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Recrutamento - Gestão em RH

Recrutamento - Gestão em RH, APP

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GESTÃO EM RH

 DESCRIÇÃO E ANALISE DE
        CARGOS

POLITICA DE PROVISÃO DE RH



   Profª Janaína Palhano
DESCRIÇÃO E ANALISE DE CARGOS

   Nem sempre é o gerente de linha ou o profissional de
    RH quem desenha os cargos. Muitas vezes, outros
    órgãos são os responsáveis pelo desenho de cargos.
    Assim, muitas vezes o gerente de linha ou o
    especialista em RH precisam saber como os cargos
    foram desenhados e estruturados.
   Dai a necessidade de descrever e analisar os cargos.
    Na verdade, descrição e analise de cargos têm no seu
    bojo a noção de que os cargos já existem e que
    precisam ser desvendados como se fossem caixas
    negras. sabe-se hoje que os cargos precisam
    acompanhar as mudanças que ocorrem no contexto das
                        organizações.
CONCEITO DE DESCRIÇÃO DE CARGOS

   Descrever um cargo significa relacionar o que o
    ocupante faz, como faz, sob quais condições faz e por
    que faz. A descrição de cargo é um retrato simplificado
    do conteúdo e das principais responsabilidades do
                              cargo.
    O formato comum de uma descrição de cargo inclui o
    título do cargo, o sumário das atividades a serem
    desempenhadas e as principais responsabilidades do
    cargo. Muitas vezes, inclui também as relações
    de comunicação do cargo com outros cargos. Ela é
    narrativa e expositiva e se preocupa com os aspectos
    intrínsecos do cargo, isto é, com o seu conteúdo. Feita
    a descrição, vem a análise de cargos.Essa aborda
    quais os requisitos que o ocupante deve possuir para
    desempenhar o cargo.

CONCEITO DE ANÁLISE DE CARGOS

   Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo
    exige do seu ocupante em termos de
    conhecimentos, habilidades e capacidades para
    que possa desempenhá-lo adequadamente. A
    análise é feita a partir da descrição do
    cargo. Embora sejam intimamente relacionadas, a
    diferença é que enquanto a descrição de cargos
    focaliza o conteúdo do cargo (o que o ocupante
    faz, quando faz, como faz e por que faz), a análise
    de cargos procura determinar quais os requisitos
    físicos e mentais que o ocupante deve possuir, as
    responsabilidades que o cargo lhe impõe e as
    condições em que o trabalho deve ser feito.
MÉTODOS DE COLHEITA DE DADOS SOBRE
                      CARGOS


 Existem três métodos para obtenção de dados a
  respeito dos cargos: entrevista, questionário e
  observação.
 Na entrevista existem três tipos para tal finalidade
  como a entrevista individual, a entrevista em grupo
  e a entrevista com o supervisor tendo como
  objetivo buscar dados a respeito dos cargos e
  determinar seus deveres e responsabilidades.
   No método do questionário a colheita de dados a
    respeito de um cargo é feita através de questionários
    que são distribuídos aos seus ocupantes ou ao seu
    supervisor. Na prática segue o mesmo roteiro da
    entrevista, com a diferença de que é preenchido pelo
    ocupante do cargo, ou pelo supervisor ou também em
    ambos. Tem como vantagem proporcionar um meio
    eficiente e rápido de coletar informação de um grande
    número de funcionários, tendo como custo operacional
    menor do que a entrevista.
                            
    No método da observação é direta daquilo que o
    ocupante do cargo está fazendo constitui um outro
    método de colher informação sobre o cargo é aplicável
    em cargos simples, rotineiros e repetitivos. É comum o
    método da observação utilizar um questionário para ser
    preenchido pelo observador para assegurar a cobertura
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Recrutamento - Gestão em RH

  • 1. GESTÃO EM RH DESCRIÇÃO E ANALISE DE CARGOS POLITICA DE PROVISÃO DE RH Profª Janaína Palhano
  • 2. DESCRIÇÃO E ANALISE DE CARGOS  Nem sempre é o gerente de linha ou o profissional de RH quem desenha os cargos. Muitas vezes, outros órgãos são os responsáveis pelo desenho de cargos. Assim, muitas vezes o gerente de linha ou o especialista em RH precisam saber como os cargos foram desenhados e estruturados.  Dai a necessidade de descrever e analisar os cargos. Na verdade, descrição e analise de cargos têm no seu bojo a noção de que os cargos já existem e que precisam ser desvendados como se fossem caixas negras. sabe-se hoje que os cargos precisam acompanhar as mudanças que ocorrem no contexto das organizações.
