Trab. a qualidade na vida e no trabalho (disciplina)

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FACULDADE JOAQUIM NABUCO
A QUALIDADE NA VIDA E NO TRABALHO
Henrique Manuel da Fonseca Mesquita
RECIFE
2013

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Trabalho individual para melhoria de nota
apresentado à disciplina de Gestão
Estratégica e Qualidade Organizacional, do
Curso de Pós Graduação Gestão Estratégica
de Recursos Humanos, da Faculdade
Joaquim Nabuco, orientado pela Prof.ª
____________________________________
____________________________________,
realizado pelo académico pós graduando
Henrique Manuel da Fonseca Mesquita.

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SUMÁRIO
1. A GESTÃO ESTRATÉGICA E AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE ..........................5
1.1. Gestão estratégica e planejamento estratégico..................................................................5
1.2 Etapas da administração estratégica..................................................................................6
1.3 Níveis da estratégia.........................................................................................................7
1.4 Tipos de planejamento....................................................................................................9
1.5 Os benefícios dos 5 S.....................................................................................................9
1.6 ANÁLISE SWOT........................................................................................................11
1.7 AIDA process..............................................................................................................12
1.8 PDCA.........................................................................................................................12
1.9 KAIZEN .....................................................................................................................13
1.10 JUST IN TIME (JIT)..................................................................................................14
1.11 Gestão da Qualidade Total..........................................................................................15
2. A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO..................................................................16
2.1 O que é a qualidade de vida ..........................................................................................17
2.2 Como entender a qualidade organizacional....................................................................17
3. O CAPITAL HUMANO.................................................................................................19
3.1 A importância das pessoas nas organziações...................................................................19
3.2 A importância do líder espiritualizado na valorização das pessoas..................................19
3.3 O líder e o chefe ...........................................................................................................23
3.4 A liderança é uma virtude..............................................................................................23
4. TRABALHO..................................................................................................................26
4.1 O trabalho: Sentido e evolução......................................................................................26
4.2 O trabalho em Cortella ..................................................................................................27
5. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO...................................................................28
5.1 Desenvolver o comportamento resiliente .......................................................................28
5.2 Implantação da comunicação assertiva ..........................................................................35
5.3 Higiene e segurança do trabalho.....................................................................................38
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA .....................................................................................................50

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Neste nosso trabalho pretendemos apontar vários caminhos em ordem à qualidade na
vida e nas organizações. Pretendemos sugerir:
- Caminhos novos;
- Estratégias;
Metodologias;
- Procedimentos;
- Formas de implantação e desenvolvimento.
De entre estas, referimos:
- programas de QVT;
- programas de qualidade total;
- gestão estratégica de recursos humanos;
- balanced scorecard (BCG);
- PDCA;
- Ferramentas de qualidade;
- Just in time;
- Kaizen;
- análise SWOT;
- desenvolvimento da resiliência e assertividade;
- implantação da Learning organization;
- espiritualidade nos negócios;
- desenvolvimento da inteligência emocional e e4spiritual;
- liderança renovada e motivação;
- coaching, treinamento e desenvolvimento;
- empowerment;
- trabalho em equipe;
- administração do tempo.
Temos em vista a criação das condições necessárias a uma qualidade de vida pessoal e
organizacional. Sem respeito pela pessoa, sem atenção ao capital humano, não é
possível ter empresas saudáveis, produtivas.
Consideramos este tema extremamente atual, pertinente, profundamente decisivo para o
mundo corporativo. Os colaboradores sempre precisarão de saúde física e mental, de
bem-estar, satisfação, felicidade.

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1. A GESTÃO ESTRATÉGICA E AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
1.1 Gestão estratégica e planejamento estratégico
Há uma grande diferença entre Gestão Estratégica e Planejamento Estratégico. O
Planejamento Estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de
objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as
condições internas e externas à empresa e à sua evolução esperada. Já a Gestão
Estratégica é uma forma de acrescentar novos elementos de reflexão e ação sistemática
e continuada, a fim de avaliar a situação, elaborar projetos de mudanças estratégicas e
acompanhar e gerenciar os passos de implementação. Como o próprio nome diz, é uma
forma de gerir toda uma organização, com foco em ações estratégicas em todas as áreas.
Dentro da Gestão Estratégica existem vários passos. Inicialmente é feito um
Diagnóstico Estratégico, onde são realizados os levantamentos das situações atuais da
empresa, buscando assim avaliar a existência e a adequação das estratégias vigentes
dentro da instituição, bem como se estão oferecendo os resultados esperados. Dentro do
Diagnóstico Estratégico são levantadas informações como a competitividade da
empresa, o portfólio de produtos, ações de mudanças, vulnerabilidade às ameaças
existentes, quantidade de recursos estratégicos disponíveis e projetos futuros.
Em seguida é realizada uma verificação sobre a Prontidão Estratégica, ou seja, o
envolvimento e disponibilidade da direção da empresa em relação ao futuro, as ações
tomadas pela alta administração para solucionarem eventuais "janelas" estratégicas, a
atenção às mudanças que podem afetar de forma positiva ou negativa, obstáculos
institucionais, estatuários, culturais, a presença de uma perfeita comunicação interna, a
existência de sistema de reconhecimento de equipe, que venham de encontro com a
Missão, a Visão e os Valores da empresa etc.
Posteriormente, inicia-se o processo de seleção das prioridades em função da gravidade
dos problemas encontrados dentro da organização e assim é estabelecida uma sequência
lógica para a implementação das ações, com foco nos mais importantes em primeiro
plano. Tal ação é conhecida como Direcionamento Estratégico, ou seja, é o momento
que se define o direcionamento que a instituição precisa seguir para sobreviver ou se
sobressair em determinado cenário.
Como o conceito de estratégia relaciona-se diretamente com visão de futuro, uma
empresa precisa ter sua visão focada no futuro. Deve, então, manter a Vigilância
Estratégica, ou seja, deve observar, acompanhar, questionar, vasculhar o horizonte, no
tempo, no espaço, à procura de possíveis riscos e de oportunidades que possam exigir,
oportunamente, ações antecipadas e respostas estratégicas ou contramedidas da
organização.

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Enfim, para uma empresa atuar com uma Gestão Estratégica precisa apurar todos seus
processos e sua real situação e desenvolver ações corretivas constantes, focando seus
objetivos e suas metas, e o desenvolvendo suas estratégias de forma mantenha sua
sobrevivência, crescimento e diferenciação competitiva.
A gestão estratégica tem que estar sintonizada com a dinâmica do ambiente externo e
interno. A maneira de construir o futuro depende das ações que se desenvolvem no
presente. A gestão estratégica é uma referência direcional. Serve para mediar o presente
e o futuro. Os métodos de planejamento e de gestão estratégica são um repertório das
ações humanas combinadas com suas potencialidades e recursos para provocar impactos
em dado ambiente. A gestão estratégica contemplará as dimensões de: organização,
abrangência, contéudo e implementação.
1.2 Etapas da administração estratégica
A Administração Estratégica envolve um processo ou uma série de etapas. As etapas
básicas incluem:
Etapa 1 - Execução de uma análise do ambiente. O processo de administração
estratégica tem início com a análise do ambiente, isto é, com o processo de monitorar o
ambiente organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e
futuras. Nesse contexto, o ambiente organizacional encerra todos os fatores, tanto
internos como externos à organização, que podem influenciar o progresso obtido através
da realização de objetivos da organização. Os administradores devem compreender o
propósito da análise do ambiente, reconhecer os vários níveis existentes no ambiente
organizacional e entender as recomendações das normas para realizar uma análise do
ambiente.
Etapa 2 - Estabelecimento de uma diretriz organizacional. A segunda etapa do
processo de administração estratégica é o estabelecimento da a diretriz organizacional
ou determinação da meta da organização. Há dois indicadores principais de direção para
os quais uma organização é levada: a missão e os objetivos organizacionais. A missão
organizacional é a finalidade de uma organização ou a razão de sua existência. Os
objetivos são as metas das organizações. Há outros dois indicadores de direção que,
atualmente, as empresas estabelecem: a visão, que é o que as empresas aspiram a ser ou
se tornar, e os valores, que expressam a filosofia que norteia a empresa e a que a
diferencia das outras.
Etapa 3 - Formulação de uma estratégia organizacional. A terceira etapa do
processo é a formulação da estratégia. Esta é definida como um curso de ação com

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vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos. Formular estratégias é
projetar e selecionar estratégias que levem à realização dos objetivos organizacionais. O
enfoque central está em como lidar satisfatoriamente com a concorrência. Assim que o
ambiente tenha sido analisado e a diretriz organizacional estipulada, a administração é
capaz de traçar cursos alternativos de ação em um esforço conhecido para assegurar o
sucesso da organização.
Etapa 4 - Implementação da estratégia organizacional. Nesta quarta etapa
colocam-se em ação as estratégias desenvolvidas logicamente que emergiram de
etapas anteriores ao processo de administração estratégica. Sem a implementação
efetiva da estratégia, as organizações são incapazes de obter os benefícios da realização
de uma análise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz organizacional e da
formulação da estratégia organizacional.
Etapa 5 - Controle estratégico. O controle estratégico é um tipo especial de controle
organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do processo de
administração estratégica no sentido de melhorá-lo e assegurar um funcionamento
adequado
Para uma empresa atuar com uma Gestão Estratégica precisa apurar todos seus
processos e sua real situação e desenvolver ações corretivas constantes, focando seus
objetivos e suas metas, e o desenvolvendo suas estratégias de forma mantenha sua
sobrevivência, crescimento e diferenciação competitiva.
“O qualificativo “estratégico” vem de uma palavra grega, estratégos, que significa
“general” e tem portanto, uma conotação militar. O verbo estrategein significa elaborar
um plano, com referência ao exército. A linguagem científica tomou este vocábulo para
aplicá-lo à teoria dos jogos, aos modelos matemáticos e finalmente à organização”
(PETER DRUCKER)
1.3 Níveis da estratégia
1 - Estratégia Corporativa. Se a organização é uma corporação de porte e
diversificada, sua estratégia a posicionará em seu ambiente global, econômico, político
e social e consistirá em decisões sobre quais dos tipos de negócio o grupo quer
conduzir, em quais partes do mundo deseja operar, quais negócios adquirir e de quais
desfazer-se, como alocar seu dinheiro entre os vários negócios e assim por diante.
Decisões como essas formam a estratégia corporativa da organização. A estratégia
corporativa é o plano do jogo gerencial geral para uma empresa diversificada. Elas
orientam e conduzem a corporação em seu ambiente global, econômico, social e
político. Consiste das mudanças feitas para estabelecer posições comerciais em

