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Seleção
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Apostila de recrutamento e selecao aluno

  1. 1. Av. Antônio Sales, 2371 loja 113 – Dionísio Torres – Fortaleza, CE www.epossivelsim.com.br – 3224.4940/3088.6161
  2. 2. Recrutamento e Seleção Dentre os subsistemas de RH, recrutamento é a atividade de Atração e Seleção que identifica e provê, interna ou externamente, as competências individuais necessárias ao alcance das estratégias organizacionais. É responsabilidade do profissional desta área planejar e implantar mecanismos que garantam um processo de atração dos talentos necessários bem como definir e implantar políticas e ferramentas que garantam a escolha dos profissionais adequados. Diferenças entre os conceitos de “Recrutamento” e “Atração”: “Recrutamento” é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de formação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos, oportunidades de emprego que pretende preencher. O Recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras dos Recursos Humanos da organização. Esse recrutamento requer um cuidadoso planejamento. Como recrutar? As fontes de recrutamento podem vir de dentro da empresa ou de fora, neste caso, correspondendo à pesquisa no mercado de recursos humanos. Exemplos de fontes de recrutamento:  recomendação ou indicação de empregados;  anúncios em jornais ou revistas;  Sites Corporativos ou de Empregos;  Escolas e Universidades;  Sindicatos e Associações de Classe;  Caçadores de talentos – headhunters;  Consultorias na área de Recursos Humanos;  Banco de talentos das empresas;  Redes sociais profissionais na internet - vêm crescendo o uso de Redes Sociais onde os profissionais se cadastram evidenciando suas experiências e qualificações e formam uma rede com outros profissionais do seu network. “Atração” são mudanças na forma de se buscar profissionais no mercado de trabalho. Reflete o investimento feito por algumas organizações para aperfeiçoar seus procedimentos. O processo de seleção é um processo de “duas mãos”, ou seja, a empresa escolhe e é escolhida. Pesquisas brasileiras que estudam os fatores de atração e retenção no trabalho demonstram que a imagem da empresa no mercado, a oferta de desafios, as perspectivas de crescimento, a liberdade de ação e um clima organizacional favorável despertam mais o interesse dos profissionais do que a remuneração. As organizações que desejam atrair profissionais competentes devem cuidar de suas
  3. 3. imagens. A forma como a responsabilidade social com os diversos grupos – empregados, comunidade e sociedade – influencia os conceitos que terão para o candidato potencial. Dica: Como definir o Perfil da vaga Perfil da vaga:  Motivo da abertura da vaga: __________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________  Perfil profissional e pessoal: __________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________  Perfil de atitudes: __________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ EXERCÍCIO Você é chamado na sala do seu diretor e é informado que precisa selecionar um profissional. Ele pede sua ajuda para a definição do perfil do candidato. Defina esse perfil. Modelo de ficha de perfil: Perfil Básico do Profissional Solicitado Cargo: _______________________________ Conhecimento Teórico (Mínimo Necessário) Escolaridade:_________________________________________ Universitário:  Sim  Não Preferência de algum curso?_____________________________ Semestre: _______________ Informática:  Básica  Intermediária  Avançada Programas desejados:_____________________________________________________________ Idiomas: Qual?____________________________________________________  Básico  Intermediário  Avançado “Quando convocar o candidato, informar sobre o cargo, forma de contrato, horário e local de trabalho. Com isso conseguimos filtrar candidatos mais ou menos interessados”.