  • 3. CONCEITO DE DESCRIÇÃO DE CARGOS  Descrever um cargo significa relacionar o que o ocupante faz, como faz, sob quais condições faz e por que faz. A descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais responsabilidades do cargo. O formato comum de uma descrição de cargo inclui o título do cargo, o sumário das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. Muitas vezes, inclui também as relações de comunicação do cargo com outros cargos. Ela é narrativa e expositiva e se preocupa com os aspectos intrínsecos do cargo, isto é, com o seu conteúdo. Feita a descrição, vem a análise de cargos.Essa aborda quais os requisitos que o ocupante deve possuir para desempenhar o cargo. 
  • 4. CONCEITO DE ANÁLISE DE CARGOS  Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente. A análise é feita a partir da descrição do cargo. Embora sejam intimamente relacionadas, a diferença é que enquanto a descrição de cargos focaliza o conteúdo do cargo (o que o ocupante faz, quando faz, como faz e por que faz), a análise de cargos procura determinar quais os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições em que o trabalho deve ser feito.
  • 5. MÉTODOS DE COLHEITA DE DADOS SOBRE CARGOS  Existem três métodos para obtenção de dados a respeito dos cargos: entrevista, questionário e observação.  Na entrevista existem três tipos para tal finalidade como a entrevista individual, a entrevista em grupo e a entrevista com o supervisor tendo como objetivo buscar dados a respeito dos cargos e determinar seus deveres e responsabilidades.
  • 6. No método do questionário a colheita de dados a respeito de um cargo é feita através de questionários que são distribuídos aos seus ocupantes ou ao seu supervisor. Na prática segue o mesmo roteiro da entrevista, com a diferença de que é preenchido pelo ocupante do cargo, ou pelo supervisor ou também em ambos. Tem como vantagem proporcionar um meio eficiente e rápido de coletar informação de um grande número de funcionários, tendo como custo operacional menor do que a entrevista.  No método da observação é direta daquilo que o ocupante do cargo está fazendo constitui um outro método de colher informação sobre o cargo é aplicável em cargos simples, rotineiros e repetitivos. É comum o método da observação utilizar um questionário para ser preenchido pelo observador para assegurar a cobertura de todas as informações necessárias.
  • 7. ETAPAS DO PROCESSO DE ANALISE DE CARGOS  O processo de analisar cargos envolve seis etapas que considera a organização em constante e dinâmica mudança. Os cargos devem ser constantemente descritos, analisados e redefinidos para acompanhar as mudanças na organização e no seu conteúdo.  Ver figura na Apostila
  • 8. OS USOS DA DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS  A descrição e análise de cargos funcionam como mapeamento do trabalho realizado dentro da organização. Um programa de descrição e análise de cargos produz subsídios para o recrutamento e seleção das pessoas, para identificação das necessidades de treinamento, elaboração de programas de treinamento, para planejamento da força de trabalho, avaliação de cargos e critérios de salários, e avaliação do desempenho etc. Quase todas as atividades de RH estão baseadas em informações proporcionadas pela descrição e análise de cargos.
  • 9.  Os objetivos são os seguintes:  Subsídios ao recrutamento (definir o mercado RH para onde deverá recrutar dados para a elaboração de anúncios de recrutamento);  Subsídios à seleção de pessoas (características do ocupante do cargo, ou seja, requisitos exigidos, definição da bateria de provas e testes de seleção);  Material para o treinamento (conteúdo dos programas de treinamento, conhecimentos e habilidades exigidas ao ocupante e atitudes perante o cliente);  Base para a avaliação e classificação de cargos(fatores de especificações para serem utilizados como fatores de avaliação de cargos, definição de faixas salariais, etc.);
  • 10.  Avaliação do desempenho (definição de critérios e padrões de desempenho para avaliar os ocupantes, metas e resultados a ser atingindo);  Base para programas de higiene e segurança (informações sobre condições de insalubridade e periculosidade comuns a determinados cargos)  Guia para o gerente (informações sobre o conteúdo dos cargos e desempenho dos ocupantes).
  • 11. POLITICA DE PROVISÃO DE RH (SUPRIMENTOS)  Essa política defini as funções como onde recrutar (fonte de recrutamento dentro ou fora da organização), e em que condições e como recrutar (técnicas de recrutamento preferidas pela organização para abordar o mercado de recursos humanos) os recursos humanos necessários à organização; critérios de seleção de recursos humanos e padrões de qualidade para admissão, quanto às aptidões físicas e intelectuais, experiência e potencial de desenvolvimento, tendo-se em vista o universo de dentro da organização; e como integrar novos participantes ao ambiente interno da organização, como rapidez e eficácia.  - Onde recrutar. È as escolha feita pela organização de fazer o recrutamento interno, externo, misto ou on line.
