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A
ideia é ?
A Plataforma [ i_hub ]
é o chamado para dizer que precisamos de
inovação… e
...innovation is an economic and
social term. Its criterion is not
science or technology, but a change
in the economic and social environment, a
change in the behavior of people,
as consumer or producer.
Peter Drucker, 1974.
2003 2007 2008
Um pouco de história
...Inovar para...
Para criar monopólios temporários, que a
concorrência se encarregará de decretar o fim deles.
Quanto mais próximo do monopólio, melhor. Trata-se de
uma Estratégia Única:
Fazer e vender o que a concorrência ainda não sabe
fazer (sempre por pouco tempo).
Inovar por quê e pra quê?
Perpetuar
Crescer
Sobreviver
 Quando o efeito da comoditização corroer as margens de lucro
 Quando fazer o que sempre foi feito, não mais trouxer resultado
 Quando a imagem de marca estiver associada ao passado
 Quando os clientes não escolherem a sua empresa entre as suas
preferidas
 Quando a tática de curto prazo sucumbir à estratégia e a visão
de futuro
Quando inovar?
Quando não há mais como viver, sem fazer esse
esforço
Algumas coisas levam tanto tempo para mudar que parecem ser para sempre…
Fonte: Pesquisa Monitor
E isso vai redefinindo a nova realidade de
mercado
 A empresas podem e devem interferir e mudar aspectos de competição de
seu setor
 Fatores macroeconômicos e cenário político desfavoráveis não devem
bloquear as iniciativas de inovação
 Tomada de risco com responsabilidade deve ser institucionalizada para
aumentar as expectativas de novas receitas para shareholders
 ‗Experimentar‘ atender demandas locais de consumidores ―low end‖, metas
de players globais, pode minimizar os riscos do repertório de inovação
 Qualificações para a adoção de novas tecnologias, necessitam ser mais
consistentes e flexíveis
As 25 empresas + Inovadoras do Brasil
já começaram…
...e continuaram a inovar em 2010
inovar ou estagnar
Pressionadas pelo aumento da competição BR/M
As mudanças dos cenários competitivos, as tecnologias
emergentes e as megatrends requerem mecanismos anti-
inércia (de interpretação de sinais e de atitude na
atualização do radar de negócios)
Nesse novo cenário quem busca incorporar a
capacidade de Inovar?
Empresas que:
São líderes ou almejam a liderança.
Atuam em mercados instáveis, em mudança
acelerada e com muitas indefinições.
Buscam estabelecer padrões de indústria ou interferir decisivamente na
configuração da indústria.
Buscam desenvolver sistematicamente novas oportunidades de negócio,
alavancando as competências existentes, não se limitando a ‗ortodoxias‘ e
‗regras de mercado.‘
Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo permanente
de idéias , experiências e negócios, diminuindo os ‗vales‘ entre receitas
advindas de ‗sucessos‘.
18 segredos das
melhores
Empresas do mundo
O que é isso?
Best or Next
Practices?!
A percepção de empresas globais:
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Grafite no Escritório Estratégia sem os truques Acordos, em vez de processos
Colmeia Corporativa
Sinais de Alerta
Bônus contra roubos Chame os acadêmicos
Biblioteca de Ideias Contrate por atitude
Os segredos das 18 melhores empresas do mundo
Fonte: Época Negócios
Compare tudo com seus rivais
Teste o atendimento
Cada dia começa em 3 minutos
Bolsa de apostas
Funcionários escolhem líderes
Divida os lucros
Tranquilize os clientes
Plantão de aposentados
Visitas cirúrgicas
Os segredos das 18 melhores empresas do mundo
Fonte: Época Negócios
Brasil entre China, Índia e SE da Ásia:
o segredo deles a gente sabe
e o nosso qual é?
Brasil na encruzilhada entre China, índia e SE
Asiático: líder ou seguidor ?
Da Imitação a Inovação
LINSU KIM economista da Univ. Coréia do Sul
De país pobre e subdesenvolvido até o
início da década de 1960, a Coréia do Sul passou a
ser um dos mais avançados e prósperos do mundo.
O aprendizado tecnológico e o progresso técnico
endógeno são os fatores fundamentais dessa
transformação.