  4. 4. Cursos Profissionalizantes: Quais?________________________________________________________ Habilidades Profissionais (Mínimo Necessário) Experiências Profissionais:  Sem Experiência  Experiência Obrigatória  Indiferente Qual Cargo?____________________Quanto Tempo?____________ Principais atividades a serem desenvolvidas pelo profissional: _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ Características Pessoais Básicas: Sexo:  Masculino  Feminino  Indiferente Idade: Entre _______ e _______ anos. Outras Especificações: _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ Características da Vaga Existente: Remuneração Aproximada: Salário Fixo: R$_________________________ Salário Comissionado: R$____________________ Horário de trabalho semanal: De ___________às ___________ e de ___________às ___________ Sábado de ___________às ___________ Domingo___________________________________ Benefícios oferecidos pela empresa:  Vale Transporte  Vale Alimentação  Plano de Saúde  Outros:_____________________ Funcionário paga uniforme?  Sim  Não Qual valor aproximado? R$______________ Outras informações a respeito da vaga: _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ Currículo Os doze pecados capitais de um currículo
  5. 5. 1- Cometer erros de português, gramática ou ortografia, entre outros - Se um profissional não consegue escrever corretamente seu próprio currículo, como poderá elaborar uma carta proposta, um contrato ou uma apresentação sem erros? 2- Dar sinais excessivos ou irreais de performance - Alguns candidatos exageram na dose ao descrever suas realizações. Não será nada improvável alguém estranhar o fato de um candidato tão bom ter sido demitido e consequentemente estar tanto tempo desempregado 3- Mentir - Há mentiras sobre formação acadêmica, resultados obtidos pela equipe sob a gestão do candidato, posições que ocuparam e nível salarial atual. Se o entrevistador descobrir a mentira, fatalmente o candidato estará eliminado do processo de seleção. 4- Usar chavões - Hoje, no mercado de trabalho brasileiro, os entrevistadores não se impressionam mais com palavras ou expressões batidas como: sólida formação acadêmica, ampla experiência, desafio profissional etc. Fuja do lugar comum. 5- Objetivos obscuros - Um dos fatores mais importantes na elaboração de um currículo é a forma com que o candidato informa seus objetivos. Ela deve ser feita de maneira pensada, estruturada, clara e convincente. 6- Perder-se em detalhes superficiais e desnecessários - A elaboração do currículo exige muitas horas de trabalho e de avaliação sobre quais são aquelas informações vitais ao seu enriquecimento. 7- Plagiar o currículo de outro profissional - Um currículo excelente, em geral, é original. Portanto, evite o plágio. O recrutador especializado costuma perceber facilmente quando isso acontece e não pensa duas vezes antes de mandá-lo para a lata do lixo. 8 - Reproduzir a própria descrição de cargo - O currículo deve realçar as realizações pessoais de maneira clara, organizada, lógica e simples. Reproduzir simplesmente a própria descrição é um erro imperdoável. 9- Indicar a pretensão salarial - Esse é um assunto de natureza confidencial. Não raro, muitos profissionais perdem excelentes oportunidades de trabalho porque manifestam a sua pretensão salarial antes mesmo de serem entrevistados pela empresa. 10- Assinar o currículo - Não é uma boa prática assinar ou rubricar o currículo. Pior ainda é acrescentar um termo de responsabilidade pelas informações fornecidas. 11- Anexar foto - Mesmo solicitado em anúncio, deve ser evitado por tratar-se de instrumento da legislação referente à discriminação. 12- Descrever sua personalidade - É perda de tempo ressaltar traços do tipo boa comunicação, boa apresentação, facilidade em liderar e relacionar-se com pessoas etc.