  • 12. O interno vai buscar a mão de obra conforme o perfil do cargo dentro da própria empresa, e o externo busca fora através de anúncios, por exemplo; em que condições e como recrutar. Atualmente é comum que o processo de recrutamento e seleção também aconteça através do processo misto que utiliza recrutar buscando o perfil do profissional atual dentro e fora da empresa.  Também é utilizado fortemente na busca do profissional adequado a recrutamento e seleção on line, que facilita o processo e dá uma gama de oportunidades e de perfis profissionais. Esse método tem ajudado tanto a organização quanto ao profissional na busca de uma vaga.  Escolhem-se aqui quais serão as técnicas de recrutamento que serão preferidas para abordar o mercado de recursos humanos (pessoas), perfil ideal dos recursos necessários para empresa.
  • 13. - Critérios de seleção de recursos humanos e padrões de qualidade para admissão, quanto às aptidões físicas e intelectuais, experiência e potencial de desenvolvimento, tendo-se em vista o universo de cargos dentro da organização.  - A política de suprimentos também é responsável pela forma como integrar os novos participantes ao ambiente interno da empresa “com rapidez e suavidade”. Através dos treinamentos introdutórios.
  • 14. CONCEITO DE RECRUTAMENTO  O recrutamento é a fase inicial para o preenchimento de uma vaga que está em aberto. Lodi (1967) define recrutamento como "um processo de procurar empregados" . O recrutamento funciona como um processo de comunicação: a organização divulga e oferece oportunidades de trabalho ao MRH. O recrutamento - O RH comunica e divulga oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele não atinge seus objetivos básicos. O fundamental é que atraia e traga candidatos paras serem selecionados. Uma variável importante relaciona-se à imagem que a empresa projeta no mercado de trabalho. Uma empresa reconhecida como "um bom lugar para se trabalhar" terá maior visibilidade e provavelmente maior numero de candidatos. No entanto, é sempre necessário planejar e organizar esforços para estimular e atrair novos talentos.
  • 15.  É mediante o processo de recrutamento que a empresa expõe o grau de profissionalismo com que trata os seus colaboradores. Um processo de recrutamento mal conduzido projeta uma imagem negativa da empresa. Qualidade no atendimento aos candidatos e retorno aos não escolhidos são fatores que elevam os resultados de recrutamento e seleção da empresa.  O recrutamento dá subsídios para o processo de seleção. Se não houver candidatos com potencial para o preenchimento de uma vaga, não há como efetuar a seleção. O processo de recrutamento necessita de criatividade para atrair o Maximo de pessoas com o perfil desejado a participar do processo seletivo.
  • 16. Para tal,deve-se fazer a descrição detalhada do cargo, com pré-requisitos e competências necessárias. Também torna-se importante trabalhar na adequação das expectativas dos candidatos, dimensionando suas capacidades e interesses á necessidade do trabalho.  Ver figura na Apostila
  • 17. RECRUTAMENTO INTERNO  Como já foi citado, o recrutamento interno é a procura de candidatos dentro da própria organização para o preenchimento de uma vaga. Esse processo estimula os funcionários a se aperfeiçoarem, devido a possibilidade de mudança e de relacionamento com outros setores e pessoas, além de criar um sentimento de justiça pelo oferecimento de oportunidades aos funcionários já comprometidos e fieis aos objetivos da empresa. Apesar desse aspecto positivo sobre motivação, crescimento e desenvolvimento profissional, adotar essa técnica requer cuidados de gerenciamento de expectativas: há empresas que alegam que o processo gera competição interna, descontentamento e frustração para aqueles que foram preteridos. De qualquer forma, o recrutamento interno deve ter normas definidas, transparentes e conhecidas por todos para minimizar os eventuais problemas que possam ocorrer.
  • 18.  Essa escolha interna apresenta varias vantagens quando utilizada, e deve ser realizada com alguns critérios, tais como: * Levantamento prévio dos candidatos capazes de exercer a função disponível * Divulgação adequada da existência da vaga, informando sobre os requisitos necessários e as características do cargo * informação sobre os critérios de escolha e os fatores preferenciais * seleção objetiva dos candidatos  Os processos de recrutamento interno são realizados com base em pré-requisitos, como a manutenção de um banco de dados atualizado do pessoal, pesquisa sobre os interesses dos funcionários nas diversas tarefas da empresa etc.