Se desenvolveu usando a chamada engenharia reversa: desfazendo produtos e
processos criados no exterior e reproduzindo-os em seguida, os coreanos aprenderam
não só a copiar, mas também a inovar. Hoje, seus equipamentos eletrônicos estão em
toda parte e os automóveis usados no país, ao contrário do que acontece no Brasil, são
fabricados por empresas nacionais — que também os exportam para o resto do mundo.
Mas, qual o modelo?
"... O capitalismo global atravessa uma
conjuntura semelhante às enfrentadas
em 1914. Entre 1914 e 1945, guerra
mundial, a depressão, o fascismo, e
comunismo quase conseguiram eliminar o
capitalismo da face da Terra. Os
problemas que o capitalismo global
enfrenta agora (o terrorismo
internacional, a reação contra a
globalização, as alterações ambientais em
escala mundial) não são menos
assustadoras. Construtivamente envolver
estes desafios será a chave para garantir
que o capitalismo continue a prosperar
no próximo século, para benefício de
todos. "
Muda a Mentalidade : para a Sustentabilidade
stakeholders
demandam e
influenciam novas
estratégias e
práticas medidas
no bottom line
Stuart Hart
Tecnologia Limpa Visão sustentável
Prevenção da Poluição Supervisão do Produto
Monitorar
AdministrativasDecisões
Valores
PadrõesControlar
Remuneração Executiva
Concentração de
Propriedade
Conselho de
Administração
Estrutura Multidivisional –
Forma M
O modelo de Hart defende a criação de valor sustentável
OIS – um processo de mudança integrado
[estratégia]
[colaboração]
[cultura]
[resultados]
[processo]
[ambiente]
[estrutura]
[liderança][ i_hub ]
ler o ambiente externo ajuda, mas …
Até que ponto as organizações lêem o
macro ambiente com precisão e se
adaptam ao ritmo das mudanças?
As Ondas de Inovação Bancária no Brasil
automação
do back-office
automação
das agências
automação
fora das agências
internet
banking
parcerias de
distribuição
1960 1970 1980 1990 2000
Fonte: Livro - Organizações Inovadoras do Setor Financeiro
onde [e quando] estamos?
O Ambiente de Negócios
 Ambiente Global
• Economia
• Tecnologia
• Cultura
 Ambiente de
Mercado
• Consumidores
• Competidores
• Fornecedores
 Ambiente da Empresa
• Produção
• Distribuição
• Comunicação
Construção de cenários [de simples a complexos]
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
Modelo
Estratégico
Capital
Intelectual
Perfil da
Liderança
Tecnologia e
Sistemas de
inf ormação
Conhecim
ento e Ha
bilidades
Satisfação
das Pessoas
Compet
ências
Melhoria
Contínua
Políticas d
e Incentiv o
Ambiente Or
ganizacional
Margens
Vendas da
Empresa
Valor Ec
onômico
Conformid
ade social
Imagem
pública
Conform
idade A
mbiental
Custo A
mbiental
Nov os p
rodutos
Geração
de Idéias
Relacioname
nto com Forn
ecedores
Conformidad
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os e Serv iços
Produti
v idade
Eficiência
operacional
Conformidad
e dos Proces
sos Críticos
Flexibil
idade
Planejamento
dos Processos
Quali
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Valor Percebido
pelo Mercado
Custos da
Empresa
Relacionamento
com Clientes
Satisfação
de Clientes
<Produti
v idade>
<Custo A
mbiental>
<Capital
Intelectual>
<Relaciona
mento com
Clientes>
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inv estimentos
<Conf ormidade dos
Produtos e Serv iços>
<Satisfação
das Pessoas>
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Capitais
Demanda de
mercado
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capital
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do Mercado
Estrutura
Competitiv a
de Mercado
Concorrente
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Mercado
Potencial
Relacionam
ento com Int
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Geografia
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Naturais
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nacionais
Macro Estrutura
Econômica
Macro Estrutura
Política
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municação Conformida
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Perfil do C
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Educação
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Trabalho
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Tecnológica
Macro
Estrutura
Social
Organização
Global da
Produção
Padrões
Globais do
Mercado
Estrutura dos
Mercados
Globais
Recursos
Produtiv os
<Macro Estrutura
Econômica>
<Organizaçã
o Global da
Produção>
<Macro Estrutura
Econômica>
<Recursos
Produtiv os>
<Mudanças
Tecnológicas>
<Padrões Globais
do Mercado>
<Macro
Estrutura
Social>
<Macro
Estrutura
Econômica>
<Macro
Estrutura
Política>
<Macro
Estrutura
Social>
<Mercado
Potencial>
<Concorrentes
no Mercado>
Mercado
Instalado
Vendas dos
Concorrentes
Cultura Org
anizacional
<Modelo E
stratégico>
Espaço G
eográfico
<Modelo E
stratégico>
 O ambiente de mercado
 O ambiente da empresa
 O ambiente global
AsVariáveis
O Planejamento Dirigido por
cenários é um processo que
envolve um conjunto de técnicas,
que permitem aos gestores,
testar a sensibilidade de seus
planos a luz dos eventos
externos e das ações internas,
apresentando os futuros
possíveis e os riscos
associados à eles
qualquer um pode
web 3.0
marc benioff, salesforce.com
inovaramazon AWS, salesforce, yahoo pipes,
google, microsoft, ning, myspace...
