O documento descreve os principais conceitos de gestão e sistemas de gestão, incluindo: (1) Sistemas de gestão são conjuntos interdependentes que mantêm e melhoram os resultados da organização; (2) A formulação estratégica, gestão por diretrizes e ciclo PDCA são fundamentais para estabelecer metas e melhorar continuamente; (3) O processo de formulação estratégica inclui análise interna e externa, definição de estratégias e mapeamento estratégico.

1. Introdução à Gestão

3. O que é um Sistema de Gestão?
Um conjunto de partes interdependentes,
cujas funções principais são manter e
melhorar os resultados da organização.

4. Função Específica de um Sistema
de Gestão

5. De onde surgem as metas?

6. A
CICLO DE GERENCIAMENTO
(Ciclo para Melhorar)
C
P
D
Conduzir a
Execução do
Plano
Verificar o
atingimentoda
meta
Padronizar e
Treinar no
sucesso
3
2
4
6
Estabelecer
Plano de
Ação
Tomar Ação
Corretiva no
Insucesso
5
1 Localizar Problemas
e estabelecer Metas
Metas
A
CICLO DE GERENCIAMENTO
(Ciclo para Melhorar)
C
P
D
Conduzir a
Execução do
Plano
Verificar o
atingimentoda
meta
Padronizar e
Treinar no
sucesso
3
2
4
6
Estabelecer
Plano de
Ação
Tomar Ação
Corretiva no
Insucesso
5
1 Localizar Problemas
e estabelecer Metas
Projetos
A
CICLO DE GERENCIAMENTO
(Ciclo para Manter)
C
S
D
Conduzir a
Execução do
trabalho
Verificar o
atingimentoda
meta
3
2
4
Padrões
Tomar Ação
Corretiva no
Insucesso
(Tratamento de
Anomalias)
5
1
Metas-Especificações
do produto do
trabalho
RESULTADOS
Q
C
E
Padrões
A
CICLO DE GERENCIAMENTO
(Ciclo para Melhorar)
C
P
D
Conduzir a
Execução do
Plano
Verificar o
atingimentoda
meta
Padronizar e
Treinar no
sucesso
3
2
4
6
Estabelecer
Plano de
Ação
Tomar Ação
Corretiva no
Insucesso
5
1 Localizar Problemas
e estabelecer Metas
Visão
Gerenciamento
pelas
Diretrizes
Gerenciamento
de
Projetos
Formulação
Estratégica
Gerenciamento
da Rotina do Trabalho
do Dia-a-Dia

7. Gerenciamento da Rotina
do Trabalho do Dia-a-Dia
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
Políticas
Ações
Objetivos
GER. PELAS
DIRETRIZES Metas Anuais
O R Ç A M E N T O
OperaçãoMelhoriadaOperação
~5 anos
1 ano
1 dia
SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO
Melhorias Inovações
• Gerenciamento
das Melhorias
• Gerenciamento
da Inovação
Six Sigma Black Belts
GER.
DE
PROJETOS
RESULTADOS

8. GerenciamentodaRotina
Gerenciamento da Rotina
do Trabalho do Dia-a-Dia
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
Políticas
Ações
Objetivos
GER. PELAS
DIRETRIZES Metas Anuais
O R Ç A M E N T O
SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO
Melhorias Inovações
• Gerenciamento
das Melhorias
• Gerenciamento
da Inovação
Seis Sigma Black Belts
GER.
DE
PROJETOS
RESULTADOS
Melhorar
resultados:
Definir e atingir
metas de
melhoria
Manter
resultados:
Definir e atingir
metas de
manutenção