  • 19. A política de aproveitamento e mudança de pessoal interno envolve um conjunto de regras e a conjugação de objetivos. O recrutamento interno fundamenta-se na valorização dos recursos humanos já existentes na empresa, criando espaços para o crescimento e a realização de pessoal. Resulta inevitavelmente, em melhor desempenho da Mao de obra e da empresa como um todo.
  • 20. RECRUTAMENTO EXTERNO  O Recrutamento externo é a busca do candidato no mercado de trabalho ou em fontes especificas para o preenchimento do cargo. A opção pelo recrutamento externo deve ser feita, preferencialmente, após avaliação sobre a alocação de pessoas que já estejam empregadas na empresa.  O recrutamento externo tem vantagens que devem ser ponderadas, levando-se em conta o contexto em que a empresa esta inserida naquele momento. Algumas dessas vantagens são: * Possibilidade de inclusão de novas personalidades e talentos * Possibilidade de inovação da composição das equipes de trabalho * Possibilidade de atualização no estilo e nas tendências do mercado
  • 21. Nas empresas com períodos de rápidas mudanças, o recrutamento externo torna-se fundamental, pois apresenta-se como importante alternativa para introduzir novas ideias e atitudes na organização.  Em geral, os custos do recrutamento externo são maiores do que do recrutamento interno; porem, apesar de possuir custos diretos menores, o recrutamento interno possui custos indiretos referentes ao remanejamento de cargos e do processo seletivo em si.
  • 22.  Fontes de Recrutamento * consulta de cadastro de candidatos da própria empresa (processos seletivos anteriores ou apresentação espontânea de candidatos, por exemplo, via site) * escolas de cursos técnicos, faculdades, universidades * entidades de classe (sindicatos, associações) * anuncio de vagas em locais visíveis da empresa ou em locais específicos (em faculdades) * cadastros de outros recrutadores e grupos informais * intercambio entre empresas * sites especializados em oferta de candidatos * anúncios em jornais, revistas, rádios e TV * agencias de emprego
  • 23. As vagas (ou posições) de maior complexidade e responsabilidade, ou que tenham baixa oferta no mercado de trabalho, em geral, exigem maior investimento de recursos, financeiros e de divulgação.
  • 24. CONCEITO DE SELEÇÃO  A seleção é a escolha do(s) candidato(s) mais adequado(s) para a organização, dentre os candidatos recrutados, por meio de vários instrumentos de analise, avaliação e comparação de dados.  Santos(1973) define seleção como um processo pelo qual são escolhidas pessoas adaptadas a determinada ocupação ou esquema operacional. Nem sempre significa escolher os candidatos que revelam aptidões ou capacidades nos seus índices mais elevados. É, em principio, a escolha dos candidatos com maior afinidade das suas expectativas e potencialidades com as expectativas e necessidades previstas para o cargo ou posição em processo de preenchimento, para os quais mais convém determinado plano de ação.
  • 25. Algumas vezes, admitir um funcionário cujo potencial é maior do que a capacidade da empresa em oferecer oportunidade de desenvolvimento e crescimento pode levar a desinteresse. Por isso, em caso de contratação, expectativas devem ser gerenciadas para evitar sentimento de desvalorização profissional por parte do empregado. Da mesma forma, admitir um funcionário sem a qualificação necessária gerará tensão e ansiedade, estresse e até irritabilidade, se não for gerenciado adequadamente, investindo-se em treinamento e capacitação. Nessa situação,podemos indagar: por que não investir em treinamento no funcionário que já faz parte da organização? A única resposta aceitável seria quando o investimento em qualificação e desenvolvimento ocorrer em prazo maior do que o previsto para obtenção do nível de produtividade esperado.
  • 26. Antes de o processo seletivo ser iniciado, há necessidade de obter informações sobre as atividades a serem desenvolvidas e as habilidades necessárias para a sua execução. Em muitas empresas, já existem as descrições e analise das competências necessárias. Mesmo assim, é indispensável a realização de uma entrevista com o requisitante da vaga, para conhecer as suas necessidades e expectativas e confirmar o perfil psicológico e a bagagem de conhecimentos necessários ao candidato.
  • 27. Dessa forma traça-se o "boneco" requerido para o cargo, o "candidato modelo". O contratado deverá ser o que mais se assemelhe a esse boneco. De um candidato a uma vaga aberta em uma célula de produção por exemplo, seriam requeridas características como habilidade técnica, ensino médio completo, facilidade de comunicação e de trabalhar em grupo e disciplina.  O contato com a área deve ser feito desde o levantamento do perfil do candidato, e em todas as etapas do processo seletivo.