silvio meira
Plataforma [ i_hub ]
[estratégia]
[colaboração]
[cultura]
[resultados]
[processo]
[ambiente]
[estrutura]
[liderança][ i_hub ]
Estratégias
Similares
Escala Velocidade
Eficiência Experimentação
Diligência Imaginação
Controle Criação
Alinhamento Diversidade
Hierarquia Network
Estratégias
Diferentes
Estratégia diferente envolve mais interlocutores
numa plataforma open innovation : é hora de
mudar!
Our current
market
Our new
market
Other firm´s
market
External technology
insourcing
Internal
technology base
External technology base
Internal/external
venture handling
Licence, spin
out, divest
Henry Chesbrough, 2004
Procurando a causa raiz
• "Temos um problema fundamental em crescimento. Nossas
marcas atuais tiveram um bom desempenho. Mas não
desenvolvemos muitas novas marcas. "-C. Wynett
• Para obter novas marcas, a P & G decidiu abrir suas fronteiras.
• Conectar e desenvolver:
A Nova P&G
• Processos que permitiram a inovação aberta
– Incorporação da tecnologia de parceiros
– Modelos jurídicos de propriedade intelectual com os parcerias
– Investimentos em Inovação Intermediárias
• O objetivo agora:
Adotar a inovação aberta como
estratégia da organização !!
Plataforma [ i_hub ]
[estratégia]
[colaboração]
[cultura]
[resultados]
[processo]
[ambiente]
[estrutura]
[liderança][ i_hub ]
Estagnação CaosLimite do Caos
Mudança lenta e
incremental
Mudança rápida e
radical
Adequação
―e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido,
que se experimente mudar o status quo,
onde o maior risco é o de não inovar.‖
Capra, Fritjof
O Tao da Física
Líderes inovadores arriscam
um pouco mais…
E transformam os ambientes de trabalho
Ambiente físico
Cultura aonde o espaço importa
O oposto da abordagem Dilbert -
quanto menos regras, melhor
Espaços móveis, devem evoluir
com times e projetos – espaço
elástico
Escritórios menores para cada
studio, com personalidade
própria
Espaço de celebração do
trabalho e hobbies
Mais ambiente físico
• Espaços devem contar histórias – uso de ícones para identificar times e
exposição de realizações para criar identidade e espírito corporativo
•Os espaços que ‗seriam‘ destinados a executivos são liberados para o
café, livraria e clientes
•Disposição de produtos no lobby, para experimentação – experiência de
entretenimento
•Encorajamento para resolução pessoal de problemas de espaço - os
funcionários são encorajados a construírem seus próprios espaços
de trabalho para refletir suas personalidades
•Construção de „vizinhanças‟, objetivando interação
Comunidades de Prática são exemplos concretos de como
empresas inovadoras aplicam seu conhecimento.
O conceito implica que cada membro do grupo possa
alavancar suas expertises, construir repositórios de
informação, compartilhar experiências, testar novas idéias,
aprimorar processos e encontrar novas soluções que
contribuam para a criação de vantagens competitivas para
a empresa.
Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto
Lideranças Inovadoras, em muitos casos, se
manifestam em Comunidades de Prática
Benchmarks
Plataforma [ i_hub ]
[estratégia]
[colaboração]
[cultura]
[resultados]
[processo]
[ambiente]
[estrutura]
[liderança][ i_hub ]
• Modo 2 [DARWIN]
– contexto da aplicação
– multidisciplinaridade
– heterogeneidade de
percepções
– qualidade e relevância
definidos externamente
– organizações ad-hoc e
estruturas planas
– responsabilidade externa
– usuários e interesses
definem a agenda...
• Modo 1 [NEWTON]
– contexto acadêmico
– barreiras disciplinares
– homogeneidade de
percepções
– controle de qualidade e
relevância pelos pares
– estrutura e organização
hierárquica e estática
– responsabilidade interna
– liberdade (acadêmica) e
―desafio do conhecimento‖
gibbons: modos de produção de conhecimento…
http://www.intermedia.uio.no/konferanser/skikt-02/skikt-research-conferance.html
Plataforma [ i_hub ]
[estratégia]
[colaboração]
[cultura]
[resultados]
[processo]
[ambiente]
[estrutura]
[liderança][ i_hub ]
Processo de inovação
De certa forma, a organização
inovadora precisa ser orgânica,
enquanto dá origem a inovação
(capacidades) e, mecanicista,
enquanto explora as trajetórias
da Inovação (processos).
A visão tem quer ser ambidestra.
Medidas
de Inovação
Processos
de Inovação
Habilidades
de Inovação
Ferramentas
de Inovação
A solução Inovação -
Visão ambidestra
Inovação como Capacidade
Imagine
Inovação como processo
Mecanicista
Orgânica
“Inovoduto”
© 2001, Strategos, todos direitos reservados.
A inovação pode e deve ser gerida por um fluxo
contínuo de experimentos, como no modelo do funil...
1a Etapa 2a Etapa
Revisão por pares
para refinamento
Geração de idéias,
conceitos e tecnologia
Revisão de aprovação
pela alta gerência
Detalhamento dos
limites dos projetos e
tecnologia necessária
3a Etapa
Desenvolvimento
rápido e focado de
projetos de vários tipos
lançamento
Fluxo de Inovação
Portfólio
de
Idéias
Portfólio
de
Experimentos
Portfólio
de
Oportunidades
Portfólio
de Negócios
Imagine Desenhe Experimente /
Avalie
Escala
POUCOSMUITOS
Criando opções para o futuro e o acúmulo de
conhecimento
Plataforma [ i_hub ]
[estratégia]
[colaboração]
[cultura]
[resultados]
[processo]
[ambiente]
[estrutura]
[liderança][ i_hub ]
“Nós somos mais inteligentes do
que Eu” é um livro inovador na sua
concepção. Reúne insights de milhares
de colaboradores de todo o planeta.
Esta obra valeu-se do chamado
crowdsourcing para contar com a
colaboração de mais de 4 mil
voluntários e responder alguns
questionamentos essenciais para as
empresas e o uso que elas podem fazer
do aprendizado e da inovação
colaborativa.
A padaria britânica AlbionCafé começou a
usar um aparelho conhecido como
BakerTweet, que avisa em tempo real – e
pelo Twitter – assim que sai um pão, um
bolo, na hora.
A empresa
obteve mais de
70 mil sugestões
de como
melhorar.
O website 3M Inovação foi desenhado com objetivo de apresentar cases,
conceitos e materiais sobre criatividade, além da história da inovação no
Brasil e no mundo. Dentro do espaço de downloads, os internautas terão
à disposição uma lista de documentos, tais como os 10 mandamentos da
inovação, a cultura de inovação da empresa e arquivos sobre inovação
sustentável.
Fonte: www.baguete.com.br
A IBM é uma empresa global com quase 400.000 funcionários em cerca de 200
países e pelo menos um terço trabalha remotamente. Como colocar esta massa
de pessoas em contato, trocando idéias e compartilhando informações e experiências?
A solução é social computing!
Os funcionários da IBM, no mundo todo usam ferramentas de redes sociais
intensamente, como uma rede social interna chamada Beehive, mas além disso é comum
o uso de redes externas, como Orkut, Face book, Linkedin e Twitter .
Atualmente existem mais de 10.000 blogs internos e cerca de 15.000
WikiCentral.
JAM - brainstorm virtual
Os funcionários participaram proativamente da definição dos valores da empresa:
a) Dedication to every client‘s success
b) Innovation that matters, for our company and the world
c) Trust and responsability in all relationships.