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diferentes indústrias e abordagens usadas para gerenciar o grupo de negócios da
empresa.
2 - Estratégia de Negócios. A estratégia do negócio é o plano geral de jogo para um
único negócio. Ela é espelhada no padrão de abordagens e mudanças elaboradas pela
gerência para produzir desempenho bem-sucedido numa linha de negócio específica.
Cada unidade de negócio na corporação precisará elaborar sua própria estratégia de
negócios, que estabelece sua missão e objetivos individuais, bem como definir como
pretende competir em seus mercados. Esta estratégia de negócios orienta o negócio em
um ambiente que consiste em seus consumidores, mercados e concorrentes, mas
também inclui a corporação da qual faz parte. Dentro do negócio cada função precisará
considerar qual papel em termos de contribuição para os objetivos estratégicos e/ou
competitivos do negócio. Todos os setores, produção, marketing, finanças, pesquisa e
desenvolvimento e outros, precisarão traduzir os objetivos do negócio em termos que
têm sentido para eles e precisam determinar a melhor forma de organizar seus recursos
para apoiá-los. O vigor central da estratégia do negócio é como formar e reforçar a
posição competitiva de longo prazo da empresa da empresa no mercado.
3. Estratégia Funcional ou Tática - A estratégia funcional diz respeito ao plano do
jogo gerencial de um departamento ou atividade funcional chave dentro do negócio.
Cada função do negócio precisa de uma estratégia funcional que conduz suas ações no
âmbito do negócio. Nesta ocasião, o “ambiente” da função inclui em particular o
negócio em que se insere. A estratégia funcional, de abrangência mais restrita que a
estratégia de negócios, adiciona detalhes relevantes ao plano geral do negócio
estabelecendo as ações, abordagens e práticas para a operação de um departamento ou
função do negócio. O papel principal de uma estratégia funcional é fornecer apoio para
a estratégia geral de negócios e para a abordagem competitiva da empresa.
4. Estratégia Operacional. As estratégias operacionais estão relacionadas com
iniciativas estratégicas e abordagens mais restritas para o gerenciamento de unidades
operacionais chave (fábricas, distritos de vendas, centros de distribuição) e para o
tratamento de tarefas operacionais diárias que tenham significado estratégico
(campanhas de propaganda, compra de material, controle de estoque, manutenção,
expedição). As estratégias operacionais delineiam como gerenciar unidades
organizacionais chave dentro de um negócio e como executar atividades
estrategicamente significativas. As estratégias operacionais acrescentam mais detalhes e
complementos para as estratégias funcionais e para o plano geral do negócio. A
responsabilidade principal pela estratégia operacional normalmente é delegada para os
gerentes da linha de frente, mas ficam sujeitas à revisão e aprovação de seus chefes.
Estratégia de recursos humanos
Desenvolvimento da Estratégia de Recursos Humanos. O sucesso nos negócios
depende muito mais do que ter a estratégia adequada. Precisa das pessoas certas no

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lugar certo para implementá-la. Trata-se de colocar os seus recursos humanos no centro
da sua estratégia de negócio. As estratégias devem abordar algumas questões
essenciais, tais como: - Como vai competir no futuro? - Que actividades irão conduzir o
seu sucesso? - Como melhor irá implementar a sua estratégia? - Qual é a melhor prática
para o seu tipo de negócio? - Quais são as competências das pessoas que necessita? -
Que iniciativas e programas de talentos devem ser concebidos e implementados para
atrair, desenvolver e reter as competências necessárias? - Como irá desenvolver
competências de Recursos Humanos de classe mundial?
1.4 Tipos de planejamento
Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, pode-se distinguir três tipos de
planejamento: A) Planejamento Estratégico; B) Planejamento Tático; C) Planejamento
Operacional. Pode-se relacionar os tipos de planejamento aos níveis de decisão numa
Pirâmide organizacional: Planejamento Estratégico relaciona-se com objetivos de longo
prazo, com maneiras e ações que afetam toda a empresa. 1. Planejamento Tático
relaciona-se com objetivos de mais curto prazo e com maneiras e ações que,
geralmente afetam somente parte da empresa. 2. Planejamento Operacional relaciona-
se com as rotinas operacionais da empresa e afetam somente as unidades setoriais.
1.5 OS BENEFÍCIOS DOS 5 S
Etapa inicial e base para implantação da Qualidade Total, o Programa 5S é assim
chamado devido a primeira letra de 5 palavras japonesas: Seiri (triagem), Seiton
(arrumação), Seiso (limpeza), Seiketsu (normalização) e Shitsuke (disciplina).
O programa tem como objetivo mobilizar, motivar e conscientizar toda a empresa para a
Qualidade Total, através da organização e da disciplina no local de trabalho.
Denominação Conceito Objetivo particular
Triagem Seiri Separar o necessário do
desnecessário
Eliminar do espaço de
trabalho o que seja inútil
Arrumação Seiton Colocar cada coisa em seu
devido lugar
Organizar o espaço de
trabalho de forma eficaz

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Limpeza Seisō Limpar e cuidar do
ambiente de trabalho
Melhorar o nível de
limpeza
Normalização Seiketsu Definir normas visuais de
forma a assegurar a
manutenção dos 3S's
anteriores
Padronização é
fundamental na
organização.
Disciplina Shitsuke Treinar e comunicar com
todos os colaboradores de
forma a que o cumprimento
das normas seja uma
máxima de vida
Incentivar esforços de
aprimoramento
A metodologia possibilita desenvolver um planejamento sistemático, permitindo de
imediato maior produtividade, segurança, clima organizacional e motivação dos
funcionários, com consequente melhoria da competitividade organizacional.
Os propósitos da metodologia 5S são de melhorar a eficiência através da destinação
adequada de materiais (separar o que é necessário do desnecessário), organização,
limpeza e identificação de materiais e espaços e a manutenção e melhoria do próprio 5S.
Os principais benefícios da metodologia 5S são:
- Maior produtividade pela redução da perda de tempo procurando por objetos. Só ficam
no ambiente os objetos necessários e ao alcance da mão;
- Redução de despesas e melhor aproveitamento de materiais. A acumulação excessiva
de materiais tende à degeneração;
Melhoria da qualidade de produtos e serviços;
Menos acidentes do trabalho;
Maior satisfação das pessoas com o trabalho.
A metodologia 5S foi adotada em várias organizações, desde pequenas empresas até as
grandes corporações. Toda a implementação do 5S visa a melhorar a produtividade e o
desempenho. Alguns autores dão exemplos de usos do 5S no contexto de negócios.
Tais organizações e seus resultados incluem:
- Melhorou os níveis de qualidade da comunicação e troca de informações
- Redução do ciclo de treinamento para novos empregados
- Redução de reclamações
- Redução do tempo de atendimento por cliente
- Melhoria da produtividade

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- Maiores níveis de qualidade da produção
- Maior segurança
- Melhor desempenho
1.6 ANÁLISE SWOT
Objetivos
Efetuar uma síntese das análises internas e externas; Identificar elementos chave para a
gestão da empresa, o que implica estabelecer prioridades de atuação; Preparar opções
estratégicas: Riscos/Problemas a resolver.
A Análise SWOT ou Análise FOFA ou PFOA (Potencialidades, Fraquezas,
Oportunidades e Ameaças) (em português) é uma ferramenta utilizada para fazer análise
de cenário (ou análise de ambiente), sendo usada como base para gestão e planejamento
estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser
utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão
de uma multinacional. A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou
verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é
creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de
Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores
corporações.
Análise SWOT - FOFA – FFOA
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças
(Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças
(Threats). Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise, segundo
PÚBLIO a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School:
Kenneth Andrews2 e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF indica que a
idéia da análise SWOT já era utilizada há mais de dois mil anos quando cita em uma
epígrafe um conselho de Sun Tzu: "Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as
fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças " (SUN TZU, 500
a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, é difícil encontrar uma literatura
que aborde diretamente esse tema. O caminho mais indicado para entender o conceito
da análise SWOT é buscar diretamente sua fonte: The concept of corporate strategy, do
próprio Kenneth Andrews . Porém, uma leitura superficial dessa fonte frustra os mais
afoitos por definições precisas e modelos práticos, pois o autor não faz nenhuma
referência direta à análise SWOT em todo seu livro.
Estas análises de cenário se dividem em: Ambiente interno (Forças e Fraquezas) -
Principais aspectos, que diferencia a empresa dos seus concorrentes (decisões e níveis

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de performance que se pode gerir). Ambiente externo (Oportunidades e Ameaças) -
Corresponde às perspectivas de evolução de mercado; Factores provenientes de
mercado e meio envolvente (decisões e circunstâncias externas ao poder de decisão da
empresa). As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se
relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são
antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos.
1.7 AIDA PROCESS
O Modelo AIDA. AIDA é um modelo que tenta explicar como funciona o
comportamento humano em relação à aquisição de um produto ou serviço. O modelo,
AIDA, determinou uma série de passos que descrevem o processo que um comprador
de um determinado produto passa antes de fechar a venda. Apesar de diversos
estudiosos darem o crédito do Modelo AIDA a E.K.Strong por tê-lo publicado por
primeira vez em sua obra "Theories of Selling" (Teorias de vendas) em 1925, O criador
foi ST. Elmo Lewis, em 1898. Fato confirmado pelo próprio Strong em sua obra. Os
estágios, Atenção, Interesse, Desejo e Ação, formam uma hierarquia linear que os
consumidores passam no processo de compra. Dessa forma, para adquirir um produto
ou serviço, o consumidor deve, obrigatoriamente: a) Saber da existência do produto ou
serviço. (Atenção); b) Estar interessado o suficiente para prestar atenção nas
características, especificações e benefícios do produto. (Interesse); c) Ter um desejo de
obter os benefícios que o produto oferece. (Desejo); d) Comprar o produto. (Ação). É
interessante notar, que Lewis ao criar a sua teoria, estava interessado não no
comportamento do consumidor em si, mas no comportamento do vendedor, e de que
forma ele poderia “guiar” o comprador para efetuar uma venda. Nos anos pós Lewis,
inúmeras teorias foram desenvolvidas com base no modelo AIDA para tentar explicar
os passos que levam o consumidor a consumir um produto. Mas todas elas tem a venda
como o objetivo final. Teorias mais recentes de Marketing, no entanto, assumem que a
venda não é o ponto final para a venda, mas sim a satisfação do consumidor, o que faria
que o consumidor voltasse a comprar o produto que o satisfez. Assim, muitos
especialistas, principalmente de empresas japonesas como a Matsushita Electric,
passaram a acrescentar o “S” de satisfação, modificando a nomenclatura AIDA para
AIDAS (Atenção, Interesse, Desejo, Ação e Satisfação). Ultimamente uma outra letra
foi acrescentada ao modelo: "C" de Convicção.
1.8 PDCA
CICLO PDCA

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PDCA (Planejar-Executar-Verificar-Ajustar do inglês: PLAN - DO - CHECK - ACT) é
um método iterativo de gestão de quatro passos, utilizado para o controle e melhoria
contínua de processos e produtos. É também conhecido como o círculo/ciclo/roda de
Deming, ciclo de Shewhart, círculo/ciclo de controle, ou PDSA (plan-do-study-act).
Outra versão do ciclo PDCA é o OPDCA, onde a letra agregada "O" significa
observação ou como algumas versões dizem "Segure a condição atual". A ênfase na
observação e na condição atual tem correspondência com a filosofia de produção enxuta
(Lean Manufacturing / Toyota Production System).
Este é o momento de obter a aceitação. Perguntar se pode emitir o pedido, ou solicitar
que visite o site da empresa faz parte da ação, que não significa, obrigatoriamente a
ação de compra. 6. Satisfação. Sabemos que de nada adianta conseguir uma venda
pontual, se o consumidor não ficar satisfeito com nosso produto ou serviço. Um
comprador satisfeito, certamente voltará a comprar. E a recomendar nossa empresa.
1.9 KAIZEN
Kaizen conceito
“Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje!”. Para o Kaizen, é sempre
possível fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido
implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivíduo. Sua metodologia traz
resultados concretos, tanto qualitativamente, quanto quantitativamente, em um curto
espaço de tempo e a um baixo custo (que, conseqüentemente, aumenta a lucratividade),
apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcançar metas estabelecidas
pela direção da empresa. O Sistema de produção Toyota (Lean Manufacturing) é
conhecido pela sua aplicação do princípio do Kaizen. Uma analogia conhecida é a de
uma história chamada "O Tesouro de Bresa", na qual um pobre alfaiate compra um livro
com o segredo de um tesouro. Para descobrir o segredo, ele tem que decifrar todos os
idiomas escritos no livro. Ao estudar e aprender estes idiomas, começam a surgir
oportunidades, e ele lentamente (de forma segura) começa a prosperar. Depois, é
preciso decifrar os cálculos matemáticos do livro. É obrigado a continuar estudando e se
desenvolvendo, e a sua prosperidade aumenta. No final da história, não existe tesouro
algum - na busca do segredo, a pessoa se desenvolveu tanto que ela mesma passa a ser o
tesouro. O processo de melhoria não deve acabar nunca, e os tesouros são conquistados
com saber e trabalho. Por isso, a viagem é mais importante que o destino.
História do KAIZEN