  6. 6. Seleção O processo de seleção nas organizações se faz necessário porque as pessoas são muito diferentes entre si em diversos aspectos, tais como físicos, psicológicos, históricos etc. De um lado temos uma organização buscando uma pessoa para executar determinada função, e de outro, candidatos oferecendo suas características e expertises em troca de uma remuneração por sua força de trabalho. Este processo é diretamente proporcional ao sucesso dentro das empresas atuais à medida que se apresenta como o primeiro instrumento de gestão de talentos dentro das organizações de sucesso. O Processo de seleção pode ser definido como uma espécie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organização: aquelas que apresentam características desejadas pela organização ou apenas como o processo de escolher o melhor candidato para o cargo. Selecionar pessoas sempre foi e sempre será um formidável desafio levando-se em consideração a imensidão de variáveis envolvidas. O processo de seleção depende diretamente de um processo de recrutamento bem feito, caso contrário, o gestor de RH depara-se com situações contraproducentes onde os candidatos foram atraídos da maneira errada ou não foram atraídos, fato este que definitivamente comprometerá todo o processo seletivo, custando tempo e dinheiro aos envolvidos. Chiavenato (2004) abaliza a seleção como um processo de comparação e como um processo de decisão e de escolha. Comparando-se, podemos observar que de um lado temos os pré-requisitos do cargo e de outro as características do candidato. Este modelo, também chamado de “modelo x e y” aponta para uma tentativa de equivalência entre o cargo e o candidato (sendo “x” as características do cargo e “y” as características do candidato), finalizando-se a situação ideal como “x = y” ou seja, os requisitos do cargo são equivalentes às características que o candidato oferece. Quando “x > y” (x é maior que y) significa que o candidato não atinge os requisitos necessários ao cargo e quando “x < y” (x é menor que y) automaticamente este candidato torna-se superqualificado para a função. Em relação à decisão sobre a colocação e classificação do candidato, é necessário recordar que a decisão final sempre parte da organização empregadora. O gestor de RH (ou o selecionador) não tem a função de linha, mas sim de staff (presta serviços de apoio ao pessoal de linha). Desta forma, dependendo de cada situação pode-se ter diferentes modelos de tratamento de um ou mais candidatos.
  7. 7. Uma das divisões encontradas aponta três diferentes modelos de tratamento (CHIAVENATO, 2004) sendo assim distribuídas: 1. Modelo de colocação – Ocorre quando há um candidato e uma vaga. Não há hipótese de rejeição deste indivíduo; 2. Modelo de seleção – Vários candidatos para apenas uma vaga a ser preenchida. Há sempre duas alternativas: aprovação ou rejeição. Se reprovado o candidato é eliminado do processo seletivo, e se aprovado é admitido na organização. Este é o modelo mais encontrado. 3. Modelo de classificação – Vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. Neste modelo também há duas alternativas: a aprovação ou rejeição. O que difere aqui é que na rejeição o candidato passa a ser comparado com os requisitos exigidos para os outros cargos disponíveis. Este método aproveita melhor o processo de seleção como um todo. A Figura ilustra os modelos de tratamento dos candidatos. Buscando diminuir a subjetividade na hora de selecionar uma pessoa (se é que isto é uma coisa boa), gestores buscam continuamente desenvolver critérios bastante objetivos para evitar injustiças ou até mesmo erros nos processos seletivos. Há diversas maneiras de se iniciar um processo seletivo com critérios objetivos: 1. Demanda – O gestor de linha avalia e percebe a necessidade de contratações; 2. Processo de requisição – Feito ao RH, pedindo o número de funcionários ou um tipo específico de funcionário a fim de suprir suas necessidades no setor; 3. Análise do quadro – O RH analisa o pedido do gestor verificando se trata-se de uma ampliação de quadro com vagas já existentes (cargos pré-definidos) ou uma ampliação com um novo cargo; 4. Job Benchmarking – Quando se trata de um novo cargo e a organização não possui informações sobre o mesmo realiza-se uma pesquisa de mercado sobre as principais atribuições, remuneração, responsabilidades e pré-requisitos; 5. Tentativa de aproximação – Ocorre quando, após a pesquisa de mercado, ainda não se obteve a quantidade necessária de informações sobre o cargo desejado. Nesta fase busca-se levantar hipóteses sobre as atividades desenvolvidas numa tentativa de aproximação com o cotidiano daquela função. 6. Processo seletivo – O processo culmina com o início do processo seletivo para aquela atividade dentro da organização.
