Recrutamento - Gestão em RH, APP

1. GESTÃO EM RH
DESCRIÇÃO E ANALISE DE
CARGOS
POLITICA DE PROVISÃO DE RH
Profª Janaína Palhano

2. DESCRIÇÃO E ANALISE DE CARGOS
 Nem sempre é o gerente de linha ou o profissional de
RH quem desenha os cargos. Muitas vezes, outros
órgãos são os responsáveis pelo desenho de cargos.
Assim, muitas vezes o gerente de linha ou o
especialista em RH precisam saber como os cargos
foram desenhados e estruturados.
 Dai a necessidade de descrever e analisar os cargos.
Na verdade, descrição e analise de cargos têm no seu
bojo a noção de que os cargos já existem e que
precisam ser desvendados como se fossem caixas
negras. sabe-se hoje que os cargos precisam
acompanhar as mudanças que ocorrem no contexto das
organizações.

3. CONCEITO DE DESCRIÇÃO DE CARGOS
 Descrever um cargo significa relacionar o que o
ocupante faz, como faz, sob quais condições faz e por
que faz. A descrição de cargo é um retrato simplificado
do conteúdo e das principais responsabilidades do
cargo.
O formato comum de uma descrição de cargo inclui o
título do cargo, o sumário das atividades a serem
desempenhadas e as principais responsabilidades do
cargo. Muitas vezes, inclui também as relações
de comunicação do cargo com outros cargos. Ela é
narrativa e expositiva e se preocupa com os aspectos
intrínsecos do cargo, isto é, com o seu conteúdo. Feita
a descrição, vem a análise de cargos.Essa aborda
quais os requisitos que o ocupante deve possuir para
desempenhar o cargo.


4. CONCEITO DE ANÁLISE DE CARGOS
 Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo
exige do seu ocupante em termos de
conhecimentos, habilidades e capacidades para
que possa desempenhá-lo adequadamente. A
análise é feita a partir da descrição do
cargo. Embora sejam intimamente relacionadas, a
diferença é que enquanto a descrição de cargos
focaliza o conteúdo do cargo (o que o ocupante
faz, quando faz, como faz e por que faz), a análise
de cargos procura determinar quais os requisitos
físicos e mentais que o ocupante deve possuir, as
responsabilidades que o cargo lhe impõe e as
condições em que o trabalho deve ser feito.

5. MÉTODOS DE COLHEITA DE DADOS SOBRE
CARGOS
 Existem três métodos para obtenção de dados a
respeito dos cargos: entrevista, questionário e
observação.
 Na entrevista existem três tipos para tal finalidade
como a entrevista individual, a entrevista em grupo
e a entrevista com o supervisor tendo como
objetivo buscar dados a respeito dos cargos e
determinar seus deveres e responsabilidades.

6.  No método do questionário a colheita de dados a
respeito de um cargo é feita através de questionários
que são distribuídos aos seus ocupantes ou ao seu
supervisor. Na prática segue o mesmo roteiro da
entrevista, com a diferença de que é preenchido pelo
ocupante do cargo, ou pelo supervisor ou também em
ambos. Tem como vantagem proporcionar um meio
eficiente e rápido de coletar informação de um grande
número de funcionários, tendo como custo operacional
menor do que a entrevista.

No método da observação é direta daquilo que o
ocupante do cargo está fazendo constitui um outro
método de colher informação sobre o cargo é aplicável
em cargos simples, rotineiros e repetitivos. É comum o
método da observação utilizar um questionário para ser
preenchido pelo observador para assegurar a cobertura
de todas as informações necessárias.

7. ETAPAS DO PROCESSO DE ANALISE DE CARGOS
 O processo de analisar cargos envolve seis etapas
que considera a organização em constante
e dinâmica mudança. Os cargos devem ser
constantemente descritos, analisados e redefinidos
para acompanhar as mudanças na organização e
no seu conteúdo.
 Ver figura na Apostila

8. OS USOS DA DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS
 A descrição e análise de cargos funcionam como
mapeamento do trabalho realizado dentro da
organização. Um programa de descrição e análise
de cargos produz subsídios para o recrutamento e
seleção das pessoas, para identificação das
necessidades de treinamento, elaboração de
programas de treinamento, para planejamento da
força de trabalho, avaliação de cargos e critérios de
salários, e avaliação do desempenho etc. Quase
todas as atividades de RH estão baseadas em
informações proporcionadas pela descrição e
análise de cargos.