Fonte: IBM
Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation
Interessante
saber...
Plataforma [ i_hub ]
[estratégia]
[colaboração]
[cultura]
[resultados]
[processo]
[ambiente]
[estrutura]
[liderança][ i_hub ]
Inovação é cultura
iniciativas
de valorliberdade e
autonomia
para inovar
coesão
cultural
identidade
de
propósito
Promover a mudança cultural é um dos
maiores desafios para a liderança
6 pontos de consideração para se
desenvolver uma cultura de inovação:
A cultura é um sistema complexo
Não é possível decretar a mudança; podemos somente nutrí-la
sustentado o processo por meio da consistência nas palavras, nas
ações e do reconhecimento.
Incorpore a inovação na
indicação da visão. E deixe
claro o papel da inovação nos
objetivos estratégicos
Mastering the Innovation Challenge, 2005
Pontos para o desenvolvimento
de uma cultura de inovação
MasteringtheInnovationChallenge,2005
cultura pra
construir e
partilhar
histórias
Incrivelmente inovadora a T-
MOBILE, empresa alemã de
celulares, revolucionou suas
campanhas publicitárias. A
empresa reúne centenas de
pessoas, seus clientes na grande
maioria, com o intuito de
participarem de seus comerciais,
no que chamam de “flash mob”,
algo como uma “mobilização
relâmpago”.
O resultado dessa idéia
extraordinária não poderia ser
outro, os vídeos das campanhas
publicitárias da empresa provocam
enorme repercussão pelo YouTube.
Flash Mobs
Fonte: www.moysessimantob.com.br
Plataforma [ i_hub ]
[estratégia]
[alianças]
[cultura]
[resultados]
[processo]
[ambiente]
[estrutura]
[liderança][ i_hub ]
uma coordenação
sincronizada de métodos
desenhados para
aumentar a probabilidade
de êxito de metas e
objetivos para a gestão da
inovação estratégica
Management Cockpit
A gestão do pipeline tem que ser democrática
No princípio busca-se poucas
métricas financeiras
Eficiência relativa
Parcela de
Oportunidade
ROI
ROCE
EVA
ROSRONA
Ideal? Outsourcing
Tempo do Mercado
Desinvestimentos
Melhoria
ContínuaERP
Reengenharia
“Work Out”
Source: Metrics for innovation: guidelines for developing a customized suite of innovation metrics
Amy Muller, Liisa Välikangas, and Paul Merlyn
Com o tempo, 3 visões de inovação podem
ajudar a medir e desenvolver a capacidade
inovativa da empresa
 Visão de recursos
 Visão de competências
 Visão de liderança
Source: Metrics for innovation: guidelines for developing a customized suite of innovation metrics
Amy Muller, Liisa Välikangas, and Paul Merlyn
E, nas três visões...
A recomendação é de se desenvolver
capacidades para que a organização:
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uma vez que se aprende… jamais se esquece!

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  • 2. A Plataforma [ i_hub ] é o chamado para dizer que precisamos de inovação… e ...innovation is an economic and social term. Its criterion is not science or technology, but a change in the economic and social environment, a change in the behavior of people, as consumer or producer. Peter Drucker, 1974.
