As organizações ambidestras conseguem tanto manter a sua excelência operacional como alterar os padrões do setor em que atuam com inovações tecnológicas radicais. Elas podem adotar uma estrutura arquitetural com duas unidades separadas, alternar ciclos de inovação e excelência operacional, ou conduzir ambos simultaneamente sob a mesma estrutura. A instabilidade inerente a este modelo requer gestão hábil para equilibrar as demandas conflitantes de eficiência e inovação.
O documento discute os conceitos de inovação, invenção, criatividade e os processos de inovação. Apresenta os benefícios da inovação para as empresas e discute modelos de inovação como o linear, reverso e iterativo. Também aborda objetos de inovação e fases do ciclo de inovação tecnológica.
Este documento discute os tipos e direcionadores da inovação e como a Gestão por Processos e a Arquitetura Empresarial podem influenciar cada um. Identifica quatro tipos de inovação - produtos, serviços, processos e modelo de negócios - e três direcionadores - problemas, restrições e oportunidades. Também classifica a inovação em níveis de escala: core, adjacente e transformacional.
Revista Dom - Como desenhar uma estratégia de inovaçãoRicardo Puga
Este artigo é resultado de um projeto de pesquisa, no qual fizemos - eu, André Mainart Menezes e Breno Salomon Reis - uma extensa pesquisa bibliográfica sobre o tema estratégia de inovação em artigos acadêmicos e executivos. Existem sobre o tema diversas abordagens. Nosso objetivo foi construir uma metodologia para o desenho da estratégia de inovação de uma organização.
O artigo “Empreendedorismo Corporativo: A Nova Fronteira da Inovação?” de Alexander Prado Lara, do Núcleo de Inovação da FDC, defende a importância da inclusão de atitudes empreendedoras no planejamento e no modelo de gestão das empresas maduras.
O documento discute como a Gestão de Processos de Negócios (BPM) pode melhorar o desempenho das organizações. O BPM envolve identificar, projetar, executar, medir, monitorar e melhorar processos de negócios para alcançar resultados consistentes e alinhados com as metas estratégicas da organização. O documento também discute como fatores como planejamento estratégico, gerenciamento de mudanças e visão de processos são importantes para que as organizações atinjam e mantenham um bom desempenho.
Este documento discute as principais tendências das organizações no contexto da globalização, competitividade, produtividade e qualidade. Apresenta os desafios da globalização econômica e análise do ambiente competitivo, abordando temas como modelo estrutura-conduta-desempenho, cinco forças de Porter e fatores que afetam a produtividade e desempenho da produção como qualidade, velocidade, confiabilidade e custo. Também discute a evolução da qualidade nas organizações e desafios no desenvolvimento de novos
O documento discute os conceitos de inovação, invenção, criatividade e os processos de inovação. Apresenta os benefícios da inovação para as empresas e discute modelos de inovação como o linear, reverso e iterativo. Também aborda objetos de inovação e fases do ciclo de inovação tecnológica.
Este documento discute os tipos e direcionadores da inovação e como a Gestão por Processos e a Arquitetura Empresarial podem influenciar cada um. Identifica quatro tipos de inovação - produtos, serviços, processos e modelo de negócios - e três direcionadores - problemas, restrições e oportunidades. Também classifica a inovação em níveis de escala: core, adjacente e transformacional.
Revista Dom - Como desenhar uma estratégia de inovaçãoRicardo Puga
Este artigo é resultado de um projeto de pesquisa, no qual fizemos - eu, André Mainart Menezes e Breno Salomon Reis - uma extensa pesquisa bibliográfica sobre o tema estratégia de inovação em artigos acadêmicos e executivos. Existem sobre o tema diversas abordagens. Nosso objetivo foi construir uma metodologia para o desenho da estratégia de inovação de uma organização.
O artigo “Empreendedorismo Corporativo: A Nova Fronteira da Inovação?” de Alexander Prado Lara, do Núcleo de Inovação da FDC, defende a importância da inclusão de atitudes empreendedoras no planejamento e no modelo de gestão das empresas maduras.
O documento discute como a Gestão de Processos de Negócios (BPM) pode melhorar o desempenho das organizações. O BPM envolve identificar, projetar, executar, medir, monitorar e melhorar processos de negócios para alcançar resultados consistentes e alinhados com as metas estratégicas da organização. O documento também discute como fatores como planejamento estratégico, gerenciamento de mudanças e visão de processos são importantes para que as organizações atinjam e mantenham um bom desempenho.
Este documento discute as principais tendências das organizações no contexto da globalização, competitividade, produtividade e qualidade. Apresenta os desafios da globalização econômica e análise do ambiente competitivo, abordando temas como modelo estrutura-conduta-desempenho, cinco forças de Porter e fatores que afetam a produtividade e desempenho da produção como qualidade, velocidade, confiabilidade e custo. Também discute a evolução da qualidade nas organizações e desafios no desenvolvimento de novos
Cada indústria, do varejo à automobilística, dos componentes eletrônicos ao segmento químico, está, hoje, se defrontando com transformações essenciais aos negócios no âmbito global, buscando a redução expressiva dos tempos, maiores fatias de mercado, a competição pelos preços e pelos talentos e a ênfase na tecnologia.
Nunca foi tão necessário enfatizar as habilidades e as competências empresariais.
A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA ORGANIZACIONAL - ANÁLISE D...Alexandre Bento
A economia globalizada vem direcionando as organizações a buscarem constantes diferenciações. Percebe-se que uma destas é a inovação tecnológica que possibilita aumentar a competitividade. O fato é que nem sempre as organizações conseguem a competitividade esperada, onde questiona-se a efetividade dos projetos inovadores do ponto de vista mercadológico, ou seja, qual real impacto dos projetos sob aspecto de apropriabilidade nas organizações. Entre esses projetos destacam-se os de tecnologias convergentes que vem permeando os estudos entre os setores de tecnologia da informação, com objetivo de aumentar a eficiência e eficácia das organizações.
Nesse cenário, esse estudo propôs identificar ganhos do ponto de vista mercadológico, utilizando tecnologias convergentes. Para atingir tal objetivo foi realizada um survey com empresas da região metropolitana de Curitiba no estado do Paraná. Como resultado a pesquisa mostrou que existe uma relação entre a convergência tecnológica e a apropriabilidade dos investimentos realizados.
Desta forma, foi possível identificar que as soluções convergentes colaboram com o processo competitivo das organizações, bem como as possíveis lacunas dos mesmos. Finalmente apresenta-se um diagrama quantitativo sinalizando os benefícios existentes e pontos de reflexão nos projetos de convergência tecnológica.
Este documento discute estratégias de inovação em empresas. Apresenta conceitos gerais sobre inovação e descreve exercícios práticos que os participantes farão para aprender a implantar programas de inovação, como criar portfólios e projetos de inovação e um comitê de inovação. Também discute onde as empresas podem inovar, desde produtos e processos até modelos de negócios, e a diferença entre inovações para melhorar o desempenho atual versus criar novas oportunidades.
O documento discute fatores que garantem a longevidade de empresas, como sensibilidade ao meio envolvente, coesão interna, tolerância a novas ideias, conservadorismo financeiro e sucessão na liderança. Também aborda a criação de novas plataformas de crescimento por meio da visão de futuro, elasticidade, processo sucessório e conhecimento do setor. O autor fornece contatos no final do documento.
Curso: Engenharia de Computação e Informação - UFRJ
Disciplina: Gestão da Inovação - 2011
Resumo dos capítulos 10 e 11 da 3ª edição do livro Managing Innovation, de Joe Tidd, John Bessant e Keith Pavitt
A Estratégia de Apropriabilidade Neoschumpteriana Como Vantagem Competitiva: ...Alexandre Bento
1) O documento discute a estratégia de apropriabilidade neoschumpteriana e como a vantagem competitiva está relacionada ao tempo de lançamento no mercado (lead time). 2) Analisa a relação entre projetos de convergência tecnológica e o lead time organizacional, que é um mecanismo de apropriabilidade. 3) Realizou uma pesquisa com empresas em Curitiba e mostrou que existe uma relação entre convergência tecnológica e apropriabilidade via redução do lead time, validando que a convergência tecnológica mel
Este documento discute a filosofia de gestão Lean Thinking, incluindo seus princípios e benefícios. O Lean Thinking visa identificar e eliminar desperdícios para melhorar a eficiência e satisfação do cliente. Ele descreve as cinco fases para implementar os conceitos do Lean Thinking e os requisitos para o sucesso, como envolvimento da gestão e foco no cliente.
O documento discute a indústria têxtil em Sergipe no século XIX e atualmente. A cadeia têxtil e confecções representa 9,5% da produção industrial do estado e é composta principalmente por micro e pequenas empresas. O SEBRAE vem procurando inserir a cultura de inovação nessas empresas através do projeto Agentes Locais de Inovação desde 2009. O estudo investigou como esse programa melhorou os processos de inovação em 6 empresas participantes.
As fragilidades do brasil em ciência, tecnologia e inovaçãoFernando Alcoforado
O documento discute as fragilidades do Brasil em ciência, tecnologia e inovação. Aponta que o país está entre os últimos colocados em termos de inovação e que as empresas instaladas no Brasil contribuem pouco com pesquisa e desenvolvimento. Isso se deve à subordinação da economia brasileira ao capital estrangeiro, que domina setores estratégicos e controla a maioria das maiores empresas do país.
O documento discute diversos conceitos de inovação de acordo com diferentes autores e apresenta que a inovação pode ser entendida como mudanças promovidas pelas pessoas de uma organização visando atender demandas dos stakeholders e alcançar resultados estratégicos, podendo ser de forma incremental ou radical.
1) O documento discute a gestão de projetos de novos produtos na siderurgia brasileira, analisando o caso da Usiminas.
2) A pesquisa identificou que o marketing desempenha um papel fundamental no desenvolvimento de novos produtos na Usiminas, participando ativamente em todas as etapas do processo.
3) O estudo conclui que a abordagem moderna de gestão de projetos implementada pela Usiminas, com equipes multidisciplinares e participação do marketing, tem viabilizado inovações rápidas no mercado
O documento apresenta Antonio Plais, consultor especializado em análise de negócios, arquitetura corporativa e gestão de mudanças. Ele possui mais de 40 anos de experiência e ministrou cursos em universidades brasileiras. O texto também discute a importância da arquitetura de negócios para entender problemas e oportunidades, alinhar estratégia e operações, e simplificar ambientes complexos. Finalmente, apresenta o framework ArchiMate para modelagem de arquitetura de negócios.
1) O artigo discute a importância da aprendizagem de "loop duplo" no processo de desenvolvimento de produtos para melhorar o desempenho contínuo.
2) É apresentado um quadro teórico para apoiar a gestão da melhoria do desempenho do processo através do planejamento, avaliação e melhoria das atividades.
3) O modelo de Planejamento Avançado da Qualidade do Produto (APQP) é analisado criticamente à luz desta perspectiva conceitual.
Este documento discute o empreendedorismo e a competitividade. Define empreendedorismo como a capacidade de transformar uma ideia inovadora em uma realidade lucrativa. Explora as características-chave de um empreendedor e as condições que determinam o empreendedorismo. Também examina os cinco fatores da competitividade e como obter vantagens competitivas através de sistemas e tecnologias de informação.
O documento discute como as empresas podem garantir sua sobrevivência na nova ordem econômica global. Ele argumenta que a função principal da empresa é sobreviver, e para isso deve focar em melhorar a relação qualidade/mercado-preço de seus produtos. Isso envolve reduzir custos de forma inovadora e sustentável, melhorar a qualidade através da cultura organizacional, e aumentar o mercado conquistando novos clientes.
Palestra apresentadas por José Ignácio Jaeger Neto e Fernanda Schmidt Bocoli no 12 Seminário de Gerenciamento de Projetos do PMI-RS na PUCRS em Porto Alegre - Setembro de 2015
Nova versão, atualizada para a apresentação na PROCERGS, na 4a do Conhecimento, realizada em 21/10/2015.
Apresentação realizada no Oktober Project Blumenau 2015 - PMI SC, em 15 de outubro de 2015 na Fundação Fritz Müller. Link do evento: http://www.eventick.com.br/oktoberproject2015
O material foi atualizado, retirando partes de conceitos na apresentação anterior realizada em setembro de 2015 e incluíndo novos elementos relativos a TI Bimodal.
O documento discute a gestão estratégica de empresas, abordando diferentes paradigmas como forças competitivas, conflitos estratégicos e capacidades dinâmicas. Apresenta os processos, posições e caminhos que geram vantagem competitiva, enfatizando a importância dos processos gerenciais e da capacidade de renovação de competências. Também discute o processo de inovação e as conexões necessárias entre organizações para sua ocorrência.
O documento discute o modelo GTP (Tecnologia, Gestão e Pessoas) para avaliar a competitividade empresarial. O modelo sugere que a gestão, tecnologia e pessoas são elementos estratégicos cruciais para o sucesso organizacional e que a alocação de recursos nessas áreas determina as capacidades e desempenho competitivo da empresa. O diagnóstico e alinhamento desses fatores é essencial para reduzir gaps entre as expectativas dos clientes e a percepção da empresa e impulsionar a inovação.
Investigando o papel da gestão por processos nos sistemas verdesEloGroup
Este documento discute os diferentes tipos e direcionadores da inovação e como a Gestão por Processos e a Arquitetura Empresarial podem influenciar cada um. São definidos quatro tipos principais de inovação - produtos, serviços, processos e modelo de negócios - e três direcionadores - problemas, restrições e oportunidades. Cada tipo e direcionador demanda requisitos diferentes da Gestão por Processos e da Arquitetura Empresarial para apoiar a inovação.
Os três direcionadores da inovação from BPM Global TrendsEloGroup
Este documento discute os tipos e direcionadores da inovação e como a Gestão por Processos e a Arquitetura Empresarial podem influenciar cada um. São definidos quatro tipos de inovação - produtos, serviços, processos e modelo de negócio - e três direcionadores - problemas, restrições e oportunidades. Cada tipo e direcionador demanda requisitos diferentes da Gestão por Processos e da Arquitetura Empresarial para apoiar a inovação.
INOVAÇÃO - Aula 4 - Conceitos para a Inovação.ppt.pptxLucasCampanha2
O documento discute os conceitos básicos de inovação e criatividade. Aborda origens da inovação como necessidade, oportunidade e criatividade. Também descreve tipos de inovação como marketing, produto, serviços, organizacional e processos. Por fim, diferencia inovação incremental e radical.
Cada indústria, do varejo à automobilística, dos componentes eletrônicos ao segmento químico, está, hoje, se defrontando com transformações essenciais aos negócios no âmbito global, buscando a redução expressiva dos tempos, maiores fatias de mercado, a competição pelos preços e pelos talentos e a ênfase na tecnologia.
Nunca foi tão necessário enfatizar as habilidades e as competências empresariais.
A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA ORGANIZACIONAL - ANÁLISE D...Alexandre Bento
A economia globalizada vem direcionando as organizações a buscarem constantes diferenciações. Percebe-se que uma destas é a inovação tecnológica que possibilita aumentar a competitividade. O fato é que nem sempre as organizações conseguem a competitividade esperada, onde questiona-se a efetividade dos projetos inovadores do ponto de vista mercadológico, ou seja, qual real impacto dos projetos sob aspecto de apropriabilidade nas organizações. Entre esses projetos destacam-se os de tecnologias convergentes que vem permeando os estudos entre os setores de tecnologia da informação, com objetivo de aumentar a eficiência e eficácia das organizações.
Nesse cenário, esse estudo propôs identificar ganhos do ponto de vista mercadológico, utilizando tecnologias convergentes. Para atingir tal objetivo foi realizada um survey com empresas da região metropolitana de Curitiba no estado do Paraná. Como resultado a pesquisa mostrou que existe uma relação entre a convergência tecnológica e a apropriabilidade dos investimentos realizados.
Desta forma, foi possível identificar que as soluções convergentes colaboram com o processo competitivo das organizações, bem como as possíveis lacunas dos mesmos. Finalmente apresenta-se um diagrama quantitativo sinalizando os benefícios existentes e pontos de reflexão nos projetos de convergência tecnológica.
Este documento discute estratégias de inovação em empresas. Apresenta conceitos gerais sobre inovação e descreve exercícios práticos que os participantes farão para aprender a implantar programas de inovação, como criar portfólios e projetos de inovação e um comitê de inovação. Também discute onde as empresas podem inovar, desde produtos e processos até modelos de negócios, e a diferença entre inovações para melhorar o desempenho atual versus criar novas oportunidades.
O documento discute fatores que garantem a longevidade de empresas, como sensibilidade ao meio envolvente, coesão interna, tolerância a novas ideias, conservadorismo financeiro e sucessão na liderança. Também aborda a criação de novas plataformas de crescimento por meio da visão de futuro, elasticidade, processo sucessório e conhecimento do setor. O autor fornece contatos no final do documento.
Curso: Engenharia de Computação e Informação - UFRJ
Disciplina: Gestão da Inovação - 2011
Resumo dos capítulos 10 e 11 da 3ª edição do livro Managing Innovation, de Joe Tidd, John Bessant e Keith Pavitt
A Estratégia de Apropriabilidade Neoschumpteriana Como Vantagem Competitiva: ...Alexandre Bento
1) O documento discute a estratégia de apropriabilidade neoschumpteriana e como a vantagem competitiva está relacionada ao tempo de lançamento no mercado (lead time). 2) Analisa a relação entre projetos de convergência tecnológica e o lead time organizacional, que é um mecanismo de apropriabilidade. 3) Realizou uma pesquisa com empresas em Curitiba e mostrou que existe uma relação entre convergência tecnológica e apropriabilidade via redução do lead time, validando que a convergência tecnológica mel
Este documento discute a filosofia de gestão Lean Thinking, incluindo seus princípios e benefícios. O Lean Thinking visa identificar e eliminar desperdícios para melhorar a eficiência e satisfação do cliente. Ele descreve as cinco fases para implementar os conceitos do Lean Thinking e os requisitos para o sucesso, como envolvimento da gestão e foco no cliente.
O documento discute a indústria têxtil em Sergipe no século XIX e atualmente. A cadeia têxtil e confecções representa 9,5% da produção industrial do estado e é composta principalmente por micro e pequenas empresas. O SEBRAE vem procurando inserir a cultura de inovação nessas empresas através do projeto Agentes Locais de Inovação desde 2009. O estudo investigou como esse programa melhorou os processos de inovação em 6 empresas participantes.
As fragilidades do brasil em ciência, tecnologia e inovaçãoFernando Alcoforado
O documento discute as fragilidades do Brasil em ciência, tecnologia e inovação. Aponta que o país está entre os últimos colocados em termos de inovação e que as empresas instaladas no Brasil contribuem pouco com pesquisa e desenvolvimento. Isso se deve à subordinação da economia brasileira ao capital estrangeiro, que domina setores estratégicos e controla a maioria das maiores empresas do país.
O documento discute diversos conceitos de inovação de acordo com diferentes autores e apresenta que a inovação pode ser entendida como mudanças promovidas pelas pessoas de uma organização visando atender demandas dos stakeholders e alcançar resultados estratégicos, podendo ser de forma incremental ou radical.
1) O documento discute a gestão de projetos de novos produtos na siderurgia brasileira, analisando o caso da Usiminas.
2) A pesquisa identificou que o marketing desempenha um papel fundamental no desenvolvimento de novos produtos na Usiminas, participando ativamente em todas as etapas do processo.
3) O estudo conclui que a abordagem moderna de gestão de projetos implementada pela Usiminas, com equipes multidisciplinares e participação do marketing, tem viabilizado inovações rápidas no mercado
O documento apresenta Antonio Plais, consultor especializado em análise de negócios, arquitetura corporativa e gestão de mudanças. Ele possui mais de 40 anos de experiência e ministrou cursos em universidades brasileiras. O texto também discute a importância da arquitetura de negócios para entender problemas e oportunidades, alinhar estratégia e operações, e simplificar ambientes complexos. Finalmente, apresenta o framework ArchiMate para modelagem de arquitetura de negócios.
1) O artigo discute a importância da aprendizagem de "loop duplo" no processo de desenvolvimento de produtos para melhorar o desempenho contínuo.
2) É apresentado um quadro teórico para apoiar a gestão da melhoria do desempenho do processo através do planejamento, avaliação e melhoria das atividades.
3) O modelo de Planejamento Avançado da Qualidade do Produto (APQP) é analisado criticamente à luz desta perspectiva conceitual.
Este documento discute o empreendedorismo e a competitividade. Define empreendedorismo como a capacidade de transformar uma ideia inovadora em uma realidade lucrativa. Explora as características-chave de um empreendedor e as condições que determinam o empreendedorismo. Também examina os cinco fatores da competitividade e como obter vantagens competitivas através de sistemas e tecnologias de informação.
O documento discute como as empresas podem garantir sua sobrevivência na nova ordem econômica global. Ele argumenta que a função principal da empresa é sobreviver, e para isso deve focar em melhorar a relação qualidade/mercado-preço de seus produtos. Isso envolve reduzir custos de forma inovadora e sustentável, melhorar a qualidade através da cultura organizacional, e aumentar o mercado conquistando novos clientes.
Palestra apresentadas por José Ignácio Jaeger Neto e Fernanda Schmidt Bocoli no 12 Seminário de Gerenciamento de Projetos do PMI-RS na PUCRS em Porto Alegre - Setembro de 2015
Nova versão, atualizada para a apresentação na PROCERGS, na 4a do Conhecimento, realizada em 21/10/2015.
Apresentação realizada no Oktober Project Blumenau 2015 - PMI SC, em 15 de outubro de 2015 na Fundação Fritz Müller. Link do evento: http://www.eventick.com.br/oktoberproject2015
O material foi atualizado, retirando partes de conceitos na apresentação anterior realizada em setembro de 2015 e incluíndo novos elementos relativos a TI Bimodal.
O documento discute a gestão estratégica de empresas, abordando diferentes paradigmas como forças competitivas, conflitos estratégicos e capacidades dinâmicas. Apresenta os processos, posições e caminhos que geram vantagem competitiva, enfatizando a importância dos processos gerenciais e da capacidade de renovação de competências. Também discute o processo de inovação e as conexões necessárias entre organizações para sua ocorrência.
O documento discute o modelo GTP (Tecnologia, Gestão e Pessoas) para avaliar a competitividade empresarial. O modelo sugere que a gestão, tecnologia e pessoas são elementos estratégicos cruciais para o sucesso organizacional e que a alocação de recursos nessas áreas determina as capacidades e desempenho competitivo da empresa. O diagnóstico e alinhamento desses fatores é essencial para reduzir gaps entre as expectativas dos clientes e a percepção da empresa e impulsionar a inovação.
Investigando o papel da gestão por processos nos sistemas verdesEloGroup
Este documento discute os diferentes tipos e direcionadores da inovação e como a Gestão por Processos e a Arquitetura Empresarial podem influenciar cada um. São definidos quatro tipos principais de inovação - produtos, serviços, processos e modelo de negócios - e três direcionadores - problemas, restrições e oportunidades. Cada tipo e direcionador demanda requisitos diferentes da Gestão por Processos e da Arquitetura Empresarial para apoiar a inovação.
Os três direcionadores da inovação from BPM Global TrendsEloGroup
Este documento discute os tipos e direcionadores da inovação e como a Gestão por Processos e a Arquitetura Empresarial podem influenciar cada um. São definidos quatro tipos de inovação - produtos, serviços, processos e modelo de negócio - e três direcionadores - problemas, restrições e oportunidades. Cada tipo e direcionador demanda requisitos diferentes da Gestão por Processos e da Arquitetura Empresarial para apoiar a inovação.
INOVAÇÃO - Aula 4 - Conceitos para a Inovação.ppt.pptxLucasCampanha2
O documento discute os conceitos básicos de inovação e criatividade. Aborda origens da inovação como necessidade, oportunidade e criatividade. Também descreve tipos de inovação como marketing, produto, serviços, organizacional e processos. Por fim, diferencia inovação incremental e radical.
O documento descreve vários instrumentos de gestão modernos, incluindo terceirização, reengenharia, benchmarking e Balanced Scorecard. Ele se concentra especificamente na terceirização, definindo-a e discutindo seus benefícios e riscos. Em seguida, explica o processo de reengenharia em detalhes, incluindo suas etapas. Por fim, introduz o benchmarking e descreve como ele é implementado através de cinco fases.
Este documento discute a importância da centralização da inovação nas empresas para que ela deixe de ser algo esporádico e passe a fazer parte do DNA e das estratégias de negócios. Defende que a inovação precisa ter objetivos, metas e orçamentos claros, regras de governança e modelos de gestão integrados à estrutura corporativa para que deixe de ser algo informal e passe a ser profissionalizado e alavancado de forma sistemática.
ECO.TIC 2016 PALESTRA GIB DE MEDEIROS NOV 24 - versão finalGib de Medeiros
O documento discute três modelos de inovação - Corporate Ventures, Open Innovation e Semi-Open Innovation - e fornece exemplos de cada um. Também aborda tipos de inovação, o dilema do inovador, exemplos de inovação disruptiva como o iPod, e os desafios da inovação na indústria da saúde. Finalmente, fornece detalhes sobre um hackathon sobre saúde digital que será realizado.
Jornada ExpoGestão 2019 - Palestrante Luis LobãoExpoGestão
O documento discute os novos paradigmas da gestão em um mundo digital, destacando a necessidade de tolerância ao fracasso, experimentação, colaboração e liderança forte para lidar com os paradoxos. Também aborda os desafios da transformação digital e como as organizações precisam ser ambidestras para gerenciar a complexidade crescente.
O documento discute a teoria da inovação disruptiva e como identificar sinais de mudanças disruptivas no mercado. Aponta que empresas líderes tendem a saturar mercados com soluções complexas demais para alguns clientes e que não atendem não-consumidores, abrindo espaço para inovações disruptivas menos sofisticadas e direcionadas a novos mercados. Executivos devem monitorar continuamente esses sinais para antecipar rupturas.
GI aula 3 Inovação Aberta_tipos2023.pptxfranmafesoni
O documento discute a inovação aberta, explicando como o modelo de inovação fechado das empresas vem sendo substituído por um modelo aberto. A inovação aberta promove a colaboração entre empresas e outras organizações e a comercialização de descobertas desenvolvidas externamente. Isso traz benefícios como redução de custos e tempo de desenvolvimento e geração de novas receitas por meio de licenciamentos e spin-offs.
Este documento discute como a terceirização pode trazer ganhos ou perdas para as organizações, dependendo de como é gerido o conhecimento. A gestão do conhecimento é crucial para o sucesso de parcerias de terceirização, pois ativos intangíveis como o conhecimento representam uma parte cada vez maior do valor das empresas. As organizações precisam identificar, compartilhar e aplicar o conhecimento de forma estratégica ao longo de suas cadeias de valor estendidas.
Semelhante a Inovação e excelência operacional características da empresa ambidestra (12)
Em um mundo cada vez mais digital, a segurança da informação tornou-se essencial para proteger dados pessoais e empresariais contra ameaças cibernéticas. Nesta apresentação, abordaremos os principais conceitos e práticas de segurança digital, incluindo o reconhecimento de ameaças comuns, como malware e phishing, e a implementação de medidas de proteção e mitigação para vazamento de senhas.
Este certificado confirma que Gabriel de Mattos Faustino concluiu com sucesso um curso de 42 horas de Gestão Estratégica de TI - ITIL na Escola Virtual entre 19 de fevereiro de 2014 a 20 de fevereiro de 2014.
PRODUÇÃO E CONSUMO DE ENERGIA DA PRÉ-HISTÓRIA À ERA CONTEMPORÂNEA E SUA EVOLU...Faga1939
Este artigo tem por objetivo apresentar como ocorreu a evolução do consumo e da produção de energia desde a pré-história até os tempos atuais, bem como propor o futuro da energia requerido para o mundo. Da pré-história até o século XVIII predominou o uso de fontes renováveis de energia como a madeira, o vento e a energia hidráulica. Do século XVIII até a era contemporânea, os combustíveis fósseis predominaram com o carvão e o petróleo, mas seu uso chegará ao fim provavelmente a partir do século XXI para evitar a mudança climática catastrófica global resultante de sua utilização ao emitir gases do efeito estufa responsáveis pelo aquecimento global. Com o fim da era dos combustíveis fósseis virá a era das fontes renováveis de energia quando prevalecerá a utilização da energia hidrelétrica, energia solar, energia eólica, energia das marés, energia das ondas, energia geotérmica, energia da biomassa e energia do hidrogênio. Não existem dúvidas de que as atividades humanas sobre a Terra provocam alterações no meio ambiente em que vivemos. Muitos destes impactos ambientais são provenientes da geração, manuseio e uso da energia com o uso de combustíveis fósseis. A principal razão para a existência desses impactos ambientais reside no fato de que o consumo mundial de energia primária proveniente de fontes não renováveis (petróleo, carvão, gás natural e nuclear) corresponde a aproximadamente 88% do total, cabendo apenas 12% às fontes renováveis. Independentemente das várias soluções que venham a ser adotadas para eliminar ou mitigar as causas do efeito estufa, a mais importante ação é, sem dúvidas, a adoção de medidas que contribuam para a eliminação ou redução do consumo de combustíveis fósseis na produção de energia, bem como para seu uso mais eficiente nos transportes, na indústria, na agropecuária e nas cidades (residências e comércio), haja vista que o uso e a produção de energia são responsáveis por 57% dos gases de estufa emitidos pela atividade humana. Neste sentido, é imprescindível a implantação de um sistema de energia sustentável no mundo. Em um sistema de energia sustentável, a matriz energética mundial só deveria contar com fontes de energia limpa e renováveis (hidroelétrica, solar, eólica, hidrogênio, geotérmica, das marés, das ondas e biomassa), não devendo contar, portanto, com o uso dos combustíveis fósseis (petróleo, carvão e gás natural).
As classes de modelagem podem ser comparadas a moldes ou
formas que definem as características e os comportamentos dos
objetos criados a partir delas. Vale traçar um paralelo com o projeto de
um automóvel. Os engenheiros definem as medidas, a quantidade de
portas, a potência do motor, a localização do estepe, dentre outras
descrições necessárias para a fabricação de um veículo
2. gestão empresarial
Inovação e
excelência operacional:
características da empresa ambidestra
No jargão do futebol, jogador ambidestro é
aquele que chuta com as duas pernas e, por isso, é
considerado o “coringa” do time. Pode tanto jogar
à direita, como do lado oposto do campo. Assim,
acaba confundindo a defesa adversária e encontra
espaço para jogar, o que o torna e o seu time mais
competitivos. A lista de famosos jogadores ambi-
destros (natos ou não) inclui, entre outros, o sérvio
Petkovic, o brasileiro Hernanes e o italiano Pirlo.
Levando este conceito para o ambiente empre-
sarial, o que seria uma empresa ambidestra? A
ideia ainda vem tomando forma no universo da
gestão, abrangendo várias vertentes, mas para o
propósito deste artigo entenderemos a empresa
ambidestra como aquela que consegue mesclar
excelência operacional com o desenvolvimento de
novas soluções para o mercado. Enquanto a exce-
lência operacional pressupõe uma proposta de
valor de menor custo total, o desenvolvimento de
novas soluções pressupõe uma proposta singular
de valor do desempenho do produto ou serviço.
p or Rudolf Gabrich
Como a empresa ambidestra consegue oferecer
as duas propostas de valor ao mesmo tempo, ela
pode ser considerada mais competitiva do que
suas concorrentes.
Ambas as propostas de valor envolvem inova-
ção tecnológica. A tecnologia envolve processos
pelos quais uma organização transforma trabalho,
capital, materiais e informação em produtos e
serviços. Já a inovação é uma mudança feita nessa
tecnologia, que pode assumir, de maneira resumi-
da, duas formas:
• Inovações tecnológicas incrementais – sus-
tentam o ritmo de melhoria no desempenho dos
produtos ou serviços existentes (por exemplo, as
melhorias de processos organizacionais obtidas
com projetos de melhoria contínua e “Seis Sigma”).
• Inovações tecnológicas radicais (também
chamadas de disruptivas) – redefinem a trajetória
de desempenho ou o que significa o desempenho
de determinado produto ou serviço (por exemplo, a
televisão em 3D).
DOM 85
3. As organizações ambidestras conseguem tanto
manter a sua excelência operacional – utilizando
inovações tecnológicas incrementais no processo
produtivo – como alterar os padrões do setor em
que atuam, com inovações tecnológicas radicais
voltadas para produtos ou serviços. São empresas
capazes de aprofundar a competência em pro-
cessos e custos dos produtos/serviços atuais, ao
mesmo tempo em que desenvolvem ou buscam
outras competências para reconfigurar os produtos/
serviços em mercados existentes, e/ou estendê-los
a mercados fundamentalmente diferentes.
O problema é que, mesmo com toda a aten-
ção voltada recentemente para a importância da
inovação e o desenvolvimento de novos produtos
e mercados, há um quebra-cabeça de difícil equa-
cionamento: o trade-off entre excelência operacio-
nal e desenvolvimento de novas soluções para o
mercado. E o motivo é relativamente conhecido.
De um lado, a excelência operacional requer
organizações com papéis e responsabilidades
estruturados, processos controlados de forma mais
centralizada, sistemas de alocação de recursos
bem delineados (especialmente o processo orça-
mentário), cultura de eficiência e alta competên-
cia em produção e vendas, e recursos humanos
mais homogêneos e, por que não dizer, mais
experientes. Essas organizações confiam mais na
transferência do conhecimento de cima para baixo
(top-down), através de variados mecanismos de
gestão, como orçamento, planejamento estratégi-
co, estrutura organizacional, dentre outros. Seu
sistema de alocação de recursos costuma premiar
produtos com mercados já conhecidos e, portanto,
de menor risco.
As empresas operacionalmente excelentes
também celebram a visão de curto prazo e a elimi-
nação da variabilidade nos processos produtivos.
São organizações com sistemas de gestão do
conhecimento mais bem estabelecidos, que apren-
dem com a melhoria contínua e têm um grande
movimento inercial. Na maioria das vezes, contam
com um passado de relativo sucesso e atuam em
ambientes mais previsíveis. A ameaça para essas
empresas geralmente vem da substituição do seu
produto ou serviço por outra proposta de valor mais
atraente a seu grupo de clientes.
Por outro lado, o desenvolvimento de novos
produtos e serviços emerge de organizações
empreendedoras, normalmente pequenas, com
estruturas descentralizadas e livres, detentoras de
forte cultura de experimentação, com processos
mais soltos e, às vezes, desordenados. São empre-
sas que contam com expressivas competências
técnicas e empreendedoras e um perfil de recursos
humanos mais heterogêneos, algumas vezes com
menos experiência. Geram experiências, acertos e
fracassos que funcionam como fonte de aprendiza-
do gerencial sobre o futuro. Sem a obrigatoriedade
de atingir grandes volumes com produtos já conhe-
cidos, podem ainda testar soluções em nichos de
mercado mais acanhados.
Essas organizações confiam na transferência
lateral do conhecimento – no nível tático-
operacional e entre áreas – e de baixo para cima
(bottom-up). Elas constroem explicitamente novas
bases experimentais e sistemas de conhecimento,
confiando nos relacionamentos em rede para
gerar novas ideias. Este parece ser o modelo
organizacional mais adequado aos ambientes
de mudança constante. Em contraste com as
empresas mais maduras, geralmente orientadas
para a eficiência, as unidades empreendedoras são
geralmente vistas pelas grandes companhias como
ineficientes e pouco lucrativas. Aqui, a ameaça
vem de um imitador mais eficiente.
Formas de ambidestreza organizacional O
que fazer, então, para equacionar essa questão?
Como muitos outros dilemas organizacionais, pare-
ce não haver uma solução definitiva. Uma saída é
o desenvolvimento de um modelo de gestão que
permita o balanceamento dessas dimensões - a
chamada “ambidestreza organizacional”. Muita
atenção no alinhamento pode levar a resultados
no curto prazo, mas também impedir a empresa
de enxergar mudanças em seu setor. Uma maior
atenção à adaptabilidade pode significar grandes
possibilidades futuras no negócio, porém, à custa
dos resultados no presente.
A ambidestreza organizacional pode ser busca-
da de três formas, não necessariamente estanques
entre si: arquitetural, cíclica e contextual.
A ambidestreza “arquitetural”, assim chama-
da porque se refere ao desenho da organização,
mantém duas unidades de negócio distintas – uma
voltada para a produção, excelência operacional,
melhoria contínua e inovação incremental e, a
86 DOM
4. outra, dedicada à experimentação, flexibilidade,
descobrimento e inovação radical. Sua lógica está
por trás de várias estratégias de negócio, incluin-
do aquisições, spin-offs (empresas que nascem a
partir de pequenos grupos de uma empresa maior)
e spin-ins (absorção por uma empresa de um negó-
cio montado por alguns de seus ex-funcionários),
em que se busca adquirir ou fomentar inovações
fora do seu ambiente.
São, de fato, duas empresas sob a empresa-
mãe, com o desafio de segregar os modelos de
gestão para não haver predomínio de qualquer um
deles. Como a unidade de excelência operacional
costuma ser a maior e mais tradicional dentro da
empresa, suas rotinas e processos de alocação
de recursos podem silenciosamente “sabotar” as
unidades com perfil mais empreendedor. Ou seja,
a eficiência e a inovação incremental de hoje
podem “matar” a inovação radical de amanhã.
Como regra geral, a unidade de negócio dedicada
à inovação radical deve ter espaço para tentativas
e erros, e não deveria utilizar as mesmas métricas
da unidade de negócio que busca excelência
operacional. Além disso, há o desafio de desenhar
processos internos para atender às duas situações.
Não são poucos os casos de empresas voltadas
para a excelência operacional que, ao criarem uma
unidade de negócios para entrar em mercados mais
dinâmicos, se deparam com processos internos –
especialmente aqueles intitulados “corporativos”
– que não conseguem atender às exigências de
resposta mais rápidas. São processos de compras
que não atendem no prazo exigido, processos
financeiros que não conseguem “entender” prazos
de pagamento diferenciados para o novo grupo de
clientes e outros exemplos desse tipo.
A segunda forma de ambidestreza organiza-
cional pode ser chamada de “cíclica”. Aqui, a
as organizações ambidestras
conseguem tanto manter a sua
excelência operacional como
alterar os padrões do setor
em que atuam com inovações
tecnológicas radicais
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5. empresa alterna os ciclos de desenvolvimento de
novos produtos e serviços com outros de excelên-
cia operacional. Esses ciclos são construídos a
partir de períodos de inovações radicais, seguidos
por períodos de excelência operacional e inovação
incremental. As inovações radicais, imprevisíveis,
são disparadas pelo avanço científico ou pela com-
binação única de tecnologias já existentes. Elas
rompem com o padrão de inovação incremental
existente no setor e geram um período de fermento
tecnológico, em que as empresas buscam inces-
santemente a substituição de tecnologias, aliando-
-se a outras empresas ou influenciando agen-
tes reguladores governamentais. Como resultado
dessa batalha, emerge um “projeto dominante”
(um exemplo é a escolha do padrão de HDTV no
Brasil ou a tecnologia touch screen dos telefones
celulares). A partir daí, a competição passa a ser
travada no âmbito da inovação incremental, cons-
truindo, estendendo e continuamente aprimorando
o projeto dominante. Isso prossegue até que outra
inovação radical surja e reinicie o ciclo.
A lógica da ambidestreza cíclica também está
por trás de várias estratégias de negócio, como
a gestão do ciclo de vida e o desenvolvimento
de plataformas de produtos, sempre buscando
mecanismos que levem às vantagens do pioneiris-
mo. Pela gestão ativa dos ciclos de inovação, os
gestores são capazes de moldar padrões da indús-
tria a seu favor, criando novos mercados e regras
competitivas, ganhando a dianteira em relação
aos concorrentes e mantendo essa dianteira com
a introdução de produtos e/ou serviços substitutos
que canibalizem os produtos existentes.
Por fim, a ambidestreza “contextual” é aquela em
que a empresa consegue conduzir, ao mesmo tempo
e sob a mesma unidade organizacional, a excelên-
cia operacional e as inovações radicais. Trata-se de
a instabilidade em sua
configuração é um fator
inerente às empresas
contextualmente ambidestras
88 DOM
6. organizações que operam, simultaneamente, com uma
visão de longo e curto prazo (para hoje e amanhã),
e se baseiam na experimentação e improvisação
associadas às pequenas empresas, ao mesmo tempo
em que mantêm eficiência, consistência e confiabi-
lidade associadas às empresas maiores.
Dinâmica da gestão ambidestra A instabili-
dade em sua configuração é um fator inerente às
empresas contextualmente ambidestras. As con-
tradições culturais, estruturais, demográficas e de
processo são necessárias ao seu desenvolvimento.
Essas mesmas contradições criam conflitos e dis-
cordância entre áreas da empresa historicamente
lucrativas e eficientes e outras áreas com perfil
mais empreendedor, abrigadas no mesmo espaço
organizacional e submetidas às mesmas métricas
de avaliação do desempenho.
O atrito resultante dessa dinâmica recai nas
mãos dos gerentes seniores, no final das contas,
os responsáveis pela tomada de decisões de rotina.
Esses profissionais são constantemente colocados
à prova, tendo que decidir se param a linha de
produção para efetuar testes com novos produtos
ou mantêm o ritmo da produção e entregas para
cumprir com o orçamento. Ou, ainda, entre tentar
encaixar novas demandas em processos já estabe-
lecidos ou alterar os processos, para moldá-los às
novas demandas (e perder muito da excelência ope-
racional proporcionada pela padronização). Nessa
dinâmica, os gerentes seniores ainda correm o risco
de estabelecer uma prioridade – ou uma estratégia
– caso definam um padrão de decisão em direção
a uma ou outra visão. Assim, precisam desenvolver
e praticar uma gestão da rotina que lhes permitam
moldar a ação estratégica entre a eficiência ope-
racional e o desenvolvimento de novos produtos e
serviços. Suas decisões diárias devem encontrar a
medida certa do balanço do pêndulo.
Essa não é, naturalmente, uma tarefa fácil.
Uma visão clara, comum e compartilhada costuma
ser uma poderosa ferramenta para “colar” essas
demandas inconsistentes. Sem unidades empre-
endedoras pode não haver futuro, mas sem efici-
ência também não haverá presente. Essas tensões
podem ser mais facilmente geridas por gerentes
seniores que saibam articular uma visão comum,
na qual os conflitos façam sentido e possam mol-
dar a cultura da empresa para esse fim.
Para operacionalizar essa visão compartilhada,
é importante a criação e manutenção do que pode-
mos chamar de “burocracia capacitante”. Neste
modelo de gestão, a formalização típica de uma
burocracia é conjugada com um ambiente de alta
confiança. Numa burocracia capacitante, há pro-
cedimentos que permitem aos empregados cola-
borarem na definição da forma como a tarefa deve
ser realizada, em vez de apenas informar aos supe-
riores as inconformidades na realização dessas
tarefas. Na burocracia capacitante, mecanismos
de apoio como o empoderamento do colaborador,
definição de papéis e responsabilidades, job rota-
tion e metarrotinas (rotinas para a revisão das roti-
nas) cumprem papel preponderante. Aqui, a visão
precisa se manter ampla e os mecanismos de con-
trole estratégico (como o Balanced Scorecard) ou
operacional (como o orçamento e procedimentos
de rotina) não devem “amarrar” demais a empresa
em uma ou outra direção. Paradoxalmente, para a
empresa ambidestra menos controle pode signifi-
car mais desempenho.
Portanto, uma empresa ambidestra deve, pri-
mordialmente, confiar em gestores ambidestros.
De um lado, trabalhando com estratégias, estrutu-
ras, processos, sistemas de alocação de recursos
e culturas integrados que possam aumentar sua
eficiência. Do outro lado, traçando e comunicando
visões simples e abrangentes que acomodem inter-
namente um alto nível de ambiguidade empreen-
dedora, para evitar que as chamadas competências
centrais (core competences) se tornem rígidas.
Por fim, é preciso ressaltar que a ambidestreza
organizacional deve estar intimamente conectada
à mudança organizacional. Os gestores somen-
te reescrevem as regras do setor se conseguem
também refazer as regras de sua organização. A
inovação estratégica sempre quebra o equilíbrio
político, as competências já desenvolvidas, cultu-
ras e processos organizacionais. Assim, a gestão da
ambidestreza requer não apenas uma preocupação
com a arquitetura organizacional, como também
com a capacidade de executar mudanças de modo
contínuo, mesmo diante do sucesso passado e pre-
sente. A gestão da ambidestreza pressupõe gerir,
ao mesmo tempo, a tecnologia e a mudança.
Rudolf Gabrich é professor e gerente de projetos da Fundação Dom Cabral.
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7. Lidando com a
ambidestreza na rotina
da organização
p or François Loncke
Montadoras de veículos comerciais como a nossa, focadas no transporte de carga e pessoas,
possuem metodologias e processos de desenvolvimento otimizados para a expansão em novos
segmentos, melhorias de custo operacional, atendimento das legislações, introdução em novos
mercados e modificações de produto que afetem positivamente a percepção dos usuários e pro-
prietários. Os ciclos de inovação de nossos produtos estão inseridos no planejamento do ciclo de
vida das plataformas e produtos.
As inovações de nicho são geradas e amplificadas com a presença de times multifuncionais
em clientes usuários dos produtos. Raramente, o próprio cliente identifica a necessidade de um
produto, mas nossa presença contínua nos clientes permite traduzir as exigências operacionais
do dia a dia para o portfólio de projetos de desenvolvimento de produto. Outra alternativa para
atender às inovações de nicho de produto – com pedidos e configurações específicos dos clientes
– são os processos de desenvolvimento e disponibilização de peças com prazos de atendimento
mais curtos, utilizando-se a eficiência do sistema produtivo instalado.
Inovações disruptivas têm grande potencial de surgirem nos fornecedores-parceiros, devido à
característica modular da nossa empresa e o elevado grau de terceirização dos componentes. Além
disso, nossas parcerias com institutos de pesquisa e Universidades permitem a colaboração em
pesquisas e estudos que, convencionalmente, não passariam pelos filtros do portfólio de projetos,
fortemente direcionado para o resultado financeiro.
Para manter um ambiente propício à inovação disruptiva contínua são necessárias condições
propícias. Esse ambiente exige um comportamento “bipolar” com o desafio de equilibrar os confli-
tos resultantes das divergências de interesses – de um lado, a contínua melhoria da eficiência ope-
racional e, do outro lado, a aprovação de projetos com elevado risco técnico-produtivo-comercial
e seus impactos na cadeia e sistema produtivo.
Esses projetos com especificações únicas e características técnicas distintas dos competido-
res nos permitiram criar novos segmentos e liderá-los por um longo período de tempo.
Atualmente, buscamos a implementação de uma metodologia flexível que equilibre as deci-
sões – entre a otimização de eficiência operacional, a manutenção do portfólio e o gerenciamento
de inovação – e nos dê condições de termos continuamente soluções inovadoras, sejam técnicas,
comerciais, nichos de mercado ou criação de novas demandas.
François Loncke é Gerente de Estratégia de Produto e Gerenciamento de Portfólio da MAN Caminhões América Latina.
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