9.  Os objetivos são os seguintes:
 Subsídios ao recrutamento (definir o mercado RH
para onde deverá recrutar dados para a elaboração
de anúncios de recrutamento);
 Subsídios à seleção de pessoas (características do
ocupante do cargo, ou seja, requisitos exigidos,
definição da bateria de provas e testes de seleção);
 Material para o treinamento (conteúdo dos
programas de treinamento, conhecimentos e
habilidades exigidas ao ocupante e atitudes
perante o cliente);
 Base para a avaliação e classificação
de cargos(fatores de especificações para serem
utilizados como fatores de avaliação de cargos,
definição de faixas salariais, etc.);

10.  Avaliação do desempenho (definição de critérios e
padrões de desempenho para avaliar os
ocupantes, metas e resultados a ser atingindo);
 Base para programas de higiene e segurança
(informações sobre condições de insalubridade e
periculosidade comuns a determinados cargos)
 Guia para o gerente (informações sobre o conteúdo
dos cargos e desempenho dos ocupantes).

11. POLITICA DE PROVISÃO DE RH
(SUPRIMENTOS)
 Essa política defini as funções como onde recrutar
(fonte de recrutamento dentro ou fora da organização),
e em que condições e como recrutar (técnicas de
recrutamento preferidas pela organização para abordar
o mercado de recursos humanos) os recursos humanos
necessários à organização; critérios de seleção de
recursos humanos e padrões de qualidade para
admissão, quanto às aptidões físicas e intelectuais,
experiência e potencial de desenvolvimento, tendo-se
em vista o universo de dentro da organização; e como
integrar novos participantes ao ambiente interno da
organização, como rapidez e eficácia.
 - Onde recrutar. È as escolha feita pela organização de
fazer o recrutamento interno, externo, misto ou on line.

12.  O interno vai buscar a mão de obra conforme o perfil do
cargo dentro da própria empresa, e o externo busca
fora através de anúncios, por exemplo; em que
condições e como recrutar. Atualmente é comum que o
processo de recrutamento e seleção também aconteça
através do processo misto que utiliza recrutar buscando
o perfil do profissional atual dentro e fora da empresa.
 Também é utilizado fortemente na busca do profissional
adequado a recrutamento e seleção on line, que facilita
o processo e dá uma gama de oportunidades e de
perfis profissionais. Esse método tem ajudado tanto a
organização quanto ao profissional na busca de uma
vaga.
 Escolhem-se aqui quais serão as técnicas de
recrutamento que serão preferidas para abordar o
mercado de recursos humanos (pessoas), perfil ideal
dos recursos necessários para empresa.

13.  - Critérios de seleção de recursos humanos e
padrões de qualidade para admissão, quanto às
aptidões físicas e intelectuais, experiência e
potencial de desenvolvimento, tendo-se em vista o
universo de cargos dentro da organização.
 - A política de suprimentos também é responsável
pela forma como integrar os novos participantes ao
ambiente interno da empresa “com rapidez e
suavidade”. Através dos treinamentos introdutórios.

14. CONCEITO DE RECRUTAMENTO
 O recrutamento é a fase inicial para o preenchimento de uma
vaga que está em aberto. Lodi (1967) define recrutamento
como "um processo de procurar empregados" . O
recrutamento funciona como um processo de comunicação: a
organização divulga e oferece oportunidades de trabalho ao
MRH. O recrutamento - O RH comunica e divulga
oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os
candidatos para o processo seletivo. Se o recrutamento
apenas comunica e divulga, ele não atinge seus objetivos
básicos. O fundamental é que atraia e traga candidatos paras
serem selecionados. Uma variável importante relaciona-se à
imagem que a empresa projeta no mercado de trabalho. Uma
empresa reconhecida como "um bom lugar para se trabalhar"
terá maior visibilidade e provavelmente maior numero de
candidatos. No entanto, é sempre necessário planejar e
organizar esforços para estimular e atrair novos talentos.