  • 28. A decisão sobre o preenchimento da vaga, a avaliação e comparação dos candidatos e a escolha final do candidato devem ser feitas sempre a partir da pessoa ou área que receberá o empregado selecionado. Quanto mais envolvida estiver a área, maior possibilidade de se acertar na escolha. Técnicas utilizadas para a seleção de pessoal  A seleção de pessoal não pode ser feita apenas avaliando-se a experiência e o conhecimento do trabalho a ser realizado. Conhecer aspectos relacionados com a personalidade do candidato é fundamental para verificar se a contratação será positiva para ambos, empresa e empregado. A utilização de diversas técnicas que se complementam pode diminuir a possibilidade de erro na escolha do candidato.  Principais Técnicas:
  • 29. ENTREVISTAS  A entrevista é um instrumento importante para o processo de seleção. Exatamente por essa razão, ela deve ser conduzida por um profissional experiente e capaz de identificar quando fatores de ordem pessoal podem estar interferindo no processo (antipatia, atração, rejeição etc.). É recomendável que vários entrevistadores avaliem o mesmo candidato, para minimizar esse problema. O entrevistador deve ter sempre presentes as expectativas da área.  Entrevistas são utilizadas nos vários momentos do processo seletivo. Como entrevistas de triagem, podem- se verificar aspectos mais evidentes que são determinantes para a ocupação do cargo.
  • 30.  Por exemplo, para uma vaga de segurança, em que é necessário permanecer em pé e fazendo rondas todo o dia, um candidato com obesidade não terá o preparo físico necessário. Alem do biotipo e de dados demográficos, pode-se também fazer uma averiguação inicial dos interesses e expectativas do candidato, como pretensão salarial, desenvolvimento na carreira, horário e jornada de trabalho, disponibilidade para viagens etc.  A entrevista pode aprofundar-se na pesquisa sobre os dados do candidato. Ela deve ser realizada tendo-se questões semi-estruturadas que devem ser apresentadas no decorrer do dialogo entre entrevistador e entrevistado. Devem-se permitir a espontaneidade e o momento da exposição do candidato.
  • 31.  Quanto menos tensão for gerada e maior a confiança conquistada por ambos, melhor será a qualidade do dialogo. Portanto, o entrevistador deve estar extremamente preparado, garantindo uma boa entrevista - de onde ele possa extrair "o melhor" dos candidatos (mais informações a respeito de cada um deles).  Segundo Weiss (1992), a entrevista deve seguir quatro estágios: 1º Abertura: é um momento de aquecimento, no qual o entrevistador se apresenta e expõe a proposta d entrevista e como será conduzida 2º Pesquisa: tem como objetivo obter do candidato as informações necessárias para avaliação do seu perfil pessoal e profissional
  • 32. 3º Troca: deixar o candidato fazer as perguntas que revelem seus interesses, valores, atitudes e preocupações. Normalmente, são perguntas relacionadas ao cargo, as condições de trabalho e a empresa. 4º Fechamento: dar um breve feedback da entrevista e informar as etapas futuras do processo seletivo.  A entrevista deve pesquisar aspectos de conteúdo profissional e pessoal do candidato, tanto relacionados com a sua vida pregressa como expectativa de vida futura. Alguns tópicos essenciais para apurar essas informações são:
  • 33. * Desenvolvimento na carreira: abordagem da sua formação profissional, experiências passadas, empresas em que trabalhou, motivos pelos quais saiu dessas empresas, insatisfação na vida profissional, planos e ambições na carreira * Relacionamento profissional: como o candidato se relacionava com colegas, subordinados e chefias nos empregos anteriores * Ambiente Familiar: qual a estrutura familiar do candidato e responsabilidades econômicas que possui * Interesses pessoais: investigar hobbies e hábitos que dão satisfação ao candidato pode trazer revelações importantes sobre suas preferências e realizações.
  • 34. * Relacionamentos Sociais: conhecer como o candidato se relaciona socialmente, se pertence a algum grupo, associação, religião. Possibilitará verificar o seu grau de sociabilidade. * Perspectivas Futuras: verificar qual o planejamento de vida e autogestão de carreira que o candidato possui. Possibilitará avaliar de que maneira a empresa poderá estar incluída nesse projeto pessoal.  Outra maneira de conduzir uma entrevista é pela utilização do próprio currículo do candidato como roteiro de entrevista, agregando as informações não mencionadas por ele.
  • 35. A linguagem do corpo, ou seja, gestos e posturas que indicam seu estado emocional, seu grau de interesse, sua reação aquele momento, também deve ser observada, pois pode acrescentar informações importantes sobre como o candidato reage a diferentes situações.  Esses são apenas alguns exemplos de como conduzir uma entrevista. Outros métodos podem ser utilizados, de acordo com as características da empresa e do cargo, como entrevistas "agressivas", para avaliar reação a situações de desconforto, embora não seja pratica comum.
  • 36. PROVAS DE CONHECIMENTOS  As provas de conhecimentos podem ser gerais ou especificas.  As provas gerais visam avaliar o grau de cultura geral do candidato. Pode ser uma simples redação para verificar a fluência escrita, o conhecimento de português e a ordenação das ideias e pensamento. Pode ser uma prova de matemática nos diversos níveis de complexidade, de acordo com a escolaridade exigida pelo cargo. Essas provas têm baixa correlação com o desempenho profissional imediato, porem servem para entender melhor o universo do candidato e sua atitude pessoal e profissional.  As provas especificas visam avaliar os conhecimentos profissionais que o candidato possui, que são imprescindíveis para o bom desempenho na função. Podem ser de cálculos matemáticos, matemática financeira, mecânica, idiomas etc. É importante que esses instrumentos sejam desenvolvidos e validados internamente na empresa, para não eliminar bons candidatos.
  • 37. TESTES PSICOLÓGICOS  Testes psicológicos são instrumentos padronizados que servem de estimulo a um comportamento por parte do examinado. Visam predizer o comportamento humano, na base do que foi revelado na situação de teste.  Santos define os testes psicológicos como provas ou verificação sistematizada, no sentido de medir (ou avaliar) um atributo qualquer, seja ele uma atitude, o campo de interesses, a estabilidade emocional, seja, finalmente, um traço de personalidade ( a dominância, a agressividade, a intro-extroversão etc.).  Segundo Tiffin e McCormick (1969), o uso de testes e provas psicológicas, conjugado com outros recursos, é o procedimento de maior segurança de que se dispõe. Vários estudos indicam que o emprego de técnicas psicológicas de seleção supera os resultados alcançados pelos processos tradicionais ou pelo recrutamento ocasional.
  • 38.  Santos lembra que na escolha dos testes psicológicos deve-se observar: - Se eles oferecem condições de sensibilidade, ou seja, se são adequados a idade, a escolaridade e ao grupo social, econômico ou profissional daqueles que serão examinados - Se apresentam condições satisfatórias de validade, apresentando suficiente evidencia cientifica de que medem aquilo que se propõem a fazer - E se são precisos, ou seja, coerentes entre si e constantes na medida.  Os testes psicológicos podem ser divididos em psicométricos e de personalidade.
  • 39. Os testes psicométricos são os que medem as aptidões individuais, determinando um índice que é comparado com escores ponderados e validados anteriormente. É o caso dos testes de inteligência. De acordo com Binet, a inteligência visa ao ajustamento continuo do individuo ao seu ambiente, como resultado da organização mental, que envolve varias funções: compreensão, juízo critico, invenção e direção.  Os testes de personalidade identificam traços de personalidade, aspectos motivacionais, interesses e distúrbios, como o neuroticismo. Segundo Santos, embora esses testes não permitam inferências precisas sobre o possível sucesso profissional, indicam estados temperamentais, necessidades, pressões ou conflitos emocionais que, afetando a vida do individuo, podem refletir-se em sua vida profissional.
  • 40. TÉCNICAS VIVENCIAIS  São técnicas que criam situações para os candidatos interagirem e participarem ativamente, de forma a ser avaliado seu comportamento social em situações pré- selecionadas. As expressões observadas são projetadas para comportamentos em cargos futuros. Por se tratar de atividades que envolvem atuação e muitas vezes simulações de uma situação profissional, o controle da situação por parte do candidato fica diminuído e os resultados podem ser mais visíveis e espontâneos. Essas técnicas exigem uma estruturação anterior e devem ser aplicadas por profissionais qualificados, capazes de controlar a situação e evitar conflitos ou descontrole emocional por parte de algum candidato.
  • 41.  Podem ser: * Provas situacionais: estão relacionadas as tarefas do cargo. Podem ser, por exemplo, um teste de digitação, direção ou operação de um equipamento. * Dinâmica de Grupo: envolve jogos de grupo, com situações estruturadas, relativas ou não ao cargo, em que os integrantes interagem. É uma técnica muito utilizada, pois permite observar problemas de relacionamento, integração social, liderança etc. A prática apresenta diversos usos organizacionais, entre os quais: a) levantamento de problemas; b) discussão e solução de questões polemicas; c) seleção; d) treinamento.
  • 42.  Em seleção, a dinâmica de grupo é uma das atividades mai valorizadas, sendo facilmente encontrada em muitos processos de avaliação de candidatos. Sua importância se deve ao papel fundamental dos grupos em trabalhos organizacionais. A dinâmica de grupo pode prever comportamentos em grupos sendo vital na hora de contratar. Aparece muitas vezes como estudos de caso ou "situações problema" referentes ao trabalho em questão.  Outra vantagem da técnica é que muitas características dos candidatos afloram durante as discussões de maneira espontânea como relatado anteriormente, alem de eles poderem demonstrar capacidade de expressão verbal, conhecimento técnico e objetividade.
  • 43.  Sua aplicação deve ser feita por profissionais especializados, capazes de "criar" a situação de discussão e deixar que os candidatos expressem suas opiniões dentro do tema (propiciar certa liberdade sem perder o controle da situação).  Durante a aplicação, deve haver pelo menos dois profissionais observando o grupo e avaliando as características de cada candidato previamente escolhidas pela equipe de RH e áreas interessadas nos candidatos.  Pode-se classificar as dinâmicas de grupo nas seguintes abordagens ou objetivos: a) didáticos, que visam aperfeiçoar a maneira de comunicação entre as pessoas; b) recreativos, utilizados para descontrair, diminuindo o nervosismos ou fadiga; c) reforçadores, que buscam fortalecer o relacionamento entre as pessoas de um grupo; d) socioterapeuticos, destinados a identificar e solucionar problemas da vida em pequenos grupos.
  • 44. AVALIAÇÃO DE SAÚDE  Essa é uma das etapas de um processo seletivo. Igualmente, o médico deve ter conhecimento da função para avaliar as condições de saúde do candidato e verificar se ele esta ou não habilitado para o desempenho da função. A avaliação de saúde é acompanhada de exames clínicos específicos de acordo com a legislação e política da empresa.
  • 45. RESULTADOS DA SELEÇÃO DE PESSOAL  A aprovação de um candidato em uma empresa depende dos mais diversos fatores, entre eles o número de candidatos que concorrem á vaga, os requisitos e a experiência desejáveis, rotinas da administração de pessoal, verba disponível, empatia entre o candidato e a futura chefia ou comportamento do individuo durante a entrevista.  Geralmente, a decisão de contratação ocorre em pelo menos três níveis: junto ao selecionador, à chefia e ao departamento de pessoal. Na verdade, estes seriam os níveis básicos de decisão que cuidam da admissão do novo funcionário, porém há um importante elemento, muitas vezes esquecido: o candidato.
  • 46. Alem de analisar as condições do emprego em oferta e aceitar, mesmo que de forma subentendida, os processos e critérios de seleção estabelecidos pela empresa, o candidato deve, também, ser informado claramente sobre as decisões da empresa.  Essa situação é especialmente delicada nos casos dos candidatos "contraindicados". Na maioria das vezes, o candidato é informado por meio de um contato impessoal e breve ou de listas afixadas na empresa, ou, pior não se dá retorno nenhum- pede-se para aguardar um telefonema ou correspondência, que na verdade não chegam nunca.  Mais do que palavras, essas classificações (contraindicado, inapto, reprovado, desfavorável) despertam estigmas que são prontamente absorvidos por quem as recebe, pois a pessoa vê frustrados os seus objetivos, sem conhecer os verdadeiros motivos disto.
  • 47. Essas frustrações combinadas com a desinformação despertam, entre muitas outras fantasias, as sensações de inutilidade, incompetência, menosprezo e até parcialidade no processo seletivo.  Dai a importância de estruturar claramente as formas de transmissão de resultados de seleção, o que deve ser iniciado no primeiro contato com o candidato, esclarecendo a política e os critérios da empresa para a função em questão.  Quando se tratar de situações confidenciais, deve-se esclarecer que determinados tipos de informações sobre o processo não poderão ser transmitidos, mas nunca deixar de demonstrar que a seleção de pessoal é feita com base nos critérios eleitos pela própria instituição e que isso não pode ser generalizado para outras situações e, especialmente, não significa que um candidato não admitido é incapaz, deficiente ou problemático.
  • 48. Apenas significa que para aquela função, naquela empresa, dentro daquele e apenas daquele período ele não será admitido, quer por motivo de excessiva concorrência, quer por falta de habilitação desejada, quer por características pessoais desejáveis naquela empresa ou, então, por problemas administrativos internos.  Agindo assim, os responsáveis da empresa evitarão mal-entendidos e dissabores para quem vem procurando satisfazer a necessidades afetivas, econômicas e sociais.  Portanto, os resultado de seleção, quando estabelecidos com clareza nos critérios e retorno dos resultados ao candidato, permitem que ele analise com objetividade suas possibilidades de concorrência, levantando, inclusive, a hipótese de não ser escolhido, e também evitam sentimentos de inferioridade e incapacidade pessoal, que muitas vezes não foram cogitados nem foram causa de sua não contratação.
  • 49. CUIDADOS NO PROCESSO SELETIVO  Por se tratar de um processo em que se pesquisam dados dos candidatos, a ética deve estar presente acima de tudo. Afinal, a pessoa está procurando um emprego e depara com uma bateria de avaliações com o objetivo de saber sobre sua inteligência, personalidade, interesses, sociabilidade, vida pessoal e vida profissional. Não ser contratado após um processo seletivo pode levar o candidato a questionar sobre as suas capacidades e habilidades e ferir a sua autoestima, mesmo sabendo que apenas um, dentre vários, pode ocupar a vaga existente.
  • 50. Por isso, os resultados devem ser comunicados, os critérios, divulgados previamente e a posição geral da empresa deve ser esclarecida. deve-se evitar personalizar restrições ou falhas observadas nas entrevistas, testes ou vivenciais. Em casos especiais, devem-se recomendar melhorias ou investimentos pessoais/profissionais, com o esclarecimento das razoes da escolha ou rejeição, de maneira a evitar traumas e frustrações. Da mesma forma, os resultados das varias etapas do processo devem ser confidenciais, restritos a área de seleção e/ou ao próprio candidato.
  • 51. ABSENTEÍSMO E DEMISSÕES  A ausência de empregados ao trabalho se constitui num problema que vem preocupando os dirigentes empresariais, administradores de pessoal, médicos do trabalho, engenheiros de segurança, psicólogos organizacionais, bem como outros profissionais que atuam na área de relações humanas. essa preocupação decorre da dificuldade em diagnosticar a origem das faltas, estabelecer critérios relacionados a política de pessoal e utilizar medidas alternativas.
  • 52.  Dentre os motivos reais frequentes, apresentam- se: - doença, com comprometimento físico, que impossibilita a atividade laboral, na qual o alcoolismo tem significativa ocorrência, em todos os escalões hierárquicos; - dificuldades de relacionamento com a chefia e com os colegas; - desmotivação por falta de oportunidade de ascensão profissional ou de reconhecimento do valor do trabalho.  Esses dois últimos fatores levam o trabalhador que não consegue superar, enfrentar ou conviver com essas dificuldades a faltar ao serviço por motivos aparentemente banais
  • 53. -problemas familiares, relacionados com a saúde física e mental, com a situação financeira ou em virtude de desentendimento, ou ainda devido a necessidade de assistência a filhos menores e a pessoa idosas, uma vez que faltam entidades capacitadas a cuidar de emergências e imprevistos; - outras situações de ordem pessoal, difíceis de serem resolvidas no horário normal de expediente, por serem conflitantes com o horário de trabalho.  Essa gama de motivos que levam ao absenteísmo complica especialmente o trabalhador horista ou mensalista, que registra o "ponto" em horários predeterminados.
  • 54.  Nesse caso, quando não existe uma política de pessoal explicita e a decisão e orientação disciplinar ficam em nível de chefia, o trabalhador sujeita-se as variações de humor, compreensão e afinidade pessoal das chefias.  Para evitar esse tipo de interferência subjetiva, têm-se procurado formas alternativas que visam a diminuição do nível de absenteísmo e a identificação dos motivos reais, entre outras: entrevistas de aconselhamento, compensações, horários variáveis, incentivos visando ao desenvolvimento de autodisciplina, melhoria das condições de trabalho, programas de aperfeiçoamento, política de promoção de pessoal interno e criação de atividades de Serviço Social, como, por exemplo, instalação de creches.
  • 55. Assim, se da um lado a implementação dessas alternativas evita o absenteísmo, que, sem duvida, traz prejuízos a produção, de outro possibilita ao trabalhador ausências conscientes que permitem uma analise do motivo da falta, assim como a aplicação de medidas disciplinares cabíveis, baseadas em fatos concretos e imparciais.  A segurança no emprego vai desde a segurança contra riscos e acidentes físicos até a segurança contra cortes, desligamentos e pressão para aposentar cedo.  Necessidades sociais relacionadas com "pertencer", "fazer parte de", "ser aceito por" atestam o grau de coleguismo, coesão grupal, aceitação e afeto por parte dos companheiros.