9. O PDCA de melhoria deve ser usado para estabelecer e
atingir as metas, enquanto o SDCA deve ser usado para
manter os resultados.
Gerenciamento da Rotina
do Trabalho do Dia-a-Dia
Políticas
Ações
Objetivos
GER. PELAS
DIRETRIZES
Metas Anuais
O R Ç A M E N T O
OperaçãoMelhoriadaOperação
SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO
Melhorias Inovações
Seis Sigma Black Belts
GER.
DE
PROJETOS
RESULTADOS
Formulação EstratégicaEstabelecer
Metas Longo
Prazo
Estabelecer
e Atingir
Metas Médio
Prazo
Manter
resultados

10. Como surgem as metas ou os problemas?
Problema (BOM) é aquele estabelecido a
partir da meta.
Formulação Estratégica, GPD e o PDCA de
melhoria da rotina geram bons problemas;
Problema (RUIM) é aquele estabelecido a partir de
desvios da Rotina (padrões)
Gerenciamento da Rotina para manter (SDCA) gera
maus problemas;

11. A
C
P
DAcertou
?
A
C
S
D
RESULTADOS
PROBLEMAS
CRÔNICOS
PRIORITÁRIOS
Q
C
E
EXECUÇÃO
PADRÕES
PLANO
Teste do Plano
VERIFICAÇÃO
Sim
META
AÇÃO
CORRETIVA (Diária)
MELHORAR
MANTER
Problemas
Ruins Problemas
Bons
O PDCA e SDCA devem funcionar juntos no
gerenciamento de uma organização

12. “Processo Existente”
“Novo Processo”
“Processo Existente”
INOVAÇÃO
Nível
do
Resultado
Tempo
O PDCA de inovação de processo ou produto leva a
organização para outro patamar de resultados.

13. • Criar:
– Pensamento e Ação
– Análise e Síntese
– Controle e Aprendizado
– Estabilidade e mudança
• Estrategista:
– entidade coletiva - muitos
atores cuja interação reflete a
mente da organização
• Identificação e solução das Questões Estratégicas:
– Principais preocupações - temas que deixam a alta
administração sem sono à noite...
Gestão Estratégica é...

14. A gestão estratégica é o processo sustentado pelo
desenvolvimento do pensamento estratégico nas organizações.

15. Formulação das Estratégias:
Estamos Bem
Meus Velhos
Tempos
Construindo o
Futuro
Forçando o Futuro
Estamos Bem
Meus Velhos
Tempos
Construindo o
Futuro
Forçando o Futuro
Participativo
Orientado
paraofuturo
+
+-
-

16. Estado atual dentro das Empresas

17. Empresa Orientada para o Mercado
METAS
A
estratégia é
um caminho,
não um ponto fixo.

18. Ciclo contínuo de Planejamento de longo prazo
2006 2007 2008 2009 2010
2007 2008 2009 2010 2011
2008 2009 2010 2011 2012
2009 2010 2011 2012 2013
2010 2011 2012 2013 2014
2005 2006 2007 2008 2009
EVOLUÇÃO
ANO BASE PARA O CICLO

19. Introdução ao Processo de Desenvolvimento de Estratégias
Estratégias
Pretendidas
EstratégiasDeliberadas Estratégias
Realizadas
Estratégias
Emergentes
Estratégias
Não realizadas
(b) Padrão
(a) Plano
Fonte: Safari de Estratégia, Henry Mintzberg

20. Objetivo Global do Projeto:
Auxiliar as Empresas envolvidas no Projeto a alcançar
a auto-sustentação dos seus negócios e o equilíbrio
econômico financeiro.

21. A Fase 1 , correspondente ao Planejamento Estratégico
*** Nesta fase, iremos promover um adequado alinhamento
estratégico à sua missão e visão, garantindo, assim, o seu
crescimento sustentado no médio e longo prazo.
Objetivo da Fase 1 do Projeto:
Auxiliar a definir seu planejamento estratégico, por meio da definição das
estratégias e desdobramento de metas globais no período de janeiro a
julho de 2008.