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Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão se encontrava com sérios problemas
econômicos. Novas leis trabalhistas que foram introduzidas pela ocupação norte-
americana contribuíram para reforçar a posição dos trabalhadores nas negociações de
condições mais favoráveis de emprego. Os sindicatos usaram sua força para alcançar
acordos duradouros, tendo conquistado uma participação nos lucros da empresa para os
trabalhadores, como forma de um bônus pago além do salário básico. Além disso, não
era o caso de existir, no Japão desta época, nem imigrantes dispostos a trabalhar em más
condições de trabalho em troca de altos salários ou tampouco minorias com
oportunidades de emprego limitadas. Assim, nos anos 50, os japoneses retomaram as
ideias da administração clássica de Fayol e as críticas delas decorrentes para renovar sua
indústria e desenvolveram o conceito de aprimoramento contínuo, Kaizen. Essa prática
(exprimindo uma forte filosofia de vida oriental e sendo, por sua vez também, uma
filosofia, uma cultura) visa o bem não somente da empresa como do homem que
trabalha nela. As empresas são municiadas com ferramentas para se organizarem e
buscarem sempre resultados melhores. Partindo do princípio de que o tempo é o melhor
indicador isolado de competitividade, atua de forma ampla para reconhecer e eliminar
os desperdícios existentes na empresa, sejam em processos produtivos já existentes ou
em fase de projeto, produtos novos, manutenção de máquinas ou, ainda, processos
administrativos.
Kaizen (do japonês, mudança para melhor) é uma palavra de origem japonesa com o
significado de melhoria contínua, gradual, na vida em geral (pessoal, familiar, social e
no trabalho). Pode ser visto como um processo diário, cujo propósito vai além de
aumento da produtividade. Quando corretamente executado, é também um processo que
humaniza o ambiente de trabalho, elimina o trabalho duro, ensina as pessoas como
realizar experimentos no seu trabalho usando o método científico e também como
identificar e eliminar desperdícios nos negócios. Em geral, o processo sugere uma
relação humanizada com os trabalhadores e com aumento de produção.
1.10 JUST IN TIME (JIT)
É também denominado Sistema de Produção Toyota, ou Sistema Kanban, e também
traduzido como "produção Apenas-a-Tempo". Mais sintética desse sistema seria "a peça
certa, no lugar certo, no momento certo". Esse sistema torna os estoques mínimos e os
fluxos máximos dentro e fora das empresas.
Just in time é um sistema de administração da produção que determina que nada deve
ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em
qualquer organização, para reduzir estoques e os custos decorrentes. O just in time é o
principal pilar do Sistema Toyota de Produção ou produção enxuta. Com este sistema, o
produto ou matéria prima chega ao local de utilização somente no momento exacto em

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que for necessário. Os produtos somente são fabricados ou entregues a tempo de serem
vendidos ou montados. O conceito desse sistema está relacionado ao de produção por
demanda, onde primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matéria prima
e posteriormente fabricá-lo ou montá-lo. Nas fábricas onde está implementado, o stock
de matérias primas é mínimo e suficiente para poucas horas de produção. Para que isto
seja possível, os fornecedores devem ser treinados, capacitados e conectados para que
possam fazer entregas de pequenos lotes na frequência desejada. A redução do número
de fornecedores para o mínimo possível é um dos fatores que mais contribui para
alcançar os potenciais benefícios da política just in time. Esta redução, gera, porém,
vulnerabilidade em eventuais problemas de fornecimento, já que fornecedores
alternativos foram excluídos. A melhor maneira de prevenir esta situação é selecionar
cuidadosamente os fornecedores e arranjar uma forma de proporcionar credibilidade dos
mesmos de modo a assegurar a qualidade e confiabilidade do fornecimento. Um dos
casos em que esta redução trouxe resultados negativos foi depois do terremoto que
devastou o Japão em março de 2011, quando muitas indústrias (inclusive as montadoras
da Toyota) ficaram sem fornecimento de matérias-primas por meses, afetando também a
produção em outras plantas ao redor do mundo. Os grandes fornecedores da montadora
também compravam suas matérias-primas de poucos pequenos fornecedores, o que
contribuiu para que toda a cadeia de suprimentos ficasse concentrada na dependência de
poucas fábricas, agravando ainda mais o problema neste episódio do Japão. As
modernas fábricas de automóveis são construídas em condomínios industriais, onde os
fornecedores just in time estão a poucos metros e fazem entregas de pequenos lotes na
mesma frequência da produção da montadora, criando um fluxo contínuo. O sistema de
produção adapta-se mais facilmente às montadoras de produtos onde a demanda de
peças é relativamente previsível e constante, sem grandes oscilações.
1.11 Gestão da Qualidade Total
A gestão da qualidade total (em língua inglesa "Total Quality Management" ou
simplesmente "TQM") consiste numa estratégia de administração orientada a criar
consciência da qualidade em todos os processos organizacionais. É referida como
"total", uma vez que o seu objetivo é a implicação não apenas de todos os escalões de
uma organização, mas também da organização estendida, ou seja, seus fornecedores,
distribuidores e demais parceiros de negócios. Uma organização que se propõe a
implementar uma política de gestão voltada para a "qualidade total" tem consciência de
que a sua trajetória deve ser reavaliada periodicamente. O objectivo último das
organizações humanas é assegurar a sobrevivência da espécie. Por analogia, a finalidade
última de qualquer organização, nomeadamente de uma do tipo empresarial é
sobreviver. A condição “sine qua non” para que uma empresa possa executar os
objectivos pretendidos pelos seus proprietários, administradores ou accionistas é que ela
exista, que esteja viva. Caso esta condição não se verifique, nenhum dos objectivos

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pode ser perseguido, muito menos alcançado. A gestão da qualidade aponta para a
preferência do consumidor, o que aumenta a produtividade, levando a uma maior
competitividade e assegurando a sobrevivência das empresas. Podemos definir
qualidade de inúmeras formas. Podemos considerar que é um atributo essencial e
diferenciador de alguma coisa ou de alguém, como uma medida de valor ou excelência,
como a adequação ao uso, tal como J.M.Muran a definiu, como “conformidade com as
situações, nas palvras de P.B.Crosby, ou ainda, usando as palavras de Vicente Falconi,
“um produto ou serviço com qualidade é aquele que atende sempre perfeitamente e de
forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades
do cliente”.
Tem sido amplamente utilizada, na atualidade, por organizações públicas e privadas, de
qualquer porte, em materiais, produtos, processos ou serviços. A conscientização e a
busca da qualidade e do reconhecimento da sua importância, tornou a certificação dos
sistemas de gerenciamento da qualidade indispensável uma vez que: 1. Aumenta a
satisfação e a confiança dos clientes; 2. Aumenta a produtividade; 3. Reduz os custos
internos; 4. Melhora a imagem e os processos de modo contínuo; 5. Possibilita acesso
mais fácil a novos mercados. A certificação permite avaliar as conformidades
determinadas pela organização através de processos internos, garantindo ao cliente um
material, processo, produto ou serviço concebido conforme padrões, procedimentos e
normas.
Gestão da qualidade total (princípios básicos)
Os princípios básicos da qualidade total são: 1. Produzir bens ou serviços que
respondam concretamente às necessidades dos clientes; 2. Garantir a sobrevivência da
empresa por meio de um lucro continuo obtido com o domínio da qualidade; 3.
Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais elevada prioridade (Pareto);
4. Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em factos; 5. Administrar a empresa
ao longo do processo e não por resultados; 6. Reduzir metodicamente as dispersões por
meio do isolamento das causas fundamentais; 7. O cliente é Rei. Não se permitir servi-
lo senão com produtos de qualidade; A prevenção deve ser a tão montante quanto
possível; Na lógica anglo-saxônica de “trial and error”, nunca permitir que um problema
se repita; A lógica para que as empresas se possam desenvolver de acordo com estes
pressupostos é a lógica do PDCA (Plan; Do; Check; Act to correct).
2. A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

17
2.1 O que é a qualidade de vida
Qualidade (conceito)
- “Qualidade é adequação ao uso”, onde a adequação é definida pelo consumidor –
mesmo quando ele deseja fazer algo fora do que o fabricante imaginou. (Juran)
- “Qualidade é conformidade às especificações”. (Philip Crosby)
- “Produtos e serviços que atendem ou excedem as expectativas do consumidor”.
(Genichi Taguchi )
2.2 Como entender a qualidade organizacional
Atualmente, vivemos em um meio social de rápidas mudanças no ambiente empresarial,
que afeta a vida particular e individual de cada um de nós. Portanto, é de grande
relevância que a sociedade tenha a percepção de que é primordial na vida de qualquer
ser humano qualidade de vida e saúde para enfrentar as diversas mudanças que ocorre
constantemente nas organizações decorrente da alta competitividade, contudo métodos
praticados de forma inadequada no ambiente de trabalho acarretam uma série de
problemas na saúde física e mental dos colaboradores e na saúde financeira das
empresas através da obtenção de indicadores negativos, como por exemplo: o
afastamento do empregado em um determinado período de tempo, proveniente do
absenteísmo, acidentes, doenças do trabalho, licenças e aposentadoria precoce, portanto
para que esses indicadores negativos sejam reduzidos é de responsabilidade da
organização implementar programas que proporcione melhores condições de vida no
trabalho com a finalidade de obter a motivação dos funcionários e o bem estar na
execução das tarefas diárias.
A qualidade de vida no trabalho é um tema recente, bastante discutido nas organizações
empresariais e académicas nos dias atuais, devido à enorme aplicabilidade de seus
programas, sejam eles por motivos de compensação financeira, modismo ou mesmo por
questão de sobrevivência a competitividade. O tema qualidade de vida no trabalho tem
recebido considerável atenção nas duas ultimas décadas, mas ainda existem muitas
incertezas com relação ao sentido exato do termo.
A denominação QVT surgiu a partir dos estudos de Erick Trist na década de 50 no
Instituto de Tavistock, quando se aplicou uma nova técnica que organizava o trabalho a
partir da relação: indivíduo, trabalho e organização, ou seja, com estudos realizados
sobre sociotécnicos, onde foi verificado após os estudos que as empresas e os sistemas
sociais tinham relações estreitas que foram representadas pelos indivíduos onde os
sistemas técnicos eram representados pela estrutura organizacional de forma sistêmica,