15.  É mediante o processo de recrutamento que a
empresa expõe o grau de profissionalismo com que
trata os seus colaboradores. Um processo de
recrutamento mal conduzido projeta uma imagem
negativa da empresa. Qualidade no atendimento
aos candidatos e retorno aos não escolhidos são
fatores que elevam os resultados de recrutamento
e seleção da empresa.
 O recrutamento dá subsídios para o processo de
seleção. Se não houver candidatos com potencial
para o preenchimento de uma vaga, não há como
efetuar a seleção. O processo de recrutamento
necessita de criatividade para atrair o Maximo de
pessoas com o perfil desejado a participar do
processo seletivo.

16.  Para tal,deve-se fazer a descrição detalhada do
cargo, com pré-requisitos e competências
necessárias. Também torna-se importante trabalhar
na adequação das expectativas dos candidatos,
dimensionando suas capacidades e interesses á
necessidade do trabalho.
 Ver figura na Apostila

17. RECRUTAMENTO INTERNO
 Como já foi citado, o recrutamento interno é a procura
de candidatos dentro da própria organização para o
preenchimento de uma vaga. Esse processo estimula
os funcionários a se aperfeiçoarem, devido a
possibilidade de mudança e de relacionamento com
outros setores e pessoas, além de criar um sentimento
de justiça pelo oferecimento de oportunidades aos
funcionários já comprometidos e fieis aos objetivos da
empresa. Apesar desse aspecto positivo sobre
motivação, crescimento e desenvolvimento profissional,
adotar essa técnica requer cuidados de gerenciamento
de expectativas: há empresas que alegam que o
processo gera competição interna, descontentamento e
frustração para aqueles que foram preteridos. De
qualquer forma, o recrutamento interno deve ter normas
definidas, transparentes e conhecidas por todos para
minimizar os eventuais problemas que possam ocorrer.

18.  Essa escolha interna apresenta varias vantagens
quando utilizada, e deve ser realizada com alguns
critérios, tais como:
* Levantamento prévio dos candidatos capazes de
exercer a função disponível
* Divulgação adequada da existência da vaga,
informando sobre os requisitos necessários e as
características do cargo
* informação sobre os critérios de escolha e os
fatores preferenciais
* seleção objetiva dos candidatos
 Os processos de recrutamento interno são
realizados com base em pré-requisitos, como a
manutenção de um banco de dados atualizado do
pessoal, pesquisa sobre os interesses dos
funcionários nas diversas tarefas da empresa etc.

19.  A política de aproveitamento e mudança de pessoal
interno envolve um conjunto de regras e a
conjugação de objetivos. O recrutamento interno
fundamenta-se na valorização dos recursos
humanos já existentes na empresa, criando
espaços para o crescimento e a realização de
pessoal. Resulta inevitavelmente, em melhor
desempenho da Mao de obra e da empresa como
um todo.

20. RECRUTAMENTO EXTERNO
 O Recrutamento externo é a busca do candidato no
mercado de trabalho ou em fontes especificas para o
preenchimento do cargo. A opção pelo recrutamento
externo deve ser feita, preferencialmente, após
avaliação sobre a alocação de pessoas que já estejam
empregadas na empresa.
 O recrutamento externo tem vantagens que devem ser
ponderadas, levando-se em conta o contexto em que a
empresa esta inserida naquele momento. Algumas
dessas vantagens são:
* Possibilidade de inclusão de novas personalidades e
talentos
* Possibilidade de inovação da composição das equipes
de trabalho
* Possibilidade de atualização no estilo e nas tendências
do mercado

21.  Nas empresas com períodos de rápidas mudanças,
o recrutamento externo torna-se fundamental, pois
apresenta-se como importante alternativa para
introduzir novas ideias e atitudes na organização.
 Em geral, os custos do recrutamento externo são
maiores do que do recrutamento interno; porem,
apesar de possuir custos diretos menores, o
recrutamento interno possui custos indiretos
referentes ao remanejamento de cargos e do
processo seletivo em si.

22.  Fontes de Recrutamento
* consulta de cadastro de candidatos da própria
empresa (processos seletivos anteriores ou
apresentação espontânea de candidatos, por
exemplo, via site)
* escolas de cursos técnicos, faculdades,
universidades
* entidades de classe (sindicatos, associações)
* anuncio de vagas em locais visíveis da empresa ou
em locais específicos (em faculdades)
* cadastros de outros recrutadores e grupos informais
* intercambio entre empresas
* sites especializados em oferta de candidatos
* anúncios em jornais, revistas, rádios e TV
* agencias de emprego

23.  As vagas (ou posições) de maior complexidade e
responsabilidade, ou que tenham baixa oferta no
mercado de trabalho, em geral, exigem maior
investimento de recursos, financeiros e de
divulgação.

