Este documento discute uma proposta de gerenciamento de riscos para projetos empreendedores e de inovação. Ele fornece uma classificação de riscos em quatro categorias e discute os riscos de mercado em detalhes, enfatizando a importância de validar a existência de um mercado viável por meio de pesquisas, conversas com clientes e testes de protótipos funcionais com usuários.

1. ISAE/FGV - MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
3° FÓRUM
UMA PROPOSTA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS
PARA O EMPREENDEDORISMO
CURITIBA
2011

2. ALEXANDRE ROCHA LIMA E MARCONDES
UMA PROPOSTA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS
PARA O EMPREENDEDORISMO
Tr a b a l h o d a d i s c i p l i n a d e 3 °
Seminário de Aquisição e Aplicação
de Conteúdos do MBA em
Gerenciamento de Projetos, Turma
3/2010 da ISAE/FGV.
Orientador: Rui Wagner R. Sedor
CURITIBA
2011

3. ÍNDICE
RESUMO!...........................................................................................................4
PALAVRAS-CHAVE!...........................................................................................4
SINOPSE!...........................................................................................................4
INTRODUÇÃO!..................................................................................................4
BASE TEÓRICA!................................................................................................5
RISCOS EM PROJETOS INOVADORES OU EMPREENDEDORES!..............7
RISCOS DE MERCADO!...................................................................................8
RISCOS COMPETITIVOS!..............................................................................11
RISCOS TECNOLÓGICOS E OPERACIONAIS!.............................................12
RISCOS FINANCEIROS!.................................................................................14
RISCOS HUMANOS !.......................................................................................14
RISCOS LEGAIS E REGULATÓRIOS!............................................................15
RISCOS SISTÊMICOS!...................................................................................15
CONCLUSÃO!
..................................................................................................16
REFERÊNCIAS!...............................................................................................17

4. 4
RESUMO
O trabalho propõe uma forma de compreender o gerenciamento de riscos
em projetos de empreendedorismo baseado em Lean Startups e nas metodologias
relacionadas. Muito das atividades recomendadas em processos de Lean Startups
tem como objetivo principal, ou secundário, o gerenciamento de riscos inerentes ao
empreendedorismo e à criação de produtos inovadores. O artigo traz a interpretação
de situações práticas da experiência do autor e suas ligações com o processo de
gerenciamento de riscos de Lean Startups.
PALAVRAS-CHAVE
Startup, Lean, Lean Startup, empreendedorismo, gerenciamento, risco,
incerteza, inovação
SINOPSE
Este artigo tem como objetivo propor formas de usar as ferramentas e
processos propostos pela metodologia Lean Startup para gerenciar riscos nos
ambientes de incerteza em projetos empreendedores ou de inovação.
Uma Startup é uma instituição humana criada para entregar um novo
produto ou serviço sob condições de extrema incerteza, não tem relação com o
tamanho, setor ou tempo de vida da empresa (BLANK, 2006).
INTRODUÇÃO
Startups são empresas com uma história operacional curta. Estas empresas
novas estão numa fase de pesquisa e desenvolvimento em seu mercado e,
geralmente, apresentam uma alta taxa de crescimento e são voltadas para
tecnologia de ponta. São geralmente mais escaláveis do que empresas
estabelecidas, pois podem potencialmente crescer muito com um pequeno
investimento. Este tipo de empresa geralmente tem várias opções de financiamento
e seu principal desafio é validar, compreender e desenvolver suas idéias ou
conceitos de negócio, assim como seu potencial comercial (MOORE, 2002).
Lean Startups baseiam-se nas seguintes premissas: operam sem gastar
mais do que o necessário em cada fase, otimizando custos e aumentando o retorno
sobre o investimento; adotam o gerenciamento ágil de projetos e tecnologia de