18
representada pela liderança e a tecnologia que eram conduzidas e introduzidas dentro
das empresas de forma estratégica.
O estudo científico da qualidade de vida no trabalho, veio dar- se a partir dos séculos
XVIII e XVIIII, através das escolas de Administração científica e Relações humanas.
O conceito de qualidade de vida é muito amplo, podendo ser analisado em dois
aspectos, do ponto de vista das pessoas e no ambiente empresarial.
Do ponto de vista das pessoas, qualidade de vida é a percepção de bem-estar a partir das
necessidades de cada indivíduo, do ambiente social e económico e das expectativas de
vida representando, a valorização no significado do trabalho e do cargo ocupado.
No ambiente empresarial, nos dias atuais, representa a necessidade de valorização das
condições de trabalho tais como: ambiente físico, matéria-prima, equipamentos, suporte
organizacional e instrumentos adequados. Condições essas que têm o intuito de
satisfazer as necessidades dos funcionários, gerando o bem-estar.
A qualidade de vida no trabalho é a capacidade de administrar o conjunto das ações,
incluindo diagnóstico, implantação de melhoria e inovações gerenciais, tecnológicas e
estruturais no ambiente de trabalho, alinhada e construída na cultura organizacional com
prioridade absoluta para o bem-
-estar das pessoas da organização.
A implementação de programas específicos dentro das empresas é vista ultimamente
como uma estratégia competitiva de diferencial de mercado, tendo como objetivo
aumentar a satisfação dos colaboradores e consequentemente obter uma alta
lucratividade na empresa. Para que haja a lucratividade é preciso que as pessoas
executem suas tarefas de maneira adequada e com satisfação, possibilitando assim um
futuro promissor dentro da organização e reconhecimento pelos resultados alcançados.
Melhores condições de trabalho influenciam diretamente ao alcance da produtividade,
reduzindo assim fatores negativos que interferem diretamente na vida do empregado,
gerando de tal forma benefícios para ambas as partes. Antes que a implementação de
programas seja implementadas é fundamental identificar atentamente as necessidades
dos indivíduos que fazem parte da empresa na qual seja determinada e alinhada aos
objetivos da organização e aos do indivíduo, portanto é necessário a participação e
apoio de todos os membros. Devemos observar como gestores de uma organização que
a escolha de programas de qualidade de vida no trabalho que serão colocados na
empresa deverá Ser viável e que traga benefícios a organização como um todo.

19
3. O CAPITAL HUMANO
3.1 A importância das pessoas nas organziações
Vários fatores contribuiram para uma maior valorização da pessoas dentro das
organziações:
- A teoria da relações Humanas (Elton Maio);
- O contributo das ciências humanas (sociologia, psicologia, etc);
- As situações de exploração da mão-de-obra no contexto do capitalismo selvagem nos
nossos dias;
- -O desenvolvimento dos progrmas de qualidade de vida toal;
- Os desafios vindos da gestão estratégica de empresas e da gestão estratégica de
pessoas;
- A necessidade de um cuidado maior a ter com as pessoas no contexto do trabalho,
tendo em conta das diferentes ares: pessoal, familiar, social e organizacional;
- As experiências desastrosas da grandes empresas que esqueceram por muito tempo o
seu capital humano;
As organizações para terem sucesso, para crescerem em produtividade, necessitam das
pessoas. Estas precisam ter qualidade de vida, saúde física e mental. Grandes empresas,
com elevado capital financeiro e tecnológico, acabaram por quebrar, devido à
desatenção ao clima organizacional, à satisfação ou insatisfação dos funcionários.
3.2 A importância do líder espiritualizado na valorização das pessoas
Cortella estruturou “ Qual é a tua obra?” a partir de três temas centrais: gestão,
liderança e ética, mantendo sempre a espiritualização do trabalho e o papel do líder
espiritualizado como pano de fundo. O estudo da liderança é tão importante que
pertence a várias áreas do saber: antropologia, sociologia, psicologia, gestão de pessoas.
O líder tem como principal responsabilidade a gestão de pessoas. Ele quer valorizar e
satisfazer os liderados, Ele consegue colocar o ego de lado e atua de forma a atingir o
melhor resultado para a equipe. O líder não pretende controlar os liderados. As pessoas
não são controláveis. Isso acontecia no tempo de Taylor, Fayol e Ford. As pessoas são
lideráveis. Liderança significa gestão de pessoas. Os temas são tratados em
profundidade, provocando forte reflexão no leitor. Encerra uma valiosa proposta para a
construção da qualidade de vida pessoal e vida pessoal no trabalho. É um importante
contributo para a implantação de atitudes éticas e um bom relacionamento interpessoal
nas organizações, na sociedade e nas famílias, na escola. Ninguém é só sem os outros,
por isso para termos um crescimento total é necessário que contemos com as
experiências de todos, as críticas e conselhos das outras pessoas que nos circundam. A

20
busca do sentido da vida é inseparável da espiritualização do mundo trabalho. O autor
não se cansa de recordar que vivemos num mundo de mudanças, mudanças rápidas.
Cabe ao líder estar ciente das mudanças e da velocidade do jogo e da estratégia.
Os líderes espiritualizados conseguem espiritualizar o trabalho, as empresas.
Cortella desafia-nos a encetar o caminho em busca do sentido no trabalho e na vida.
Ele inicia o livro mencionando que cada vez mais as empresas buscam ser
espiritualizadas e ter líderes espiritualizados. A espiritualidade é a capacidade de, em
conjunto, edificar um sentido, enxergar um significado maior na vida. A espiritualidade
é a capacidade de respeitar o outro como outro, e não como estranho. Algumas
empresas temem levar este tema ao meio corporativo. No entanto, quando levada à
realidade organizacional, a espiritualidade deve ser vista como algo inerente a todo ser
humano e que, quando desenvolvida corretamente, pode melhorar as relações
interpessoais e a qualidade de vida das pessoas. Mas, enquanto há empresas que
resistem à espiritualidade, existem outras que até a estimulam e para isso, contam com a
participação efetiva de líderes espiritualizados. São vários os testemunhos de
consultores e estudiosos sobre as vantagens que a liderança espiritualizada traz às
empresas. O benefício imediato é um maior grau de felicidade no ambiente de trabalhos.
Esta nova visão do trabalho, a partir da sua espiritualização, é um importante caminho
para a construção da qualidade de vida no trabalho. A espiritualidade tem a ver com a
busca de sentido da vida, da existência. Espiritualidade “é a capacidade de olhar que as
coisas não são um fim em si mesmas, que existem razões mais importantes do que o
imediato”. Que aquilo que nós fazemos tem um sentido, um significado. A
espiritualidade é uma resposta a um desejo forte de a vida ter sentido, de ela não se
esgotar naquele momento, nem naquele trabalho. “Temos carência profunda e
necessidade urgente de a vida ser muito mais a realização de uma obra do que de um
fardo que se carrega no dia-a-dia”. É a capacidade de olhar que as coisas, as pessoas
numa outra perspectiva, numa visão de conjunto, de um modo humano. Que aquilo que
se faz não se esgota no indivíduo nem nas atividades, mas tem um significado coletivo,
é uma obra coletiva. Jean-Paul Sartre fala da vida autêntica como aquela vivida em
busca do bem de todos, cuja ética é o fundamento da cidadania. Os líderes também
precisam de ser espiritualizados. Eles são capazes de olhar os outros como o outro.
Mesmo que o outro não concorde em tudo connosco. O outro não precisa concordar
em tudo com o que pensamos, dizemos e fazemos. Eles tornam-se fonte de renovação
ao nos sugerirem, corrigirem, proporem. Assim o outro nos faz crescer, melhorar,
porque nos leva a repensar, avaliar e rever e mudar.
Os líderes sentem prazer em inspirar, ajudar, elevar os outros e as suas obras, em vez
de os humilhar, rebaixar e desconsiderar. Entre líder e liderados estabelece-se uma
relação de confiança, de fé recíproca. O liderado fia-se nas ideias e atitudes do líder.
As relações na liderança têm como base: admiração, respeito e confiança. Este tripé
das relações na liderança não se impõe mas conquista-se no dia-a-dia. Estão mais

21
preparados para apontar o caminho em busca do sentido no trabalho e na vida; de
ajudar os outros a compreender que aquilo que se faz tem um sentido, um significado
coletivo, é uma obra coletiva. É da responsabilidade do líder recordar-nos que é
necessário que façamos uma reflexão sobre o que fazemos e por que fazemos. Este
estudo remete-nos para a importância da busca de um sentido no trabalho e,
consequentemente, de enxergar um significado maior da nossa vida. Não escondemos
que, para muitos de nós, o trabalho ainda é tratado como uma espécie de castigo, mas
precisamos mudar este conceito pela ideia da realização de uma obra. É no trabalho que
nos realizamos e somos reconhecidos. De certa forma, isto explica o fato da
espiritualidade ser um assunto cada vez mais presente no universo corporativo. Uma das
principais tarefas do líder consiste em esclarecer a obra coletiva. Por outras palavras,
ajudar a dar sentido ao que se faz. Encontrar as razões profundas da dedicação ao
trabalho. Compreender o verdadeiro sentido do trabalho: é onde nos realizamos e somos
reconhecidos. Ter e ajudar os outros a ter consciência da finalidade das atividades do
dia-a-dia. O bom líder nunca perde de vista isto. Mostrar aos liderados o resultado da
obra e identificar essa obra como coletiva e valiosa. Segundo Cortella, a liderança não
se esgota numa atividade específica, nem num cargo hierárquico. Todo o líder promove
a divulgação de um bem ou um resultado em comum. O líder espiritualizado sabe que
não sabe tudo, que nunca sabemos tudo ao mesmo tempo e de todos os modos. Ele tem
a educação corporativa como prioritária. Ele sabe gerir o estoque de conhecimento. O
líder tem amizade pelo saber, deseja saber. Ele deseja o conhecimento, o estima, o
procura e o respeita.
Tem como prioritário o aprendizado contínuo, a educação continuada, a formação
contínua. O líder espiritualizado sabe que a educação continuada constitui uma forma
de aprimorar competências e habilidades. Ele contribui para formar as pessoas para a
autonomia.
Liderança, gestão e ética constituem,em nosso entender, são temas centrais e os mais
fascinantes no mundo corporativo. Sendo a liderança uma forma de gerir pessoas, ela é
inseparável da gestão e ética. Ética é o conjunto de princípios e valores de uma pessoa
que serve para orientar as suas condutas. Três perguntas simples são essenciais para
cuidarmos da vida coletiva. Quero? Posso? Devo? A ética é um conjunto de princípios e
valores que usamos para responder estas perguntas. Ética tem a ver com autenticidade
e honestidade. A ética norteia nosso comportamento, ações, escolhas e tendo sempre
presente os valores humanos. É característica de uma pessoa íntegra, que não tem duas
caras. É o caso daqueles que dizem uma coisa e fazem outra. O líder precisa ser pessoa
autêntica e honesta. Cada dia mais as organizações procuram profissionais éticos.
Portanto, agir corretamente hoje não é só uma questão de consciência, mas um dos
quesitos fundamentais para quem quer ter uma carreira longa, respeitada e sólida. Hoje,
mais do que nunca, a atitude dos profissionais em relação às questões éticas pode ser a
diferença entre o seu sucesso e o seu fracasso. Basta um deslize, uma escorregadela, e
pronto. A imagem do profissional ganha no mercado a mancha vermelha da
desconfiança. Nos últimos anos as organizações viraram um campo fértil para a

22
desonestidade, a omissão, a má conduta e a mentira. Dentro de uma organização, é
fundamental a identidade de cada indivíduo como pessoa. É missão do líder, ajudar as
pessoas a tomar consciência disto. Liderança, gestão e ética, geram um impacto direto
dentro no ambiente organizacional. Liderança, gestão e ética estão ligadas diretamente a
percepção de cada indivíduo. A ética é a recusa ao apequenamento da vida, do
espírito, dos valores, da dignidade, do falecimento da esperança. É verdadeiro líder é
aquele que ao reconhecer seus erros e fracassos, sabe utilizá-los para plantar as mais
belas sementes no terreno de sua inteligência, do ambiente de trabalho em que vive. As
empresas necessitam de líderes que: sejam honestos em qualquer situação; tenham
coragem para assumir decisões (mesmo que seja preciso ir contra a opinião da maioria);
sejam tolerantes e flexíveis (muitas idéias aparentemente absurdas podem ser a solução
para um problema); ser íntegros (isso significa agir de acordo com os seus princípios,
mesmo nos momentos mais críticos); ser humilde (só assim a gente consegue ouvir o
que os outros têm a dizer e reconhecer que o sucesso individual é resultado do trabalho
da equipe). Pessoas humildes são capazes de ter dúvidas e isso é motor de mudança.
Todo o bom líder é corajoso. A coragem é uma virtude especial, é uma estrutura
decisiva para a liderança. Logo, precisamos de líderes corajosos, capazes de enfrentar e
se situar nas situações delicadas, capazes de antecipar a realidade, com uma visão de
conjunto ,capazes de assumir o risco da liderança. São os líderes que fazem diferente e
têm resultados novos. A questão de fundo é esta: não confundir essencial com
fundamental. “ É o fundamental que nos leva ao essencial, mas não é o essencial.”
Precisamos ter cuidado com as pessoas que não têm dúvidas, e, por isso, não sabem
inovar, nem reinventar, nem são capazes de fazer de outro modo. Gente que não tem
dúvidas só é capaz de repetir. Cuidado com as pessoas cheia de certeza. Elas ficam
muito satisfeitas consigo mesmo e só ficam fazendo mais do mesmo o tempo todo. Uma
pessoa humilde sabe que o modo de ser dela não é o único, nem único seu modo de
pensar. Aliás, a pessoa que tem humildade usa o outro como fonte de renovação.
A arrogância é algo bastante perigoso, ela não nos deixa aprender com o outro e
impede-nos de entrar em sintonia com as pessoas. O arrogante julga saber tudo e não
precisar de aprender nada com os outros. Ele está como um “cego”, incapaz de fazer um
planejamento adequado, uma ação coletiva eficaz. E como não tem dúvidas, ele não
progride, não é capaz de inovar, de reinventar. Continuará a fazer as mesmas coisas
sempre do mesmo modo. Não é capaz de aprender com ninguém e pouco ensina aos
outros. Ele não sabe aprender nem respeitar os outros. O humilde, aquele que como
Sócrates “sabe que nada sabe”, é o verdadeiro sábio. Ele planeja,organiza, potencia a
obra coletiva, é sinal de grande inteligência. Ele contribui muito para a mudança,
renovação. Ele é um estratega em administração, gestão, recursos humanos. Ele
possibilita uma obra coletiva eficaz. Ele é capaz de uma mudança cada vez mais
significativa e positiva. Ele respeita a atividade que o outro faz. Ele entra em sintonia,
empatia.

23
“A liderança é uma atitude, um comportamento humano.
Não é determinada pela hierarquia”
Mario Sergio CORTELLA
3.3 O líder e o chefe
O líder, diferentemente do chefe, sente prazer em inspirar os outros. Ele é capaz de
inspirar pessoas, ideias, projetos e situações. Ele anima, dá ânimo, entusiasma os
liderados e assim todos crescem e se renovam. Mas para animar, o líder precisa cuidar
sua auto-estima, precisa deixar-se encantar pela obra. O líder é aquele que encanta e não
o que desencanta. Encantar é a capacidade de fazer com que o outro não queira sair de
perto. O líder é aquele que ensina no sentido de “ensigma”, deixa uma marca nos
liderados, deixa uma marca e é marcado. É aquele que deixa a sua impressão. O líder
não busca a própria satisfação, mas procura satisfazer a obra e os outros. Aliás, a
autosatisfação, tão procurada pelo chefe, paralisa e ilude a pessoa. A autosatisfação
adormece-nos, faz-nos parar no tempo e no espaço. O líder está atento ao outro, quer
satisfazer o outro, uma vez que este é fator de renovação para ambos. O outro torna-se
para mim fonte de conhecimento.Só o humilde é capaz de olhar o outro como pessoa e
fonte de renovação. Ele é capaz de olhar o outro como outro, evitando rebaixar as
pessoas. Ao contrário do arrogante, que erradamente, pensa saber tudo e ter a última
palavra em tudo. O chefe, todo cheio de “autoridade”, raramente pensa na ascensão dos
outros, tão preocupado com o seu “eu”. A chefia caracteriza-se pelo poder de mando
sustentado pela posição que uma pessoa ocupa. A liderança é uma autoridade que se
constrói pelo exemplo, admiração e respeito. Ela dá um grande contributo às
organizações: estabelecer harmoniosas relações interpessoais. O líder implanta um
relacionamento harmonioso em seu ambiente de trabalho, favorecendo a sinergia, o
trabalho em equipe. O líder está sempre aberto a aprender, ele sabe que ainda tem
muito a aprender.
“Liderança é uma virtude, e não um dom”
3.4 A liderança é uma virtude

24
É frequente ouvir dizer que certas pessoas têm o dom da liderança. Mas esta afirmação
não é verdadeira e confunde vários conceitos. Concordamos com o modo como Cortella
entende a liderança, ao afirmar que “ liderança é um virtude e não um dom”. Assim
como não nascemos prontos, a liderança é algo que se desenvolve e nós somos
responsáveis por esse desenvolvimento. Qualquer pessoa pode-se tornar um líder.
Ninguém nasce líder, as pessoas aprendem a liderar.
A liderança não é um cargo, e sim uma atitude, uma função, onde não é determinado
por hierarquia. A chefia refere-se a poder de mando, dependente de uma hierarquia. A
liderança tem a ver com autoridade que se constrói vindo de reconhecimento,
valorização, respeito.
São estas as duas características principais da liderança: o líder não nasce pronto, o
líder desenvolve-se. Liderança não tem a ver com idade mas com experiência. O líder
deve ter o espírito de servir. O líder é aquele que serve uma comunidade e não aquele
que se serve. Ele não usa as pessoas, pelo contrário, ele partilha as capacidades. Um
líder precisa ser capaz de inspirar e animar as pessoas. Elas precisam se sentir bem e
plenamente integradas à obra. O líder precisa ter cinco competências essenciais na arte
de liderar: abrir a mente, elevar a equipe, recrear o espírito, inovar a obra e empreender
o futuro. Os estudos mais recentes mostram que há diversas abordagens sobre a questão
da liderança e nem sempre convergem para um mesmo ponto. Em recente estudo que
Espaço de Ideias Consultoria conduziu, com mais de 300 presidentes e CEO’s, fez-se a
seguinte pergunta: “A liderança é uma característica que nasceu com você ou é algo que
você desenvolveu ao longo da sua experiência?”. As opiniões ficaram divididas. 40%
dos entrevistados disseram que tinham nascido com a habilidade de liderar e
desenvolver pessoas, enquanto 60% responderam que a liderança foi adquirida ao longo
de sua experiência. O que de comum todos os enfoques revelam é que o exercício de um
líder exige estar às voltas com aprendizado contínuo sobre si próprio, em especial,
quanto à qualificação pessoal na busca das competências e habilidades; quanto ao
acompanhamento do aprendizado do liderado, bem como do conhecimento do contexto
organizacional no qual está inserido. Em nosso entender, concordando com a opinião de
Cortella, repetimos que a liderança não é um dom, mas uma virtude. Não há líderes
natos. Vamo-nos tornando líderes, no processo da vida e com os outros. E ao falarmos
em virtude, referimo-nos a uma força intrínseca. Está em qualquer pessoa do ponto de
vista virtual. Designa o poder de uma coisa para produzir determinados efeitos.
Em filosofia, a virtude moral não é gerada em nós por natureza, é o resultado do hábito
que nos torna capazes de praticar atos justos. Para Aristóteles, não existem virtudes
inatas, todas se adquirem pela repetição dos atos, que gera o costume. Segundo
Aristóteles, a virtude é uma disposição adquirida de fazer o bem, e ela se aperfeiçoa
com o hábito. Trata-se de uma verdadeira inclinação para. Revela mais do que uma
simples potencialidade ou uma aptidão para uma determinada ação boa: trata-se de uma
verdadeira inclinação. Exige exercício, exige que seja atualizado e realizado. Virtudes
são todos os hábitos constantes que levam o homem para o bem, quer como indivíduo,

25
quer como espécie, quer pessoalmente, quer coletivamente. Nesta perspectiva, defende-
se a ideia de que não se nasce líder, isto é, a liderança traz uma forte componente
cultural, resultante dos diversos relacionamentos e aprendizados vividos em diferentes
contextos sociais. Pressupõe-se que ao longo da vida vamos adquirindo habilidades e
aptidões que podem vir a se constituir num perfil de líder. No caso do líder, a
capacidade de influenciar, motivar, gerar comportamentos responsáveis, éticos,
humanos. Podemos dizer que um líder se constrói a si mesmo e na relação com o outro,
entendendo-se por este outro como todo o repertório cultural. Característica reveladora
de um líder, está na habilidade em desenvolver relações verdadeiras, ou seja, um líder
seria uma espécie de “promotor de crescimento”. É uma questão de atitude e de visão.
Aquele que possibilita o crescimento do outro, não por impôr verdades, muito pelo
contrário, mas por assumir um compromisso com o outro de forma intensa e edificante.
Mas a liderança tem outra característica: é circunstancial. A ocasião e a circunstância é
que distinguem o líder do liderado. Não nos é possível ser líder em todas as ocasiões e
circunstâncias. Não conseguimos desenvolver a virtualidade e torná-la atual em todas as
ocasiões, circunstâncias. Só quando somos capazes de transformar a força intrínseca
numa força atual, em determinadas circunstâncias.
A liderança tem a ver com a experiência. A liderança não tem a ver com a idade da
pessoa. Um líder pode ter muita idade e não ter muita experiência. Um líder jovem
pode ter uma experiência intensa. A experiência tem a ver com intensidade. Os líderes
circunstânciais formam-se em situações em que a experiência é intensificada.
O papel antigo da liderança era fazer planejamento, controlar a atividade de cada
funcionário e os prazos. Isso não é mais suficiente. Hoje, ele precisa motivar, valorizar e
inspirar as pessoas e dar o exemplo. Ele precisa cuidar do clima organizacional. Este
líder com comportamento ético, é fator influenciador direto nas relações interpessoais e
na imagem da empresa, afetando o desempenho do trabalho e todos os tipos de negócio
da mesma. Ele tem de se reconhecer em cada mensagem que emite para os membros
de sua equipe. Tem de fazer com que cada membro de sua equipe entenda, claramente,
o papel que ele ocupa dentro do time, da empresa e da sociedade.
No decurso da leitura deste livro, fomo-nos deixando cativar pela beleza do tema e pelo
modo pedagógico utilizado pelo autor. Trata-se de um assunto atual e importante para o
sucesso profissional dos líderes e liderados, para o aumento da produtividade das
empresas, para a implantação da qualidade de vida. É uma proposta provocadora para
encontrar o caminho que leva à felicidade e bem-estar do homem, enquanto ser social e
trabalhador. O autor acentuou a importância do auto-conhecimento, dos líderes
espiritualizados para o futuro da humanidade, do reconhecimento, como resposta à
insatisfação do mundo de hoje. Recordou a necessidade de espiritualizar as empresas e
os líderes, chefes e executivos. Relativamente às características dos líderes, escreveu: a
humildade, a coragem, a “dúvida metódica”, o saber de que nada sabemos. É urgente
abandonar a visão distorcida do trabalho como fardo pesado, herdada da cultura greco-
romana, e substituí-la pelo trabalho como a “poiesis” grega, como criação, obra, agir

26
criativo, obra poética. É imperioso buscar o sentido da vida e da existência. A vida é
mais a realização de uma obra do que um fardo pesado a carregar. As empresas devem
saber situar-se nos tempos de mudanças rápidas, devem saber gerir o estoque de
conhecimento e tratar como prioritária a educação continuada, formar pessoas para a
autonomia. A liderança não é dom, mas virtude. E virtude significa força intrínseca,
capacidade a ser desenvolvida, que dirige o indivíduo para o bem. Não nascemos
líderes, mas com a virtude da liderança. Teremos que desenvolvê-la, praticar seu
potencial. A pessoa nasce com a possibilidade e precisa realizá-la. Tornar real a sua
possibilidade e dar-se conta, ter consciência dela. O líder é aquele que provoca
mudanças. Acima de tudo, o líder é aquele que prepara o terreno para mudanças. E ele
é capaz disso porque associa três qualidades: coragem; persistência e relevância. Tem a
capacidade de mudar para melhor o comportamento. O líder é aquele que abraça, que
abarca, que acolhe. O liderado sente-se abraçado por ele. Todos se abraçam em vista da
obra coletiva. O líder dá um grande contributo às organizações: estabelecer harmoniosas
relações interpessoais no ambiente de trabalho.
O líder é aquele que provoca mudanças. Acima de tudo, o líder é aquele que prepara o
terreno para mudanças. E ele é capaz disso porque associa três qualidades: coragem;
persistência e relevância. Tem a capacidade de mudar para melhor o comportamento. O
líder é aquele que abraça, que abarca, que acolhe. O liderado sente-se abraçado por ele.
Todos se abraçam em vista da obra coletiva. O líder dá um grande contributo às
organizações: estabelecer harmoniosas relações interpessoais no ambiente de
trabalho.
4. TRABALHO
4.1 O trabalho: Sentido e evolução
O trabalho e sua evolução
Pré-historia ▪ Subsistência
Em latim ▪ Trabalho “tripalium”;
▪ Trabalhar “tripaliare” ( torturar com tripalium)
Na bíblia ▪ “Ganharas o pão com o suor de teu rosto”
Gregos ▪ “trabalho-ponos penoso”
▪ “trabalho-ergon criação”
Adam Smith (1776) ▪ Teorias sobre a divisão técnica do trabalho e o
aparecimento da sociedade capitalista;
▪ “o melhor meio para o indivíduo contribuir no interesse
geral é de perseguir seu próprio interesse”;

27
F. W. Taylor
(XVIII)
▪ Administração científica;
▪ “the one best way”, aquele que unifica a ciência das operações
industriais e a ciência das relações entre o operário e as
técnicas de produção”;
▪ Administração como ciência; divisão do trabalho e
especialização
do operário; análise do trabalho e estudo dos tempos
e movimentos; homem econômico; padronização; dentre
outros pontos.Ombredane e
Faverge
(1955)
▪ “Todo trabalho é um comportamento adquirido por
aprendizagem e que teve de se adaptar às exigências de uma
tarefa”;
▪ Trabalho é um comportamento e um constrangimento.J. Leplat (1974) ▪ “o trabalho situa-se no nível da interação entre o homem
e os objetos de sua atividade, ele constitui o aspecto
dinâmico do
sistema homem-máquina”;Leontiev (1976) ▪ “o trabalho humano...é uma atividade originalmente social,
fundada sobre a cooperação de indivíduos, a qual supõe
uma divisão
técnica ..das funções de trabalho”;Atualmente ▪ O trabalho, para muitos estudiosos, é considerado como
toda e
qualquer atividade realizada pelas pessoas, seja assalariadas ou
não. Ainda, existe um consenso, que diz que o maior ou mais
importante capital de toda organização, é o capital humano.
4.2 O trabalho em Cortella
“Tripalium versus poiesis”
Desde há muito tempo, que a ideia de trabalho anda associada ao termo latino
“tripalium”, como castigo e provação. É uma herança da cultura greco-romana. O
autor do livro faz-nos um desafio com insistência: vamos substituir a ideia de trabalho
proveniente do termo latino “tripalium”, como castigo e fardo, pela ideia da “poiesis”
grega. Poiesis remete-nos à obra, a minha obra, aquilo que eu construo. Poiesis é a
minha criação, na qual me crio a mim mesmo, na medida em que “crio o mundo”. É um
agir criativo ou essencial.
Se eu não sou capaz de me ver no que faço, fico alienado, como bem nos disse Karl
Marx no Capital. Se eu não consigo reconhecer-me na minha obra, ela torna-se estranha
a mim. O trabalho, na perspectiva da espiritualidade, situa-nos na questão da essência
do agir, ligada à poiesis, no sentido do que hoje consideramos criação. Criação
enquanto obra poética. Coube ao pensamento protestante calvinista e luterano ligar o
trabalho à continuidade da obra criadora de Deus. Podemos afirmar que este estudo
apresenta uma abordagem espiritual do trabalho. O tema é muito importante e atual,
pois nós nunca poderemos parar de trabalhar, uma vez que nunca poderemos deixar de

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fazer a nossa obra. É a obra que garante a nossa existência, é a obra que nos fornece o
reconhecimento.
A partir do livro bíblico do Génesis, Deus deu uma ordem ao homem que se pode
considerar um mandato cultural: “cultivar o Jardim”, que no original hebraico significa
“trabalhar o jardim”. Antes da desobediência do homem a Deus, já existia o trabalho,
que era parte integrante de sua natureza humana. De fato, o mesma palavra hebraica que
é usada para “trabalho/cultivo” no livro do Gênesis, é usada em outros textos ligados à
atividade dos sacerdotes no Tabernáculo. O interessante, neste detalhe linguístico, é
que ele evidencia que o trabalho não era só uma atividade “cultural”, mas também
“cultual”. O trabalho espiritualizado pode-se entender como uma liturgia, um serviço
religioso que se não for para a glória de Deus, certamente será para o louvor de um
ídolo. O homem surge-nos assim como o jardineiro do Jardim de Deus. O trabalho
surge como uma missão recebida do Criador. Os cristãos nascidos da Reforma
protestante sempre consideraram o “trabalho” como um meio de glorificação a Deus.
A diligência, o zelo, a ética e a criatividade protestante eram virtudes tão notórias, que
mereceram destaque nas investigações do sociólogo Max Weber.
Na sua Doutrina Social desenvolvida a partir do século XIX, a Igreja Católica defende
que o trabalho é inseparável da dignidade humana, é uma dimensão fundamental da
existência humana. Relaciona o trabalho com a construção do bem comum, defendendo
a prática de solidariedade. O trabalho representa uma dimensão fundamental do homem
como participante da obra da criação de Deus. A pessoa é o parâmetro da dignidade do
trabalho:
“Não há dúvida nenhuma, realmente, de que o trabalho humano tem seu valor ético, o
qual, sem meios-termos, permanece diretamente ligado ao fato de aquele que o realiza
ser uma pessoa.” (Carta encíclica de João Paulo II, Laborens exercens).
Isto é, o valor do trabalho está, não no que é feito, mas em quem o faz: a pessoa
humana. O trabalho humano é uma chave, provavelmente a chave essencial, de toda a
questão social, se nós procurarmos vê-la verdadeiramente sob o ponto de vista do bem
do homem.
5. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
5.1 Desenvolvero comportamento resiliente
O que é Resiliência?

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Resiliência significa voltar ao estado normal, e é um termo oriundo do latim. Resiliência
é a capacidade de voltar ao seu estado natural, principalmente após alguma situação
crítica e fora do comum. Resiliência possui diversos significados para a área da
psicologia, administração, ecologia e física.
Resiliência Ambiental
No contexto da ecologia, a resiliência é a aptidão de um determinado sistema que lhe
permite recuperar o equilíbrio depois de ter sofrido uma perturbação. Este conceito
remete para a capacidade de restauração de um sistema. A noção de resiliência
ambiental ficou conhecida a partir de 1970, graças ao trabalho do famoso ecologista
canadiano C. S. Holling.
Resiliência na Psicologia
Resiliência para a área da psicologia, é a capacidade de uma pessoa lidar com seus
próprios problemas, vencer obstáculos e não ceder à pressão, independente da situação.
A teoria diz que resiliência é a possibilidade do indivíduo de tomar uma decisão quando
tem a chance de tomar uma atitude que é correta, e ao mesmo tempo tem medo do que
isso possa ocasionar, e esse sentimento é quando a pessoa mostrar se sabe, ou não, lidar
sob pressão. A psicologia tomou emprestado este termo para definir que pessoas
resilientes são as que sofrem pressões e adversidades e mesmo assim conseguem
manter-se em um estado normal, não se permitindo “quebrar” diante de tantos
problemas e desafios do dia moderno.
Resiliência na Física
Resiliência, também chamada de resilência, é a propriedade dos materiais que
acumulam energias, quando são submetidos a situações de estresse, como rupturas.
Esses materiais, logo após um momento de tensão, podem ou não ser danificado, e caso
seja, se ele terá a capacidade de voltar ao normal. Consiste na resistência que os
materiais opõem à sua ruptura por choque ou percussão. Expressa-se em quilogrâmetros
por centímetro quadrado (kgm/cm2) e é medida através do pêndulo Charpy, no qual
uma massa pesada cai sobre uma proveta de dimensões padronizadas, provido de um
entalhe, provocando a sua ruptura e registrando a energia absorvida.
Resiliência na Administração
Na área da administração, resiliência faz parte dos processos de gestão de mudanças.
Para as pessoas que trabalham nas organizações, elas devem ter um grande equilíbrio

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emocional, principalmente, para saber lidar com os problemas do trabalhando, quando
as situações não ocorrem como elas esperavam e o que pode ser feito para minimizar a
situação.
Desenvolvimento da resiliência
O termo resiliência quer dizer – em seu significado original, na Física, – o nível de
resistência que um material pode sofrer frente às pressões sofridas e sua capacidade de
retornar ao estado original sem a ocorrência de dano ou ruptura. A resiliência consiste
em equilíbrio entre a tensão e a habilidade de lutar, além do aprendizado obtido com
obstáculos (sofrimentos).
A Psicologia pegou emprestada a palavra, criando o termo resiliência psicológica para
indicar como as pessoas respondem às frustrações diárias, em todos os níveis, e sua
capacidade de recuperação emocional. Falando de uma maneira bem simples, quando
mais resiliente você for, mais fortemente estará preparado para lidar com as
adversidades da vida.
Embora exista certa controvérsia a respeito dos indicadores de uma boa resiliência, não
se acredita que ela seja resultante de um traço de caráter ou de personalidade. Na
verdade, a melhor definição da palavra seria o resultado de um processo de
aprendizagens de vida. Portanto, você, assim como eu, está apto para desenvolvê-la.
O treinamento começa desde cedo.
Desde a infância, pessoas que ativamente se esquivam das dificuldades ou que são
isoladas dos problemas cotidianos (como fazem alguns pais para “poupar” a criança),
deixam de “treinar” suas habilidades resilientes. Desta forma, quando crescem, tais
indivíduos não conseguem apresentar repertórios adequados de enfrentamento aos
problemas e, desta forma, perdem a habilidade de atravessar as situações de crise de
maneira construtiva. Sua falta de habilidade faz com que reajam em excesso
(aumentando assim o tamanho das adversidades) ou, no pólo oposto, respondam de
maneira passiva, ou seja, permanecem anestesiados frente aos dilemas, perpetuando-os.
Um dos princípios mais importantes neste aprendizado diz respeito ao que chamamos
de capacidade de enfrentamento de uma pessoa. Eu explico: em todas às situações
adversas que passamos podemos compreendê-las de duas formas.
A primeira diz respeito a uma interpretação mais negativa dos fatos, ou seja,
entendemos que coisas ruins que acontecem a nós estão fora de nosso raio de ação, pois
não temos a menor responsabilidade a respeito de sua ocorrência. Nesta posição, como
não temos controle pelo acontecido, não exibimos nenhuma atitude de mudança. E,
assim, assumimos uma postura de vítima das circunstâncias da vida.