24. CONCEITO DE SELEÇÃO
 A seleção é a escolha do(s) candidato(s) mais
adequado(s) para a organização, dentre os candidatos
recrutados, por meio de vários instrumentos de analise,
avaliação e comparação de dados.
 Santos(1973) define seleção como um processo pelo
qual são escolhidas pessoas adaptadas a determinada
ocupação ou esquema operacional. Nem sempre
significa escolher os candidatos que revelam aptidões
ou capacidades nos seus índices mais elevados. É, em
principio, a escolha dos candidatos com maior afinidade
das suas expectativas e potencialidades com as
expectativas e necessidades previstas para o cargo ou
posição em processo de preenchimento, para os quais
mais convém determinado plano de ação.

25.  Algumas vezes, admitir um funcionário cujo potencial é
maior do que a capacidade da empresa em oferecer
oportunidade de desenvolvimento e crescimento pode
levar a desinteresse. Por isso, em caso de contratação,
expectativas devem ser gerenciadas para evitar
sentimento de desvalorização profissional por parte do
empregado. Da mesma forma, admitir um funcionário
sem a qualificação necessária gerará tensão e
ansiedade, estresse e até irritabilidade, se não for
gerenciado adequadamente, investindo-se em
treinamento e capacitação. Nessa situação,podemos
indagar: por que não investir em treinamento no
funcionário que já faz parte da organização? A única
resposta aceitável seria quando o investimento em
qualificação e desenvolvimento ocorrer em prazo maior
do que o previsto para obtenção do nível de
produtividade esperado.

26.  Antes de o processo seletivo ser iniciado, há
necessidade de obter informações sobre as
atividades a serem desenvolvidas e as habilidades
necessárias para a sua execução. Em muitas
empresas, já existem as descrições e analise das
competências necessárias. Mesmo assim, é
indispensável a realização de uma entrevista com o
requisitante da vaga, para conhecer as suas
necessidades e expectativas e confirmar o perfil
psicológico e a bagagem de conhecimentos
necessários ao candidato.

27.  Dessa forma traça-se o "boneco" requerido para o
cargo, o "candidato modelo". O contratado deverá
ser o que mais se assemelhe a esse boneco. De
um candidato a uma vaga aberta em uma célula de
produção por exemplo, seriam requeridas
características como habilidade técnica, ensino
médio completo, facilidade de comunicação e de
trabalhar em grupo e disciplina.
 O contato com a área deve ser feito desde o
levantamento do perfil do candidato, e em todas as
etapas do processo seletivo.

28.  A decisão sobre o preenchimento da vaga, a avaliação
e comparação dos candidatos e a escolha final do
candidato devem ser feitas sempre a partir da pessoa
ou área que receberá o empregado selecionado.
Quanto mais envolvida estiver a área, maior
possibilidade de se acertar na escolha.
Técnicas utilizadas para a seleção de pessoal
 A seleção de pessoal não pode ser feita apenas
avaliando-se a experiência e o conhecimento do
trabalho a ser realizado. Conhecer aspectos
relacionados com a personalidade do candidato é
fundamental para verificar se a contratação será
positiva para ambos, empresa e empregado. A
utilização de diversas técnicas que se complementam
pode diminuir a possibilidade de erro na escolha do
candidato.
 Principais Técnicas:

29. ENTREVISTAS
 A entrevista é um instrumento importante para o
processo de seleção. Exatamente por essa razão, ela
deve ser conduzida por um profissional experiente e
capaz de identificar quando fatores de ordem pessoal
podem estar interferindo no processo (antipatia,
atração, rejeição etc.). É recomendável que vários
entrevistadores avaliem o mesmo candidato, para
minimizar esse problema. O entrevistador deve ter
sempre presentes as expectativas da área.
 Entrevistas são utilizadas nos vários momentos do
processo seletivo. Como entrevistas de triagem, podem-
se verificar aspectos mais evidentes que são
determinantes para a ocupação do cargo.