22. A Fase 1 é estruturada nas seguintes etapas:
1. Formulação Estratégica
A. Diagnóstico Preliminar
B. Análise Estratégica
C. Seminário para Alinhamento Estratégico
2. Gerenciamento pelas Diretrizes
A. Desdobramento de meta para Julho 2008- Dez 2008 – Gerenciamento pelas
Diretrizes
B. Acompanhamento dos Resultados

23. DiagnósticoDiagnóstico
PreliminarPreliminar
AnáliseAnálise
EstratégicaEstratégica
SeminárioSeminário
AlinhamentoAlinhamento
EstratégicoEstratégico
1. Entrevistas com
alta
administração
2. Análise
simplificada do
DRE
1.Análise de
Ambiente Externo
2.Análise de
Ambiente Interno
1. Definição / revisão
Identidade: espaço de
atuação, missão e visão
para o negócio
2. Definição de metas globais
3. Definição e classificação de
estratégias
Alta AdministraçãoEquipe Gerencial
A formulação estratégica será desenvolvida nos primeiros 3 meses do
projeto (até Agosto/07):
Alta Administração

24. O processo de formulação estratégica integra atividades nos níveis da
alta administração e equipe gerencial para análise estratégica –
análise dos ambientes externo e interno.
DIAGNÓSTICO
PRELIMINAR
SEMINÁRIO
ALINHAMENTO
ESTRATÉGICO
ANÁLISE
ESTRATÉGICA
ALTA ADMINISTRAÇÃO
GRUPO DE TRABALHO
(GT):
EQUIPE GERENCIAL

25. Etapa Atividades Principais: Envolvidos: Produtos esperados
desta etapa:
Diagnóstico
Preliminar
- Diagnóstico detalhado da
situação atual da instituição;
- Entrevistas com alta direção;
- Análise do DRE -
Demonstrativo do Resultado
do Exercício da organização e
de seus negócios (é pré-
requisito para a realização do
trabalho a existência e
disponibilização dos dados
econômico-financeiros).
- Diretores
- Responsável de:
processos, negócios e
unidades de negócio;
- Equipe Gerencial.
- Lacunas de melhoria de
resultados econômico-
financeiros identificadas;
- Questões estratégicas da
Alta Direção definidas.
A 1ª etapa compreende:

26. Etapa Atividades Principais: Envolvidos: Produtos esperados
desta etapa:
Análise
Estratégica
-Análise do ambiente externo:
. Análise do posicionamento atual
da empresa no mercado
- Análise do ambiente interno:
. Identificação dos processos de
negócio;
. Desdobramento dos processos;
. Identificação dos indicadores de
desempenho chave dos processos;
. Avaliação de desempenho dos
processos de negócio;
. Identificação de pontos de
melhoria dos processos de negócio
críticos;
. Levantamento da estrutura
organizacional atual;
. Identificação dos indicadores de
desempenho chave:
- Avaliação de desempenho
- Identificação de pontos de melhoria
-Diretores;
-Representantes
. Processos
. Negócio
. Unidades de
negócio;
- Equipe Gerencial.
- Fatores críticos de
sucesso identificados;
- Relação de processos de
negócio
- Nível de desempenho dos
processos de negócio
- Relação de pontos de
melhorias de processos e
de estrutura organizacional
- Oportunidades e ameaças
consolidadas;
- Forças e fraquezas
consolidadas;
- Lacunas de melhoria de
resultados identificadas.
A 2ª etapa compreende:

27. Etapa Atividades
Principais:
Envolvidos: Produtos esperados desta etapa:
Seminário
para
Alinhamento
Estratégico
- Definição / revisão da
Identidade: espaço de
atuação, missão e visão;
- Definição das metas
globais da organização;
- Definição das
estratégias necessárias
para alcance das metas
globais;
- Elaboração do mapa
estratégico da empresa;
- Definição da diretriz do
ano seguinte.
- Diretores;
- Equipe Gerencial.
- Negócio, Missão, Visão e Crenças
e/ou Valores definidos ou revisados;
- Metas globais definidas;
- Estratégias definidas e
classificadas em ações estratégicas,
objetivos de melhoria da operação e
políticas;
- Mapa de Gestão Estratégica
definido;
- Indicadores estratégicos definidos;
- Diretriz do ano seguinte definida;
A 3ª etapa compreende:

28. O mapa estratégico apresenta os principais produtos do processo de
Formulação: visão, metas globais e estratégias. O sucesso dos projetos
estratégicos alimenta o desenvolvimento de novas visões de futuro para
as organizações.

