao total de itens com até 10 solicitações de consumo de outubro de 2014 a setembro de 2015, R$ 361.717,94, totaliza: 19% do valor total em estoque243 itens com baixo giro Dos 675 itens com solicitação de consumo, 243 possuem até 10 solicitações de consumo R$ 178.440,85 Itens sem solicitação de consumo e com estoque Dos 1194 itens sem solicitação de consumo, 395 possuem estoque 395 itens com estoque R$ 361.717,94 Itens com até 10 solicitações de consumo de outubro de 2014 a setembro de 2015 e com estoque R$ 540.158,79 GANHOS INDIRETOS
    77. 77. | 86©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 1831 Itens no catálogo de produtos 1194 Itens sem solicitação de consumo de outubro de 2014 a setembro de 2015 744 Itens a serem inativados do catálogo de produtos 1087 Número de Itens após a primeira revisão do catálogo de produtos GANHOS INDIRETOS
    78. 78. | 87©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 A atividade de emitir AF é uma atividade simples, mas ao mesmo tempo volumosa, tendo em vista o estudo e criação do ponto de ressuprimento dentro do sistema, a emissão de AF será automática e só passará por uma aprovação que demandará menos tempo e poderá ser feita por um assistente e não por um analista, como é feito hoje. Verificar a possibilidade reduzir uma pessoa no cadastro de fornecedores, haja vista a baixa demanda existente ou até mesmo juntar a atividade de emitir AF e cadastrar fornecedores numa só pessoa, haja vista a simplicidade e baixa demanda das atividades em questão. Estudar oportunidades de melhoria para reduzir o tempo de execução da atividade de gestão de contrato com a automatização de consumo de saldos contratuais e emissão de NF atreladas a contrato. O diagnóstico permite identificar que as atividades de assistente também são desenvolvidas analistas. E que atividades A partir da análise de melhorias na execução dos processos e da redistribuição de atividades entre os perfis, é possível obter melhorias em relação ao processo e a análise de pessoal. PROPOSIÇÃO DE MUDANÇAS
    79. 79. | 88©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Executores da Área Os executores experientes fornecem informações relativas às atividades, volume, frequência e sazonalidade. Cadeia de Valor e Diagramas de Escopo Gestor da Área O Diretor/Gerente fornece informações gerais sobre os desafios da área. + Regimento SOBRE A ÁREA DIMENSIONADA Esta unidade tem como principal atribuição a preparação documental de processos que vão subir de instância e precisam de um parecer específico do Presidente. Prestam uma assessoria documental.
    80. 80. | 89©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 • Questões externas – Aumento e sazonalidade da demanda externa – Crescimento da empresa – Novos projetos de negócios – Regulações • Questões internas – Iniciativas de melhoria de processo – Novas políticas – Mudanças organizacionais – Diretrizes estratégicas Alguns processos ou atividades possuem MESES DEFINIDOS PARA OCORREREM. – Ou seja, uma concentração de esforço sazonal não pode ser distribuída ao longo de um ano, pois causaria uma distorção no esforço real necessário em determinado mês. Considere as demandas sazonais RECORRENTES, e não o cenário atípico, tais como: SAZONALIDADES Questões que podem afetar o comportamento da demanda por trabalho no médio/longo prazo
    81. 81. | 90©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 ÁREA: COMPRAS Tipo: sizing atual Disponibilidade (h) 420 280 Cargo Qnt. Assistente 3 Analista 2 Coordenador 2 280 Demanda (h) CAPACIDADE TOTAL DA ÁREA 980 h/mês FTE: 140 h/mês 650 250 150 1.150 h/mês PROCESSO 1 PROCESSO 2 PROCESSO 3 + + DEMANDA DEMANDA Deve-se levantar o esforço necessário para executar as atividades do processo, por perfil
    82. 82. | 91©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 É importante orientar que o levantamento de esforços baseado no PERFIL PRODUTIVO, ou seja, o esforço médio esperado pela maior concentração de profissionais que executa a atividade. Os outliers tanto positivos, quanto negativos, não devem nortear o preenchimento. SUPER PRODUTIVO PRODUTIVO Tempo de Execução POUCO PRODUTIVO O ESFORÇO MÉDIO