30.  Por exemplo, para uma vaga de segurança, em
que é necessário permanecer em pé e fazendo
rondas todo o dia, um candidato com obesidade
não terá o preparo físico necessário. Alem do
biotipo e de dados demográficos, pode-se também
fazer uma averiguação inicial dos interesses e
expectativas do candidato, como pretensão
salarial, desenvolvimento na carreira, horário e
jornada de trabalho, disponibilidade para viagens
etc.
 A entrevista pode aprofundar-se na pesquisa
sobre os dados do candidato. Ela deve ser
realizada tendo-se questões semi-estruturadas que
devem ser apresentadas no decorrer do dialogo
entre entrevistador e entrevistado. Devem-se
permitir a espontaneidade e o momento da
exposição do candidato.

31.  Quanto menos tensão for gerada e maior a
confiança conquistada por ambos, melhor será a
qualidade do dialogo. Portanto, o entrevistador
deve estar extremamente preparado, garantindo
uma boa entrevista - de onde ele possa extrair "o
melhor" dos candidatos (mais informações a
respeito de cada um deles).
 Segundo Weiss (1992), a entrevista deve seguir
quatro estágios:
1º Abertura: é um momento de aquecimento, no qual
o entrevistador se apresenta e expõe a proposta d
entrevista e como será conduzida
2º Pesquisa: tem como objetivo obter do candidato as
informações necessárias para avaliação do seu
perfil pessoal e profissional

32. 3º Troca: deixar o candidato fazer as perguntas que
revelem seus interesses, valores, atitudes e
preocupações. Normalmente, são perguntas
relacionadas ao cargo, as condições de trabalho e
a empresa.
4º Fechamento: dar um breve feedback da entrevista
e informar as etapas futuras do processo seletivo.
 A entrevista deve pesquisar aspectos de conteúdo
profissional e pessoal do candidato, tanto
relacionados com a sua vida pregressa como
expectativa de vida futura. Alguns tópicos
essenciais para apurar essas informações são:

33. * Desenvolvimento na carreira: abordagem da sua
formação profissional, experiências passadas,
empresas em que trabalhou, motivos pelos quais
saiu dessas empresas, insatisfação na vida
profissional, planos e ambições na carreira
* Relacionamento profissional: como o candidato se
relacionava com colegas, subordinados e chefias
nos empregos anteriores
* Ambiente Familiar: qual a estrutura familiar do
candidato e responsabilidades econômicas que
possui
* Interesses pessoais: investigar hobbies e hábitos
que dão satisfação ao candidato pode trazer
revelações importantes sobre suas preferências e
realizações.

34. * Relacionamentos Sociais: conhecer como o
candidato se relaciona socialmente, se pertence a
algum grupo, associação, religião. Possibilitará
verificar o seu grau de sociabilidade.
* Perspectivas Futuras: verificar qual o planejamento
de vida e autogestão de carreira que o candidato
possui. Possibilitará avaliar de que maneira a
empresa poderá estar incluída nesse projeto
pessoal.
 Outra maneira de conduzir uma entrevista é pela
utilização do próprio currículo do candidato como
roteiro de entrevista, agregando as informações
não mencionadas por ele.

35.  A linguagem do corpo, ou seja, gestos e posturas
que indicam seu estado emocional, seu grau de
interesse, sua reação aquele momento, também
deve ser observada, pois pode acrescentar
informações importantes sobre como o candidato
reage a diferentes situações.
 Esses são apenas alguns exemplos de como
conduzir uma entrevista. Outros métodos podem
ser utilizados, de acordo com as características da
empresa e do cargo, como entrevistas
"agressivas", para avaliar reação a situações de
desconforto, embora não seja pratica comum.

36. PROVAS DE CONHECIMENTOS
 As provas de conhecimentos podem ser gerais ou
especificas.
 As provas gerais visam avaliar o grau de cultura geral do
candidato. Pode ser uma simples redação para verificar a
fluência escrita, o conhecimento de português e a ordenação
das ideias e pensamento. Pode ser uma prova de matemática
nos diversos níveis de complexidade, de acordo com a
escolaridade exigida pelo cargo. Essas provas têm baixa
correlação com o desempenho profissional imediato, porem
servem para entender melhor o universo do candidato e sua
atitude pessoal e profissional.
 As provas especificas visam avaliar os conhecimentos
profissionais que o candidato possui, que são imprescindíveis
para o bom desempenho na função. Podem ser de cálculos
matemáticos, matemática financeira, mecânica, idiomas etc.
É importante que esses instrumentos sejam desenvolvidos e
validados internamente na empresa, para não eliminar bons
candidatos.

