Racionalização e Otimização de Despesas

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  • O Grupo MCassab é uma organização familiar de capital fechado com 85 anos de operação, onde os acionistas são todos da família. O grupo passou por um período de rápido crescimento, com a receita tendo dobrado nos últimos anos, porém não havendo um acompanhamento na implantação de práticas de gestão. Em 2013, apesar do maior faturamento da sua história, o resultado final para os acionistas foi muito inferior aos anos anteriores. O projeto surgiu nesse cenário de busca pela profissionalização da gestão e identificação de ações que pudessem gerar ganhos relevantes de forma rápida.A diversificação das atividades do Grupo MCassab nos últimos anos elevou o número de unidades de negócio, que seguiam modelos distintos de planejamento estratégico ou mesmo não realizavam rodadas de planejamento estratégico, prejudicando a projeção de cenários de resultados para o grupo como um todo. Com isso, tornou-se necessário padronizar a metodologia de planejamento estratégico seguida pelas unidades de negócio e pelo corporativo do grupo, de modo a possibilitar a simulação de resultados integrada e garantir a melhor gestão do capital entre as empresas.
    O Grupo MCassab possui uma forte característica de diversificação das áreas de negócio em que atua, tendência que tem se acentuado nos últimos anos. Além disso, tem passado por períodos de forte crescimento, o que resulta emfrequentes operacionalizações de novos empreendimentos, aumento no volume de operações e criação de novos negócios. Para suportar suas operações, há um compartilhamento das áreas corporativas entre as unidades de negócio. Diante desse cenário, fez-se necessário realizar um esforço de definição da atuação dessas áreas corporativas de modo a garantir a eficiência e qualidade de suas entregas, aperfeiçoamento dos mecanismos de gestão e estabelecimento das interfaces.
    Por fim, o aumento no volume de operações e na estrutura organizacional do grupo evidenciou a ausência de um sistema de controle de custos. Assim, o projeto incluiu um pilar de implantação do sistema de gestão matricial de despesas de modo a identificar oportunidades de ganhos e alavancar o resultado do grupo
  • IDA PARA DEBATE. TENTAR PUXAR DAS PESSOAS: E AI, PRECISAMOS FAZER TUDO ISSO? PRECISAMOS ELEGER GESTORES DE PACOTES, MOBILIZAR A ORGANIZAÇÃO INTEIRA, MONTAR PLANOS DE RECONHECIMENTO,
  • Racionalização e Otimização de Despesas

    1. 1. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília | Fortaleza | Curitiba | RACIONALIZAÇÃO E OTIMIZAÇÃO DE DESPESAS
    2. 2. | 2©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 TRILHAS TEMÁTICAS Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais RACIONALIZAÇÃO E OTIMIZAÇÃO DE DESPESAS REDUÇÃO DE CUSTO E DESPERDÍCIOS EM PROCESOSS ORGANIZAÇÃO E PESSOAS CONCEPÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE SOLUCÕES DE TI POR MEIO DE PROCESSOS BPM E TRANSFORMAÇÃO DIGITAL Como reduzir custos estruturando melhores contratos com fornecedores e racionalizando gastos com despesas gerais de materiais e serviços. Como otimizar o custo dos seus processos através da alocação eficiente dos recursos humanos (sizing) e de ações focadas em redução de perdas e desperdícios? Como processos habilitam transformações de pessoas e organizações, contribuindo para a produtividade e a competitividade. Como entregar melhores soluções e acelerar projetos de desenvolvimento conectando as abordagens de BPM, especificação de sistemas e desenvolvimento ágil Os 3 desafios de um BPMS: Velocidade e autonomia no desenvolvimento de soluções! Produtividade e experiência digital na execução de seus processos! INSIGHTS E LIÇÕES APRENDIDAS E PROJETOS DE TRANSFORMAÇÃO O O que aprendemos com os últimos 10 anos e mais de 2000 projetos de BPM realizados.
    3. 3. | 3©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 TRILHAS TEMÁTICAS Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais RACIONALIZAÇÃO E OTIMIZAÇÃO DE DESPESAS REDUÇÃO DE CUSTO E DESPERDÍCIOS EM PROCESOSS ORGANIZAÇÃO E PESSOAS CONCEPÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE SOLUCÕES DE TI POR MEIO DE PROCESSOS BPM E TRANSFORMAÇÃO DIGITAL Como reduzir custos estruturando melhores contratos com fornecedores e racionalizando gastos com despesas gerais de materiais e serviços. Como otimizar o custo dos seus processos através da alocação eficiente dos recursos humanos (sizing) e de ações focadas em redução de perdas e desperdícios? Como processos habilitam transformações de pessoas e organizações, contribuindo para a produtividade e a competitividade. Como entregar melhores soluções e acelerar projetos de desenvolvimento conectando as abordagens de BPM, especificação de sistemas e desenvolvimento ágil Os 3 desafios de um BPMS: Velocidade e autonomia no desenvolvimento de soluções! Produtividade e experiência digital na execução de seus processos! INSIGHTS E LIÇÕES APRENDIDAS E PROJETOS DE TRANSFORMAÇÃO O O que aprendemos com os últimos 10 anos e mais de 2000 projetos de BPM realizados.
