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TRILHAS TEMÁTICAS
Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais
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1 Produtividade: Panorama geral sobre produtividade e abordagens para aume...
A PRODUTIVIDADE NO BRASIL
E SEU DESDOBRAMENTO PARA
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A PRODUTIVIDADE
DO TRABALHO É A
MEDIDA MAIS
SIMPLES E DIRETA
PARA MEDIR A
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ECONOMIA
Produto Interno Bruto
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Fonte: Produtividade no Brasil – Desempenho e
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MÉTODO
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Fonte: Produtividade no Brasil – Desempenho e
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Resultados Obtidos
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Alavanca 02: Gerar mais valorAlavanca 01: Reduzir custos
• Otimizar a for...
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Fonte: Six Sigma, Lean Manufacturing e Teoria das Restrições (TOC) UFRJ
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O AUMENTO DE PRODUTIVIDADE
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Qualquer processo que não agrega valor ao
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Qualquer movimentação de pessoas que
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DESPERDÍCIOS E AUMENTO DA EFICIÊNCIA OPERACIONAL
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O Relatório de Avaliação de Perdas nos Supermercados
Brasileiros 2015 da ...
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O VAREJO ALIMENTÍCIO
Fonte: Valor Econômico, Novembro 2015
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Comércio varejista de produtos alimentícios, classificada entre as 10 mai...
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Redução de Custos e Desperdícios em Processos

  1. 1. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília | Curitiba | Fortaleza
  2. 2. Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília | Fortaleza | Curitiba | Case IMPLANTAÇÃO DE UM PROGRAMA DE REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS E AUMENTO DA EFICIÊNCIA OPERACIONAL COMO RESOLVER OS DESAFIOS DE PRODUTIVIDADE & CUSTOS DA SUA ORGANIZAÇÃO
  3. 3. | 3©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 TRILHAS TEMÁTICAS Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais RACIONALIZAÇÃO E REDUÇÃO DE DESPESAS REDUÇÃO DE CUSTO E DESPERDÍCIOS EM PROCESSOS ORGANIZAÇÃO E PESSOAS CONCEPÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE SOLUCÕES DE TI POR MEIO DE PROCESSOS BPM E TRANSFORMAÇÃO DIGITAL Como racionalizar e otimizar gastos com despesas gerais de materiais e serviços de uma organização? Como otimizar o custo dos seus processos através da alocação eficiente dos recursos humanos (sizing) e de ações focadas em redução de perdas e desperdícios? Como processos habilitam transformações de pessoas e organizações, contribuindo para a produtividade e a competitividade. Como entregar melhores soluções e acelerar projetos de desenvolvimento conectando as abordagens de BPM, especificação de sistemas e desenvolvimento ágil Os 3 desafios de um BPMS: Velocidade e autonomia no desenvolvimento de soluções! Produtividade e experiência digital na execução de seus processos! INSIGHTS E LIÇÕES APRENDIDAS E PROJETOS DE TRANSFORMAÇÃO O O que aprendemos com os últimos 10 anos e mais de 2000 projetos de BPM realizados.
  4. 4. | 4©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 TRILHAS TEMÁTICAS Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais RACIONALIZAÇÃO E REDUÇÃO DE DESPESAS REDUÇÃO DE CUSTO E DESPERDÍCIOS EM PROCESSOS ORGANIZAÇÃO E PESSOAS CONCEPÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE SOLUCÕES DE TI POR MEIO DE PROCESSOS BPM E TRANSFORMAÇÃO DIGITAL Como racionalizar e otimizar gastos com despesas gerais de materiais e serviços de uma organização? Como otimizar o custo dos seus processos através da alocação eficiente dos recursos humanos (sizing) e de ações focadas em redução de perdas e desperdícios? Como processos habilitam transformações de pessoas e organizações, contribuindo para a produtividade e a competitividade. Como entregar melhores soluções e acelerar projetos de desenvolvimento conectando as abordagens de BPM, especificação de sistemas e desenvolvimento ágil Os 3 desafios de um BPMS: Velocidade e autonomia no desenvolvimento de soluções! Produtividade e experiência digital na execução de seus processos! INSIGHTS E LIÇÕES APRENDIDAS E PROJETOS DE TRANSFORMAÇÃO O O que aprendemos com os últimos 10 anos e mais de 2000 projetos de BPM realizados.