  8. 8. Em relação à identificação do candidato, Chiavenato (1994) aponta três aspectos a serem considerados: 1. A execução da tarefa – Verificando aptidão, conhecimentos específicos da atividade e habilidades; 2. Interdependência com outras tarefas – Que envolve a interdisciplinaridade, visão sistêmica, capacidade de integração e análise global a fim de suprir não somente as demandas das atividades específicas da função mas também dos clientes internos e externos; 3. Interdependência com outras pessoas – Envolvendo o trato com outras pessoas envolvidas nos processos organizacionais. Voltado para características pessoais ligadas a relacionamento, liderança, trabalho em grupo etc. Independente do critério ou estratégia utilizada é de fundamental importância lembrar que um processo de seleção bem feito começa com um planejamento minucioso anterior a qualquer estipulação de técnicas a serem utilizadas. É mandatório que haja por parte do gestor de RH um cuidado na análise das causas que provocaram a demanda assim como um constante olhar para o planejamento estratégico da organização. Itens a serem avaliados em uma seleção para cargo de vendedor Nome dos Candidatos SIMP COM BFV INIC DET LID ENT CRI Critérios Absolutos: SIMPATIA, COMUNICAÇÃO, FLUÊNCIA, INICIATIVA Critérios Desejáveis: DETERMINAÇÃO, LIDERANÇA, ENTUSIASMO, CRIATIVIDADE Competência Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com seu desempenho, que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento. O Conhecimento é o saber, é o que aprendemos na escola, nos livros, no trabalho, na escola da vida. Sabemos de muitas coisas, mas não utilizamos tudo o que sabemos. A Habilidade é o saber fazer, é tudo o que utilizamos dos nossos conhecimentos no dia-a-dia. Competência = CHA Conhecimento Habilidade Atitude
  9. 9. Já a Atitude é o que nos leva a exercitar nossa habilidade de um determinado conhecimento, pois ela é o querer fazer. O CHA pode ser separado em dois grupos:  Competências Técnicas: É tudo o que o profissional precisa ter para desempenhar seu papel. São expressas pelo C e o H do CHA, o “Saber” e o “Saber Fazer”.  Competências Comportamentais: É o diferencial competitivo de cada profissional e tem impacto em seus resultados. Ele é expresso pelo A do CHA, o “Querer Fazer”. Alguns exemplos de competências desejadas: Competências Supervisores 1. Liderança 2. Foco no negócio e no resultado 3. Orientação para o cliente 4. Empreendedorismo 5. Gestão de relacionamento 6. Autodesenvolvimento EXERCÍCIO Defina competências desejadas para os seguintes cargos:  Motorista particular  Cobrador de ônibus  Camareira de Hotel  Garçom de restaurante  Atendente de sorveteria  Cozinheiro  Operador de telemarketing  Contínuo Técnicas de Seleção Análise de Currículos É o primeiro passo da seleção, onde são averiguados os dados do candidato. Primeiro se ele está dentro do perfil da empresa, depois se confere as experiências anteriores referentes ao cargo. Testes Situacionais É o carro chefe do processo seletivo. São mais conhecidos como dinâmicas ou dramatizações.  Coloque situações para que os candidatos solucionem. Competências Consultores de Vendas 1. Capacidade técnica 2. Foco no negócio e no resultado 3. Orientação para o cliente 4. Empreendedorismo 5. Disposição para o trabalho em equipe 6. Autodesenvolvimento
  10. 10. Você identifica as atitudes, as iniciativas e o poder de compreensão.  Peça para que sugiram um assunto polêmico e apresente um debate entre grupos. Identifica liderança, fluência verbal, maturidade e persuasão.  Peça a criação de uma empresa fictícia com um diferencial de mercado. Observamos a criatividade, conhecimento de mercado e ideias. Dinâmica de Grupo Deverá ser aplicada sempre que for necessário identificar a integração dos funcionários ao ambiente de trabalho e as lideranças dentro das equipes. Pontos a serem avaliados:  Iniciativa;  Determinação;  Criatividade;  Conhecimento;  Habilidade de relacionamento. Como se preparar para uma dinâmica de Grupo: - Supere o medo e a Timidez de falar! - Mas como?  Administre as inibições;  Estruture-se mentalmente;  Motive-se;  Analise cuidadosamente o tema;  Fixe objetivos;  Organize as etapas da exposição;  Ajuste sua linguagem ao público alvo;  Utilize a empatia;  Crie zona de confiança;  Estabeleça sintonia;  Atualize-se;  Cuide da expressão vocal;  Movimente-se harmoniosamente;  Comunique-se com o olhar;  Acelere o mecanismo de compreensão;  Crie um estilo pessoal;