    4. 4. Gerenciamento Matricial de Despesas Público e Privado
    5. 5. | 5©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 O QUE É A RACIONALIZAÇÃO E OTIMIZAÇÃO DE DESPESAS? É um método de análise de despesas transversais de uma organização para identificar oportunidades de economia, definir planos de ação e acompanhar sistematicamente os resultados por meio de um controle cruzado das despesas.
    6. 6. | 6©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 POR EXEMPLO... Empresa Despesas com viagens As despesas com viagens são comuns a várias áreas de uma mesma organização, por isso, ao analisá-las de maneira transversal, é possível definir ações em conjunto que promovam economias maiores do que se cada gestor de centro de custo as tivesse implantado individualmente.
    7. 7. POR QUE ADOTAR O GERENCIAMENTO MATRICIAL DE DESPESAS?
    8. 8. | 8©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Entender e analisar a situação atual dos processos para construção de fluxogramas , avaliação de problemas e gargalos Mudança cultural As pessoas entendem melhor as despesas e passam a se preocupar mais com as questões econômicas das suas ações, contribuindo para a sua redução; Melhoria da base de dados para tomada de decisão Correto lançamento nas contas contábeis e centros de custos, bem como o maior conhecimento acerca dos parâmetros, os quais são a maior causa da existência dos gastos. Exame detalhado de receitas e despesas e criação de metas específicas Exame detalhado das despesas e receitas possibilitando assim o estabelecimento de metas de redução específicas, justas e desafiadoras para cada área; Como principais benefícios proporcionados pela aplicação da metodologia de gestão matricial de despesas podemos citar...
    9. 9. IMPLANTAÇÃO DO MODELO DE ALOCAÇÃO DE RECURSOS ORÇAMENTÁRIOS EM TRIBUNAIS DE JUSTIÇA ESTADUAIS
    10. 10. | 10©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Conjuntura da implantação do modelo nos Tribunais de Justiça Estaduais 2004, publicação de relatório pelo Banco Mundial apontando a existência de alocações orçamentárias elevadas no Judiciário brasileiro em relação à prestação dos serviços demandados; Cenário de subutilização dos insumos disponíveis com necessidade de implantação de ações de melhoria na aplicação dos recursos; O Banco Mundial, através do projeto “Diagnóstico e Fortalecimento dos Judiciários Estaduais”, forneceu recursos que foram investidos em pesquisa e elaboração de modelos adaptados a complexa realidade do Judiciário. Foco no aumento do acesso à justiça, por meio da utilização dos recursos disponíveis de forma eficiente.
    11. 11. | 11©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 O modelo de Orçamento foi construído com base em diversas leis brasileiras e abordagens tradicionais da gestão orçamentária no setor público, mas adotou também uma prática que não é tão difundida no Judiciário Brasileiro, o Orçamento Matricial... O orçamento matricial tem como foco a melhoria do resultado econômico e sua operacionalização apoia-se em três ferramentas matriciais com abrangência complementares: Gerenciamento Matricial de Despesas (GMD), Diagnóstico de Desempenho Operacional (DDO) e Gerenciamento Matricial de Receitas (GMR). Dentro do método desenvolvido para os Tribunais o GMD ganhou destaque pela grande possibilidade de ganho vislumbrada.
    12. 12. | 12©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 A implantação do método foi organizado em 4 etapas, descritas a seguir: Elaborar a matriz orçamentária A Matriz Orçamentária de Despesas é o coração do método de Orçamento Matricial e é composta por duas dimensões: Pacotes de Despesas e Entidades. Definir parâmetros e indicadores Avaliar as despesas operacionais para identificar quais são seus possíveis parâmetros de comparação e definir indicadores. Agrupar entidades e definir metas Agrupar foros por similaridade, identificando onde há maior possibilidade de redução. Realizar acompanhamento de resultados Esta etapa visa a estruturação de uma equipe multidisciplinar para monitorar os resultados do trabalho.
    13. 13. ELABORAR A MATRIZ ORÇAMENTÁRIA
    14. 14. | 14©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 A CONSTRUÇÃO DA MATRIZ ORÇAMENTÁRIA A Matriz Orçamentária de Despesas é o coração do método de Orçamento Matricial e o principal desafio para uma implantação bem sucedida. Ela é composta por duas dimensões: Pacotes de Despesas e Entidades. CCCC CC CCCC CC Gestor X Gestor Y Gestor Z Gestor de TI Gestor de Compras Gestor de Logística Gestor de RH Guardião do método CC CC Pacote de Despesas com Colaboradores Pacote de Despesas de Viagens Pacote de Despesas de Infraestutura Gestores funcionais: Responsáveis pelas despesas que ocorrem em seus centros de custos. Gestores de pacote: Responsáveis pelas despesas transversais à toda organização.
    15. 15. | 15©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 DEFINIÇÃO DE PACOTES DE DESPESAS Os pacotes de Despesas são agrupamentos de contas contábeis homogêneas em relação à natureza do lançamento que as origina, ou seja, são a junção das principais rubricas de despesas. Para a execução do nosso piloto, os pacotes de despesas escolhidas para serem monitoradas nos tribunais foram: Água, Energia elétrica, Telefonia e Correios. Cada pacote de despesa tem um gestor responsável. PASSAGEM SALÁRIOS TÁXI HOTEL HORAS EXTRAS FÉRIAS Pacote de Despesa: Viagem PASSAGEM TÁXI HOTEL Pacote de Despesa: Colaboradores SALÁRIOS HORAS EXTRAS FÉRIAS
    16. 16. | 16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 DEFINIÇÃO DAS ENTIDADES As entidades, por sua vez, são as unidades onde as despesas ocorrem. Em geral, são definidas a partir da estrutura organizacional da empresa. No caso do Tribunal, podem ser consideradas entidades: Comarcas, Varas e Departamentos. A figura ilustra a matriz orçamentária de despesas de um dos Tribunais Estaduais: R$ 1,34 R$ 7,51 R$ 1,65 R$ 115,06 R$ 2,38 R$ 9,97 R$ 2,18 R$ 145,70 R$ 4,23 R$ 12,77 R$ 2,84 R$ 221,03 COMARCA DESPESA POR M² FAIXA DESPESA POR M² FAIXA DESPESA POR PROCESSO FAIXA DESPESA POR SERVIDOR FAIXA Vara 1 R$ 1,64 R$ 11,50 R$ 1,51 R$ 174,07 Vara 2 R$ 1,67 R$ 13,45 R$ 3,65 R$ 158,25 Vara 3 R$ 4,19 R$ 13,58 R$ 1,74 R$ 263,52 Vara 4 R$ 1,17 R$ 12,97 R$ 0,75 R$ 137,42 Vara 5 R$ 6,24 R$ 21,19 R$ 2,26 R$ 142,46 Vara 6 R$ 5,62 R$ 4,36 R$ 4,05 R$ 277,10 Vara 7 R$ 4,81 R$ 8,01 R$ 2,71 R$ 132,53 Vara 8 R$ 2,08 R$ 8,20 R$ 2,50 R$ 46,92 Vara 9 R$ 1,01 R$ 12,32 R$ 3,80 R$ 130,62 Vara 10 R$ 1,00 R$ 11,90 R$ 1,55 R$ 183,75 Vara 11 R$ 2,57 R$ 3,37 R$ 3,00 R$ 324,81 Vara 12 R$ 1,62 R$ 9,67 R$ 3,76 R$ 212,69 Vara 13 R$ 1,25 R$ 10,50 R$ 3,22 R$ 230,26 Vara 14 R$ 16,33 R$ 7,08 R$ 3,52 R$ 132,15 Vara 15 R$ 0,58 R$ 18,14 R$ 1,30 R$ 171,53 Vara 16 R$ 5,46 R$ 12,25 R$ 2,59 R$ 80,72 Vara 17 R$ 2,14 R$ 17,49 R$ 4,34 R$ 114,69 Vara 18 R$ 0,65 R$ 11,45 R$ 2,35 R$ 145,70 FAIXA BRANCA POSTAGENS FAIXA BRANCA PARADIGMA FAIXA VERDE FAIXA VERDE PARADIGMA FAIXA BRANCA FAIXA BRANCA FAIXA VERDE VERDE ÁGUA E ESGOTO ENERGIA ELÉTRICA TELEFONIA VALOR PARADIGMA PARADIGMA R$ 1,34 R$ 7,51 R$ 1,65 R$ 115,06 R$ 2,38 R$ 9,97 R$ 2,18 R$ 145,70 R$ 4,23 R$ 12,77 R$ 2,84 R$ 221,03 COMARCA DESPESA POR M² FAIXA DESPESA POR M² FAIXA DESPESA POR PROCESSO FAIXA DESPESA POR SERVIDOR FAIXA Vara 1 R$ 1,64 R$ 11,50 R$ 1,51 R$ 174,07 Vara 2 R$ 1,67 R$ 13,45 R$ 3,65 R$ 158,25 Vara 3 R$ 4,19 R$ 13,58 R$ 1,74 R$ 263,52 Vara 4 R$ 1,17 R$ 12,97 R$ 0,75 R$ 137,42 Vara 5 