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Uma segunda possibilidade diz respeito a uma interpretação mais ativa dos fatos, ou
seja, podemos assumir que parte dos problemas e das dificuldades que vivemos dizem
única e exclusivamente respeito a nossa forma de agir no mundo, e portanto,
entendemos que possuímos alguma responsabilidade sobre o fato.
Assim, quando eu me vejo parte integrante do problema e pelo que acontece a minha
volta, recupero a possibilidade de mudar as coisas que não me fazem bem. Aqui,
exatamente, encontra-se um dos maiores dilemas humanos. Embora muitas pessoas
desejem ativamente mudar as situações de sua vida, dificilmente querem se
automodificar. Mudar então é apenas um desejo.
Nesse sentido, nossa atitude mental frente às adversidades é uma das primeiras lições
para construir uma boa resiliência psicológica, pois nos possibilita uma postura mais
ativa: a de nos tornamos responsáveis pelo que acontece a nossa volta. Um bom
exemplo deste posicionamento pode ser compreendido através de antigo ditado que diz:
“não importa o que fizeram conosco, mas sim o que fazemos com aquilo que fizeram de
nós”.
Buscando um sentido
Um segundo ponto que aumenta de forma significativa nossa resiliência é o
desenvolvimento de um projeto pessoal de vida. Conhecemos pessoas que vivem apenas
contando com o dia de hoje e assim passam por sua vida de maneira quase que
inconsciente, alheias a tudo e a todos. Uma importante lição deve ser aprendida neste
ponto.
Uma história que merece ser contada aqui é a do psicólogo existencialista Viktor Frankl.
Prisioneiro dos campos de concentração, ele teve a oportunidade de observar as mais
diversas reações dos prisioneiros frente às atrocidades cometidas pelos nazistas. Em
seus relatos, descreve que muitas pessoas em certo ponto não mais conseguiam tolerar o
sofrimento e assim deliberadamente desistiam de viver. Faziam isso se jogando contra
as cercas eletrificadas, deixando de se alimentar ou, finalmente, se atirando contra os
militares e seus cachorros. Em suas notas, descreveu que aquelas que mais suportavam a
dor de uma prisão (e que sobreviveram) eram aquelas que desenvolviam um sentido de
vida como, por exemplo, guardar comida para um prisioneiro mais fragilizado ou
mobilizar-se para conseguir medicações para algum outro mais necessitado. Tais ações,
segundo ele, traziam de volta a dignidade humana, pois abasteciam as pessoas com
força e determinismo pessoal.
“O sucesso, como a felicidade, não pode ser perseguido; ele deve acontecer, e só tem
lugar como efeito colateral de uma dedicação pessoal a uma causa maior”, dizia Frankl.
Desta forma, temos em nosso cotidiano que desenvolver projetos que tragam um sentido

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a nossa existência, pois isso nos torna mais resilientes frente às adversidades da vida.
Quando eu tenho um projeto maior para me apoiar, entendo que os problemas são
apenas obstáculos a serem superados, pois persigo algo muito maior.
Entendendo emoções
Finalmente, o tripé da resiliência se apoia na capacidade de compreender o que
sentimos. Pode parecer algo mais simples, entretanto, não é o que ocorre. Vivemos
usualmente sem entrar em contato com nossas sensações subjetivas e isso pode nos
confundir bastante. Estar atento aos nossos sentimentos é uma das maneiras mais
simples de desenvolver nossa capacidade de enfrentamento emocional. Entenda que
estar em contato com nossas emoções nos faz sermos mais ágeis na busca daquilo que
efetivamente nos faz bem, como também na evitação das situações que nos fazem mal.
É a chamada inteligência emocional.
Em função de não estarmos habituados a nos conectar conosco, estamos sempre
procurando aliviar nossos sentimentos ruins através de atitudes externas como, por
exemplo, comprar quando não nos sentimos bem, comer quando estamos ansiosos etc,
ou seja, agimos de uma maneira esquiva, na qual nos protegemos de nossos próprios
sentimentos desconfortáveis. O ponto central aqui é perceber nosso estado subjetivo
para então poder mudá-lo.
Podemos pois afirmar que o desenvolvimento da resiliência passa por:
(a) desenvolver um papel ativo na vida (não nos sintamos vítimas d a existência),
(b) elaborar um grande projeto pessoal , e finalmente;
(c) entender as nossas emoções. Posso lhe assegurar que você desenvolverá de maneira
espantosa sua resiliência emocional.
A resiliência no ambiente de trabalho
A resiliência em ambiente de trabalho, é recomendado que toda empresa se preocupe
com a resiliência de seus profissionais, pois o indivíduo que não possui ou não
desenvolve a resiliência, pode sofrer severas conseqüências, que vão da queda de
produtividade ao desenvolvimento das mais diferentes doenças psicossomáticas.
Atualmente, diante de tanta competitividade, instabilidade econômica e cobrança por
resultados no cenário corporativo, o profissional é provado a manter o equilíbrio
emocional. Todavia, para enfrentar todas essas adversidades, ele precisa desenvolver
esta competência que tem conquistado cada vez mais espaço no meio organizacional e
chamado a atenção da área de Recursos Humanos: a resiliência.

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A palavra de ordem nas empresas hoje é resultado e na maioria dos casos resultado é
fazer “mais com menos”. Hoje o profissional tem que ser polivalente, cobrar o
escanteio, correr e fazer o gol de bicicleta. São várias as reuniões em que Diretores
Corporativos têm que apresentar o andamento de algumas metas que foram
estabelecidas e ao final da reunião ter ainda duas ou mais metas estabelecidas para
serem cumpridas. Agora alie tudo isso à crise global que o planeta está vivendo; é muita
pressão e adversidade junta e o profissional tem que se manter inteiro, continuando a
dar resultados positivos.
Uma pesquisa da International Stress Management Association (ISMA), entidade
presente em vários países, demonstra que 82% dos profissionais brasileiros apresentam
ansiedade em vários graus, como: -
Dores musculares, sentidas em 96% dos entrevistados;
Angústia, por 78%;
Momentos de agressividade, em 52%;
Problemas gastrointestinais, em 32%.
Esses números evidenciam que os profissionais brasileiros necessitam desenvolver a
habilidade da resiliência; isto é, aprender a sofrer pressões e adversidades, pois elas são
inevitáveis, e mesmo assim continuar apresentando resultados positivos e ao mesmo
tempo mantendo seu estado físico e psicológico normal.
O perfil do profissional que apresenta tal competência. Ele existe?
Existe sim!A principal característica deste profissional é a ação assertiva. Ele não foca
no problema, e sim na solução dele. Pessoas sem esta competência tendem a ficar com
raiva da adversidade, impedindo enxergar as possíveis soluções e outras pessoas tendem
a entrar na tristeza ou no medo, sentimentos que paralisa a ação. O profissional
resiliente não permite entrar nestes sentimentos e com isto toma decisões e parte para a
ação.
A Inteligência Emocional e o desenvolvimento da resiliência nas pessoas
Em muitos momentos falta aos funcionários a tão famosa, mas pouco utilizada,
inteligência emocional. De acordo com Daniel Golleman, há uma explicação
neurológica para um comportamento agressivo, mediante situações desagradáveis. O
cérebro humano foi formado de baixo para cima, isto é, as primeiras estruturas do
cérebro iniciam na parte de baixo e com a evolução outras ramificações foram formadas
até chegar ao topo da cabeça. Os homens das cavernas tinham apenas a parte inferior
formada e nela há uma estrutura pequena chamada amídala, onde ficam armazenadas
nossas emoções boas e ruins. Assim que nossos antepassados ouviam ou viam algo, esta

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informação era enviada à amídala que determinava a reação dele. Ou seja, se aparece
um animal, a amídala dava a ordem: “Fuja” ou “Ataque-o“; a amídala dava uma ordem
emocional, por impulso, sem questionar muito a situação.
Já o homem moderno, além de ter a amídala, também possui uma estrutura próxima à
testa chamada neocortex que comanda nossas ações racionais, é a parte pensante do
cérebro, isto é, questiona e pensa a melhor forma de executar alguma tarefa.
Segundo Golleman, o problema é que a informação chega primeiro à amídala e apenas
depois chega ao neocortex. Portanto, se o que está acontecendo no ambiente externo é
muito intenso, a amídala pode dar o comando de “Fuja” ou “Ataque“ antes que o
neocortex diga “calma, vamos montar um plano de ação para resolver este problema
mais assertivamente“.
Este processo chama-se “sequestro da amídala”, onde ela não permite que o neocotex
aja. Acredita-se que uma pessoa resiliente consegue desativar o sequestro da amídala,
não permitindo reações impulsivas, elas fazem aquele famoso “contar até dez”, para que
a informação chegue ao neocortex e seja processada racionalmente, não permitindo
assim cometer excessos que fatalmente serão catastróficos para uma solução eficaz.
Eistein já dizia: “um problema não pode ser resolvido no mesmo estado emocional que
ele foi criado ou descoberto“.
É importante o papel do profissional de RH para o desenvolvimento da resiliência no
ambiente corporativo. A missão dos profissionais de RH (Recursos Humanos) é
proporcionar o desenvolvimento desta habilidade nos colaboradores das empresas, seja
através de treinamentos, palestras ou leitura de livros. Estes profissionais devem
introduzir a resiliência no “hall” de competências a serem desenvolvidas pelos
funcionários das organizações. Note que em todo momento temos medo, tristeza e raiva,
gerando paralisações nas tomadas de decisões ou atitudes impeditivas que nos
arrependemos depois. Portanto, buscar o equilíbrio emocional para estes momentos é
fundamental para o sucesso do funcionário e conseqüentemente da empresa.
Entre as várias dicas para aumentar sua capacidade de resiliência, temos:
- Imaginar nosso projeto de vida, mesmo que não possa ser colocado em prática
imediatamente. Sonhar com o projeto é confortante e reduz a ansiedade.
- Aprender e adotar métodos práticos de relaxamento e meditação.
- Praticar esporte para aumentar o ânimo e a disposição. Os exercícios aumentam
endorfinas e testosterona que, conseqüentemente, proporcionam sensação de bem-estar.
- Procurar manter o lar em harmonia, pois este é o “ponto de apoio para recuperar-se”.
- Aproveitar parte do tempo para ampliar os conhecimentos, pois isso aumenta a
autoconfiança.
- Transformar-se em um otimista incurável, visualizando sempre um futuro bom.
- Assumir riscos (ter coragem).
- Tornar-se um “sobrevivente” repleto de recursos no mercado profissional.