    83. 83. NÃO EXISTEM INFORMAÇÕES SUFICIENTES E CONFIÁVEIS PARA REALIZAR O ESTUDO A resistência pelo levantamento de informações é um dos erros mais recorrentes no trabalho de dimensionamento
    84. 84. | 93©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 COLETA INDIVIDUAL Pode ser realiza por entrevista. Nesse caso, será um processo mais longo e mais caro, mas tende a conter maior precisão dos dados. COLETA POR PROXY No caso de áreas que possuem funcionários que apresentam funções similares, pode-se coletar apenas uma vez e aproximar para os demais casos. COLETA POR REGISTROS Alguns sistemas podem gerar informações de volumes e de esforços que podem ser utilizados como base para o cálculo. COLETA POR ÁREA O gerente ou responsável pela área preenche a planilha de coleta por todos os seus liderados. Trata-se da forma mais simples de coleta, mas apresenta possibilidade de controvérsia ou imprecisão dos dados, por sub ou supervalorização de determinada atividade. Existe ainda a COLETA IN LOCO realizada por observação. Trata-se da mensuração com auxílio de cronômetro. Porém ela é indicada para casos específicos e é muito cara e longa. MÉTODOS DE COLETA DE INFORMAÇÃO A coleta dos dados para os drivers e parâmetros definidos no passo anterior tende a ser uma das atividades mais longas do processo.
    85. 85. | 94©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Comumente é chamada de “falta de informação para realizar o estudo” pelos envolvidos. Mas ocorre muitas vezes pela falta de cultura de registro de ocorrência e andamento das demandas. • É possível medir o esforço da execução de um processo ou o volume de execução de uma atividade? Quais formas? • Procuro analisar o tempo, volume e frequência que as demandas ocorrem? • Possuo indicadores de avaliação do trabalho? Como posso defini-los? AUSÊNCIA DA CULTURA DE MEDIR Aliado ao problema anterior, está a baixa confiabilidade dos dados preenchidos em materiais não institucionais ou por meio do . • O que pode ser feito para reduzir os efeitos da baixa confiabilidade? • Quais mecanismos de registro podem ser usados? • O que deve-se considerar para definir um horizonte de tempo confiável para a análise de dimensionamento? BAIXA CONFIABILIDADE DOS DADOS DEBATE
    86. 86. “PRECISO DE MAIS GENTE” “PRECISO DE MAIS GENTE” “PRECISO DE MAIS GENTE” É muito comum dos gestores pensarem sempre nessa solução primeiro, entretanto, dimensionamento é uma análise de demanda e capacidade.
    87. 87. | 96©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 A mudança de paradigma é sempre uma dificuldade nas organizações. A mudança sobre como o dimensionamento é encarado ou como as soluções são possíveis, é fundamental para o aumento de produtividade. • Como posso solucionar o problema do gap entre a demanda e a capacidade? • Como minimizar os efeitos da mudança nos processos e na alocação de pessoal nos órgãos? RESISTÊNCIA À MUDANÇA DEBATE
    88. 88. Dimensionamento matricial e avaliação de produtividade por comparação Conheça o contexto da organização. Saiba os diferenciais na abordagem utilizada. Aprenda as soluções propostas. Comprove os resultados alcançados. Caso 2
    89. 89. AS UNIDADES SÃO DIFERENTES E POR ISSO NÃO PODEM SER COMPARADAS A resistência pela análise de produtividade restringe o campo de ação do gestor em relação à avaliação do uso dos recursos disponíveis
    90. 90. | 99©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Idênticas realmente não são, porém elas possuem similaridades que permitem a comparação de produtividade (seja em termos de uso das pessoas ou de outros tipos de recursos). • Quais as variáveis devem ser utilizados para diferenciar as unidades? • Quais indicadores podem medir a eficiência dessas unidades quando comparadas? AS ÁREAS NÃO SÃO IDÊNTICAS DEBATE