29. O principal produto do Seminário é o Mapa Estratégico. A diretriz a ser
desdobrada pelo GPD no ano seguinte deve ser definida no final do
Seminário de Formulação Estratégica, bem como devem ser identificados
os projetos estratégicos.
Mapa Estratégico da Empresa
Diretriz Anual a ser
desdobrada pelo GPD
Projetos a serem
gerenciados pelo GP

30. Deve ser definido o horizonte de implementação dos projetos
estratégicos e dos objetivos de melhoria da eficiência operacional.
2007 2008 2009

31. Gerenciamento da Rotina
do Trabalho do Dia-a-Dia
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICAFORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
Políticas
Ações
Objetivos
GER. PELAS
DIRETRIZES Metas Anuais
O R Ç A M E N T O
OperaçãoMelhoriadaOperação
~5 anos
1 ano
1 dia
SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO
Melhorias Inovações
• Gerenciamento
das Melhorias
• Gerenciamento
da Inovação
GER.
DE
PROJETOS
RESULTADOS
Six Sigma Black Belts
Gerenciamento da Rotina
do Trabalho do Dia-a-Dia
Gerenciamento da Rotina
do Trabalho do Dia-a-Dia
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICAFORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
Políticas
Ações
Objetivos
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICAFORMULAÇÃO ESTRATÉGICAFORMULAÇÃO ESTRATÉGICAFORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
Políticas
Ações
Objetivos
GER. PELAS
DIRETRIZES Metas Anuais
GER. PELAS
DIRETRIZES
GER. PELAS
DIRETRIZES Metas Anuais
O R Ç A M E N T O
OperaçãoMelhoriadaOperaçãoOperaçãoMelhoriadaOperaçãoOperaçãoMelhoriadaOperação
~5 anos
1 ano
1 dia
~5 anos
1 ano
1 dia
SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO
Melhorias Inovações
• Gerenciamento
das Melhorias
• Gerenciamento
da Inovação
Melhorias Inovações
• Gerenciamento
das Melhorias
• Gerenciamento
da Inovação
GER.
DE
PROJETOS
GER.
DE
PROJETOS
GER.
DE
PROJETOS
RESULTADOS
Six Sigma Black Belts
As diretrizes anuais originadas na Formulação Estratégica serão
desdobradas através do GPD nos meses de Março e Abril de 2008.

32. A diretriz definida na Formulação Estratégica é composta da
Meta Global e das Estratégias (medidas).

33. Gerenciamento
pelas Diretrizes
RESULTADOS
O desdobramento das metas e medidas é realizado
até no nível operacional…

34. … A escolha do método de desdobramento depende do nível
de maturidade da empresa e do tipo de estrutura.

35. O método A assegura o alinhamento das diretrizes: as metas
são definidas a partir das medidas do nível hierárquico
superior…. no método B, primeiramente são desdobradas as
metas e posteriormente, as medidas são alinhadas.
Metas
Diretriz do Superintendente Diretriz do Diretor. Diretriz do Gerente
Medidas
Plano de
ação
Projetos Metas Medidas
Plano de
ação
Projetos
Medidas
Plano de
ação
Projetos
Metas
Método B “Meta - Meta”
Método A “Meta - Medida”
MétodosMétodos dde Desdobramentoe Desdobramento