37. TESTES PSICOLÓGICOS
 Testes psicológicos são instrumentos padronizados que
servem de estimulo a um comportamento por parte do
examinado. Visam predizer o comportamento humano, na
base do que foi revelado na situação de teste.
 Santos define os testes psicológicos como provas ou
verificação sistematizada, no sentido de medir (ou avaliar) um
atributo qualquer, seja ele uma atitude, o campo de
interesses, a estabilidade emocional, seja, finalmente, um
traço de personalidade ( a dominância, a agressividade, a
intro-extroversão etc.).
 Segundo Tiffin e McCormick (1969), o uso de testes e provas
psicológicas, conjugado com outros recursos, é o
procedimento de maior segurança de que se dispõe. Vários
estudos indicam que o emprego de técnicas psicológicas de
seleção supera os resultados alcançados pelos processos
tradicionais ou pelo recrutamento ocasional.

38.  Santos lembra que na escolha dos testes
psicológicos deve-se observar:
- Se eles oferecem condições de sensibilidade, ou
seja, se são adequados a idade, a escolaridade e
ao grupo social, econômico ou profissional
daqueles que serão examinados
- Se apresentam condições satisfatórias de validade,
apresentando suficiente evidencia cientifica de que
medem aquilo que se propõem a fazer
- E se são precisos, ou seja, coerentes entre si e
constantes na medida.
 Os testes psicológicos podem ser divididos em
psicométricos e de personalidade.

39.  Os testes psicométricos são os que medem as
aptidões individuais, determinando um índice que é
comparado com escores ponderados e validados
anteriormente. É o caso dos testes de inteligência. De
acordo com Binet, a inteligência visa ao ajustamento
continuo do individuo ao seu ambiente, como resultado
da organização mental, que envolve varias funções:
compreensão, juízo critico, invenção e direção.
 Os testes de personalidade identificam traços de
personalidade, aspectos motivacionais, interesses e
distúrbios, como o neuroticismo. Segundo Santos,
embora esses testes não permitam inferências precisas
sobre o possível sucesso profissional, indicam estados
temperamentais, necessidades, pressões ou conflitos
emocionais que, afetando a vida do individuo, podem
refletir-se em sua vida profissional.

40. TÉCNICAS VIVENCIAIS
 São técnicas que criam situações para os candidatos
interagirem e participarem ativamente, de forma a ser
avaliado seu comportamento social em situações pré-
selecionadas. As expressões observadas são
projetadas para comportamentos em cargos futuros.
Por se tratar de atividades que envolvem atuação e
muitas vezes simulações de uma situação profissional,
o controle da situação por parte do candidato fica
diminuído e os resultados podem ser mais visíveis e
espontâneos. Essas técnicas exigem uma estruturação
anterior e devem ser aplicadas por profissionais
qualificados, capazes de controlar a situação e evitar
conflitos ou descontrole emocional por parte de algum
candidato.

41.  Podem ser:
* Provas situacionais: estão relacionadas as tarefas
do cargo. Podem ser, por exemplo, um teste de
digitação, direção ou operação de um
equipamento.
* Dinâmica de Grupo: envolve jogos de grupo, com
situações estruturadas, relativas ou não ao cargo,
em que os integrantes interagem. É uma técnica
muito utilizada, pois permite observar problemas de
relacionamento, integração social, liderança etc. A
prática apresenta diversos usos organizacionais,
entre os quais:
a) levantamento de problemas;
b) discussão e solução de questões polemicas;
c) seleção;
d) treinamento.

42.  Em seleção, a dinâmica de grupo é uma das
atividades mai valorizadas, sendo facilmente
encontrada em muitos processos de avaliação de
candidatos. Sua importância se deve ao papel
fundamental dos grupos em trabalhos
organizacionais. A dinâmica de grupo pode prever
comportamentos em grupos sendo vital na hora de
contratar. Aparece muitas vezes como estudos de
caso ou "situações problema" referentes ao
trabalho em questão.
 Outra vantagem da técnica é que muitas
características dos candidatos afloram durante as
discussões de maneira espontânea como relatado
anteriormente, alem de eles poderem demonstrar
capacidade de expressão verbal, conhecimento
técnico e objetividade.