  11. 11.  Treine, treine e treine. Observações importantes:  Medo é indesejável, mas é normal aos oradores. Use os aspectos positivos dele;  Admita seu medo. Procure compreender as suas origens;  Você não precisa e não deve demonstrar seu medo. Mantenha sua privacidade;  Utilize a adrenalina produzida pelo medo em seu benefício. Carisma e adrenalina são coisas muito ligadas;  Encare o público como seu aliado. Transmita sempre o sentimento de: “Sinto-me feliz por estar na companhia de vocês”;  Prepare-se. Pense de forma positiva sobre si. Repita sempre consigo mesmo qualquer frase que contenha forte apelo positivo, como por exemplo: “Estou preparado e equilibrado. Sou convincente, positivo e forte. Também estou tranqüilo e confiante”;  Falar em público é uma arte que só melhora com o tempo. Aplique-se a ela; medo é vencido pela determinação e pelo treinamento. Entrevista  Apresente-se e explique a finalidade da entrevista.  Esteja bem informado sobre o cargo e o perfil da vaga a ser preenchida.  Fique sempre com o currículo do candidato que está se apresentado e confira as informações passadas pelo mesmo.  Associe os fatos a sua impressão inicial.  Não faça perguntas embaraçosas. Desenvolva um estado mental próprio, de visão clara, observador, cuidadoso e objetivo. 1. Passe mais tempo com as pessoas. Este é o melhor modo de aprender a entendê-las. 2. Pare, olhe e ouça. Não existem substitutos para a paciência e a atenção. 3. Aprenda a revelar algo de si mesmo. Você precisa se abrir primeiro para conseguir que outros se abram.
  12. 12. 4. Saiba o que você está procurando. Há uma boa chance de se desapontar, a menos que saiba o que deseja de outra pessoa. 5. Treine-se a ser objetivo. A objetividade é essencial para definir as pessoas, ma é a habilidade que temos mais dificuldade em desenvolver, dentre essas. 6. Comece do inicio, sem desvios nem preconceitos. 7. Tome uma decisão e depois aja. Perguntas importantes em uma entrevista de emprego:  Descreva o que você considera um ambiente ideal de trabalho.  Quais são seus objetivos profissionais a curto e longo prazo?  O que o levou a enviar o seu currículo a esta empresa?  Por que você saiu do seu último emprego?  Se você não precisasse de dinheiro, o que estaria fazendo?  Qual foi a decisão mais difícil que tomou até hoje?  O que procura num emprego?  Você é capaz de trabalhar sob pressão e com prazos definidos?  Dê-nos um motivo para o escolhermos em vez dos outros candidatos.  O que você faz no seu tempo livre?  Que tipo de contribuição você pode dar para nossa equipe?  E pontos negativos/defeitos?  Que avaliação faz da sua última experiência profissional?  Até hoje, quais foram as experiências profissionais que lhe deram maior satisfação?  Como descrever sua própria personalidade?  Com que tipo de pessoa você encontra dificuldade para trabalhar? Observações importantes a serem analisadas no processo:  Verificar o tempo de permanência em cada empresa;  O interesse na função;  A formação e cursos recentes;  A apresentação pessoal;  A facilidade na expressão;  O conhecimento do trabalho;  A habilidade para se dar com as pessoas;  Organização e apresentação de ideias. Roteiro de entrevista: Nome: ___________________________________________ Cargo: ________________________ Empresa: ___________________________________________ Data da entrevista: ___/____/2012