36. O processo de negociação das diretrizes deve ser realizado
tanto entre chefia e subordinado quanto entre
áreas/processos correlatos e/ou no mesmo nível…

37.  Estabelecer as Metas Anuais de MelhoriaMetas Anuais de Melhoria de resultados (custo, qualidade, entrega,
etc.) de cada unidade e dos seus respectivos executivos.
 Definir as Ações Necessárias e SuficientesAções Necessárias e Suficientes para o atingimento dos metas
estabelecidas.
PlanPlan
CheckCheck
DoDo
ActionAction
 Acompanhar a ExecuçãoExecução das ações sobre os processos.
 Analisar os DesviosAnalisar os Desvios encontrados, identificar suas causas e estabelecer as ações
corretivas necessárias.
 Promover a PadronizaçãoPromover a Padronização das boas práticas desenvolvidas para garantir a
manutenção dos ganhos de resultados obtidos.
 Monitorar os Resultados ObtidosMonitorar os Resultados Obtidos, comparando-os com as metas estabelecidas e
identificando eventuais desvios.
O método utilizado é o PDCA

38. P
DC
A
ESTABELECIMENTO DOSESTABELECIMENTO DOS
PLANOS DE AÇÃOPLANOS DE AÇÃO
O Que Quem Quando Por Que Como
PLANO DE AÇÃO
4
O Que Quem Quando Por Que Como
PLANO DE AÇÃO
O Que Quem Quando Por Que Como
PLANO DE AÇÃO
ANÁLISE DOANÁLISE DO
PROBLEMAPROBLEMA
A B
C
2
DEFINIÇÃO DODEFINIÇÃO DO
PROBLEMA / METAPROBLEMA / META
MELHOR
META
1
ANÁLISE DOANÁLISE DO
PROCESSOPROCESSO
A B C
3
PROCESSOS
CLIENTESCLIENTES
EMPREGADOSEMPREGADOS
ACIONISTASACIONISTAS
COMUNIDADECOMUNIDADE
RESULTADOS
Bens ou
Serviços
Processo A Processo B Processo C Processo D NECESSIDADESNECESSIDADES
As medidas, ou seja, os planos de ação são definidos a
partir das etapas do P do PDCA em todos os níveis

39. Formulário de
Fluxograma do sistema de Gerenciamento pelas Diretrizes

40. Etapa Atividades Principais: Envolvidos: Produtos esperados
desta etapa:
Desdobramento
de meta para
2008 -
Gerenciamento
pelas Diretrizes
-Validação da diretriz e
definição dos indicadores;
-Definição das metas nos
diversos níveis hierárquicos;
-Definição de medidas nos
Planos de Ação das Metas e
dos itens de controle e de
verificação;
-Implantação da Gestão à Vista;
-Validação dos Planos de Ação.
-Diretores, Gerentes
de Divisão;
- Representantes
. Processos
. Negócio
. Unidades de
negócio;
- Equipe Gerencial
- Meta desdobrada;
- Planos de Ação
elaborados e
validados;
- Itens de Controle e
de Verificação
definidos;
- Gestão à Vista
implantada.
A 4ª etapa compreende:

41. Etapa Atividades Principais: Envolvidos: Produtos esperados
desta etapa:
Acompanhamento
dos Resultados
- Auxílio na organização das
reuniões de
acompanhamento;
- Auxílio na definição das
agendas das reuniões de
acompanhamento;
- Auxílio na realização das
reuniões de
acompanhamento;
- Auxílio na análise dos
resultados, elaboração de
relatórios 3G e definição de
ações corretivas.
Diretores, Gerentes de
Divisão;
- Representantes
. Processos
. Negócio
. Unidades de
negócio;
- Equipe Gerencial
- Sistemática de
Acompanhamento dos
Resultados
estabelecida;
- Pessoal do Sesi-MT
apto a efetuar o
acompanhamento.
A 5ª etapa compreende: