Este documento discute os tipos e direcionadores da inovação e como a Gestão por Processos e a Arquitetura Empresarial podem influenciar cada um. São definidos quatro tipos de inovação - produtos, serviços, processos e modelo de negócio - e três direcionadores - problemas, restrições e oportunidades. Cada tipo e direcionador demanda requisitos diferentes da Gestão por Processos e da Arquitetura Empresarial para apoiar a inovação.
O documento discute os conceitos de inovação, invenção, criatividade e os processos de inovação. Apresenta os benefícios da inovação para as empresas e discute modelos de inovação como o linear, reverso e iterativo. Também aborda objetos de inovação e fases do ciclo de inovação tecnológica.
Inovação e excelência operacional características da empresa ambidestraFundação Dom Cabral
As organizações ambidestras conseguem tanto manter a sua excelência operacional como alterar os padrões do setor em que atuam com inovações tecnológicas radicais. Elas podem adotar uma estrutura arquitetural com duas unidades separadas, alternar ciclos de inovação e excelência operacional, ou conduzir ambos simultaneamente sob a mesma estrutura. A instabilidade inerente a este modelo requer gestão hábil para equilibrar as demandas conflitantes de eficiência e inovação.
Este documento discute a filosofia de gestão Lean Thinking, incluindo seus princípios e benefícios. O Lean Thinking visa identificar e eliminar desperdícios para melhorar a eficiência e satisfação do cliente. Ele descreve as cinco fases para implementar os conceitos do Lean Thinking e os requisitos para o sucesso, como envolvimento da gestão e foco no cliente.
Este documento discute a inovação de processos organizacionais através da transformação. Apresenta três fatores que impulsionam a inovação de processos: problemas, restrições e oportunidades. A inovação baseada em problemas é reativa, enquanto a baseada em oportunidades é proativa e pode levar à transformação. O contexto da inovação de processos inclui tecnologias emergentes e a necessidade de equilibrar a exploração e a exploração.
O documento discute a importância da ambidestria corporativa para empresas terem sucesso a longo prazo em meio à turbulência atual. Apresenta dois tipos de ambidestria - estrutural e contextual - e argumenta que ambas são complementares. Também discute como construir um contexto organizacional que apoie a ambidestria através da gestão de desempenho e suporte social, evitando contextos sub-ótimos que não incentivam alto desempenho.
O documento discute os conceitos de inovação, invenção, criatividade e os processos de inovação. Apresenta os benefícios da inovação para as empresas e discute modelos de inovação como o linear, reverso e iterativo. Também aborda objetos de inovação e fases do ciclo de inovação tecnológica.
Inovação e excelência operacional características da empresa ambidestraFundação Dom Cabral
As organizações ambidestras conseguem tanto manter a sua excelência operacional como alterar os padrões do setor em que atuam com inovações tecnológicas radicais. Elas podem adotar uma estrutura arquitetural com duas unidades separadas, alternar ciclos de inovação e excelência operacional, ou conduzir ambos simultaneamente sob a mesma estrutura. A instabilidade inerente a este modelo requer gestão hábil para equilibrar as demandas conflitantes de eficiência e inovação.
Este documento discute a filosofia de gestão Lean Thinking, incluindo seus princípios e benefícios. O Lean Thinking visa identificar e eliminar desperdícios para melhorar a eficiência e satisfação do cliente. Ele descreve as cinco fases para implementar os conceitos do Lean Thinking e os requisitos para o sucesso, como envolvimento da gestão e foco no cliente.
Este documento discute a inovação de processos organizacionais através da transformação. Apresenta três fatores que impulsionam a inovação de processos: problemas, restrições e oportunidades. A inovação baseada em problemas é reativa, enquanto a baseada em oportunidades é proativa e pode levar à transformação. O contexto da inovação de processos inclui tecnologias emergentes e a necessidade de equilibrar a exploração e a exploração.
O documento discute a importância da ambidestria corporativa para empresas terem sucesso a longo prazo em meio à turbulência atual. Apresenta dois tipos de ambidestria - estrutural e contextual - e argumenta que ambas são complementares. Também discute como construir um contexto organizacional que apoie a ambidestria através da gestão de desempenho e suporte social, evitando contextos sub-ótimos que não incentivam alto desempenho.
O documento discute a inovação na era do conhecimento. Apresenta o contexto atual de mudanças aceleradas e a necessidade de aprendizado constante. Também discute os tipos de inovação, as fontes do processo inovativo e a importância do conhecimento tácito e das interações entre agentes. Conclui que a inovação depende da troca de conhecimentos entre pessoas e organizações.
A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA ORGANIZACIONAL - ANÁLISE D...Alexandre Bento
A economia globalizada vem direcionando as organizações a buscarem constantes diferenciações. Percebe-se que uma destas é a inovação tecnológica que possibilita aumentar a competitividade. O fato é que nem sempre as organizações conseguem a competitividade esperada, onde questiona-se a efetividade dos projetos inovadores do ponto de vista mercadológico, ou seja, qual real impacto dos projetos sob aspecto de apropriabilidade nas organizações. Entre esses projetos destacam-se os de tecnologias convergentes que vem permeando os estudos entre os setores de tecnologia da informação, com objetivo de aumentar a eficiência e eficácia das organizações.
Nesse cenário, esse estudo propôs identificar ganhos do ponto de vista mercadológico, utilizando tecnologias convergentes. Para atingir tal objetivo foi realizada um survey com empresas da região metropolitana de Curitiba no estado do Paraná. Como resultado a pesquisa mostrou que existe uma relação entre a convergência tecnológica e a apropriabilidade dos investimentos realizados.
Desta forma, foi possível identificar que as soluções convergentes colaboram com o processo competitivo das organizações, bem como as possíveis lacunas dos mesmos. Finalmente apresenta-se um diagrama quantitativo sinalizando os benefícios existentes e pontos de reflexão nos projetos de convergência tecnológica.
O documento discute teorias econômicas de Schumpeter e Levitt sobre inovação e marketing. Aborda como Schumpeter via as inovações como impulsionadoras do ciclo econômico e como Levitt defendia que as empresas devem focar nos clientes em vez dos produtos. Também menciona a linha de montagem de Ford e a importância do mercado de massa.
O documento discute diversos conceitos de inovação de acordo com diferentes autores e apresenta que a inovação pode ser entendida como mudanças promovidas pelas pessoas de uma organização visando atender demandas dos stakeholders e alcançar resultados estratégicos, podendo ser de forma incremental ou radical.
5 passos para desenvolver um programa de gestão da inovaçãoGuilherme Carvalho
Para se tornar uma inovadora serial, a empresa deverá ver a inovação como um processo de negócio contínuo que abrange todos os 5 passos para gestão da inovação descritos nesta apresentação.
O documento discute três pontos principais sobre inovação:
1. A inovação é um termo econômico e social, não apenas científico ou tecnológico, envolvendo mudanças no ambiente econômico e social e nos comportamentos das pessoas.
2. Empresas precisam inovar para criar monopólios temporários e se diferenciar da concorrência, fazendo o que os outros ainda não sabem fazer.
3. As empresas devem inovar para se perpetuar, crescer e sobreviver, especialmente quando fatores como commod
Palestra apresentadas por José Ignácio Jaeger Neto e Fernanda Schmidt Bocoli no 12 Seminário de Gerenciamento de Projetos do PMI-RS na PUCRS em Porto Alegre - Setembro de 2015
Nova versão, atualizada para a apresentação na PROCERGS, na 4a do Conhecimento, realizada em 21/10/2015.
Apresentação realizada no Oktober Project Blumenau 2015 - PMI SC, em 15 de outubro de 2015 na Fundação Fritz Müller. Link do evento: http://www.eventick.com.br/oktoberproject2015
O material foi atualizado, retirando partes de conceitos na apresentação anterior realizada em setembro de 2015 e incluíndo novos elementos relativos a TI Bimodal.
Revista Dom - Como desenhar uma estratégia de inovaçãoRicardo Puga
Este artigo é resultado de um projeto de pesquisa, no qual fizemos - eu, André Mainart Menezes e Breno Salomon Reis - uma extensa pesquisa bibliográfica sobre o tema estratégia de inovação em artigos acadêmicos e executivos. Existem sobre o tema diversas abordagens. Nosso objetivo foi construir uma metodologia para o desenho da estratégia de inovação de uma organização.
O documento discute sistemas de sugestões como meios para criar um ambiente favorável à inovação e instrumentos de promoção do trabalho humanizado e de um meio interno dinâmico. Aborda brevemente a história dos sistemas de sugestões e apresenta duas abordagens diferentes: a japonesa e a americana.
As fragilidades do brasil em ciência, tecnologia e inovaçãoFernando Alcoforado
O documento discute as fragilidades do Brasil em ciência, tecnologia e inovação. Aponta que o país está entre os últimos colocados em termos de inovação e que as empresas instaladas no Brasil contribuem pouco com pesquisa e desenvolvimento. Isso se deve à subordinação da economia brasileira ao capital estrangeiro, que domina setores estratégicos e controla a maioria das maiores empresas do país.
1. O documento apresenta uma introdução sobre a importância da inovação para as empresas num ambiente em constante mudança.
2. Aborda conceitos teóricos sobre inovação e fatores que levam à necessidade de inovar e ao sucesso da inovação.
3. Apresenta um estudo de caso sobre a Refinaria de Sines e sua relação com a inovação.
O artigo “Empreendedorismo Corporativo: A Nova Fronteira da Inovação?” de Alexander Prado Lara, do Núcleo de Inovação da FDC, defende a importância da inclusão de atitudes empreendedoras no planejamento e no modelo de gestão das empresas maduras.
A Busca Competitividade Empresarial Atraves Gestao Estrategicawalterroberto
O documento discute a busca por competitividade empresarial através da gestão estratégica. Aborda como as empresas incorporaram conceitos de qualidade, processos e sistemas de gestão nas décadas de 1990 e 2000, mas muitas vezes faltou uma estratégia clara. Também discute a importância de combinar gestão estratégica e operacional para obter ganhos substanciais e incrementais, respectivamente.
O documento apresenta um plano de curso sobre empreendedorismo e plano de negócios, com 12 aulas abordando tópicos como estratégia, marketing, inovação, produtos, terceirização, capital, investimento, orçamento e vendas. Inclui também seminários sobre descrição geral da empresa, gestão financeira e tecnológica.
O documento discute a busca por competitividade empresarial através da gestão estratégica. Aborda como as empresas incorporaram conceitos de qualidade, processos e sistemas de gestão nas décadas de 1990 e 2000, mas nem sempre associados a uma estratégia clara. Também discute a necessidade de equilíbrio entre gestão estratégica, focada em ganhos substanciais, e gestão operacional, de melhoria contínua.
[BPM DAY] Berneck – Resultados da Implantação de ECMEloGroup
O documento resume o 26o BPM Day realizado em 26 de abril de 2013 no Rio de Janeiro. Apresenta a agenda do evento com casos de uso de gestão de processos e conteúdo de empresas como BNDES, Oi, ABPMP Brasil, Globosat, Mellita, Mongeral Aegon e Bernek. Também discute os desafios e benefícios da gestão de processos e conteúdo corporativo.
[IQPC] 2ª Pesquisa Iniciativas em BPM – 2009 EloGroup
Este documento apresenta os resultados de uma pesquisa sobre iniciativas de gestão por processos (BPM) realizada com 75 organizações brasileiras. Os principais resultados obtidos com BPM até 2008 incluem ganhos de eficiência nos processos e aumento da qualidade, enquanto os resultados esperados para 2009-2010 também se concentram em eficiência, qualidade e visibilidade operacional. A maioria das organizações já possui um grupo formal de BPM, geralmente no nível de gerência ou coordenação.
Investigando o papel da gestão por processos nos sistemas verdes from BPM Glo...EloGroup
1) O documento discute o papel da gestão por processos nos sistemas de informação verdes.
2) Ele propõe que a gestão por processos pode ajudar a transformar organizações em entidades ambientalmente sustentáveis.
3) Os autores sugerem que a discussão sobre processos pode permitir uma compreensão comum sobre oportunidades para transformar processos de negócios e organizações em entidades "verdes".
O documento discute a inovação na era do conhecimento. Apresenta o contexto atual de mudanças aceleradas e a necessidade de aprendizado constante. Também discute os tipos de inovação, as fontes do processo inovativo e a importância do conhecimento tácito e das interações entre agentes. Conclui que a inovação depende da troca de conhecimentos entre pessoas e organizações.
A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA ORGANIZACIONAL - ANÁLISE D...Alexandre Bento
A economia globalizada vem direcionando as organizações a buscarem constantes diferenciações. Percebe-se que uma destas é a inovação tecnológica que possibilita aumentar a competitividade. O fato é que nem sempre as organizações conseguem a competitividade esperada, onde questiona-se a efetividade dos projetos inovadores do ponto de vista mercadológico, ou seja, qual real impacto dos projetos sob aspecto de apropriabilidade nas organizações. Entre esses projetos destacam-se os de tecnologias convergentes que vem permeando os estudos entre os setores de tecnologia da informação, com objetivo de aumentar a eficiência e eficácia das organizações.
Nesse cenário, esse estudo propôs identificar ganhos do ponto de vista mercadológico, utilizando tecnologias convergentes. Para atingir tal objetivo foi realizada um survey com empresas da região metropolitana de Curitiba no estado do Paraná. Como resultado a pesquisa mostrou que existe uma relação entre a convergência tecnológica e a apropriabilidade dos investimentos realizados.
Desta forma, foi possível identificar que as soluções convergentes colaboram com o processo competitivo das organizações, bem como as possíveis lacunas dos mesmos. Finalmente apresenta-se um diagrama quantitativo sinalizando os benefícios existentes e pontos de reflexão nos projetos de convergência tecnológica.
O documento discute teorias econômicas de Schumpeter e Levitt sobre inovação e marketing. Aborda como Schumpeter via as inovações como impulsionadoras do ciclo econômico e como Levitt defendia que as empresas devem focar nos clientes em vez dos produtos. Também menciona a linha de montagem de Ford e a importância do mercado de massa.
O documento discute diversos conceitos de inovação de acordo com diferentes autores e apresenta que a inovação pode ser entendida como mudanças promovidas pelas pessoas de uma organização visando atender demandas dos stakeholders e alcançar resultados estratégicos, podendo ser de forma incremental ou radical.
5 passos para desenvolver um programa de gestão da inovaçãoGuilherme Carvalho
Para se tornar uma inovadora serial, a empresa deverá ver a inovação como um processo de negócio contínuo que abrange todos os 5 passos para gestão da inovação descritos nesta apresentação.
O documento discute três pontos principais sobre inovação:
1. A inovação é um termo econômico e social, não apenas científico ou tecnológico, envolvendo mudanças no ambiente econômico e social e nos comportamentos das pessoas.
2. Empresas precisam inovar para criar monopólios temporários e se diferenciar da concorrência, fazendo o que os outros ainda não sabem fazer.
3. As empresas devem inovar para se perpetuar, crescer e sobreviver, especialmente quando fatores como commod
Palestra apresentadas por José Ignácio Jaeger Neto e Fernanda Schmidt Bocoli no 12 Seminário de Gerenciamento de Projetos do PMI-RS na PUCRS em Porto Alegre - Setembro de 2015
Nova versão, atualizada para a apresentação na PROCERGS, na 4a do Conhecimento, realizada em 21/10/2015.
Apresentação realizada no Oktober Project Blumenau 2015 - PMI SC, em 15 de outubro de 2015 na Fundação Fritz Müller. Link do evento: http://www.eventick.com.br/oktoberproject2015
O material foi atualizado, retirando partes de conceitos na apresentação anterior realizada em setembro de 2015 e incluíndo novos elementos relativos a TI Bimodal.
Revista Dom - Como desenhar uma estratégia de inovaçãoRicardo Puga
Este artigo é resultado de um projeto de pesquisa, no qual fizemos - eu, André Mainart Menezes e Breno Salomon Reis - uma extensa pesquisa bibliográfica sobre o tema estratégia de inovação em artigos acadêmicos e executivos. Existem sobre o tema diversas abordagens. Nosso objetivo foi construir uma metodologia para o desenho da estratégia de inovação de uma organização.
O documento discute sistemas de sugestões como meios para criar um ambiente favorável à inovação e instrumentos de promoção do trabalho humanizado e de um meio interno dinâmico. Aborda brevemente a história dos sistemas de sugestões e apresenta duas abordagens diferentes: a japonesa e a americana.
As fragilidades do brasil em ciência, tecnologia e inovaçãoFernando Alcoforado
O documento discute as fragilidades do Brasil em ciência, tecnologia e inovação. Aponta que o país está entre os últimos colocados em termos de inovação e que as empresas instaladas no Brasil contribuem pouco com pesquisa e desenvolvimento. Isso se deve à subordinação da economia brasileira ao capital estrangeiro, que domina setores estratégicos e controla a maioria das maiores empresas do país.
1. O documento apresenta uma introdução sobre a importância da inovação para as empresas num ambiente em constante mudança.
2. Aborda conceitos teóricos sobre inovação e fatores que levam à necessidade de inovar e ao sucesso da inovação.
3. Apresenta um estudo de caso sobre a Refinaria de Sines e sua relação com a inovação.
O artigo “Empreendedorismo Corporativo: A Nova Fronteira da Inovação?” de Alexander Prado Lara, do Núcleo de Inovação da FDC, defende a importância da inclusão de atitudes empreendedoras no planejamento e no modelo de gestão das empresas maduras.
A Busca Competitividade Empresarial Atraves Gestao Estrategicawalterroberto
O documento discute a busca por competitividade empresarial através da gestão estratégica. Aborda como as empresas incorporaram conceitos de qualidade, processos e sistemas de gestão nas décadas de 1990 e 2000, mas muitas vezes faltou uma estratégia clara. Também discute a importância de combinar gestão estratégica e operacional para obter ganhos substanciais e incrementais, respectivamente.
O documento apresenta um plano de curso sobre empreendedorismo e plano de negócios, com 12 aulas abordando tópicos como estratégia, marketing, inovação, produtos, terceirização, capital, investimento, orçamento e vendas. Inclui também seminários sobre descrição geral da empresa, gestão financeira e tecnológica.
O documento discute a busca por competitividade empresarial através da gestão estratégica. Aborda como as empresas incorporaram conceitos de qualidade, processos e sistemas de gestão nas décadas de 1990 e 2000, mas nem sempre associados a uma estratégia clara. Também discute a necessidade de equilíbrio entre gestão estratégica, focada em ganhos substanciais, e gestão operacional, de melhoria contínua.
[BPM DAY] Berneck – Resultados da Implantação de ECMEloGroup
O documento resume o 26o BPM Day realizado em 26 de abril de 2013 no Rio de Janeiro. Apresenta a agenda do evento com casos de uso de gestão de processos e conteúdo de empresas como BNDES, Oi, ABPMP Brasil, Globosat, Mellita, Mongeral Aegon e Bernek. Também discute os desafios e benefícios da gestão de processos e conteúdo corporativo.
[IQPC] 2ª Pesquisa Iniciativas em BPM – 2009 EloGroup
Este documento apresenta os resultados de uma pesquisa sobre iniciativas de gestão por processos (BPM) realizada com 75 organizações brasileiras. Os principais resultados obtidos com BPM até 2008 incluem ganhos de eficiência nos processos e aumento da qualidade, enquanto os resultados esperados para 2009-2010 também se concentram em eficiência, qualidade e visibilidade operacional. A maioria das organizações já possui um grupo formal de BPM, geralmente no nível de gerência ou coordenação.
Investigando o papel da gestão por processos nos sistemas verdes from BPM Glo...EloGroup
1) O documento discute o papel da gestão por processos nos sistemas de informação verdes.
2) Ele propõe que a gestão por processos pode ajudar a transformar organizações em entidades ambientalmente sustentáveis.
3) Os autores sugerem que a discussão sobre processos pode permitir uma compreensão comum sobre oportunidades para transformar processos de negócios e organizações em entidades "verdes".
[IQPC] 3ª Pesquisa Iniciativas em BPM – 2010 EloGroup
O documento apresenta os resultados de uma pesquisa sobre iniciativas de gestão por processos (BPM) realizada com 46 organizações. A maioria das organizações possui entre 7-8 pessoas envolvidas com BPM há 3-4 anos. Em 2009, os principais resultados obtidos foram a documentação de processos e aumento da eficiência, e para 2010-2011 espera-se alcançar resultados mais estratégicos. As iniciativas de BPM ainda estão amadurecendo nas organizações, com nível médio de maturidade entre 3-4 na escala de 1 a
Este documento discute a implantação da governança de BPM com o Escritório de Processos. Resume que as iniciativas de BPM nas organizações são frequentemente dispersas e que um Escritório de Processos pode institucionalizar a gestão por processos. Detalha também como determinar as responsabilidades, posicionar o Escritório e avaliar o retorno sobre o investimento em BPM.
[Process Day 2011] Folder do Process Day 2011EloGroup
This document provides information about the ProcessDays 2011 conference to be held in Sydney, Australia from July 18-21, 2011. It will focus on Business Process Management and feature world-class speakers such as Roger Burlton, Ronald Ross, Alec Sharp, and Michael Rosemann. Attendees can learn about BPM, process modeling, business rules, and more. The conference includes keynote speeches, breakout sessions, and networking opportunities. Master classes will also be offered on topics like business rules, process-centric enterprise architecture, and integrating business process redesign with IT requirements.
[IQPC] 1ª Pesquisa Iniciativas em BPM – 2008 EloGroup
O documento apresenta os resultados de uma pesquisa sobre iniciativas em BPM realizada com 90 profissionais. A pesquisa mostrou que há diferentes entendimentos sobre BPM entre os participantes e que as motivações e estruturas de gestão de projetos de BPM variam entre as organizações. A criação de uma cultura de processos e o redesenho de macroprocessos serão prioridades para 2008.
[BPM DAY RJ 2013] Globosat – Negociação e desenvolvimento do conceito e da co...EloGroup
[BPM DAY RJ 2013] Globosat – Negociação e desenvolvimento do conceito e da colocação em prática do modelo para criação do escritório de processos adequado à empresa
[BPM DAY RJ 2013] Oi - Escritório de ProcessosEloGroup
O documento apresenta a gestão de processos na empresa Oi. Apresenta como a Oi vem evoluindo seu modelo de gestão de processos ao longo dos anos, passando de um modelo funcional para um modelo mais focado em processos transversais. Também destaca a sinergia entre a gestão de processos e projetos, com ambos buscando atender a estratégia da empresa de melhorar a satisfação do cliente e a excelência operacional. Por fim, discute oportunidades futuras de sinergia entre as áreas.
Impressões de BPM no Brasil from BPM Global TrendsEloGroup
O documento resume impressões sobre aplicações de BPM no Brasil observadas durante uma visita e descreve exemplos de projetos de BPM em grandes empresas e órgãos governamentais brasileiros, incluindo o Banco Votorantim, Secretaria de Economia e Finanças da Força Aérea, Banco Central do Brasil e Gol Linhas Aéreas.
[BPM DAY RJ 2013] Mellita - O uso de um BPMS como alavanca da excelênciaEloGroup
O documento apresenta o caso da empresa Mellita sobre a implementação de um sistema de gerenciamento de processos de negócios (BPMS) para automatizar e otimizar seus processos. O BPMS melhorou a agilidade, transparência e governança dos processos da Mellita, resultando em redução de custos e tempo de execução. O projeto teve sucesso devido à solução adequada às necessidades da empresa e ao comprometimento das pessoas e parceiros envolvidos.
A Gap Process Management – Paul Harmon from BPM Global Trends EloGroup
O documento discute a diferença entre o Nível 2 e o Nível 3 do CMM (Capability Maturity Model), notando que há um "gap significativo" entre esses níveis. Esse "gap" ocorre porque as organizações não conseguem obter apoio da alta administração para mover as iniciativas de melhoria de processos para um nível empresarial e estratégico. O documento também discute os desafios enfrentados pelos líderes de melhoria de processos em convencer a alta administração do valor de uma abordagem orientada a processos
Michael Rosemann & ELO Group – Um Framework para Operação do Escritório de Pr...EloGroup
O documento propõe um framework para a operação de um Escritório de Processos com três níveis de maturidade. O framework inclui processos de gestão e suporte, serviços centrais e interligados, e tecnologias de BPM. O framework fornece uma estrutura para o desenvolvimento gradual do Escritório de Processos de acordo com a maturidade em gestão de processos da organização.
Este documento discute como gerar valor com a gestão por processos (BPM) nas organizações. Apresenta um novo paradigma para BPM focado na transformação organizacional e geração de valor, em vez de apenas documentação de processos. Também discute a importância de medir o valor gerado para os clientes e outros stakeholders, e como estimar e apurar o valor ao longo dos projetos de melhoria de processos.
Cap 7 – Transformação – Monica Moreira, CBPP RecursoEloGroup
O documento discute a transformação de processos, definindo-a como a evolução planejada de um processo de negócio por meio de metodologias bem definidas e habilitada por princípios de BPM e governança. Aborda aspectos críticos como gerenciamento de risco e mudança, além de apresentar metodologias de melhoria como Six Sigma, Lean e TQM. Destaca a importância de um plano de implementação para tornar os novos processos operacionais na organização.
Este documento discute como as organizações podem se transformar continuamente através da gestão por processos e facilitar a implantação de estratégias e o retorno sobre investimentos. Apresenta que a gestão de processos é importante para alinhar iniciativas à estratégia e objetivos, estimar ganhos esperados e apurar resultados. Também discute a necessidade de as organizações se adaptarem a um novo paradigma, e o papel do BPM em viabilizar transformações significativas por meio do redesenho de processos.
i) O documento discute a orientação por processos e como ela pode criar valor para as organizações ao melhorar produtos e serviços para os clientes e reduzir custos internos. ii) Apresenta como a gestão por processos evoluiu ao longo do tempo incorporando novas abordagens como governança, tecnologia e modelos de maturidade. iii) Explica que os processos devem considerar o valor percebido pelo cliente e os custos envolvidos para que as organizações entendam o valor criado e capturado.
[IQPC] 4ª Pesquisa de Iniciativas de BPM – 2011EloGroup
O documento apresenta os resultados da 4a Pesquisa sobre Iniciativas em BPM realizada no primeiro semestre de 2011 no Brasil. A pesquisa contou com a participação de 165 profissionais de diversos setores e mostrou que as organizações esperam obter resultados estratégicos com iniciativas de BPM em 2011, porém ainda enfrentam barreiras para a implantação efetiva dessas iniciativas.
As organizações ambidestras conseguem tanto manter a sua excelência operacional como alterar os padrões do setor em que atuam com inovações tecnológicas radicais. Elas podem adotar uma estrutura arquitetural com duas unidades separadas, alternar ciclos de inovação e excelência operacional, ou conduzir ambos simultaneamente sob a mesma estrutura. A instabilidade inerente a este modelo requer gestão hábil para equilibrar as demandas conflitantes de eficiência e inovação.
Este documento discute uma proposta de gerenciamento de riscos para projetos empreendedores e de inovação. Ele fornece uma classificação de riscos em quatro categorias e discute os riscos de mercado em detalhes, enfatizando a importância de validar a existência de um mercado viável por meio de pesquisas, conversas com clientes e testes de protótipos funcionais com usuários.
O documento discute o modelo GTP (Tecnologia, Gestão e Pessoas) para avaliar a competitividade empresarial. O modelo sugere que a gestão, tecnologia e pessoas são elementos estratégicos cruciais para o sucesso organizacional e que a alocação de recursos nessas áreas determina as capacidades e desempenho competitivo da empresa. O diagnóstico e alinhamento desses fatores é essencial para reduzir gaps entre as expectativas dos clientes e a percepção da empresa e impulsionar a inovação.
1) O documento analisa os modelos tradicionais (Waterfall) e ágeis (Scrum) de gestão de projetos, comparando-os aos princípios do Pensamento Lean.
2) O método Waterfall enfatiza o planejamento inicial de escopo, custo e cronograma, enquanto o Scrum prioriza a entrega contínua de valor ao cliente em incrementos iterativos.
3) O Pensamento Lean busca eliminar desperdícios e criar valor para todas as partes interessadas, tornando os processos mais ágeis
INOVAÇÃO - Aula 4 - Conceitos para a Inovação.ppt.pptxLucasCampanha2
O documento discute os conceitos básicos de inovação e criatividade. Aborda origens da inovação como necessidade, oportunidade e criatividade. Também descreve tipos de inovação como marketing, produto, serviços, organizacional e processos. Por fim, diferencia inovação incremental e radical.
[1] O documento discute modelos de desenvolvimento de novos produtos e serviços, comparando modelos como o Stage Gate e o processo genérico de Ulrich e Eppinger.
[2] Define inovação e distingue da criatividade, notando que inovação envolve implementação com sucesso de ideias criativas.
[3] Descreve o modelo Stage Gate de cinco estágios com portões de decisão entre fases de planejamento, desenvolvimento, teste e lançamento.
O documento discute como transformar ideias em resultados através da inovação. Aborda tópicos como a definição de inovação, tipos de inovação, como gerar inovação nas empresas e a importância das patentes na proteção de ideias.
O documento discute os conceitos de inovação tecnológica, incluindo tipos de inovação como de produto, processo e modelo de negócio. Também aborda a importância da inovação para as empresas e como ela pode ser incremental ou radical, dependendo do impacto na estrutura de mercado.
FERRAMENTAS E TEORIAS PARA ESTRATÉGIAS, NEGÓCIOS, INOVAÇÃO E PROCESSOSJoão Rafael Lopes
Este documento fornece um resumo de várias ferramentas e teorias para estratégias de negócios, inovação e processos, incluindo o Canvas do Modelo de Negócios, Balanced Scorecard, Design Thinking, Estratégia do Oceano Azul, Cinco Forças de Porter, Cauda Longa, Princípio de Pareto e matrizes como BCG e SWOT.
Este documento discute estratégias de inovação em empresas. Apresenta conceitos gerais sobre inovação e descreve exercícios práticos que os participantes farão para aprender a implantar programas de inovação, como criar portfólios e projetos de inovação e um comitê de inovação. Também discute onde as empresas podem inovar, desde produtos e processos até modelos de negócios, e a diferença entre inovações para melhorar o desempenho atual versus criar novas oportunidades.
Este documento discute estratégias de inovação em empresas. Apresenta conceitos gerais sobre inovação e descreve exercícios práticos que os participantes farão para aprender a implantar programas de inovação, como criar portfólios e projetos de inovação e um comitê de inovação. Também discute onde as empresas podem inovar, desde produtos e processos até modelos de negócios, e a diferença entre inovações para melhorar o desempenho atual versus criar novas oportunidades.
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O documento descreve um método para apoiar tribunais a atender a Resolução 219/243/2016 do CNJ e aumentar a produtividade do judiciário. O método consiste em seis semanas de treinamento com aulas, desafios e coaching individual para aplicar passo-a-passo a redistribuição de servidores de acordo com a resolução e melhorar a produtividade. O objetivo é mostrar uma jornada para cumprir os critérios da resolução e aumentar a eficiência do judiciário.
O documento discute quatro abordagens para o sucesso de projetos de implantação de ERP. A primeira abordagem é desenhar o melhor processo a ser executado com a implantação do ERP. A segunda é testar os novos processos na operação antes da implantação. A terceira é realizar treinamentos exaustivos abordando processo e sistema. E a quarta é manter o foco no projeto após o go live para resolver problemas.
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O documento descreve a evolução do modelo de gestão da Companhia Siderúrgica do Pecém através da visão por processos, incluindo mapeamento inicial de processos, projeto piloto de transformação, estruturação do escritório de processos e formação de líderes de processo. O documento também discute os principais resultados como maior transparência, foco em ganhos e melhorias contínuas, e aprendizados como a importância da cultura de indicadores e gestão do dia a dia.
Leandro Jesus_Processos como um elo entre a TI e a estratégia RecursoEloGroup
O documento discute como os processos de negócio podem integrar a estratégia de uma organização com suas necessidades de TI. Apresenta a ELO Group, uma consultoria especializada em gestão de processos de negócio, e discute como mapeando e melhorando os processos, a TI pode apoiar melhor a estratégia e resolver problemas entre os setores de negócio e tecnologia.
Road Show_Abordagem da Oracle Consulting para BPM RecursoEloGroup
Este documento resume uma apresentação da Oracle sobre sua abordagem para programas de gerenciamento de processos de negócios (BPM). A apresentação discute a metodologia, arquitetura e entregas da Oracle para implementar com sucesso um programa BPM em uma organização, incluindo a criação de um centro de excelência em engenharia de processos e um modelo de governança BPM.
1) O documento apresenta os conceitos e aplicação da gestão por processos na ELO Group, incluindo como entendem os processos e como os aplicam.
2) A ELO Group oferece acesso gratuito por 30 dias a módulos introdutórios de um curso de formação de gestores de processos para participantes de um evento.
3) A apresentação discute como a gestão por processos deve focar em gerar valor através de melhorias nos processos e não ser vista como uma nova burocracia.
Cap 9 – Gerenciamento de Processos corporativos – Luiz Takada, CBPP RecursoEloGroup
Este documento discute os principais conceitos e melhores práticas de Gerenciamento de Processos Corporativos (EPM). Ele aborda tópicos como a essência do EPM, comportamentos essenciais da liderança, estruturas de trabalho para processos, e armadilhas a serem evitadas no EPM. O documento também fornece exercícios sobre esses tópicos para fins de preparação para a certificação CBPP.
Este capítulo discute a tecnologia de BPM, incluindo o que está envolvido (modelagem, análise, desenho, implementação e gerenciamento), as vantagens e riscos da automação, os tipos de tecnologias disponíveis como BPMS e seus componentes e padrões, e os participantes na tecnologia de BPM.
Cap 8 – Organização de Gerenciamento de Processos – Samyra Salomão, CBPPEloGroup
O documento discute a organização orientada a processos, definindo suas características e estruturas de governança como Comitês de Processos, Escritórios de Processos e Centros de Excelência. A palestrante também explica papéis comuns no gerenciamento de processos de negócio como Donos de Processo e Gerentes de Processo.
O documento apresenta um resumo sobre desenho de processos de negócio. Apresenta conceitos, atividades básicas, princípios e fatores-chave de sucesso para desenho de processos, incluindo envolvimento da equipe executiva, responsabilização do dono do processo e entendimento da estratégia de negócio.
Cap 6 – Gerenciamento de desempenho – Nicir Chaves, CBPP RecursoEloGroup
O documento discute a importância da medição do desempenho de processos para o gerenciamento eficaz. Ele explica dimensões fundamentais de medição como tempo, custo, capacidade e qualidade e métodos como mapeamento de fluxo de valor e custeio ABC. Também aborda fatores-chaves de sucesso como foco em pessoas e processos e métricas alinhadas aos objetivos da organização.
Cap 3 – Modelagem de Processos – Antonio Braquehais, CBPPEloGroup
O documento discute modelagem de processos de negócios. Resume os principais pontos sobre modelagem de processos como representação, análise e melhoria dos processos de uma organização. Também discute componentes de um processo, padrões de modelagem, qualidade de um modelo e técnicas para modelagem.
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Ótima leitura!
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Os três direcionadores da inovação from BPM Global Trends
1. 4.
Seminário
Internacional
de
BPM
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Os
Três
Direcionadores
da
Inovação
–
Qual
influência
da
Gestão
por
Processos
e
Arquitetura
Empresarial?
Autor:
Michael
Rosemann
Introdução
Organizações
de
todos
os
setores
estão
ávidas
por
inovação
em
diferentes
áreas
de
seu
negócio.
É
uma
demonstração
clara
de
que
a
reação
à
última
crise
financeira
global
baseada
em
economia
de
custos
está
sendo
complementada
por
iniciativas
proativas
rumo
ao
crescimento
expressivo.
Nós
definimos
genericamente
inovação
como
sendo
“uma
novidade
que
produza
valor”.
Esta
definição
não
especifica
o
local
de
surgimento
desta
criação,
isto
é,
de
baixo
para
cima
(bottom-‐up)
ou
de
cima
para
baixo
(top-‐down),
de
dentro
ou
de
fora
da
organização,
de
uma
dinâmica
de
geração
de
ideias
ou
resultante
de
um
momento
Eureka.
Seguindo
uma
reduzida
classificação
de
diferentes
tipos
de
inovação,
este
artigo
tem
como
objetivo
entender
os
três
principais
direcionadores
da
inovação,
a
saber:
problemas,
restrições
e
oportunidades.
Cada
um
destes
demanda
diferentes
requisitos
da
Gestão
por
Processos
e
da
Arquitetura
Empresarial.
Os
Quatro
Tipos
de
Inovação
Dependendo
do
tipo
de
inovação,
podemos
distinguir
quatro
principais
tipos
de
inovação
(Fig.
1).
Inovação
de
produtos
é
a
forma
clássica
e,
compreensivelmente,
o
centro
das
atenções
nos
dias
de
hoje.
Processos
de
desenvolvimento
de
produto
e
diferentes
métodos
de
marketing
de
produtos
(ex:
caixa
morfológica)
têm
facilitado
projetos
estruturados
de
produtos
inovadores.
Economias
de
escala
são
construídas
neste
tipo
de
inovação
quando
reutilizam
a
arquitetura
e
processos
atuais
para
criar
esses
novos
produtos.
Inovação
de
serviços
tem
se
popularizado
devido
aos
justificados
esforços
de
automação
em
setores
como
governo,
varejo,
financeiro
e
entretenimento.
Enquanto
muitas
lições
podem
ser
aprendidas
quando
serviços
são
tratados
como
produtos,
o
estreito
envolvimento
dos
clientes,
a
mobilidade
dos
canais
de
entrega,
a
facilidade
de
distribuição
global
e
o
longo
processo
de
desenvolvimento
de
produtos
proporcionam
desafios
e
oportunidades
únicas.
2. 4.
Seminário
Internacional
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BPM
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Inovação
de
processos
tem
sido
a
atividade
mais
aceita
da
Gestão
de
Processos
desde
a
publicação
do
livro
de
Thomas
Davenport,
há
20
anos.
Contudo,
a
abordagem
de
Davenport
e
Michael
Hammer,
no
que
diz
respeito
à
reconstrução
de
processos
de
larga
escala,
tem
sido
exceção.
Muito
mais
difundidas
são
as
atividades
incrementais,
analíticas
e
reativas
de
redesenho
de
processos
com
um
foco
muito
forte
em
processos
analíticos
(ex:
Six
Sigma).
Fig
1:
Os
quatro
tipos
de
inovação
Inovação
de
modelo
de
negócio
é
talvez
o
mais
significativo
de
todos
os
quatro
tipos
de
inovação.
A
popular
ferramenta
Business
Model
Canvas,
de
Osterwalder,
é
um
resumo
abrangente
das
variáveis
que
existem
quando
da
criação
de
um
novo
modelo
de
negócio,
tais
como
parceiros,
recursos,
estrutura
de
custos,
e
fluxos
de
receita
(Osterwalder,
Pigneur
2010).
O
Canvas
também
mostra
a
ligação
entre
os
quatro
tipos
de
inovação.
Novos
produtos
e
serviços
frequentemente
irão
demandar,
pelo
menos
em
parte,
inovação
de
processos
e
podem
gerar
oportunidades
para
novos
modelos
de
negócio.
A
Dell
e
a
Amazon
são
um
bom
exemplo
de
novos
processos,
não
novos
produtos,
que
inseriram
a
inovação
no
modelo
de
negócio
tradicional
de
venda
de
livros
e
computadores.
Dependendo
da
escala,
uma
inovação
pode
ser
distinguida
em
inovação
core,
adjacente
ou
transformacional
(Nagij,
Tuff
2012)
(Fig
2).
A
inovação
core
(também
conhecida
como
transacional)
conduz
a
organização
a
transformações
menores
em
Inovação
de
Serviços
Inovação
de
Processos
Inovação
de
Produtos
Inovação
de
Modelo
de
Negócio
3. 4.
Seminário
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produtos/processo/ativos,
e
dificilmente
culmina
no
descobrimento
de
novos
mercados
ou
grupos
de
consumidores.
No
outro
extremo,
a
inovação
transformacional
conduz
a
uma
mudança
significativa,
na
maioria
dos
casos
novos
produtos/processos/serviços
e
também
novos
mercados
e
consumidores.
Por
fim,
inovações
adjacentes
são
inovações
de
média-‐escala
entre
a
inovação
core
e
a
transformacional.
Fig.
2:
A
matriz
de
ambição
em
inovação
(Nagji,
Tuff
2012)
Inovações
core
tendem
a
ser
singulares,
ou
seja,
produtos
simples
ou
inovações
de
processos.
Quanto
mais
uma
inovação
combine
diferentes
tipos
de
inovações
inter-‐
relacionadas,
maior
a
probabilidade
de
uma
inovação
ser
adjacente
ou
até
mesmo
transformacional.
A
gestão
da
Inovação
pode
ser
considerada
como
uma
capacidade
dinâmica
(de
transformação)
essencial
de
uma
organização.
Neste
aspecto,
é
similar
à
gestão
de
projetos/programas
ou
à
gestão
da
mudança.
Como
todas
as
mudanças
organizacionais,
as
iniciativas
de
inovação
precisam
estar
inseridas
em
um
contexto
estratégico,
ou
seja,
é
preciso
haver
um
senso
de
urgência.
Esses
possíveis
direcionadores
da
inovação
podem
ser
classificados
em
três
categorias:
problemas,
restrições
e
oportunidades.
Inovação
Direcionada
por
Problemas
A
inovação
direcionada
por
problemas
(por
exemplo,
um
gargalo,
tempo
de
processamento
insatisfatório,
alto
custo
de
entrega)
é
o
caso
clássico
em
que
uma
4. 4.
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ideia
inovadora
e
com
valor
agregado
é
criada
em
reação
a
um
problema
identificado.
Em
termos
de
processo,
este
caso
pode
ser
classificado
como
um
cenário
clássico
de
melhoria
de
processo.
Uma
insatisfação
identificada
é
descrita
no
chamado
modelo
AS
IS,
localizada
na
Arquitetura
Empresarial,
e
um
conjunto
de
técnicas
de
análises
bem
definidas
(por
exemplo
do
Lean,
Six
Sigma,
Teoria
das
Restrições)
são
implantadas
por
analistas
qualificados.
Diversas
técnicas
de
facilitação,
práticas
comuns
como
os
modelos
de
referência
(por
exemplo,
SCOR)
e
técnicas
de
brainstorming
são,
então,
utilizadas
para
desenvolver
um
cenário
TO
BE
que,
espera-‐se,
erradique
o
problema.
A
inovação
direcionada
por
problemas
pode
ser
caracterizada
como
reativa
e
dependente
do
problema
a
ser
manifestado
e
a
ser
percebido.
Se
os
problemas
a
serem
tratados
superarem
a
capacidade
da
organização
de
resposta,
o
foco
será
em
combater
o
fogo,
deixando
pouco
espaço
para
a
inovação
proativa.
A
inovação
direcionada
por
problemas
tende
a
ser
inovação
core
como
novos
produtos,
serviços
ou
até
mesmo
modelos
de
negócio
que
são
comumente
derivados
de
uma
tentativa
de
consertar
uma
falha.
Exemplos
de
problemas
como
direcionadores
da
inovação:
• Utilização
de
assinaturas
eletrônicas
para
evitar
o
consumo
de
papel
em
processos
administrativos
(problema:
falta
de
sustentabilidade);
• Implementação
de
um
banco
de
dados
de
gestão
de
problemas
para
evitar
incidentes
recorrentes
(problema
de
gestão
do
conhecimento);
• Terceirização
do
helpdesk
de
TI
para
um
agente
externo
(problema
financeiro/de
processo).
A
inovação
direcionada
por
problemas
no
estágio
inicial
(core)
é
bem
compreendida
pela
comunidade
de
Gestão
por
Processos
e,
em
estágios
iniciais
de
definição
e
análise
do
problema
(não
tanto
na
geração
de
uma
resposta
adequada),
é
embasada
em
uma
gama
de
métodos
documentados,
ferramentas
e
técnicas.
O
registro
de
problemas
(por
exemplo,
dono,
gravidade,
marco)
é
utilizado
para
caracterizar
e
monitorar
a
resolução
do
problema.
Finalmente,
uma
bem
sucedida
inovação
direcionada
por
problemas
supera
o
problema,
e
seu
impacto
pode
ser
medido
pelo
grau
dos
danos
que
este
problema
causou.
Contudo,
na
maioria
dos
casos,
pode-‐se
esperar
que
as
partes
interessadas
(stakeholders)
envolvidas
estarão
mais
aliviadas
do
que
empolgadas
com
o
impacto
que
essa
inovação
tem
na
sua
organização.
5. 4.
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Inovação
Direcionada
por
Restrições
A
inovação
direcionada
por
restrições
ocorre
em
casos
em
que
as
fronteiras
existentes
dentro
do
contexto
organizacional
limitam
a
capacidade
de
empreender
novas
rotinas.
Como
reação,
a
restrição
força
a
organização
a
identificar
e
adotar
novas
maneiras
de
gerir
os
processos
de
negócio,
produtos
experimentais
e
projetos
de
serviços.
Essas
restrições
podem
ser
desenvolvimentos
macroeconômicos
(por
exemplo,
aumento
da
taxa
de
câmbio,
tornando
a
importação
ou
exportação
mais
difícil)
ou
desenvolvimentos
organizacionais
internos
(por
exemplo,
corte
de
orçamento).
Ao
contrário
de
problemas,
restrições
não
podem
ser
eliminadas,
mas
a
organização
tem
que
adaptar-‐se
a
elas.
Apesar
de
restrições
significarem
limitações,
elas
podem
ser
uma
fonte
de
inspiração
para
inovação
uma
vez
que
exercem
pressão
sobre
uma
organização.
Organizações
com
restrições
têm
potencial
de
serem
mais
inovadoras
a
aquelas
sem
restrições,
desde
que
convertam
a
necessidade
de
adaptação
em
um
processo
de
inovação
construtivo
e
bem
sucedido.
Daí
surgiu
o
conceito
de
inovação
reversa
(Govindarajan,
Trimble
2012).
Neste
caso
organizações
importam
inovações
que
surgiram
a
partir
de
restrições
inexistentes
em
seu
contexto.
Exemplos
de
restrições
como
direcionadoras
da
inovação:
• O
desenvolvimento
do
sistema
bancário
para
celulares
(M-‐PESA)
que
foi
caso
de
sucesso
no
Quênia
como
uma
resposta
inovadora
à
restrição
de
acesso
às
agências
bancárias
no
país;
• A
loja
virtual
TESCO,
na
Coréia
do
Sul,
que
inovou
a
compra
em
supermercados
para
clientes
que
têm
o
tempo
como
restrição.
A
solução
consiste
em
entrega
em
domicílio,
smartphones
e
códigos
QR
que
leem
informações
de
produtos
disponíveis
nos
hubs
localizados
em
locais
públicos,
como
plataformas
de
metrô;
• O
sofisticado
sistema
brasileiro
de
processamento
de
cheques,
criado
como
resposta
à
hiperinflação
(restrição)
dos
anos
80
que
forçou
o
rápido
processamento
das
transações
financeiras
(F.
Montes-‐Negret,
R.
Listfield
1996).
Inovação
direcionada
por
restrições
requer
uma
organização
consciente
do
contexto,
que
entenda
a
configuração
do
ambiente
e
as
operações
internas
(Rosemann
et
al.,
2008).
Organizações
conscientes
de
seu
contexto
não
entendem
somente
O
QUE
importa,
mas
também
COMO
importa
para
seus
sistemas
organizacionais,
Arquitetura
Empresarial
e
processos
de
negócio.
Em
outras
palavras,
as
organizações
são
capazes
de
relacionar
elementos
no
contexto
(tais
como
estabilidade
do
sistema
financeiro,
dispersão
geográfica
dos
mercados,
padrões
no
6. 4.
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clima,
etc.)
a
elementos
de
seu
sistema
organizacional
(arquitetura
técnica,
modelos
de
produto
e
serviço,
processos,
força
de
trabalho,
etc.),
e
assim
ter
uma
compreensão
de
impactos,
barreiras
–
e
as
possíveis
soluções.
Inovação
Direcionada
por
Oportunidades
Inovação
impulsionada
por
oportunidades
descreve
casos
em
que
a
inovação
surge
não
da
necessidade,
mas
da
constatação
de
uma
possibilidade.
Aqui
a
compreensão
é
de
que
avanços
dentro
ou
fora
da
organização
podem
ocasionar
o
surgimento
e
desenvolvimento
de
uma
inovação.
Ao
contrário
das
inovações
reativas
direcionadas
por
problemas
e
restrições,
a
oportunidade
como
direcionadora
de
inovação
é
proativa
e
em
muitos
casos
uma
opção,
não
uma
necessidade.
Esta
forma
de
inovação
exige
a
compreensão
das
potencialidades
de
uso*
de
oportunidades
tecnológicas
específicas
(por
exemplo,
mídia
social,
aplicativos
de
celular,
identificação
por
radiofrequência)
ou
outras
oportunidades
(por
exemplo,
precificação
baseada
no
uso,
comercialização
de
recursos
ociosos)
em
capacidades.
Mídia
social,
por
exemplo,
fornece
a
capacidade
de
transmitir
e
democratizar
informação
e
processos
(“todos
participam”).
Essas
capacidades
precisam
ser
estudadas
em
termos
de
sua
relevância
ou
mesmo
em
termos
de
seu
potencial
de
disrupção
em
uma
organização
(ver
atividades
de
mídia
social
de
organizações
como
Burberry
ou
Best
Buy).
Exemplos
de
inovações
direcionadas
por
oportunidades:
• O
aplicativo
Kaching
do
banco
australiano
Commonwealth
que
permite
que
usuários
transfiram
fundos
pelo
smartphone
através
de
sua
conta
no
Facebook,
aumentando
a
conveniência
dos
serviços
bancários
de
varejo;
• Curtis
Kimbell,
dono
da
Creme
Brulee
Cart
em
São
Francisco,
que
utiliza
o
twitter
para
tornar
suas
vendas
mais
sensíveis
à
localização
twitando
seu
atual
paradeiro
para
os
mais
de
22.000
de
seguidores.
• Coleiras
eletrônicas
para
gado
monitoradas
via
satélite
que
permitem
controlar
a
fuga
do
gado,
enviando
um
pequeno
choque
elétrico
quando
os
animais
saem
do
perímetro
definido,
um
caso
a
ser
observado
pelas
emergentes
redes
nacionais
de
banda
larga.
Estas
inovações
dependem
da
criatividade
para
converter
novas
capacidades
(por
exemplo,
a
capacidade
de
informar
1.000
seguidores)
em
uma
proposição
de
valor
para
a
própria
organização
(por
exemplo,
uma
forma
rentável
de
informar
potenciais
clientes
sobre
a
proximidade
de
um
ponto
de
vendas).
A
inovação
direcionada
por
oportunidades
ocorre
quando
uma
organização
entende
como
capitalizar
tais
potencialidades
de
uso
emergentes.
7. 4.
Seminário
Internacional
de
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Quanto
maior
o
amadurecimento
da
oportunidade,
maior
será
a
adoção
por
uma
organização
avessa
a
risco.
Inovação
direcionada
por
oportunidades
é
a
forma
com
maior
potencial
de
disrupção
na
organização
quando
comparamos
com
problemas
e
restrições
como
direcionadores
da
inovação.
Inovação
direcionada
por
oportunidades
é
caracterizada
por
atributos
de
capacidade
de
inovação
e
a
latência
para
a
inovação.
A
capacidade
de
inovação
refere-‐se
ao
potencial
das
tecnologias
emergentes
de
provocar
inovação
em
uma
organização
baseada
nas
suas
potencialidades
de
uso.
A
questão
é:
quais
novas
capacidades
são
disponibilizadas
por
uma
tecnologia
que
possa
produzir
novas
formas
de
trabalho,
produtos
ou
modelos
de
negócio
em
uma
organização?
Um
exemplo
comum
é
a
capacidade
de
a
tecnologia
para
celular
fornecer
informação
baseada
na
localização
–
que
pode
fornecer
a
“capacidade
de
localizar”
às
organizações.
Se
este
potencial
é
ou
não
utilizado
é
uma
questão
de
latência
para
inovação
(Fig.
3):
o
tempo
necessário
a
uma
organização
para
identificar
a
capacidade
de
inovação
de
uma
tecnologia
emergente;
o
tempo
necessário
para
analisar
o
potencial
de
inovação
proveniente
desta
capacidade
e,
finalmente,
o
tempo
necessário
para
decidir
sobre
a
capitalização
deste
potencial
de
inovação.
Fig
3:
Latência
da
Inovação
8. 4.