R$ 6,24 R$ 21,19 R$ 2,26 R$ 142,46 Vara 6 R$ 5,62 R$ 4,36 R$ 4,05 R$ 277,10 Vara 7 R$ 4,81 R$ 8,01 R$ 2,71 R$ 132,53 Vara 8 R$ 2,08 R$ 8,20 R$ 2,50 R$ 46,92 Vara 9 R$ 1,01 R$ 12,32 R$ 3,80 R$ 130,62 Vara 10 R$ 1,00 R$ 11,90 R$ 1,55 R$ 183,75 Vara 11 R$ 2,57 R$ 3,37 R$ 3,00 R$ 324,81 Vara 12 R$ 1,62 R$ 9,67 R$ 3,76 R$ 212,69 Vara 13 R$ 1,25 R$ 10,50 R$ 3,22 R$ 230,26 Vara 14 R$ 16,33 R$ 7,08 R$ 3,52 R$ 132,15 Vara 15 R$ 0,58 R$ 18,14 R$ 1,30 R$ 171,53 Vara 16 R$ 5,46 R$ 12,25 R$ 2,59 R$ 80,72 FAIXA BRANCA POSTAGENS FAIXA BRANCA PARADIGMA FAIXA VERDE FAIXA VERDE PARADIGMA FAIXA BRANCA FAIXA BRANCA FAIXA VERDE VERDE ÁGUA E ESGOTO ENERGIA ELÉTRICA TELEFONIA VALOR PARADIGMA PARADIGMA
    17. 17. | 17©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 COMO MOTIVAR OS GESTORES DE PACOTES E DESPESAS? Após a definição de todos os gestores de pacotes e de entidade, foi sugerido a definição de um programa de reconhecimento para aqueles que atingirem as metas. Este programa foi elaborado em conjunto com a área de Recursos Humanos para garantir a sua aderência à cultura da organização.
    18. 18. DEFINIR PARAMÊTROS E INDICADORES
    19. 19. | 19©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 EXEMPLO | Definição de indicadores Para cada despesa (conta contábil), é identificado o seu parâmetro, isto é, o fator gerador do gasto e, então, são construídos os indicadores, que por sua vez, são índices de produtividade que explicitam o desempenho de cada centro de custo: CONTA CONTÁBIL • Consumo de energia • Telefone • Manutenção de veículos • Vale Transporte INDICADORES • Consumo de energia elétrica (kw/h) • Espaço físico (m²) • Consumo de telefonia (min) • Nº de colaboradores • Nº de serviços de manutenção (qtd) • Nº de veículos • Consumo de bilhetes de transporte (qtd) • Nº de colaboradores PARAMÊTRO • Espaço físico (m²) • Nº de colaboradores • Nº de veículos • Nº de colaboradores
    20. 20. ANALISAR DESPESAS E DEFINIR PLANOS DE AÇÃO
    21. 21. | 21©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 EXEMPLO | Análise crítica O que é analisado: Neste Diagrama de Pareto, podemos identificar qual despesa é a mais significativa. Há casos de despesas que nunca tiveram lançamento nenhum ou que são irrisórias, por isso, recomenda-se focar nas que sejam mais relevantes. CONTAS CONTÁBEIS Centro de Custo 421.303 421.303 (por colaborador) 411.303 (por m²) 421.304 421.304 (por colaborador) 421.304 (por m²) 20.401.000 20.402.000 2.979,66 496,61 2,00 51.050,20 8.508,37 34,28 20.403.000 1.320,79 440,26 1,51 14.501,86 4.833,95 16,57 20.404.000 17.867,02 17.867,02 446,68 20.405.000 5.025,00 335,00 1,79 20.406.000 2.266,45 377,74 1,28 16.268,59 2.711,43 9,17 20.407.000 20.408.000 26.165,48 2.378,68 5,83 20.409.000 9.513,49 864,86 1,95 12.039,51 1.094,50 2,47 20.410.000 43.654,12 3.118,15 8,54 35.531,48 2.537,96 6,95 20.411.000 -3.740,44 -89,06 -0,53 8.675,75 206,57 1,24 Quartil inferior 1.793,62 356,37 1,39 13.886,27 2.057,64 4,99 Mediana 2.979,66 440,26 1,79 17.067,81 2.624,70 8,06 Quartil superior 7.269,25 680,74 1,98 28.506,98 5.752,56 21,00 Consumo de Água Consumo de Energia O que é analisado: Para esta análise, segmentamos os centros de custos conforme sua posição nos quartis: inferior, mediana e superior. Com isso, podemos avaliar o desempenho de cada centro de custo em relação aos indicadores definidos.