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- Apurar o senso de humor (desarmar os pessimistas).
- Separar bem quem somos e o que fazemos.
- Usar a criatividade para quebrar a rotina
- Examinar e refletir sobre a nossa relação com o dinheiro.
- Permitir-se sentir dor, recuar e, às vezes, enfraquecer, para em seguida retornar ao
estado original.
Recordamos o caso de um Diretor Presidente de uma grande empresa que sempre dá as
boas vindas aos novos funcionários com seguinte frase:
“As pessoas são contratadas pelas suas habilidades técnicas, mas são demitidas pelos
seus comportamentos“.
Portanto, busquemos o conhecimento para sermos mais resilientes.
5.2 Implantação da comunicação assertiva
O comportamento assertivo está diretamente relacionado com a capacidade que cada um
tem de conseguir expressar, de forma direta, as suas necessidades ou preferências,
emoções e opiniões, sem que com isso experiencie ansiedade desnecessária, ou viole as
necessidades do outro.
Comportamento agressivo, assertivo e passivo
O comportamento assertivo pode também ser compreendido através do contraste entre
outros dois tipos de comportamentos:
Agressivo e Passivo. Se pensarmos numa linha, em que nas extremidades encontramos
a agressividade e a passividade, e que pelo meio se encontra, em diferentes gradações, a
assertividade, compreendemos que o comportamento assertivo ocorre nesta linha,
aproximando-se por vezes mais de um extremo, por vezes mais do outro, mas nunca
chegando a atingir nenhum dos polos, sendo esta oscilação dependente do contexto.
Comportamento Passivo
Não expressa desejos, ideias e sentimentos ou expressa-os de forma autodepreciativa.
Objetivo: agradar. Ansioso, desapontado consigo mesmo. Frequentemente revoltado e
amargurado depois de ocorrer o comportamento. Irritação, pena, desagrado. Não
alcança objetivos desejados. Sentimentos de revolta. Evitamento de situações
desagradáveis, evitamento de conflitos, tensão e confronto

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Comportamento agressivo
Expressão de desejos, ideias e sentimentos à custa dos outros. Objetivo: dominar ou
humilhar. Convencido da sua superioridade. Por vezes, envergonhado depois de o
comportamento ocorrer. Revolta, desejo de vingança. Não olha a meios para atingir os
objetivos. Os outros procuram vingar-se. Descarga da revolta, sentimentos de
superioridade
Comportamento assertivo
Expressão de desejos, ideias e sentimentos de forma direta e apropriada. Objetivo:
comunicar.
Confiante, sentimentos positivos acerca de si próprio quer no momento, quer depois de
o comportamento ocorrer . Habitualmente respeitado. Frequentemente alcança os
objetivos desejados. Sentimentos positivos, respeito dos outros. Aumento de auto
confiança. Promoção dos relacionamentos
Comportamento manipulativo
Expressar desejos, ideias e sentimentos de forma indireta e implícita. Objetivo:
satisfação pessoal. Subestimação do outro, impotência no cumprimento de alguns
objetivos, vitimização de si próprio e auto proteção. Desconfiança, culpa, desagrado,
irritação. Alcance dos objetivos
dependente da manipulação bem sucedida do outro. Sentimento de solidão, tensão, auto
proteção e evitamento de situações de conflito ou tomada de decisão.
Há razões por que algumas pessoas podem ter mais dificuldade em se comportar de
forma assertiva. Fatores como o reforço contínuo de comportamentos não assertivos, a
punição de comportamentos assertivos, a falta de oportunidade para aprender como se
comportar de forma assertiva, ou até mesmo uma educação tendo por base crenças e
padrões culturais que inibem a utilização de uma comunicação assertiva, podem
dificultar o processo de aprendizagem e treino deste tipo de comportamentos. Estes são
alguns dos motivos pelos quais nos tornamos menos assertivos, e que podem tornar o
processo de treino, apropriação e desenvolvimento destas aptidões mais demorado.
Comunicar nunca é uma tarefa fácil, simples.Requer, inevitavelmente informação,
conhecimento e disponibilidade.
Informação porque devemos ter o que comunicar, com conteúdo e este sem dúvida
deve estar correto.

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Conhecimento, porque precisamos compreender o que estamos a comunicar, e
principalmente o perfil de público-alvo, para garantir que a forma como se vai
comunicar com este, seja pertinente e atinja o objetivo para onde a comunicação está
direcionada.
Disponibilidade porque precisamos estar abertos a realizar a comunicação,
constantemente, sem nos deixarmos acomodar pelo sucesso de ações de comunicação
eventuais ou pontuais.
Portanto, pode-se dizer que as 5 dicas para ser assertivo na comunicação, são as
seguintes:
1 - Compreender que somos a peça chave para uma comunicação bem sucedida, e
avaliar corretamente o próprio perfil (sem emoção), ou seja, devemos compreender e
analisar o que sabemos comunicar bem e o que não sabemos.
2 – Manter-se informado sobre o que acontece à nossa volta, seja para assuntos de
conhecimento geral, de mercado ou para negócios, projetos ou até ações em que
estejamos envolvidos ou sejamos responsáveis.
A informação é valiosa para que nos possamos posicionar e consigamos passar a
mensagem de forma clara, demonstrando domínio sobre o assunto.
3 – Seja flexível para compreender o público-alvo, pois o mapeamento adequado do
perfil do público-alvo é fundamental para a assertividade da comunicação. Não importa
o que consideremos que seja correto para cada perfil, pois o importante, para
compreender o perfil do público-alvo, é que simplesmente compreendamos como este é
e o seu comportamento de consumo de informação. Uma questão são os valores,
conceitos pessoais e o contexto, outra é o que é a realidade dos outros. Compreendamos
e enxerguemos os outros com flexibilidade.
4 – Tracemos um plano de comunicação aliando, o perfil do seu público-alvo (com foco
direto) ao que necessita ser comunicado, com linguagem e ferramentas focalizadas para
cada perfil. Pois, os links que estabelecemos entre nós e quem é o foco de comunicação
são definidos pelo nosso entendimento do perfil, aliado a um plano com passos e
objetivos específicos, que defina conteúdo, forma, timing e principalmente feedback
adequados.
Quando se enxerga comunicação sob os olhos alheios, nós conseguimos nos colocar no
lugar dos outros e, por isso, compreender muito mais como podemos conduzir ações de
comunicação, que gerem compreensão, ampliação de relacionamento e resultados.
5 – Executar e monitorar a comunicação planejada, e, para isso, é preciso estar
disposto a realizar e estar determinado a não se desviar da estratégia estabelecida no seu
plano de comunicação, nem tão pouco se acomodar pelo sucesso momentâneo que
possa acontecer.

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Importante que sempre estejamos conscientes de que se nós nos conhecer, se
realizarmos devidamente o mapeamento do público-alvo e se traçarmos estratégia de
comunicação de forma planejada, sendo obstinados na sua realização, certamente,
seremos bem sucedido.
Obviamente, monitorando frequentemente, o que nos permitirá gerar correção de rota,
em tempo, se assim for necessário. É importante ter claro que a busca por resultados
passa sempre pela comunicação pertinente e presente. Portanto, comunicar-se bem e
com assertividade requer a sua escolha em se comunicar efetivamente, que vai muito
além de um email pontual ou de uma apresentação eventual, visualmente elaborada.
Trata-se de uma estratégia.
Direitos da pessoa assertiva
1. Eu tenho o direito de ser respeitado e tratado de igual para igual, qualquer que seja o
papel que desempenho ou o meu estatuto social;
2. Eu tenho o direito de manter os meus próprios valores, desde que eles respeitem os
direitos dos outros;
3. Eu tenho o direito de expressar os meus sentimentos e opiniões;
4. Eu tenho o direito de expressar as minhas necessidades e de pedir o que quero;
5. Eu tenho o direito de dizer não sem me sentir culpado por isso;
6. Eu tenho o direito de pedir ajuda e de escolher se quero prestar ajuda a alguém;
7. Eu tenho o direito de me sentir bem comigo próprio sem sentir necessidade de me
justificar perante os outros;
8. Eu tenho o direito de mudar de opinião;
9. Eu tenho o direito de pensar antes de agir ou de tomar uma decisão;
10. Eu tenho o direito de dizer “não estou a perceber” e pedir que me esclareçam ou
ajudem;
11. Eu tenho o direito de cometer erros sem me sentir culpado;
12. Eu tenho o direito de fixar os meus próprios objetivos de vida e lutar para que as
minhas expectativas sejam realizadas, desde que respeite os direitos dos outros.
5.3 Higiene e segurança do trabalho
A higiene do trabalho compreende normas e procedimentos adequados para proteger a
integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerente às
tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas.
A higiene do trabalho está ligada ao diagnóstico e à prevenção das doenças
ocupacionais, a partir do estudo e do controle do homem e seu ambiente de trabalho. Ela
tem caráter preventivo por promover a saúde e o conforto do funcionário, evitando que

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ele adoeça e se ausente do trabalho. Envolve, também, estudo e controle das condições
de trabalho.
A iluminação, a temperatura e o ruído fazem parte das condições ambientais de
trabalho. Uma má iluminação, por exemplo, causa fadiga à visão, afeta o sistema
nervoso, contribui para a má qualidade do trabalho podendo, inclusive, prejudicar o
desempenho dos funcionários. A falta de uma boa iluminação também pode ser
considerada responsável por uma razoável parcela dos acidentes que ocorrem nas
organizações. Envolvem riscos os trabalhos noturnos ou turnos, temperaturas extremas -
que geram desde fadiga crônica até incapacidade laboral.
Um ambiente de trabalho com temperatura e umidade inadequadas é considerado
doentio. Por isso, o funcionário deve usar roupas adequadas para se proteger do que
“enfrenta” no dia-a-dia corporativo. O mesmo ocorre com a umidade. Já o ruído
provoca perca da audição e quanto maior o tempo de exposição a ele maior o grau da
perda da capacidade auditiva. A segurança do trabalho implica no uso de equipamentos
adequados para evitar lesões ou possíveis perdas.
É preciso, conscientizar os funcionários da importância do uso dos EPIs, luvas,
máscaras e roupas adequadas para o ambiente em que eles atuam. Fazendo essa ação
específica, a organização está mostrando reconhecimento ao trabalho do funcionário e
contribuindo para sua melhoria da qualidade de vida. Ao invés de obrigar os
funcionários a usarem, é melhor realizar esse tipo de trabalho de conscientização, pois o
retorno será bem mais positivo.
Já ouvi muitos colaboradores falarem, por exemplo, que os EPIs e as máscaras
incomodam e, alguma vezes, chagaram a pedir aos gestores que usassem os
equipamentos para ver se era bom. Ora, na verdade os equipamentos incomodam, mas o
trabalhador deve pensar o uso desses que é algo válido, pois o ajuda a prevenir
problemas futuros.
Na segurança do trabalho também é importante que a empresa forneça máquinas
adequadas, em perfeito estado de uso e de preferência com um sistema de travas de
segurança. É fundamental que as empresas treinem os funcionários e os alertem em
relação aos riscos que máquinas podem significar no dia-a-dia. Caso algum funcionário
apresente algum problema de saúde mais tarde ou sofra algum acidente, a
responsabilidade será toda da empresa por não ter obrigado o funcionário a seguir os
procedimentos adequados de segurança. Caso o funcionário se recuse a usar os
equipamentos que o protegerão de possíveis acidentes, a organização poderá demiti-lo
por justa causa.
As prevenções dessas lesões/acidentes podem ser feitas através de:
* Estudos e modificações ergonômicas dos postos de trabalho.
* Uso de ferramentas e equipamentos ergonomicamente adaptados ao trabalhador.

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