  5. 5. | 5©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 1 Produtividade: Panorama geral sobre produtividade e abordagens para aumentar os ganhos nas organizações 2 Debate: Discussão com o grupo para compartilhar experiências individuais sobre o tema 3 Case com debate: Implantação de um programa de redução de desperdícios e aumento da eficiência operacional NOSSA REFLEXÃO DE HOJE Transformação capazes de aumentar a produtividade das organizações
  6. 6. A PRODUTIVIDADE NO BRASIL E SEU DESDOBRAMENTO PARA A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
  7. 7. A PRODUTIVIDADE DO TRABALHO É A MEDIDA MAIS SIMPLES E DIRETA PARA MEDIR A EFICIÊNCIA DA ECONOMIA
  8. 8. Produto Interno Bruto Simplificadamente: Fonte: Produtividade no Brasil – Desempenho e Determinantes, 2014 (ABDI e IPEA). População Ocupada
  9. 9. | 9©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 132% 100% (1992) DESDE A DÉCADA DE 70, A PRODUTIVIDADE BRASILEIRA NÃO CRESCE SUBSTANTIVAMENTE (IPEA, 2014)
  10. 10. | 11©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 COMPARATIVAMENTE, 01 AMERICANO PRODUZ O MESMO QUE 05 BRASILEIROS (EXAME, 2012)
  11. 11. | 12©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 QUATRO POSSÍVEIS FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE NO BRASIL (IPEA, 2014) TECNOLOGIA
  12. 12. | 13©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 QUATRO POSSÍVEIS FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE NO BRASIL (IPEA, 2014) TECNOLOGIA QUALIFICAÇÃO DA MÃO DE OBRA
  13. 13. | 14©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 QUATRO POSSÍVEIS FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE NO BRASIL (IPEA, 2014) TECNOLOGIA QUALIFICAÇÃO DA MÃO DE OBRA INFRAESTRUTURA
  14. 14. | 15©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 AMBIENTE DE NEGÓCIOSTECNOLOGIA QUALIFICAÇÃO DA MÃO DE OBRA INFRAESTRUTURA QUATRO POSSÍVEIS FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE NO BRASIL (IPEA, 2014)
  15. 15. | 16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 MÉTODO DE GESTÃO INADEQUADOS ABSENTEÍSMO DOS TRABALHADO- RES REGULAÇÃO E LEGISLAÇÃO AMBIENTAL BAIXA QUALIDADE DOS SERVIÇOS DE TELECOMUNI- CAÇÕES Exemplos de problemas, na visão das empresas, que não agregam valor no Ambiente de Negócios. QUATRO POSSÍVEIS FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE NO BRASIL (IPEA, 2014) AMBIENTE DE NEGÓCIOS
  16. 16. ENTÃO, NESSE ATUAL CENÁRIO BRASILEIRO, COMO TER GANHOS DE PRODUTIVIDADE?