43.  Sua aplicação deve ser feita por profissionais
especializados, capazes de "criar" a situação de
discussão e deixar que os candidatos expressem suas
opiniões dentro do tema (propiciar certa liberdade sem
perder o controle da situação).
 Durante a aplicação, deve haver pelo menos dois
profissionais observando o grupo e avaliando as
características de cada candidato previamente
escolhidas pela equipe de RH e áreas interessadas nos
candidatos.
 Pode-se classificar as dinâmicas de grupo nas
seguintes abordagens ou objetivos:
a) didáticos, que visam aperfeiçoar a maneira de
comunicação entre as pessoas;
b) recreativos, utilizados para descontrair, diminuindo o
nervosismos ou fadiga;
c) reforçadores, que buscam fortalecer o relacionamento
entre as pessoas de um grupo;
d) socioterapeuticos, destinados a identificar e solucionar
problemas da vida em pequenos grupos.

44. AVALIAÇÃO DE SAÚDE
 Essa é uma das etapas de um processo seletivo.
Igualmente, o médico deve ter conhecimento da
função para avaliar as condições de saúde do
candidato e verificar se ele esta ou não habilitado
para o desempenho da função. A avaliação de
saúde é acompanhada de exames clínicos
específicos de acordo com a legislação e política
da empresa.

45. RESULTADOS DA SELEÇÃO DE PESSOAL
 A aprovação de um candidato em uma empresa
depende dos mais diversos fatores, entre eles o número
de candidatos que concorrem á vaga, os requisitos e a
experiência desejáveis, rotinas da administração de
pessoal, verba disponível, empatia entre o candidato e
a futura chefia ou comportamento do individuo durante
a entrevista.
 Geralmente, a decisão de contratação ocorre em pelo
menos três níveis: junto ao selecionador, à chefia e ao
departamento de pessoal. Na verdade, estes seriam os
níveis básicos de decisão que cuidam da admissão do
novo funcionário, porém há um importante elemento,
muitas vezes esquecido: o candidato.

46.  Alem de analisar as condições do emprego em oferta e
aceitar, mesmo que de forma subentendida, os
processos e critérios de seleção estabelecidos pela
empresa, o candidato deve, também, ser informado
claramente sobre as decisões da empresa.
 Essa situação é especialmente delicada nos casos
dos candidatos "contraindicados". Na maioria das
vezes, o candidato é informado por meio de um contato
impessoal e breve ou de listas afixadas na empresa, ou,
pior não se dá retorno nenhum- pede-se para aguardar
um telefonema ou correspondência, que na verdade
não chegam nunca.
 Mais do que palavras, essas classificações
(contraindicado, inapto, reprovado, desfavorável)
despertam estigmas que são prontamente absorvidos
por quem as recebe, pois a pessoa vê frustrados os
seus objetivos, sem conhecer os verdadeiros motivos
disto.

47.  Essas frustrações combinadas com a desinformação
despertam, entre muitas outras fantasias, as sensações
de inutilidade, incompetência, menosprezo e até
parcialidade no processo seletivo.
 Dai a importância de estruturar claramente as formas
de transmissão de resultados de seleção, o que deve
ser iniciado no primeiro contato com o candidato,
esclarecendo a política e os critérios da empresa para a
função em questão.
 Quando se tratar de situações confidenciais, deve-se
esclarecer que determinados tipos de informações
sobre o processo não poderão ser transmitidos, mas
nunca deixar de demonstrar que a seleção de pessoal é
feita com base nos critérios eleitos pela própria
instituição e que isso não pode ser generalizado para
outras situações e, especialmente, não significa que um
candidato não admitido é incapaz, deficiente ou
problemático.

48.  Apenas significa que para aquela função, naquela
empresa, dentro daquele e apenas daquele período ele
não será admitido, quer por motivo de excessiva
concorrência, quer por falta de habilitação desejada,
quer por características pessoais desejáveis naquela
empresa ou, então, por problemas administrativos
internos.
 Agindo assim, os responsáveis da empresa evitarão
mal-entendidos e dissabores para quem vem
procurando satisfazer a necessidades afetivas,
econômicas e sociais.
 Portanto, os resultado de seleção, quando
estabelecidos com clareza nos critérios e retorno dos
resultados ao candidato, permitem que ele analise com
objetividade suas possibilidades de concorrência,
levantando, inclusive, a hipótese de não ser escolhido,
e também evitam sentimentos de inferioridade e
incapacidade pessoal, que muitas vezes não foram
cogitados nem foram causa de sua não contratação.