    22. 22. | 22©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 EXEMPLO | Definição de planos de ação EXEMPLOS DE TÉCNICAS PARA ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS: 5 Por quês: Perguntas encadeadas sobre os efeitos, motivos e causas dos problemas, levando às causas fundamentais (causas- raiz) que devem ser atacadas. Esta técnica consiste em colocar exaustivos questionamentos aos problemas através de “por quês”. Considera-se que a causa raiz foi encontrada quando deixa de ser possível encontrar respostas para as questões que se colocam. Diagrama de Causa e Efeito: O Diagrama de Causa e Efeito (Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa) é uma técnica que mostra a relação entre um efeito e suas possíveis causas. Recomendado para quando se deseja ampliar a visão sobre as possíveis causas de um problema por meio de exaustivos questionamentos, de maneira mais estruturada e sistemática considerando as categorias sugeridas: mão de obra, máquina (equipamentos), meio ambiente, material, método (procedimento e políticas) e medição. Árvore da Realidade Atual (ARA): A ARA busca identificar as relações de causa e efeito entre efeitos indesejados e auxiliar na identificação de causas raiz para a partir deste ponto realizar melhorias. Recomendado para Quando se deseja ampliar a visão sobre as possíveis causas de um problema por meio de exaustivos questionamentos, de maneira mais estruturada e sistemática, considerando a compreensão de toda a corrente causal. Há uma forte ênfase e interesse nas relações causais. Gráfico de Pareto: O Gráfico de Pareto busca identificar as possíveis causas que possuem maior relevância para que um problema aconteça, por meio da análise da frequência da ocorrência de cada causa identificada. A regra de Pareto ou 80-20 é bastante aplicável à realidade das organizações, e comprova que aproximadamente 20% das causas identificadas impactam em 80% do problema. Portanto, prioritariamente deve-se propor melhorias para atuar nos 20% das causas que mais impactam.
    23. 23. | 23©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 EXEMPLO | Análise e solução de problemas realizada de forma altamente colaborativa, buscando chegar nas melhores soluções e engajar as pessoas nesse processo
    24. 24. AGRUPAR ENTIDADES E DEFINIR METAS
    25. 25. | 25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 AGRUPAMENTO DAS ENTIDADES POR SIMILARIDADE A ideia aqui é comparar Comarcas em grupos semelhantes, a fim de permitir a comparação e tornar a definição de metas a mais justa possível. Nos Tribunais utilizamos a ferramenta de clusterização para realizar o agrupamentos de entidades semelhantes. Centro de Custo 1 – Comarca 1 Centro de Custo 2 – Comarca 4 Centro de Custo 3 – Comarca 9 Centro de Custo 4 – Comarca 14 Centro de Custo 5 – Comarca 2 Centro de Custo 6 – Comarca 7 Centro de Custo 7 – Comarca 5 Centro de Custo 8 – Comarca 8 Centro de Custo 9 – Comarca 12 Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3 Dependendo da quantidade de centros de custos que o Tribunal possui, pode ser necessário descer mais um nível no agrupamento. Parâmetros mais utilizados: número de colaboradores alocados e espaço físico ocupado (m²).
    26. 26. | 26©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 COMPARAÇÃO DAS ENTIDADES SIMILARES Energia Elétrica Telefonia Água e esgoto Papelaria Parâmetro de Eficiência FAIXA PRETA alta produtividade e baixo congestionamento FAIXA PRETA alta produtividade e baixo congestionamento FAIXA PRETA alta produtividade e baixo congestionamento FAIXA VERDE alta produtividade e alto congestionamento FAIXA BRANCA baixa produtividade e alto congestionamento FAIXA VERDE alta produtividade e alto congestionamento FAIXA VERDE alta produtividade e alto congestionamento FAIXA BRANCA baixa produtividade e alto congestionamento FAIXA PRETA alta produtividade e baixo congestionamento FAIXA VERDE alta produtividade e alto congestionamento FAIXA VERDE alta produtividade e alto congestionamento FAIXA VERDE alta produtividade e alto congestionamento R$/servidor R$/servidor R$/servidor R$/servidor Comarca 1 Comarca 2 Comarca 3 O objetivo desta análise é identificar os centros de custos dentro de um grupo que geram as menores despesas, para assim, levantar suas boas práticas que podem ser replicáveis aos demais e também identificar os problemas que ocasionaram os altos valores de despesas.