5. 5
ponta; tem foco no cliente em todos os seus processos (OSTERWALDER et al.,
2010).
O uso das ferramentas e processos das Lean Startups proporciona uma
forma diferenciada de gerenciar riscos em projetos inovadores que, na maioria da
vezes, não tem requisitos definidos. As abordagens tradicionais de gerenciamento
de riscos não conseguem lidar com a quantidade de incertezas presente em projetos
empreendedores ou inovares.
BASE TEÓRICA
Para compreender o conceito de Lean Startup é necessário compreender
primeiramente o que é Lean. O modelo Lean de produção foi criado por Sakichi
Toyoda, o fundador da Toyota, seu filho Kiichiro Toyoda e o engenheiro Taiichi Ohno
entre 1948 e 1975, como um meio para combater o desperdício (muda), a
sobrecarga (muri) e a inconsistência (mura), de forma a acelerar e melhorar o
processo de produção preservando valor com o menor esforço possível (ŌNO,
1988) (SHINGŌ, 1989).
Este conceito é aplicado diretamente em Lean Startups de forma que se
obtenha um modelo de negócios com o maior rendimento possível com a menor
quantidade de esforços. Este modelo pode ser encarado como um grande programa
composto por projetos e subprojetos. Dá-se um início com uma idéia, segue com a
descoberta de clientes para esta idéia, a validação destes clientes e possíveis
ajustes no modelo de negócios. Com um modelo de negócios definido inicia-se a
criação de uma base de clientes, aumento da escala de produção e de estrutura
para a finalização com a saída dos investidores / fundadores (BLANK, 2006).
O modelo tradicional de gerência de projetos trabalha com a premissa de
que o problema e a solução são conhecidos. Este modelo trabalha com maneiras
conhecidas de satisfazer um conjunto de requisitos conhecidos e usa práticas como
as encontradas no Guia PMBOK (4a Edição, 2008) ou PRINCE2 (5a Edição, 2009).
Metodologias ágeis como o Scrum, abordam um problema conhecido, mas
fazem iterações para descobrir como solucioná-lo. Este modelo tem um conjunto
conhecido de requisitos, mas não uma maneira clara de alcançá-los (SCHWABER,
2004).

6. 6
O modelo de Lean Startups trabalha com um conjunto desconhecido de
requisitos (o modelo de negócio) que não tem uma maneira clara de satisfazê-los (o
produto). Dentro da maioria dos subprojetos usam-se metodologias ágeis em sua
execução (BLANK, 2006) .
O ciclo de vida de uma Lean Startup pode ser representado por um
programa que consiste em vários projetos. O escopo, que inicialmente é um
completo mistério, é definido gradualmente com a progressão dos projetos.
Diagrama 1. Projetos no ciclo de vida de uma Lean Startup (GUTHRIE, 2010)
Na primeira linha do Diagrama 1 vemos uma lista ordenada de objetivos que
a Startup deve alcançar. Na segunda linha vemos quatro projetos que compõe a
parte operacional do programa. A terceira linha representa um grande projeto de
coleta de informações e opiniões dos clientes e usuários do produto/serviço. Já a
última linha mostra os projetos de captação de investimentos para financiar todo o
projeto (GUTHRIE, 2010).
Cada linha de projetos no Diagrama 1 é constituída por projetos que seguem
as recomendações e metodologias de um modelo diferente, são todas
complementares entre si, mas provenientes de fontes diversas. Todos os projetos
operacionais que compõe: criar um protótipo, encontrar o mercado adequado,
aprender a escalar e ganhar escala vêm da metodologia de Lean Startups de Steven
Blank e Eric Ries, unidos aos objetivos e marcos definidos por Sean Ellis. A coleta
de informações e métricas é proveniente das métricas AARRR criadas por Dave

7. 7
MacClure e os projetos dos conceitos de Venture Capital tradicionais no Vale do
Silício nos EUA (GUTHRIE, 2010).
RISCOS EM PROJETOS INOVADORES OU EMPREENDEDORES
Para melhor estudar os riscos em projetos envolvendo inovação e
empreendedorismo podemos dividir os riscos comumente identificados em quatro
categorias, que iremos denominar riscos dos tipos A a D.
Riscos do tipo A, que podem ser ignorados com segurança. São riscos de
pequena conseqüência e pouca probabilidade de ocorrer. Podem ser eventos com
impacto positivo como uma mudança favorável no câmbio ou um desconto na
compra de mercadorias ou eventos com impactos negativos como atraso na entrega
de produtos ou um pneu furado antes de uma reunião.
Já os riscos do tipo B são incômodos que podem ser mitigados com
mudanças simples de comportamento. Geralmente são eventos recorrentes ou
previsíveis, mas podem ser eventuais, apesar de ser simples de mitigá-los. São
exemplos típicos a falta de material (que pode ser evitada mudando hábitos de
compra), serviço interrompido (um contrato com SLA ou ter mais de um fornecedor
resolvem este problema) ou arquivos perdidos (facilmente controlável com o hábito
de se fazer cópias de segurança).
Riscos que envolvem itens seguráveis caem na categoria dos riscos de tipo
C. São eventos de pouca probabilidade de ocorrência, mas que podem ter seus
efeitos inteiramente ou em parte cobertos pela seguradora. São exemplos típicos
propriedades, causalidades, a vida de executivos, erros e omissões, perdas e danos,
etc.
Os riscos que serão abordados neste artigo pertencem à quarta categoria, a
dos riscos que podem causar falência. Estes riscos têm probalidade relativamente
alta de não acontecer, mas são muito perigosos quando combinados. Eles devem
ser analisados como um todo e não individualmente, pois podem destruir o projeto.
Na Tabela 1 pode-se ver uma lista de eventos e a probabilidade individual de
ocorrência, assim como a probabilidade combinada de todos eles acontecerem
simultaneamente.

8. 8
Probabilidade Evento
90% Haver necessidade de mercado
90% Ter um mercado de tamanho suficiente
90% Conseguir implementar a inavação
90% Vender com lucro
90% Acertar na contratação da equipe
90% Estar à frente da competição
90% Não sofrer processos judiciais
90% Não afundar em burocracia
90% Ter dinheiro disponível no projeto
90% Não ter outros problemas que imeçam o projeto
35% Sucesso absoluto do projeto
Tabela 1. Probabilidade de ocorrência de vários eventos simultâneos
Os riscos do tipo D podem ser subdivididos em sete categorias que serão
abordadas em detalhes:
• Riscos de mercado;
• Riscos competitivos;
• Riscos tecnológicos e operacionais;
• Riscos financeiros;
• Riscos humanos;
• Riscos legais e regulatórios;
• Riscos sistêmicos.
RISCOS DE MERCADO
É muito comum identificar-se como um risco de mercado o ¨não vender o
produto no preço desejado¨. Este item não representa um risco, mas sim o efeito ou
resultado de dois possíveis riscos: o de não haver mercado grande o suficiente ou
simplesmente não haver mercado algum e o de não conseguir se comunicar com os
possíveis clientes e não alcançá-los. Ambos os riscos descritos resultam no efeito
citado. Portanto, o primeiro erro geralmente está na identificação do risco.

9. 9
O risco de não haver mercado suficientemente grande ou de não haver
mercado algum para o produto ou serviço em questão pode ser abordado de
diversas formas: conhecer o mercado, acompanhar os concorrentes e ter um contato
direto e constante com os possíveis clientes.
Pesquisas de mercado, conversas com possíveis clientes e parceiros e ir a
campo para tentar resolver o problema proposto são formas de se minimizar este
risco. Estas práticas são recomendadas e resumidas no modelo de Lean Startups na
expressão ¨saia do prédio¨. Steve Blank diz que uma das características mais
importantes de empreendimentos de sucesso é que em algum momento as pessoas
saíram do prédio que sediava a empresa e foram ao mercado entender como o
cliente compra, usa e o que ele quer do produto. Esta prática envolve num primeiro
momento descobrir qual é o seu real mercado e se ele realmente existe.
Acompanhar os concorrentes é uma boa forma de conhecer mais de
mercado em que se pretende atuar, mas a quantidade de concorrentes é um bom
indicador do tamanho do mercado. Nenhum concorrente geralmente indica que não
há mercado para o produto ou serviço, exceto em casos de inovação radical, mas
mesmo nestes casos deve haver uma ¨maneira antiga¨ para resolver o problema
com empresas explorando este mercado. Ter muitos concorrentes é um bom
indicador de que há um mercado grande o suficiente para sustentar várias
empresas, especialmente quando é um mercado maduro e não em consolidação.
O Lean Startup também aborda a última solução, a de se ter um contato
constante e direto com os clientes por meio da criação rápida de protótipos
funcionais, contato direto com o cliente, métricas de diversos tipos e a criação, teste
de hipóteses e se necessário mudança de conceito ou de mercado (chamado de
pivoting).
A metodologia propõe criar um protótipo funcional da idéia, não apenas
desenhar a estrutura ou o projeto técnico, mas realmente criar algo que possa ser
usado por possíveis clientes. Este processo encerra-se quando há um modelo de
negócios inicial que tenta capitalizar a idéia e um protótipo que possa ser usado e
testado por clientes. É comum refazer o protótipo totalmente algumas vezes ou
refazer boa parte de sua estrutura até alcançar o objetivo do protótipo funcional para
o cliente, nestes casos faz-se necessário alterar a idéia original (BLANK, 2006).

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Outro processo sugerido é a descoberta de clientes, que consiste em fazer
várias iterações que consistem em levantar, testar e verificar hipóteses com o
objetivo de descobrir clientes e validar a necessidade e requisitos que estes impõem
à idéia desenvolvida. Idéia esta que sofrerá muitas alterações, podendo até mesmo
ser totalmente refeita, com algo que não tenha relação alguma com a idéia inicial
(BLANK, 2006).
Com um modelo de negócio definido, uma boa idéia de quem são os clientes
para o produto e um bom protótipo ou uma versão inicial, a Startup deve passar para
uma fase de crescimento, com a criação de uma base de clientes, a formalização do
modelo de negócios e a criação de uma estrutura robusta para a empresa. Neste
ponto, devem haver várias maneiras de medir e coletar informações sobre o uso,
hábitos de compra e tudo o que está relacionado, direta e indiretamente, ao modelo
de negócios. Quando se fizer necessário, o modelo de negócios e a idéia devem ser
alterados como resposta ao ambiente de mercado num processo chamado de
pivoteamento do modelo de negócios (BLANK, 2006).
É sabido que várias empresas de renome passaram pelo processo de
pivoting em sua história. Por exemplo:
• O YouTube, comprado pelo Google, começou como um site para namoro
baseado em vídeos e tornou-se uma plataforma de distribuição de vídeos;
• O Google começou como uma ferramenta de buscas de documentos para
empresas e se tornou o maior buscador na Internet;
• A Nintendo foi criada para ser uma empresa de jogos de cartas e
transformou-se numa gigante de jogos eletrônicos;
• A Pixar tinha o objetivo de ser a melhor empresa de equipamentos para
computação gráfica e tornou-se um estúdio de animações;
• O Flicker foi criado como um jogo online de representações de papéis e
transformou-se num dos maiores sites para troca e publicação de fotos;
• A Avon era uma empresa de venda de livros que dava perfumes de
brindes, que tornaram-se mais importantes que os livros vendidos;
• A Nokia foi criada como produtora de papel, transformou-se em fabricante
de botas de borracha e finalmente tornou-se uma empresa de telefonia;
• A 3M era uma empresa de mineração antes de tornar-se a gigante em
soluções.

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• Antes de fabricar creme dental, a Colgate fazia sabão, vela e amido;
• A BMW foi criada para produzir motores aeronáuticos e migrou para a
produção de automóveis depois da segunda guerra mundial.
Em paralelo, inicia-se um projeto para coletar informações em métricas
aplicáveis a este ponto do modelo de negócios. Aqui são registradas informações
que permitem acompanhar a aquisição, retenção, monetização de clientes, margem
de lucro, rentabilidade e crescimento (GUTHRIE, 2010).
O processo de validação de clientes tem por objetivo aprender a cativar o
cliente. Esta é a forma que as Lean Starups usam para minimizar o risco de não
saber como alcançar e se comunicar com os clientes. Para isto são usadas as
métricas coletadas até o momento, com comunicação direta por email, pesquisas,
grupos de foco, discussões com clientes e até mesmo a criação de um grupo de
conselho de clientes, além de diversas outras formas de entrar em contato com os
clientes (BLANK, 2006).
Este é o momento onde o modelo de negócio criado é colocado à prova com
diversas formas de se criar demanda visando aprender como se comunicar com o
cliente, vender e ganhar escala no mercado em questão. Simultaneamente a
usabilidade e design do serviço/produto serão repetidamente incrementados a partir
do Minimum Desirable Product (BLANK, 2006).
RISCOS COMPETITIVOS
Alguns dos riscos que geralmente são identificados envolvem a relação da
empresa ou do projeto com seus concorrentes. Diferentemente dos riscos de
mercado que não tem um agente identificado, estes riscos estão sempre ligados
com a concorrência, que pode ser identificada e nomeada.
A maior parte desta categoria de riscos envolve o competidor, ou
competidores, tirar o produto ou serviço, que está sendo desenvolvido, do mercado.
Isto pode acontecer por meios leais e legais ou por concorrência desleal e ilegal. No
segundo caso não ha muito o que fazer a não ser denunciar às entidades
reguladoras de mercado e posteriormente processar juridicamente a concorrência.
No primeiro caso há basicamente três ações que podem mitigar estes riscos:
fortalecer seus pontos fracos, conhecer muito bem a concorrência e manter a
liderança no que faz bem.

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Duas ações práticas para mitigar estes tipos de risco são: fortalecer os seus
pontos fracos e manter a liderança no que é bom. Ambas as ações são
contempladas nas metodologias ágeis. Os processos de criação de protótipo,
criação e validação de clientes pedem que a empresa saia de seu escritório e entre
em contato direto com seus clientes ou possíveis clientes, o que faz com que se
obtenha maior compreensão de seus pontos fortes e fracos. Apenas com o
conhecimento dos pontos que são considerados fortes e fracos por seus clientes a
empresa poderá fortalecer os que apresentam maiores necessidades. Da mesma
forma, para continuar fazendo aquilo que faz bem, é preciso conhecer o que o
cliente valoriza no produto ou serviço oferecidos.
Os processos de Descoberta e Validação de Clientes tem por fim identificar
quem são os clientes, quais seus interesses e o que o faz adquirir o produto ou
serviço. Estas informações servem de base para descobrir quais são suas forças e
fraquezas, com estas informações tem-se subsídio para mitigar os riscos
competitivos.
RISCOS TECNOLÓGICOS E OPERACIONAIS
Uma parte dos riscos identificados em projetos de inovação envolvem a
tecnologia em si e a execução do projeto. Se o desenvolvimento ou aperfeiçoamento
de uma tecnologia está intimamente ligado com o escopo do projeto surgem riscos
como o de não conseguir desenvolver a tecnologia como esperado, alcançar um
custo de produção que inviabilize o produto ou serviço e não dominar
suficientemente a tecnologia utilizada. Os processos propostos pela metodologia de
Lean Startups conseguem, de forma indireta, mitigar alguns destes riscos sem,
entretanto os elimina.
Todos os processos ágeis propostos para o desenvolvimento do produto ou
serviço conseguem decompor o problema tecnológico em partes pequenas o
suficiente para se ter um controle e uma previsão melhor dos riscos tecnológicos.
Adicionalmente o paradigma de falhar rapidamente faz com que os problemas sejam
antecipados ou previstos com maior facilidade. A visibilidade de uma provável falha
no desenvolvimento ou no domínio da tecnologia faz com que o risco de que isto
leve o projeto a fracassar diminua, pois dá a oportunidade de reagir e mudar antes
dele acontecer.

13. 13
Há também os riscos operacionais, e dentre eles o risco de uma falha
operacional é um dos mais comuns. Uma das formas de mitigar estes tipos de riscos
é dividir o produto ou serviço em partes menores, mais simples de compreender,
mais fáceis de desenvolver e consertar em caso de falhas e com menos
possibilidades de falhas. O processo ágil de desenvolvimento decompõe o problema
em partes menores que são mais fáceis de gerenciar e provê os resultados citados
anteriormente na mitigação dos riscos envolvidos.
Outra forma recomendada de mitigar o risco de falhas operacionais é
criando ou usando processos definidos na operação do projeto. O simples fato de se
adotar as práticas da metodologia de Lean Startups faz com que seja adotado um
processo formal para a execução do projeto. Pode-se também buscar melhorias nos
processos já existentes, o que definitivamente está alinhado com a busca de
melhoria contínua das metodologias ágeis.
Uma das maneiras de se melhorar um processo consiste em automatizá-lo,
sem necessariamente alterá-lo. Uma das práticas sugeridas pela metodologia de
Lean Startups é exatamente a de se automatizar ao máximo e diminuir o tempo de
intervenções no processo de construção e execução do produto ou serviço.
Certamente há muito mais espaço para automatizarmos a construção de um produto
do que a execução de um serviço, mas ainda assim é possível.
Mesmo com processos definidos e automatizados, há o risco de falhas na
execução dos planos ou processos. O que mitigaria ou eliminaria este risco é a
experiência em inovação e projetos inovadores, e como isto não pode sor adquirido
por meio de teoria ou com o uso de processos ou metodologias, apenas podemos
abordar este risco marginalmente tentando contê-lo. A metodologia de Lean Startups
propõe que haja mais de um fundador, pelo menos um técnico e um da área
administrativa. Preferencialmente ter um dos fundadores com maior experiência em
inovação e se possível mentores que possam instruí-lo neste tipo de projetos. Estar
associado com pessoas de outras áreas e, principalmente, com experiência em
inovação e empreendedorismo diminui a necessidade de se ter adquirido a
experiência na área. Outra forma de mitigar este tipo de risco é lançar mão de
paradigma de falhar rapidamente, que foi citado anteriormente. Esta forma de
pensar molda a execução do projeto proporcionando agilidade para mudar e
detectar com antecedência os problemas que ocorreriam posteriormente. Para que

14. 14
isto aconteça o produto deve ter um protótipo funcional e ser usado pelos
consumidores mesmo antes de estar finalizado. Colher opiniões, considerações e
reclamações destes testadores faz com que os problemas (técnicos, de concepção
ou design) possam ser vistos antes do lançamento do produto ou serviço.
RISCOS FINANCEIROS
Uma grande fonte de riscos para projetos que envolvem inovação são as
finanças, especialmente o descontrole financeiro e a falta de recursos. Dentro das
práticas das Lean Startups a busca por recursos financeiros e a criação de
projeções financeiras vêm para minimizar o efeito destes riscos. Estas ações são
sugeridas e os melhores momentos para buscar recursos financeiros são indicados,
mas os métodos e maneiras para as realizar ficam ao encargo do Gerente do
Projeto, sua equipe e stakeholders decidirem.
Algumas ações sugeridas nas práticas de Scrum e Lean Startups diminuem
o risco de não conseguir investimento. Uma das formas é diminuir o custo mensal
para produzir ou desenvolver o projeto. O valor deste custo mensal é chamado de
Burn Rate e ele pode ser diminuindo ao se aumentar a eficiência da equipe, o que é
possível com ferramentas de desenvolvimento ágil.
Outras duas ações usadas pelos praticantes da metodologia de Lean
Startups estão relacionadas entre si, e são: colocar o produto no mercado o quanto
antes possível e fazer o mínimo necessário para vender. Juntas, estas duas ações
diminuem o risco de falhar por falta de recursos financeiros pois minimiza o tempo
que a empresa atua sem renda. Quanto antes o produto entrar no mercado, antes
serão conhecidas as falhas, as necessidades dos clientes e a adequação do produto
ou serviço à estas necessidades.
RISCOS HUMANOS
Há riscos inerentes à contratação e demissão de pessoas. Este processo de
troca de pessoal traz o risco de se perder capital intelectual. Como a metodologia de
Lean Startups recomenda a prática de metodologias ágeis como a eXtreme
Programming (XP) e Scrum, este risco é em muito mitigado. O Scrum traz para a
gerência do projeto a avaliação constante da execução das atividades e apresenta
uma forma de adaptar a distribuição das atividades às qualidades e talentos de cada
profissional da equipe. A avaliação constante é uma prática que leva os profissionais

15. 15
a buscarem melhorar sua eficiência, aprender e compreender os diferentes aspectos
de suas atividades no projeto e especializar-se em seu papel na equipe. Esta prática
é especialmente importante para os novos integrantes da equipe.
Para minimizar o risco da perda de conhecimento quando pessoas se
desligam da equipe, a metodologia ágil XP propõe o uso de práticas como o pair
programming e o test driven development. A primeira prática, o pair programming,
coloca duas pessoas para trabalhar lado-a-lado numa mesma atividade por um
tempo, com regularidade. Estes pares trocam com alguma freqüência, de forma que
cada integrante da equipe sabe como exercer as atividades e compreende as
tarefas dos outros. Assim, se há um desligamento na equipe a perda do capital
intelectual é mitigada pela distribuição do conhecimento que estas práticas
trouxeram.
RISCOS LEGAIS E REGULATÓRIOS
Estes riscos envolvem problemas relacionados com o ambiente legal e
órgãos regulatórios. Nenhum dos riscos nesta categoria são abordados pelas
metodologias ágeis como XP e Scrum, nem pelas metodologias das Lean Startups.
As formas de lidar com estes tipos de risco envolvem conhecer o ambiente legal e
instruções regulatórias da área e ter uma constante consultoria jurídica durante o
projeto.
RISCOS SISTÊMICOS
Uma as categorias mais peculiares de riscos para empresas com produtos
ou serviços que envolvem são os riscos sistêmicos. Esta categoria envolve riscos
que atingem toda a sociedade numa determinada região, país ou até mesmo todo o
mundo. Estes riscos tem como exemplos crises políticas e financeiras, catástrofes,
acidentes e forças da natureza que afetam todo o mercado, atingindo tanto a
empresa quanto seus parceiros e concorrentes.
Estes riscos são altamente imprevisíveis tanto em seu impacto quando na
probabilidade de ocorrência. Ao mesmo tempo são os que contam com o menor
número de respostas, que basicamente podem ser resumidas em: aceitar o risco
como tal ou reagir rapidamente. A grande questão está no fato de que para se reagir
rapidamente a um risco destes é necessário muito preparo e provavelmente uma
série de planos de contingência apto para a situação em questão.