  17. 17. Retomando, a produtividade de um país é: Fonte: Produtividade no Brasil – Desempenho e Determinantes, 2014 (ABDI e IPEA). Produto Interno Bruto População Ocupada
  18. 18. Resultados Obtidos Ou, genericamente, Recursos Empregados
  19. 19. Resultados Obtidos Ou, genericamente, Recursos Empregados
  20. 20. | 21©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Resultados Obtidos Ou, genericamente, Recursos Empregados
  21. 21. | 22©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Custos Margem PRODUTIVIDADE Alavanca 02: Gerar mais valor Alavanca 01: Reduzir custos
  22. 22. | 23©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Alavanca 02: Gerar mais valorAlavanca 01: Reduzir custos • Otimizar a força de trabalho • Reduzir estoques de produtos • Otimizar despesas administrativas (SG&A) • Reduzir tempo de execução do processo • Reduzir tempo de transporte do produto • Otimizar o uso de recursos para aumentar a produção • Produzir novos produtos e serviços • Aumentar o foco na produção de produtos e serviços de maior valor agregado • Aumentar qualificação de mão de obra • Aumentar qualidade dos produtos e serviços • Aumentar a percepção de valor do cliente PRODUTIVIDADE
  23. 23. | 24©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Fonte: Six Sigma, Lean Manufacturing e Teoria das Restrições (TOC) UFRJ Identificação Análise Proposição Implantação MIASP: Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas Abordagem Tradicional para Melhoria de Processos
  24. 24. | 25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Fonte: Six Sigma, Lean Manufacturing e Teoria das Restrições (TOC) UFRJ Identificação Análise Proposição Implantação MIASP: Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas Abordagem Tradicional para Melhoria de Processos PROBLEMAS SOLUÇÕES Causa-Raiz Soluções
  25. 25. | 26©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Fonte: Six Sigma, Lean Manufacturing e Teoria das Restrições (TOC) UFRJ Identificação Análise Proposição Implantação MIASP: Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas Abordagem Tradicional para Melhoria de Processos Causa-Raiz Soluções Efeitos ► Causas PlanejamentoPriorização da Causa Divergir ► Convergir
  26. 26. | 27©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Fonte: Six Sigma, Lean Manufacturing e Teoria das Restrições (TOC) UFRJ Identificação Análise Proposição Implantação MIASP: Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas Abordagem Tradicional para Melhoria de Processos BPM Lean TOC Six Sigma . . .
  27. 27. O AUMENTO DE PRODUTIVIDADE E DO VALOR ESPERADO PELO CLIENTE É GARANTIDO PELA ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS
  28. 28. DESPERDÍCIOS EQUIVALEM A ATIVIDADES DO PROCESSO QUE CONSOMEM RECURSOS E NÃO AGREGAM VALOR
  29. 29. | 30©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 TRANSPORTE 1 ESPERA 2 SUPERPRODUÇÃO 3 1 X DEFEITOS 4 PROCESSAMENTO 5 MOVIMENTAÇÃO 6 ESTOQUES 7 PESSOAS 8 08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS Em um processo segundo a metodologia Lean
  30. 30. | 31©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 TRANSPORTE Movimentação de materiais entre operações. Transporte necessita espaço, tempo, interrompe o fluxo contínuo e gera acúmulo de inventários. 01 Desperdícios na manufatura: Outros exemplos • Abastecimento de matérias-primas nas linhas de produção pela logística interna; • Movimentação dos subprodutos; • Longa distância entre as linhas produtivas na fábrica. • Excesso de movimentação de arquivos entre instalações ou distâncias no escritório; • Excesso de locações distantes entre si; • Excesso de e-mails. FINANCEIRO 08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS Em um processo segundo a metodologia Lean
  31. 31. | 32©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 ESPERA Espera em todas as formas é desperdício. Qualquer momento em que o colaborador está ocioso representa um recurso desperdiçado. 02 Desperdícios na manufatura: Outros exemplos • Espera por matérias- primas e materiais do processo anterior; • Máquina em manutenção ou em preparação (setup), resultando em lead time longo. CALL CENTER • Trabalho desbalanceado entre os postos de atendimento; • Espera de ligação ou retorno de e-mail; • Manutenções não planejadas e divulgadas nos sistemas de atendimento. 08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS Em um processo segundo a metodologia Lean
  32. 32. | 33©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 SUPERPRODUÇÃO Produzir mais do que o cliente necessita. Gera custos de armazenamento, mão-de- obra e gestão do estoque. 03 Desperdícios na manufatura: Outros exemplos • Produção em excesso; • Produção antes da data de entrega solicitada pelo cliente. VAREJO 1 X • Metas não alinhadas (indicadores/SLAs, quantidade e capacidade) entre os processos compras e vendas. 08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS Em um processo segundo a metodologia Lean
  33. 33. | 34©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 DEFEITOS Qualquer processo, produto ou serviço que não atinge as especificações é considerado um desperdício. O processo deve fazer a atividade certa da primeira vez. 04 Desperdícios na manufatura: Outros exemplos • Produto fora da especificação que gera correção; • Produto fora da especificação que gera refugo; CONSTRUÇÃO CIVIL • Procedimentos de construção não definidos ou não divulgados; • Treinamentos inadequados para os colaboradores que atuam nas obras. 08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS Em um processo segundo a metodologia Lean
  34. 34. | 35©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 PROCESSAMENTO Qualquer processo que não agrega valor ao produto ou serviço é desperdício. Por exemplo: tecnologias inadequadas e prevenção de qualidade. 05 Desperdícios na manufatura: Outros exemplos • Incluir na produção, atividades que agregam características não solicitadas pelo cliente; • Utilização errada de ferramentas, procedimentos ou sistemas. • Cópias e informações repetidas ao longo do processo; • Aprovações redundantes; • Preenchimento de múltiplos formulários. SERVIÇOS JURÍDICOS 08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS Em um processo segundo a metodologia Lean
  35. 35. | 36©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 MOVIMENTAÇÃO Qualquer movimentação de pessoas que não agregam valor ao processo é desperdício. Isso inclui: caminhadas, inclinação e extensão do corpo, etc. 06 Desperdícios na manufatura: Outros exemplos • Inclinar-se, levantar, girar, caminhar, embalar, desembalar, buscar ferramentas; • Desorganização na linha produtiva resultando em baixo desempenho ergonômico. PORTOS E LOGÍSTICA • Movimentação devido a falta de informação para tirar dúvidas ou buscar uma ferramenta; • Layout não funcional; • Design da estação de trabalho inadequado. 08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS Em um processo segundo a metodologia Lean
  36. 36. | 37©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 ESTOQUES Os estoques podem ser necessários, mas ainda sim desperdícios. Um risco de qualidade, dano, obsolescência. Necessita espaço e recursos para gerir e rastreá-lo. 07 Desperdícios na manufatura: Outros exemplos • Excesso de matéria- prima, estoque em processo e produtos acabados. SETOR HOTELEIRO E LAZER • Filas em geral; • Papéis em processo; • Departamentos desbalanceados; • Falta de ordem no processamento. 08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS Em um processo segundo a metodologia Lean
  37. 37. | 38©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 PESSOAS Não aproveitamento da habilidade intelectual, criativa e física das pessoas. 08 08 TIPOS DE DESPERDÍCIOS Em um processo segundo a metodologia Lean
  38. 38. | 39©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Alguns exemplos de técnicas utilizadas Alguns exemplos de técnicas utilizadas MAPEAMENTO DE PROCESSOS ÁRVORE DE PROBLEMAS ESPINHA DE PEIXE PARETO ANÁLISE DA CAPACIDADE DO PROCESSO JORNADA DO CLIENTE MAPA DE EMPATIA MODELOS FINANCEIROS (BUSINESS CASES)
  39. 39. Debate Compartilhando experiências sobre o tema Quem já teve experiência com iniciativas de redução de desperdícios? Como foi essa experiência? Quais foram os resultados gerados? Os resultados foram perenes na organização? Quais atores da organização foram envolvidos? Quais foram as dificuldades encontradas?