Seminário
Internacional
de
BPM
www.bpmglobaltrends.com.br
A
preparação
da
Gestão
por
Processos
e
da
Arquitetura
Empresarial
para
a
Demanda
por
Inovações
A
verdade,
ou
melhor,
o
que
pensamos
ser
a
verdade,
é
que
a
Gestão
por
Processos
e
a
Arquitetura
Empresarial
suportam
precariamente
a
inovação
e
processos
de
inovação.
A
razão
principal
disto
é
que
ferramentas,
técnicas
e
métodos
existentes
concentram-‐se
no
projeto,
na
análise
e
na
execução,
e
não
no
ato
de
inovar
processos
e
sistemas.
Por
exemplo,
não
existe,
ou
não
é
do
nosso
conhecimento,
uma
única
ferramenta
de
Gestão
por
Processos
que
proativamente
oriente
seus
usuários
sobre
como
melhorar
um
processo.
Este
fato
é
surpreendente,
considerando
os
fundamentos
do
livro
pioneiro
de
Michael
Hammer
“Business
Process
Reegineering”
.
Contudo,
o
próprio
autor
admitiu
que
seu
livro
apresenta
orientações
limitadas
sobre
como
realmente
criar
melhorias
de
processo.
Trabalhando
com
diversas
organizações,
descobrimos
que
a
maioria
do
repertório
de
técnicas
e
conhecimento
sobre
Gestão
por
Processos
e
Arquitetura
Empresarial
tende
a
abordagens
analíticas
e
foco
interno
como
evidenciado
pelo
histórico
de
metodologias
de
Lean,
Six
Sigma
e
Arquitetura
Empresarial.
Como
consequência,
organizações
têm
alcançado
altos
níveis
de
maturidade
em
inovação
core
e
direcionadas
por
problema.
A
natureza
reativa
e
muitas
vezes
incremental
destas
inovações,
no
entanto,
significa
que
grande
parte
dessas
melhorias
dificilmente
conduzirá
a
inovações
de
produtos,
serviços,
processos
ou
até
mesmo
modelos
de
negócio.
Isto
pode
explicar
a
limitada
credibilidade
de
várias
iniciativas
de
Gestão
por
Processos
e
Arquitetura
Empresarial.
Por
serem
capazes
de
também
contribuir
para
a
oferta
corporativa
de
‘inovação
como
serviço’,
profissionais
de
BPM
e
de
Arquitetura
Empresarial
precisam
ampliar
seu
leque
de
ferramentas.
Para
estar
preparado
para
a
inovação,
não
é
suficiente
ter
uma
equipe
em
treinamento
de
Six
Sigma
Black
Belt.
Técnicas
que
permitem
correlacionar
processos
e
toda
a
Arquitetura
Empresarial
com
os
fatores
contextuais
são
importantes
para
valorizar
o
potencial
de
inovação
direcionada
por
restrições.
A
inovação
direcionada
por
oportunidades
requer
abordagem
de
planejamento
com
base
em
capacitações
e
uma
abordagem
mais
abstrata
baseada
em
padrões
de
inovação.
O
crescente
interesse
por
inovação,
porém,
proporciona
uma
excelente
oportunidade
para
os
profissionais
de
processos,
uma
vez
que
existe
uma
grande
demanda
para
conceber
um
processo
de
inovação
que
reduza
as
latências
de
inovação.
Definido
como
imaginação
disciplinada,
o
desafio
neste
tipo
de
processo
será
conseguir
o
equilíbrio
entre
atividades
transacionais
(core)
bem
definidas
(por
exemplo,
elaboração
do
business
case)
e
a
liberdade
necessária
ao
pensamento
criativo,
disruptivo
e
lateral.
Conceber
processos
de
inovação
eficazes
exigirá
todas
9. 4.
Seminário
Internacional
de
BPM
www.bpmglobaltrends.com.br
as
tradicionais
atividades
de
Gestão
por
Processos
e
Arquitetura
Empresarial,
tais
como
definição
de
donos
de
processo
adequados,
identificação
de
sistemas
e
dados
envolvidos.
Arquitetos
Empresariais
serão
solicitados
a
ampliar
as
arquiteturas
existentes,
tradicionalmente
concentradas
em
capturar
as
capacitações
operacionais
(transacionais)
de
uma
empresa,
dando
maior
foco
em
capacitações
dinâmicas
(transformacionais),
e
precisarão
definir
como
elas
estão
embutidas
na
arquitetura
geral.
Algumas
palavras
finais
Inovação
correlaciona-‐se
intimamente
com
ambição.
Se
os
principais
stakeholders
e
tomadores
de
decisão
não
estiverem
comprometidos,
ou
pressionados,
para
desenvolver
inovações
que
realmente
encorajem,
ao
invés
de
somente
atender
expectativas,
o
processo
de
inovação
pode
acabar
como
Sísifo**,
que
carregava
uma
enorme
pedra
até
o
topo
da
montanha
apenas
para
vê-‐la
rolar
montanha
abaixo.
Não
basta
uma
organização
se
comprometer
a
se
tornar
inovadora,
é
necessário
tratar
a
inovação
como
uma
ambição,
um
objetivo,
uma
meta,
um
indicador
de
desempenho
e
uma
medida.
Assim,
uma
bem
sucedida
inovação
exigirá
senso
de
urgência
e
valorização
de
problemas,
restrições
e
oportunidades
que
inspirem
inovação.
Um
processo
de
inovação
eficaz
dependerá
do
apoio
da
cultura
organizacional
e
métodos,
arquitetura,
sistemas
e
ferramentas
que
facilitem
esse
processo
de
maneira
adequada.
Gestão
por
Processos
e
Arquitetura
Empresarial
são
duas
abordagens
essenciais
que
podem
fornecer
a
disciplina
e
visão
holística
necessária
à
inovação.
Contudo,
isto
requer
metodologia
extensa
e
significativa
e
um
maior
desejo
para
fornecer
um
serviço
proativo
e
transformacional
para
a
organização.
*Affordance:
é
a
qualidade
de
um
objeto,
ou
de
um
ambiente,
que
permite
que
um
indivíduo
realize
uma
ação.
Neste
caso
representa
o
potencial
inutilizado
por
alguma
tecnologia,
como
o
caso
do
GPS
em
celular
servir
como
um
localizador
em
caso
de
furto.
**
Na
mitologia
grega,
Sísifo
foi
condenado
por
toda
a
eternidade
a
rolar
uma
grande
pedra
de
mármore
com
suas
mãos
até
o
cume
de
uma
montanha,
sendo
que
toda
vez
que
ele
estava
quase
alcançando
o
topo,
a
pedra
rolava
novamente
montanha
abaixo
até
o
ponto
de
partida
por
meio
de
uma
força
irresistível.
Por
esse
motivo,
a
tarefa
que
envolve
esforços
inúteis
passou
a
ser
chamada
"Trabalho
de
Sísifo”.
10. 4.
Seminário
Internacional
de
BPM
www.bpmglobaltrends.com.br
Sobre
o
Autor
Michael
Rosemann
é
professor
e
chefe
do
departamento
de
Sistema
de
Informação
na
Universidade
de
Tecnologia
de
Queensland,
Brisbane,
Austrália.
Suas
principais
áreas
de
pesquisa
são
Gestão
por
Processo,
Inovação
Organizacional
e
Automação
de
Serviços
Governamentais.
Michael
é
autor
de
diversos
livros
e
co-‐autor
de
mais
de
200
artigos
acadêmicos
publicados.
Mais
informações
sobre
Michael
Rosemann
podem
ser
encontradas
em
http://www.michaelrosemann.com.
Email:
m.rosemann@qut.edu.au
Twitter:
www.twitter.com/ismiro/
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CREATE
FAR
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HOME,
WIN
EVERYWHERE.
HARVARD
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REVIEW
PRESS.
BOSTON
2012.
TRADUÇÃO:
JOÃO
VITOR
FERNANDES