    27. 27. | 27©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 DEFINIÇÃO DE METAS PARA CADA ENTIDADE Nesta sub etapa todas as entidades têm suas metas definidas de acordo com o seu potencial e capacidade de economia, é a ideia de metas compatíveis com o potencial de ganho de cada comarca.
    28. 28. REALIZAR ACOMPANHAMENTO DE RESULTADOS
    29. 29. | 29©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 ACOMPANHAMENTO DOS RESULTADOS GERADOS A última etapa do método aborda a estruturação de uma equipe multidisciplinar para monitorar os resultados do trabalho. Esta equipe tem como funções a análise dados, criação e validação de metas, acompanhamento da evolução dos indicadores e cobrança de ações corretivas junto aos gestores de pacotes e de entidades, bem como divulgação das boas práticas para toda o Tribunal. Monitorar desempenho, riscos e conformidade Realizar análise critíca Executar plano de ação Despesas mensais (orçado x realizado) Status dos planos de ação (planejado x realizado) Planos de correção de desvios Ritual de gestão orçamentária
    30. 30. | 30©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 REUNIÃO DE ANÁLISE CRÍTICA BASEADA NO BOLETIM DA DESPESA O Boletim da Despesa é utilizado para as reuniões de análise crítica. Nesta reunião, é avaliado o atingimento da meta e, em casos de não atingimento, são identificadas as causas e as ideias para solucioná-las.
    31. 31. | 31©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 ELABORAÇÃO DO PLANO DE CORREÇÃO DE DESVIOS Para cada ideia priorizada na reunião de análise crítica, é elaborado um Plano de Correção de Desvios, com responsáveis e prazos para implementação.
    32. 32. RESULTADOS ALCANÇADOS TRIBUNAL I
    33. 33. | 33©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 RESULTADOS DO GERENCIAMENTO MATRICIAL DE DESPESAS - ÁGUA A metodologia de orçamento ainda está em fase de implantação no Tribunal I, mas resultados significativos já foram notados no início de 2015. Durante a implantação do piloto foram monitorados os seguintes pacotes de despesas: água, telefonia e correios, nas 296 comarcas do Estado. Redução: Fev-jul15 x Fev-jul14 22% Fev-julho/14 Fev-Julho/15 R$ 736 mil Em fevereiro de 2015, primeiro mês de apuração o Tribunal alcançou economia de aproximadamente R$ 76 mil no consumo de água, o que representa redução de cerca de 20% em relação ao mesmo mês do ano anterior.
    34. 34. | 34©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 RESULTADOS DO GERENCIAMENTO MATRICIAL DE DESPESAS - TELEFONIA O acompanhamento mensal das despesas com telefonia, por meio da análise das contas telefônicas, é uma ação rotineira do Departamento de despesas. Além disso, o setor identifica discrepâncias nas diversas faturas e encaminha relatórios para as comarcas, para análise, providências e ressarcimentos, quando necessário. Redução: Fev-jul15 x Fev-jul14 19% Fev-julho/14 Fev-julho/15 R$ 341 mil Em fevereiro de 2015, primeiro mês de apuração o Tribunal alcançou economia de aproximadamente R$ 33 mil no consumo de telefone, o que representa redução de cerca de 18% em relação ao mesmo mês do ano anterior. .
    35. 35. | 35©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 RESULTADOS DO GERENCIAMENTO MATRICIAL DE DESPESAS - CORREIOS Para conter as despesas com serviços postais, a coordenação de redução de despesas, adotou, no primeiro trimestre de 2015, diversas ações, entre as quais se destacam o acompanhamento diário das postagens e contato imediato com as comarcas, em caso de irregularidades, e a substituição do serviço de remessa de correspondência acima de 500 gramas. 141Comarcas apresentaram redução em suas despesas postais 1ºS 2015 1ºS 2014 A economia foi de aproximadamente R$ 1.4 mi Redução: 1ºS15 x 1ºS14 18%
    36. 36. | 36©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 RESULTADOS DO GERENCIAMENTO MATRICIAL DE DESPESAS – BANCO DE BOAS PRÁTICAS • Novas regras de utilização do cartão de correios, disponibilizadas em uma cartilha, especificando quando usar cada modalidade, AR, Malotes, etc; • Emissão de senhas individuais, objetivando a restrição do uso indiscriminado do telefone; • Implementação do Sistema de Telefonia VoIP, que permitirá aos usuários realizarem ligações telefônicas por meio da internet, gerando grande economia financeira • Celebração de novos contratos de telefonia fixa, móvel e DDD, com tarifas diferenciadas em relação aos valores praticados no mercado • Identificação de vazamentos e substituição de torneiras; • Definição de um programa de conscientização do uso de água que esta sendo feito quase que “corpo a corpo”; • Instalação de sensores de presença, dentre outros
    37. 37. RESULTADOS ALCANÇADOS TRIBUNAL II
    38. 38. | 38©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
    39. 39. RESULTADOS ALCANÇADOS TRIBUNAL III
    40. 40. | 40©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
    41. 41. IMPLANTAÇÃO DO GMD EM UMA HOLDING DE ATUAÇÃO DIVERSIFICADA
    42. 42. | 42©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 CONJUNTURA DA IMPLANTAÇÃO DO MODELO NA HOLDING: O Grupo é uma organização familiar de capital fechado com mais de 80 anos de operação, no qual os acionistas são todos da família. O grupo passou por um período de rápido crescimento, com a receita tendo dobrado nos últimos anos, porém não havendo um acompanhamento na implantação de práticas de gestão. Em 2013, apesar do maior faturamento da sua história, o resultado final para os acionistas foi muito inferior aos anos anteriores. Assim, o projeto teve como objetivo a implantação do sistema de gerenciamento matricial de despesas de modo a identificar oportunidades de economia financeira, alavancar o resultado do grupo e promover maior controle gerencial.
    43. 43. | 43©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 NA HOLDING FOI IMPLEMENTADO O GMD Dentro do método customizado para empresa, foi desenvolvido o Gerenciamento Matricial de Despesas. Foi implementada uma sistemática de planejamento e controle de despesas em todas unidades de negócio e áreas administrativas do grupo, buscando a otimização das despesas, e também um programa de reconhecimento dos envolvidos, para assegurar o engajamento para a perpetuidade do programa.
    44. 44. RESULTADOS ALCANÇADOS
    45. 45. | 45©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 RESULTADOS DO GMD 7,3% Redução das despesas operacionais em Economia de R$ 2,3 MM gerada já durante a fase de projeto (2014) Redução de 472 centros de custos e reestruturação do Plano de Contas, aumentando o controle orçamentário Economia gerada com ações implementadas durante o projeto 82% 18% Economia a ser gerada após implementação das demais ações planejadas
    46. 46. | 46©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 BOAS PRÁTICAS QUE HABILITARAM OS RESULTADOS ALCANÇADOS (1/5) BENEFÍCIOS PARA COLABORADORES: • Avaliação da equidade dos benefícios oferecidos em áreas e cargos semelhantes * • Oferecimento de vale transporte / vale refeição somente em dias úteis trabalhados * • Utilização de refeitório na empresa ao invés de vale refeição * • Contratação de serviço de roteirização e poupador para despesas com vale transporte * • Centralização dos treinamentos no RH, para conseguir economia de escala na contratação; • Incentivo aos treinamentos internos com colaboradores atuando como instrutores. SALÁRIOS E ENCARGOS: • Realização de trabalho de design organizacional; • Implantação de banco de horas. * Ação implementada em fase de projeto
    47. 47. | 47©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 BOAS PRÁTICAS QUE HABILITARAM OS RESULTADOS ALCANÇADOS (2/5) DESLOCAMENTO DE COLABORADORES: • Definição de política de viagens, contendo: prazo de antecedência para a solicitação de passagem, valores máximos de estadia e passagens, regras para reembolso/ utilização de táxi / estacionamento / cartão corporativo; alçadas de aprovação para as exceções, etc. • Definição de política de lanches e refeições, contendo valores máximos diários e tratativa em casos de acompanhamento de clientes, regras para reembolso, alçadas de aprovação para as exceções, etc. • Definição de política de utilização de veículos corporativos, contendo regras para abastecimento, manutenção e quilometragem (buscando restringir possibilidade de utilização para fins pessoais), responsabilidades do condutor, regras de reembolso / utilização de cartão conveniado, alçadas de aprovação para as exceções, etc. • Parceria com agência de viagens, com pagamento atrelado às economias obtidas. * Ação implementada em fase de projeto
    48. 48. | 48©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 BOAS PRÁTICAS QUE HABILITARAM OS RESULTADOS ALCANÇADOS (3/5) FRETES E ARMAZENAGEM: • Utilização de armazéns próprios ou alugados, ao invés de operadores logísticos; • Fidelização de transportadoras, buscando renegociar os contratos abaixo do INCT (Índice Nacional dos Custos do Transporte); • Adequação das rotas de distribuição, buscando otimizar a taxa de ocupação dos caminhões; • Calendarização de visitas e entregas; • Definição de pedido mínimo para entrega; • Otimização da gestão de estoques, por meio da integração da previsão de vendas com o planejamento logístico. * Ação implementada em fase de projeto
    49. 49. | 49©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 BOAS PRÁTICAS QUE HABILITARAM OS RESULTADOS ALCANÇADOS (4/5) INFRAESTRUTURA: • Controle periódico de hidrômetros para evitar vazamentos de água; • Definição de procedimento de uso consciente de energia, buscando desligar o ar condicionado no final do dia e fazer com que os colaboradores confiram se desligaram seus equipamentos; • Renegociação de contratos de segurança e vigilância; • Renegociação de contratos de higiene e limpeza; • Renegociação de contratos de aluguel. * Ação implementada em fase de projeto