49. CUIDADOS NO PROCESSO SELETIVO
 Por se tratar de um processo em que se pesquisam
dados dos candidatos, a ética deve estar presente
acima de tudo. Afinal, a pessoa está procurando
um emprego e depara com uma bateria de
avaliações com o objetivo de saber sobre sua
inteligência, personalidade, interesses,
sociabilidade, vida pessoal e vida profissional. Não
ser contratado após um processo seletivo pode
levar o candidato a questionar sobre as suas
capacidades e habilidades e ferir a sua autoestima,
mesmo sabendo que apenas um, dentre vários,
pode ocupar a vaga existente.

50.  Por isso, os resultados devem ser comunicados,
os critérios, divulgados previamente e a posição
geral da empresa deve ser esclarecida. deve-se
evitar personalizar restrições ou falhas observadas
nas entrevistas, testes ou vivenciais. Em casos
especiais, devem-se recomendar melhorias ou
investimentos pessoais/profissionais, com o
esclarecimento das razoes da escolha ou rejeição,
de maneira a evitar traumas e frustrações. Da
mesma forma, os resultados das varias etapas do
processo devem ser confidenciais, restritos a área
de seleção e/ou ao próprio candidato.

51. ABSENTEÍSMO E DEMISSÕES
 A ausência de empregados ao trabalho se constitui
num problema que vem preocupando os dirigentes
empresariais, administradores de pessoal, médicos
do trabalho, engenheiros de segurança, psicólogos
organizacionais, bem como outros profissionais
que atuam na área de relações humanas. essa
preocupação decorre da dificuldade em
diagnosticar a origem das faltas, estabelecer
critérios relacionados a política de pessoal e utilizar
medidas alternativas.

52.  Dentre os motivos reais frequentes, apresentam-
se:
- doença, com comprometimento físico, que
impossibilita a atividade laboral, na qual o
alcoolismo tem significativa ocorrência, em todos
os escalões hierárquicos;
- dificuldades de relacionamento com a chefia e com
os colegas;
- desmotivação por falta de oportunidade de
ascensão profissional ou de reconhecimento do
valor do trabalho.
 Esses dois últimos fatores levam o trabalhador que
não consegue superar, enfrentar ou conviver com
essas dificuldades a faltar ao serviço por motivos
aparentemente banais

53. -problemas familiares, relacionados com a saúde
física e mental, com a situação financeira ou em
virtude de desentendimento, ou ainda devido a
necessidade de assistência a filhos menores e a
pessoa idosas, uma vez que faltam entidades
capacitadas a cuidar de emergências e
imprevistos;
- outras situações de ordem pessoal, difíceis de
serem resolvidas no horário normal de expediente,
por serem conflitantes com o horário de trabalho.
 Essa gama de motivos que levam ao
absenteísmo complica especialmente o trabalhador
horista ou mensalista, que registra o "ponto" em
horários predeterminados.

54.  Nesse caso, quando não existe uma política de
pessoal explicita e a decisão e orientação
disciplinar ficam em nível de chefia, o trabalhador
sujeita-se as variações de humor, compreensão e
afinidade pessoal das chefias.
 Para evitar esse tipo de interferência subjetiva,
têm-se procurado formas alternativas que visam a
diminuição do nível de absenteísmo e a
identificação dos motivos reais, entre outras:
entrevistas de aconselhamento, compensações,
horários variáveis, incentivos visando ao
desenvolvimento de autodisciplina, melhoria das
condições de trabalho, programas de
aperfeiçoamento, política de promoção de pessoal
interno e criação de atividades de Serviço Social,
como, por exemplo, instalação de creches.

55.  Assim, se da um lado a implementação dessas
alternativas evita o absenteísmo, que, sem duvida, traz
prejuízos a produção, de outro possibilita ao trabalhador
ausências conscientes que permitem uma analise do
motivo da falta, assim como a aplicação de medidas
disciplinares cabíveis, baseadas em fatos concretos e
imparciais.
 A segurança no emprego vai desde a segurança contra
riscos e acidentes físicos até a segurança contra cortes,
desligamentos e pressão para aposentar cedo.
 Necessidades sociais relacionadas com "pertencer",
"fazer parte de", "ser aceito por" atestam o grau de
coleguismo, coesão grupal, aceitação e afeto por parte
dos companheiros.