  13. 13. Estado Civil: ______________ Filhos:__________ Situação Profissional Atual: ________________ Expectativas Profissionais: __________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ Futuro: _________________________________________________________________________ Cursos recentes: _________________________________________________________________ Disponibilidade de horário: _______________________ Meio de transporte: __________________ Pretensão salarial: R$ _____________________________________ PERFIL Lazer: __________________________________________________________________________ Hobby: _________________________________________________________________________ Diferencial competitivo: ____________________________________________________________ Porque deveria ser contratado: ______________________________________________________ No que você é realmente bom: ____________________________________________ EXPERIÊNCIAS ANTERIORES _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ CONSIDERAÇÕES DE ENTREVISTA _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ Melhore a retenção e reduza o turnover dos empregados Imagine: você ficou trabalhando até tarde para terminar um projeto importante quando o gerente do projeto entra em seu escritório e lhe diz que recebeu uma proposta para um emprego melhor. Esta é a mesma pessoa que você escolheu a dedo, treinou e, recentemente, deu um aumento de salário. E quando ela sai da sua sala, ela diz: “Há outros pensando em sair também.” O que deu errado? Como você vai terminar este projeto? Quem será o próximo a sair? O temor está começando a surgir.
  14. 14. Os empregadores enfrentam desafios enormes quando consideramos a dificuldade crescente de encontrar pessoas qualificadas, uma mão-de-obra mais jovem e mais exigente, e uma população crescente de trabalhadores com mais tempo de empresa e que seguem em direção a aposentadoria. Os profissionais de RH estimam que, nos próximos 10 anos, três entre dez empregados de suas organizações irão se aposentar. A dificuldade em encontrar e manter pessoas talentosas tem trazido um impacto catastrófico em muitos comércios e indústrias em todo o mundo. Além dos que se aposentam, as pesquisas mostram que uma em cada três pessoas planeja deixar o emprego atual este ano. A maior ameaça que os empregadores estão enfrentando é a perda dos seus melhores e mais brilhantes empregados para a concorrência. Salário e benefícios são importantes, mas os estudos mostram que a maioria dos empregados saem por outras razões. Obviamente, um certo grau de volume de turnover é inevitável, mas com alguns poucos esforços as organizações poderão fazer uma grande diferença. Algumas sugestões de ações fundamentais para o seu plano de retenção: Contrate os melhores e evite o restante. Às vezes é melhor deixar uma vaga aberta do que contratar uma pessoa errada. Em vez de esperar por pessoas que estão procurando emprego, as organizações bem sucedidas investem tempo à procura de pessoas de performance superior independentemente de haver uma vaga aberta ou não. Replaneje o seu programa de integração para novos empregados. O que o velho ditado diz “Você não terá uma segunda chance para causar uma boa primeira impressão” é verdade neste caso. As organizações experimentam o mais alto nível de turnover durante os primeiros 90 dias no trabalho. O objetivo da integração é assimilar rapidamente a nova pessoa na organização, de forma que os primeiros dias críticos destaquem-se como uma experiência positiva. Esta é uma grande oportunidade de fazer as novas contratações se sentirem orgulhosas por terem escolhido a sua organização. Forneça horários de trabalho flexíveis e adaptados às necessidades do indivíduo. No trabalho de hoje, deve haver regras de flexibilidade. A abordagem do tipo “uma regra única e geral para todos” tem perdido de longe a sua eficácia. Os trabalhadores vão migrar para uma empresa cujo pacote de benefícios e horários possam ajudá-los a atender as demandas de suas vidas, sejam eles pais solteiros, adultos que cuidam de pais idosos, trabalhadores mais antigos, trabalhadores jovens, trabalhadores de tempo parcial, ou teletrabalhadores. Proporcione o desenvolvimento de carreira. Para muitas pessoas, aprender novas habilidades e desenvolver a carreira é tão importante quanto o salário.