    50. 50. | 50©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 BOAS PRÁTICAS QUE HABILITARAM OS RESULTADOS ALCANÇADOS (5/5) SERVIÇOS DE APOIO: • Centralização das aquisições na área de compras, buscando realizar cotação e fidelizar os fornecedores e prestadores de serviços; • Redução da frequência de malote conforme as necessidades de cada área envolvida * • Definição de política de utilização consciente de telefonia móvel (buscando restringir possibilidade de utilização para fins pessoais); • Renegociação do plano de telefonia conforme perfil de utilização dos colaboradores; • Definição de procedimento de utilização de serviços de motoboy, contendo número de viagens por dia, horários específicos de coleta e tipos de serviços que podem ser solicitados * • Renegociação de contrato com prestador de serviço de motoboy, para que seja cobrada apenas uma saída, independentemente do número de áreas que tenham feito solicitações * • Descarte de arquivo morto, reduzindo valor do prestador de gerenciamento e custódia de documentos * * Ação implementada em fase de projeto
    51. 51. MAS PRECISAMOS APLICAR A TOTALIDADE DESSE MÉTODO PARA REALIZAR AÇÕES DE RACIONALIZAÇÃO DE DESPESAS?
    52. 52. | 52©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Ao realizar projetos de melhorias de processos de suprimentos, realizar análise quantitativas das despesas relacionadas a categorias de compras “comuns”, ou seja, utilizadas em várias áreas, visando gerar sinergias de compras, melhores contratos com fornecedores etc. Exemplo de contas contábeis a serem analisadas: Material de Escritório, Materiais Auxiliares, Uniformes, Vestimentas e EPIs, Armazenagem, Fretes e carretos, Seguro de cargas Aplicação de tipos de análises de racionalização de despesas em iniciativas de melhorias de processos de uma organização
    53. 53. | 53©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Aplicação de tipos de análises de racionalização de despesas em iniciativas de melhorias de processos de uma organização Ao realizar projetos de melhorias de processos de RH, realizar análise quantitativas das despesas relacionadas aos colaboradores. Exemplo de contas contábeis a serem analisadas: Programa de Alimentação ao Trabalhador, Treinamento, Transporte de Funcionários, Assistência Médica, Seguro de vida, Cesta básica, Salários e ordenados, Horas extras, Adicional noturno, Descanso semanal remunerado, Prêmios, Comissões Aviso prévio.
    54. 54. | 54©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Exemplo: análise de Incentivos Educacionais oferecidos pelo RH de uma organização Situação atual: a organização concedeu 110 auxílios educacionais em um ano, gerando um custo total de cerca de 1M. Não havia nenhuma análise financeira dos auxílios oferecidos, instituições e temas em que os benefícios estavam mais concentrados, impedindo que a organização pudesse negociar descontos com essas escolas. Além disso, a organização não possui garantia da qualidade do ensino oferecido. Exemplos de análises realizadas
    55. 55. | 55©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Exemplo: análise de Incentivos Educacionais oferecidos pelo RH de uma organização Proposta Futura: concentrar a geração dos auxílios em um determinado pool de instituições de ensino, possibilitando a obtenção de descontos e garantindo a qualidade do ensino oferecido ao colaborador, já que essas empresas foram qualificadas como de referência técnica. Jan-Dez/11 Jan-Dez/12 R$ 200 mil Redução: Fev-jul11 x Fev-jul12 20%
    56. 56. | 56©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Outros insights para aplicação do método de racionalização de forma mais ágil Focar em alguns pacotes de despesas específicos. Exemplo: volume financeiro existente, engajamento maior da organização nas ações, existência de um “gestor do pacote” já na organização, porém de forma ainda não institucionalizada. Propor e implantar ações de melhorias já previamente identificadas nos pacotes de despesas, sem grandes esforços iniciais para engajamento cultural da organização. Trata-se de uma ação de intervenção, visando a obter um resultado no curtíssimo prazo. Importante: trabalhar, após a geração dos resultados, no aculturamento da organização para que o método seja perenizado internamente.
    57. 57. Obrigado!
    58. 58. | 58©EloGroup | Todos os direitos reservados 2015 Rafael Clemente rafael.clemente@elogroup.com.br

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