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O grande problema é que é praticamente impossível prever uma catástrofe
natural ou uma crise com antecedência suficiente para se preparar um plano de
contingência adequado e a maior parte das empresas não consegue mudar ou
adotar uma estratégia com a velocidade necessária para minimizar o impacto deste
tipo de risco.
Felizmente o fato de que empresas que adotam o modelo de Lean Startups
são em grande parte das vezes empresas bem pequenas e que estão relativamente
acostumadas com incertezas as torna fortes candidatos para conseguirem passar
por estes tipos de situações. Uma grande vantagem apara este tipo de empresas é
que suas equipes já adotam metodologias ágeis, o que permite que elas reajam
rapidamente nestas situações.
CONCLUSÃO
Apesar do fato de que tratar com a inovação e empreendedorismo não é
algo novo, pois a humanidade sempre usou destas ferramentas em seu
desenvolvimento, foi à partir do século XX que se propôs um estudo mais
sistemático destes temas. Ainda não há consenso, não há um modelo ou a
sistematização de uma ciência ao redor destes temas, mas há como vermos os
primeiros resultados replicáveis de uma proposta de modelo chamada Lean
Startups.
Esta proposta vem sendo desenvolvida há alguns anos e ainda está em
pleno crescimento em termos de adoção, aquisição de dados estatísticos e
formulação de hipóteses para os fotos encontrados na pratica diária de um grande
número de empresas de diversos mercados e áreas de atuação. Mesmo sendo o
embrião de uma sistematização maior, ela já apresenta complexidade suficiente para
abordar os riscos mais comuns para empresas que atuam com inovação e
empreendedorismo.
A inovação e o empreendedorismo como temas complexos exigem práticas
complexas para tornar a solução simples. John Maeda, um renomado professor do
MIT e um dos maiores estudiosos sobre simplicidade, diz em sua nona lei sobre a
simplicidade: ¨Aceite o fato do que algumas coisas nunca poderão se tornar simples¨
(MAEDA, 2006).

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REFERÊNCIAS
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products that win. Foster City, California: Cafepress.com, 2006. ISBN 0976470705.
ELLIS, Sean. The Startup Pyramid. Acessado em Fevereiro de 2011. http://
startup-marketing.com/the-startup-pyramid/
GUTHRIE, Gordon. Dashboards for Startups. Acessado em Feveiro de 2011.
http://hypernumbers.com/howto/dashboards-for-startups/ .
MACCLURE, David. Startup Metrics For Pirates. Acessado em Fevereiro de
2011. http://www.slideshare.net/dmc500hats/startup-metrics-for-pirates-sf-jan-2010
MAEDA, John. The Laws of Simplicity. Cambridge, Massachusetts: The MIT
Press, 2006. ISBN 0262134721.
MARCONDES, Alexandre. Uma Correlação entre Lean Startups e
Gerenciamento de Projetos. Curitiba, Paraná. Fundação Getúlio Vargas, 2010.
MOORE, Geoffrey A. Crossing the chasm: marketing and selling disruptive
products to mainstream customers. New York, New York: HarperBusiness Essentials,
2002. ISBN 0060517123.
ŌNO, Taiichi. Toyota production system: beyond large-scale production.
Cambridge, Massashushets: Productivity Press, 1988. ISBN 0915299143.
OSTERWALDER, Alexander, Yves PIGNEUR, e Tim CLARK. Business
model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers.
Hoboken, New Jersey: Wiley, 2010. ISBN 0470876417.
RIES, Eric. Startup Lessons Learned. Acessado em Fereiro de 2011. http://
www.startuplessonslearned.com/
SHINGŌ, Shigeo e Andrew P. DILLON. A study of the Toyota production
system from an industrial engineering viewpoint. Cambridge, Massashushets:
Productivity Press, 1989. ISBN 0915299178.