  15. 15. Crie um sistema de alerta preventivo. Solicite aos empregados para que eles te informem se eles ouviram falar sobre pessoas que estão pensando em sair da empresa. Este alerta preventivo vai lhe dar uma oportunidade para tentar impedir a demissão. Procure por gatilhos. Concentre-se em pessoas que estão passando por algum tipo de mudança, como casamento, gravidez, divórcio, formatura de um filho, fusão de empresas, ou outros eventos importantes que poderiam influenciar na satisfação no trabalho e/ou persuadir ou forçar os trabalhadores a deixar a organização prematuramente. Identifique e remova os gerentes fracos. O relacionamento entre os gerentes e a força de trabalho é a razão mais comum para as pessoas saírem da empresa. O ser humano faz toda a diferença Nas últimas décadas, as empresas passaram por grandes transformações econômicas e tecnológicas. Na Revolução Industrial, iniciada no século XVII na Inglaterra, por exemplo, iniciou-se um processo de mudanças com a entrada de máquinas que aceleram a produção, mudando o cenário econômico e social. Por um longo tempo, a única coisa que interessava era a produção e o lucro. Não havia muito investimento no ser humano e os trabalhadores enfrentavam longas jornadas em troca de baixos salários. Com a entrada da tecnologia, veio o que muitos chamam de Revolução tecnológica. A produção aumentou ainda mais, exigindo mão-de-obra qualificada. Hoje, as empresas possuem produtos e serviços de alto padrão. A maioria tem tecnologia avançada, preço atraente e muita qualidade. Contudo, todas essas vantagens não existem sem o ser humano. Para conseguir, de fato, se destacar em um mercado cada vez mais competitivo, é preciso algo mais: as pessoas. Não dá para falar em crescimento sem deixar de lado o ser humano. O gestor que deseja aumentar o lucro do ser negócio precisa entender que são as pessoas de sua equipe que o ajudarão a alcançar suas metas desejadas. As máquinas com alta tecnologia continuam importantes e necessárias no processo, mas a empresa que investe apenas nisso corre o risco de ter prejuízos. A prosperidade de um negócio está ligada diretamente ao capital humano. São as pessoas que idealizam e realizam as atividades que impulsionarão o crescimento da companhia. Por isso, o ser humano é fundamental no processo e indispensável, mesmo com as mais altas tecnologias à disposição no mercado. Pensando nessa realidade, muitas empresas investem em programas de treinamento e aperfeiçoamento de seus funcionários. Mais do que um simples custo, a medida é considerara um grande investimento. Muitas organizações, contudo, ainda são resistentes a treinarem seus funcionários por medo de perdê-los após estarem mais preparados antes que deem o retorno
  16. 16. desejado. Por outro lado, os gestores que apostaram na capacitação dos seus colabradores conseguem formar equipes mais motivadas. As mudanças são perceptíveis. Há um aumento, por exemplo, na qualidade dos serviços, pois os colaboradores ficam mais seguros e satisfeitos por saberem que são valorizados. Além dos treinamentos, o gestor precisa aprender a gerenciar habilidades e competências. É preciso conhecer a personalidade dos colaboradores para, então, colocá-los para realizar tarefas com as quais tem aptidão e afinidade. É preciso, portanto, um esforço no sentido de tentar identificar os pontos fortes de cada funcionário e motivá-lo a desenvolver suas habilidades. Há gestores que tentam montar uma equipe dos sonhos e vão buscar pessoas fora da empresa quando, na maioria das vezes, os talentos estão ao lado, bastando apenas incentivo e aprimoramento. Afinal, hoje, faz toda a diferença no mundo dos negócios.

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