    91. 91. QUAIS SÃO OS PRINCÍPIOS DO MODELO DE ALOCAÇÃO DE PESSOAS
    92. 92. | 101©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 CONTUDO, SÓ COMPARE UNIDADES DE NATUREZAS E DESEMPENHOS SEMELHANTES PRINCÍPIO 1: COMPARAR É ALGO POSITIVO,
    93. 93. | 102©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 UJ H UJ I UJ F UJ E UJ J UJ A UJ D UJ M UJ B UJ K UJ G UJ C UJ L IDENTIFICAR AS DIVERSIDADES EXISTENTES ENTRE OS DIFERENTES TIPOS DE VARAS UJ A UJ D UJ M UJ H UJ B UJ K UJ I UJ C UJ E UJ L UJ J UJ G UJ F
    94. 94. | 103©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 UJ J Agregar as varas por semelhança de naturezas, competência e... UJ A CÍVEL (piloto capital) JUIZADO CRIMINAL MISTA UJ D UJ M UJ H UJ B UJ K UJ I UJ G UJ F UJ C UJ L UJ E
    95. 95. | 104©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 ... Volume de casos novos UJ A CÍVEL (piloto capital) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Até 1.000 processos Entre 1.000 e 2.500 processos Acima de 2.500 processos Agrupamento por faixa de casos novos UJ D UJ M UJ H
    96. 96. AS UNIDADES NÃO PODEM SER RANKEADAS A transparência muitas vezes é vista de forma negativa no serviço público, pois muitas vezes é associada erroneamente à competitividade
    97. 97. | 106©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 PRINCÍPIO 2: SEPARAR AS UNIDADES JUDICIÁRIAS POR ESTÁGIOS DE DESEMPENHO E CALCULAR PRODUTIVIDADE E LOTAÇÃO DAS UNIDADES JUDICIÁRIAS DO GRUPO
    98. 98. | 107©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 ORGANIZAÇÃO PARCEIROS PESSOAS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL TECNOLOGIA INFRAESTRUTURA INFORMAÇÃO PROCESSOS E REGRAS DE NEGÓCIO JORNADA DA SOCIEDADE / CLIENTE CLIENTE PRODUTIVDADE CONGESTIONAMENTO ENTENDER O NÍVEL PRODUTIVIDADE E CONGESTIONAMENTO DE CADA VARA DO MESMO GRUPO
    99. 99. | 108©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 0.0 50.0 100.0 150.0 200.0 250.0 300.0 350.0 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 146 23% Inverso do congestionamento Produtividade(IPS) COMPARAR E ANALISAR O DESEMPENHO ENTRE ESTAS VARAS
    100. 100. | 109©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 160.4 165.3 331.1 64.6 0.0 50.0 100.0 150.0 200.0 250.0 300.0 350.0 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 4 FAIXAS PRETA 5 FAIXAS VERDE 4 FAIXAS BRANCA Inverso do congestionamento Produtividade(IPS) FAIXA VERDE alta produtividade e alto congestionamento FAIXA PRETA alta produtividade e baixo congestionamento FAIXA BRANCA baixa produtividade e alto congestionamento CLASSIFICAR CADA VARA CONFORME: FAIXA BRANCA, VERDE E PRETA
    101. 101. | 110©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 AS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DE CADA ESTÁGIO.. FAIXA PRETA FAIXA VERDE FAIXA BRANCA Baixo estoque* Alto estoque* Alto estoque* Alta produtividade* Processos baixados por servidor Alta produtividade * Processos baixados por servidor Baixa produtividade* Processos baixados por servidor Baixo conhecimento em práticas de gestão Dificuldades de gerenciamento de trabalho, pessoas e etc Conhecimento em práticas de gestão Procura melhorar as práticas de gerenciamento de trabalho, pessoas e etc, pode até ser referência em práticas Referência em práticas de gestão Detém boas práticas que geram resultados a partir do gerenciamento de trabalho, pessoas e etc Alta vazão* Processos Baixados por Casos Novos Alta vazão* Processos Baixados por Casos Novos Baixa vazão* Processos Baixados por Casos Novos
    102. 102. | 111©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ XUJ X UJ XUJ X UJ X UJ X Diferentes níveis de desempenho implicam... CÍVEL - CAPITAL UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X Faixa PretaFaixa VerdeFaixa Branca
    103. 103. | 112©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X Faixa PretaFaixa VerdeFaixa Branca CÍVEL - CAPITAL ... Em diferentes estratégias para otimização de desempenho!
    104. 104. | 113©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Calcular a produtividade paradigma de cada estágio… A média das unidades judiciárias faixa preta do 3º quartil de IPS PRODUTIVIDADE PARADIGMA Unidade Judiciária Processos baixados (PB) Servidores Atuais (Serv) IPS (PB / Serv) Tx. Congest. Vara 7 1.350 6 225,00 64% Vara 9 1.491 6 248,50 81% Vara 10 1.657 7 236,71 70% Vara 2 1.507 7 215,29 73% Vara 4 2.153 10 215,30 66% Vara 5 1.736 8 217,00 64% 242,61 Média das unidades do 3º quartil A PRODUTIVIDADE PARADIGMA somente será aplicada para “unidades faixa preta”
    105. 105. | 114©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Para estimar o quadro ideal de servidores… 4044 PRODUTIVIDADE PARADIGMA 242,61 Unidade Judiciária Casos Novos 2013 Servidores Atuais Servidores calculados GAP Vara 7 1.397 6 6 0 Vara 9 1.761 6 7 +1 Vara 10 1.783 7 7 0 Vara 2 1.592 7 7 0 Vara 4 1.755 10 7 -3 Vara 5 1.448 8 6 -2 CASOS NOVOS ano anterior Produtividade PARADIGMA A fórmula para a definição do quadro de pessoal observa o volume de demanda (casos novos) sobre o nível de produtividade esperado (produtividade paradigma) QUADRO DE PESSOAL CALCULADO
    106. 106. | 115©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 PRINCÍPIO 3: VISITAR AS UNIDADES JUDICIÁRIAS DE REFERÊNCIA E PROMOVER MELHORIAS PARA CADA ESTÁGIO
    107. 107. | 116©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Entendendo as causas por meio de visitas Horário de trabalho do magistrado Figura de um gestor na Vara Metodologia de trabalho Infraestrutura Integração entre gabinete e secretária VARAS FAIXA PRETA VARAS FAIXA VERDE VARAS FAIXA BRANCA REALIZAR VISITAS PARA IDENTIFICAR AS PRINCIPAIS DIFERENÇAS DE DESEMPENHO ENTRE FAIXAS PRETAS, VERDES E BRANCAS
    108. 108. | 117©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 PROPOSTAS • Treinamento dos profissionais • Acompanhamento do tribunal nas unidades interessadas em mudar de comportamento • Padronização dos processos e boas práticas • Celebração dos primeiros resultados! • Equipes móveis temporárias • Estratégias para baixa de estoque • Disseminação de boas práticas • Reconhecimento das unidades mais esforçadas • Celebrar e recompensar resultados • Reconhecimento como unidade de referência na entrega de justiça • Disseminar boas práticas para os demais DEFINIR ESTRATÉGIA PARA OTIMIZAR O DESEMPENHO DE CADA FAIXA
    109. 109. | 118©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 PRINCÍPIO 4: PROMOVER MELHORIAS ESTRUTURANTES NO TRIBUNAL
    110. 110. | 119©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 DEFINIR ESTRATÉGIAS DE TRANSFORMAÇÃO DO TRIBUNAL REDISTRIBUIÇÃO DE UNIDADES - Desativação - Expansão - Especialização - Criação - ... CENTRAIS ESPECIALIZADAS - Centrais de mandados - Centrais de atendimento ao púbico - Centrais eletrônicas - ... PREVENÇÃO E SOLUÇÃO DE LITÍGIOS - Conciliação - Justiça Comunitária - Juiz Leigo - .Parceria com universidades - ...
    111. 111. | 120©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 DEFINIR ESTRATÉGIAS DE TRANSFORMAÇÃO DO TRIBUNAL DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS - Treinamentos - Terceirização - Plano de carreira - Recompensas por atingimento de metas ADOÇÃO DE TECNOLOGIA - Automação do processo judicial - Virtualização do processo judicial
    112. 112. | 121©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 PRINCÍPIO 5: GESTÃO DA ALOCAÇÃO DE RECURSOS
    113. 113. | 122©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 DISCIPLINA DE GESTÃO PAINEL DE BORDO com controles periódicos VARA A Meta Produção Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 ... VARA C Meta Produção Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 ... VARA B Meta Produção Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 ... VARA D MetaProdução Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 ...
    114. 114. | 123©EloGroup | Todos os direitos reservados 2015 Lays Lobato lays.lobato@elogroup.com.br (31) 99208-5335 (31) 98567-3312

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