  40. 40. IMPLANTAÇÃO DE UM PROGRAMA DE REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS E AUMENTO DA EFICIÊNCIA OPERACIONAL Case Identificação das principais fontes de perdas de produtos em processos finalísticos, proposição e implantação de melhorias através de campanha de conscientização
  41. 41. | 42©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 NEGOCIAR E COMPRAR PRODUZIR E ENTREGAR VENDER • Assaltos , furtos, inadimplência e fraudes • Falha na reposição de produtos (ruptura) • Deficiência na compra e gestão de estoques • Falha na entrega do fornecedor • Erro de cadastro de produto • Erro de precificação no sistema • Erro de precificação no momento da venda • Falha na conferência e registro de irregularidades • Armazenamento em forma e ambiente inadequado • Erro de entrada do produto no estoque • Controle inadequado de validade • Falha na exposição de produtos • Falha na operação de checkout Falha no processamento e no reaproveitamento de matéria prima Perdas representam quaisquer tipos de interferências que impactam negativamente o resultado, gerando redução de lucro. Alguns exemplos de perdas em uma cadeia genérica de uma organização
  42. 42. O VAREJO ALIMENTÍCIO É UM DOS SETORES MAIS IMPACTADOS POR PERDAS, TENDO MUITAS INICIATIVAS ORGANIZACIONAIS PARA PREVENÍ-LAS E MINIMIZÁ-LAS
  43. 43. | 44©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 O Relatório de Avaliação de Perdas nos Supermercados Brasileiros 2015 da Abras mostrou as principais evidências e causas de perdas: Fonte: Avaliação de Perdas nos Supermercados Brasileiros 2015, Abras Evolução do Índice de Perdas por Faturamento Líquido 2010 20142011 2012 2013 2,89% 2,52% 1,96%1,96% 2,26% R$ 6,58 bilhões maior nível registrado desde 2004 O VAREJO ALIMENTÍCIO 16,0% 8,6% 8,1% 7,8% 33,3% 16,6% 9,5% Furto Interno Erros Administrativos Fornecedores Outros Ajustes Erros de Inventário Quebra Furto Externo
  44. 44. | 45©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 O VAREJO ALIMENTÍCIO Fonte: Valor Econômico, Novembro 2015 Fonte: Porta Giro News, Novembro 2015
  45. 45. | 46©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Comércio varejista de produtos alimentícios, classificada entre as 10 maiores empresa de varejo no Brasil, segundo ranking elaborado pelo Instituto Brasileiro de Executivos de Varejo e Mercado de Consumo. Presente nos estados na região Nordeste, Sudeste, Sul, operando com mais de centenas de lojas, de diferentes formatos e público-alvo, e com 5 CD´s. Os processos, contendo as melhores práticas já estão documentados através de Processos de Negócio (fluxogramas), Políticas, Procedimentos e Manuais, porém existe uma dificuldade da organização em fazer seguir essas regras. Foi feito um levantamento dos produtos em que existem mais perdas, e chegou-se na definição que as perdas estão concentradas nos seguintes produtos: Mercearia Líquida, Padaria, Açougue, Hortifrutigranejros (FLV). Desafios: Redução de perdas* Promover ações capazes de identificar e reduzir as perdas. Apesar de muitos dos processos estarem procedimentalizados, o índice médio de perdas da rede em 2014 foi de 8%, contra 3% de índice brasileiro médio de mercado. * Estão sendo considerados as categorias Perda Operacional mais furtos. 2014 Rede varejista Bench de Mercado 8% 3% A EMPRESA
  46. 46. Debate Como você iniciaria a solução do problema dessa organização? Esta organização está com um alto índice de perdas. Para reverter esse cenário, foi definida a necessidade de estruturar uma campanha interna junto aos colaboradores visando reduzir seu índice de perdas. Como você estruturaria esta campanha, visando implementar as melhores práticas de processos?
  47. 47. | 48©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 ABORDAGEM PENSADA NORMALMENTE COMO PRIMEIRA ALTERNATIVA PARA RESOLVER PROBLEMAS DESSA NATUREZA IMERSÃO NOS PROCESSOS Preciso fazer uma investigação mais completa sobre os problemas para implementar as melhores soluções  Ação mais EXAUSTIVA devido a necessidade de aprofundamento em diversos temas e aplicação de técnicas de análise de problemas.  GANHOS PODEM SER MAIS DEMORADOS porque essa investigação pode demandar tempo, e em alguns casos, a solução passa por melhorias complexas.
  48. 48. COMENTÁRIO DO DIRETOR DE OPERAÇÕES QUANDO RECEBEU A PROPOSTA DE REALIZAR ESSA ABORDAGEM: “INVESTIGAÇÃO? NÓS JÁ SABEMOS O QUE FAZER. TEMOS QUE FAZER ESSAS DOCUMENTAÇÕES SEREM IMPLEMENTADAS. OLHE NOSSA SITUAÇÃO. A CADA DIA QUE FAREMOS ESSA INVESTIGAÇÃO, PERDEREMOS MAIS MILHÕES E MILHÕES”
  49. 49. | 50©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 DUPLA ABORDAGEM CHOQUE DE EFICIÊNCIA Muitos dos problemas passam por soluções já conhecidas e preciso ataca-los logo  Ação que demanda MENOS TEMPO de levantamento em função da existência de um bom conhecimento prévio dos problemas e de suas soluções.  GANHOS MAIS RÁPIDOS para serem atingidos devido à complexidade das melhorias (quickwin) e urgências da sua implementação. TEMOS QUE SEMPRE LEMBRAR QUE EXISTEM OUTRAS ABORDAGENS PARA RESOLVER PROBLEMAS DESSA NATUREZA ANALOGIAS  “Cortar o mato alto”  “Estancar uma hemorragia em um pronto socorro” IMERSÃO NOS PROCESSOS Preciso fazer uma investigação mais completa sobre os problemas para implementar as melhores soluções  Ação mais EXAUSTIVA devido a necessidade de aprofundamento em diversos temas e aplicação de técnicas de análise de problemas.  GANHOS PODEM SER MAIS DEMORADOS porque essa investigação pode demandar tempo, e em alguns casos, a solução passa por melhorias complexas. ANALOGIAS  “Aparar a grama”  “Diagnóstico do paciente realizado por médicos de diferentes especialidades ”
  50. 50. | 51©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 DUPLA ABORDAGEM CHOQUE DE EFICIÊNCIA Muitos dos problemas passam por soluções já conhecidas e preciso ataca-los logo  Ação que demanda MENOS TEMPO de levantamento em função da existência de um bom conhecimento prévio dos problemas e de suas soluções.  GANHOS MAIS RÁPIDOS para serem atingidos devido à complexidade das melhorias (quickwin) e urgências da sua implementação. A SITUAÇÃO DESSA ORGANIZAÇÃO DEMANDAVA UMA AÇÃO INTERVENCIONISTA A SER APLICADA O MAIS RÁPIDO POSSÍVEL ANALOGIAS  “Cortar o mato alto”  “Estancar uma hemorragia em um pronto socorro” IMERSÃO NOS PROCESSOS Preciso fazer uma investigação mais completa sobre os problemas para implementar as melhores soluções  Ação mais EXAUSTIVA devido a necessidade de aprofundamento em diversos temas e aplicação de técnicas de análise de problemas.  GANHOS PODEM SER MAIS DEMORADOS porque essa investigação pode demandar tempo, e em alguns casos, a solução passa por melhorias complexas. ANALOGIAS  “Aparar a grama”  “Diagnóstico do paciente realizado por médicos de diferentes especialidades ”
  51. 51. | 52©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 ORIENTAÇÃO SOBRE PROCESSOS OPERAÇÃO ASSISTIDA E SUPORTE PROGRAMA DE INCENTIVO CONSTRUÇÃO DE INSTRUMENTOS DE ORIENTAÇÃO LÚDICA PILARES DO CHOQUE DE EFICIÊNCIA
  52. 52. | 53©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 ORIENTAÇÃO SOBRE PROCESSOS CONSTRUÇÃO DE INSTRUMENTOS DE ORIENTAÇÃO LÚDICA Orientação sobre EXECUÇÃO DOS PROCESSOS e BOAS PRÁTICAS DA ORGANIZAÇÃO. VERBAL Por meio das reuniões de início de cada turno (reunião de piso, reunião de abertura do dia no escritório administrativo), orientações da liderança e treinamentos formais VISUAL Por meio da disponibilização de orientações visuais. Construção de Instrumentos para orientação lúdica das principais REGRAS DOS PROCESSOS, DE FORMA LÚDICA E OBJETIVA, para que de fato a ponta mudasse a sua forma de operação. Ex: cartilhas, folders, folhetos, PILARES DO CHOQUE DE EFICIÊNCIA
  53. 53. | 54©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 OPERAÇÃO ASSISTIDA E SUPORTE PROGRAMA DE INCENTIVO Estrutura de ACOMPANHAMENTO DA EXECUÇÃO dos processos e suporte aos lojas participantes da campanha. ESTRUTURA E CONDUÇÃO DO PROGRAMA DE INCENTIVO pelo qual os colaboradores serão recompensados. METAS ALCANÇADAS + PRÊMIO LOJA MODELO XX% do ganho alcançado XX% do ganho global CARDÁPIO DE BENEFÍCIOS Dinheiro / Vale compra Viagem / Curso Monitoramento em ação e suporte à operação Auditoria dos processos in loco Reporte dos resultados do período. PILARES DO CHOQUE DE EFICIÊNCIA
  54. 54. | 55©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 PROCESSOS CONHECIDOS POR TODA A OPERAÇÃO ENGAJAMENTO DA OPERAÇÃO E ALINHAMENTO DOS OBJETIVOS DA COMPANHIA REDUÇÃO DO ÍNDICE DE QUEBRA DE 8% PARA 5% EM 4 MESES RESULTADOS OBTIDOS COM CHOQUE DE EFICIÊNCIA
  55. 55. FEITA A AÇÃO INTERVENCIONISTA, AGORA PRECISAMOS REALIZAR A IMERSÃO NOS PROCESSOS. AS SOLUÇÕES DOS PROBLEMAS JÁ NÃO SÃO TÃO “ÓBVIAS” E EXISTE PATROCÍNIO ORGANIZACIONAL PARA UMA INVESTIGAÇÃO MAIS DETALHADA.
  56. 56. | 57©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 METODOLOGIA DE IMERSÃO NOS PROCESSOS IDENTIFICAR PONTOS NERVOSOS  Acompanhar a rotina da operação  Analisar indicadores de desempenho  Entrevistar clientes e atores dos processo DEFINIR FORMATO DE ACOMPANHAMENTO  Definir os atores que devem ser envolvidos no monitoramento  Definir formato de acompanhamento: eventos/ processos/categorias  Definir clusters de lojas com características semelhantes para permitir comparações internas REALIZAR IMERSÃO NA OPERAÇÃO  Identificar situações problemáticas e riscos  Levantar informações  Analisar informações coletadas  Implementar soluções
  57. 57. | 58©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 EXEMPLO DE MUDANÇAS REALIZADAS COM IMERSÃO NOS PROCESSOS CHECKOUT SALÃO DE VENDAS PRODUÇÃO RECEBIMENTO ESTOQUE MAPA SIMPLIFICADO DE UMA LOJA
  58. 58. | 59©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 CHECKOUT SALÃO DE VENDAS PRODUÇÃO RECEBIMENTO ESTOQUE EXEMPLO DE MUDANÇAS REALIZADAS COM IMERSÃO NOS PROCESSOS Frente de caixa NÃO CONFERE A QUANTIDADE DE PRODUTOS no carrinho para compra em grandes volumes. Para clientes com compra em grandes volumes a frente de CAIXA DEVERÁ FICAR EM PÉ PARA POSSIBILITAR A CONTAGEM e ACOMPANHAMENTO POR PREVENÇÃO DE PERDAS. DIVERGÊNCIA DE PREÇOS OU PRODUTOS COM PROBLEMAS DO CADASTRO são tratados diretamente no caixa, sem regularização do restante do estoque, gerando quebra e erro de previsão de demanda. Registro pelo caixa do problema e solicitação de apoio do líder de atendimento para solução desse problema de forma imediata. SITUAÇÃO OBSERVADA SOLUÇÃO ADOTADA SITUAÇÃO OBSERVADA SOLUÇÃO ADOTADA MAPA SIMPLIFICADO DE UMA LOJA
  59. 59. | 60©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 CHECKOUT SALÃO DE VENDAS PRODUÇÃO RECEBIMENTO ESTOQUE EXEMPLO DE MUDANÇAS REALIZADAS COM IMERSÃO NOS PROCESSOS INTERRUPÇÃO DA REPOSIÇÃO DE PRODUTOS HORTIFRUTI (FLV) DE QUALIDADE para que o estoque avariado fosse vendido ao cliente. Iniciativa para reduzir quebras. TREINAMENTOS e estabelecimento de GATILHOS para que as reposições fossem realizadas, garantindo a qualidade dos produtos. Gatilhos: Tempo/Aspecto do produto. SITUAÇÃO OBSERVADA SOLUÇÃO ADOTADA FALTA DE CONTROLE PARA DESCARTE E REGISTRO DAS QUEBRAS identificadas, ocasionando em divergências de estoque. TREINAMENTOS específicos e a criação de LOCAIS ADEQUADOS PARA O DESCARTE DOS PRODUTOS, permitindo a GESTÃO VISUAL dos motivos de quebras. SITUAÇÃO OBSERVADA SOLUÇÃO ADOTADA MAPA SIMPLIFICADO DE UMA LOJA
  60. 60. | 61©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 CHECKOUT SALÃO DE VENDAS PRODUÇÃO RECEBIMENTO ESTOQUE EXEMPLO DE MUDANÇAS REALIZADAS COM IMERSÃO NOS PROCESSOS Os motoristas do Centro de Distribuição DESLIGAM OS CAMINHÕES durante a espera do descarregamento dos produtos, o que COMPROMETE O REFRIGERAMENTO DOS ALIMENTOS que necessitam de um controle de temperatura rígido. Exigência de espera com motores ligados por parte dos caminhões e estabelecimento de PRIORIDADES PARA DESCARGA de produtos resfriados e congelados. SITUAÇÃO OBSERVADA SOLUÇÃO ADOTADA MAPA SIMPLIFICADO DE UMA LOJA
  61. 61. 62 | 62©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015
  62. 62. | 63©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 CHOQUE DE EFICIÊNCIA Muitos dos problemas passam por soluções já conhecidas e preciso ataca-los logo  Ação que demanda MENOS TEMPO de levantamento em função da existência de um bom conhecimento prévio dos problemas e de suas soluções.  GANHOS MAIS RÁPIDOS para serem atingidos devido à complexidade das melhorias (quickwin) e urgências da sua implementação. RECADO FINAL ANALOGIAS  “Cortar o mato alto”  “Estancar uma hemorragia em um pronto socorro” IMERSÃO NOS PROCESSOS Preciso fazer uma investigação mais completa sobre os problemas para implementar as melhores soluções  Ação mais EXAUSTIVA devido a necessidade de aprofundamento em diversos temas e aplicação de técnicas de análise de problemas.  GANHOS PODEM SER MAIS DEMORADOS porque essa investigação pode demandar tempo, e em alguns casos, a solução passa por melhorias complexas. ANALOGIAS  “Aparar a grama”  “Diagnóstico do paciente realizado por médicos de diferentes especialidades ” INICIATIVAS DE REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS PODEM SER ESTRUTURADAS ATRAVÉS DE DUAS ABORDAGENS A DEPENDER DO CONTEXTO ORGANIZACIONAL E DAS INFORMAÇÕES DISPONÍVEIS PARA IMPLEMENTAÇÃO DAS SOLUÇÕES
  63. 63. Obrigada!
  64. 64. | 65©EloGroup | Todos os direitos reservados 2015 Adriana Mota adriana.mota@elogroup.com.br

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