  • 3. 2003 2007 2008 Um pouco de história
  • 4. ...Inovar para... Para criar monopólios temporários, que a concorrência se encarregará de decretar o fim deles. Quanto mais próximo do monopólio, melhor. Trata-se de uma Estratégia Única: Fazer e vender o que a concorrência ainda não sabe fazer (sempre por pouco tempo). Inovar por quê e pra quê? Perpetuar Crescer Sobreviver
  • 5.  Quando o efeito da comoditização corroer as margens de lucro  Quando fazer o que sempre foi feito, não mais trouxer resultado  Quando a imagem de marca estiver associada ao passado  Quando os clientes não escolherem a sua empresa entre as suas preferidas  Quando a tática de curto prazo sucumbir à estratégia e a visão de futuro Quando inovar? Quando não há mais como viver, sem fazer esse esforço
  • 6. Algumas coisas levam tanto tempo para mudar que parecem ser para sempre…
  • 7. Fonte: Pesquisa Monitor E isso vai redefinindo a nova realidade de mercado  A empresas podem e devem interferir e mudar aspectos de competição de seu setor  Fatores macroeconômicos e cenário político desfavoráveis não devem bloquear as iniciativas de inovação  Tomada de risco com responsabilidade deve ser institucionalizada para aumentar as expectativas de novas receitas para shareholders  ‗Experimentar‘ atender demandas locais de consumidores ―low end‖, metas de players globais, pode minimizar os riscos do repertório de inovação  Qualificações para a adoção de novas tecnologias, necessitam ser mais consistentes e flexíveis
  • 8. As 25 empresas + Inovadoras do Brasil já começaram…
  • 9. ...e continuaram a inovar em 2010
  • 10. inovar ou estagnar Pressionadas pelo aumento da competição BR/M As mudanças dos cenários competitivos, as tecnologias emergentes e as megatrends requerem mecanismos anti- inércia (de interpretação de sinais e de atitude na atualização do radar de negócios)
  • 11. Nesse novo cenário quem busca incorporar a capacidade de Inovar? Empresas que: São líderes ou almejam a liderança. Atuam em mercados instáveis, em mudança acelerada e com muitas indefinições. Buscam estabelecer padrões de indústria ou interferir decisivamente na configuração da indústria. Buscam desenvolver sistematicamente novas oportunidades de negócio, alavancando as competências existentes, não se limitando a ‗ortodoxias‘ e ‗regras de mercado.‘ Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo permanente de idéias , experiências e negócios, diminuindo os ‗vales‘ entre receitas advindas de ‗sucessos‘.
  • 12. 18 segredos das melhores Empresas do mundo O que é isso? Best or Next Practices?! A percepção de empresas globais: Fonte: Época Negócios
  • 13. Grafite no Escritório Estratégia sem os truques Acordos, em vez de processos Colmeia Corporativa Sinais de Alerta Bônus contra roubos Chame os acadêmicos Biblioteca de Ideias Contrate por atitude Os segredos das 18 melhores empresas do mundo Fonte: Época Negócios
  • 14. Compare tudo com seus rivais Teste o atendimento Cada dia começa em 3 minutos Bolsa de apostas Funcionários escolhem líderes Divida os lucros Tranquilize os clientes Plantão de aposentados Visitas cirúrgicas Os segredos das 18 melhores empresas do mundo Fonte: Época Negócios
  • 15. Brasil entre China, Índia e SE da Ásia: o segredo deles a gente sabe e o nosso qual é?
  • 16. Brasil na encruzilhada entre China, índia e SE Asiático: líder ou seguidor ? Da Imitação a Inovação LINSU KIM economista da Univ. Coréia do Sul De país pobre e subdesenvolvido até o início da década de 1960, a Coréia do Sul passou a ser um dos mais avançados e prósperos do mundo. O aprendizado tecnológico e o progresso técnico endógeno são os fatores fundamentais dessa transformação. Se desenvolveu usando a chamada engenharia reversa: desfazendo produtos e processos criados no exterior e reproduzindo-os em seguida, os coreanos aprenderam não só a copiar, mas também a inovar. Hoje, seus equipamentos eletrônicos estão em toda parte e os automóveis usados no país, ao contrário do que acontece no Brasil, são fabricados por empresas nacionais — que também os exportam para o resto do mundo.
  • 17. Mas, qual o modelo? "... O capitalismo global atravessa uma conjuntura semelhante às enfrentadas em 1914. Entre 1914 e 1945, guerra mundial, a depressão, o fascismo, e comunismo quase conseguiram eliminar o capitalismo da face da Terra. Os problemas que o capitalismo global enfrenta agora (o terrorismo internacional, a reação contra a globalização, as alterações ambientais em escala mundial) não são menos assustadoras. Construtivamente envolver estes desafios será a chave para garantir que o capitalismo continue a prosperar no próximo século, para benefício de todos. "
  • 18. Muda a Mentalidade : para a Sustentabilidade stakeholders demandam e influenciam novas estratégias e práticas medidas no bottom line
  • 19. Stuart Hart Tecnologia Limpa Visão sustentável Prevenção da Poluição Supervisão do Produto Monitorar AdministrativasDecisões Valores PadrõesControlar Remuneração Executiva Concentração de Propriedade Conselho de Administração Estrutura Multidivisional – Forma M O modelo de Hart defende a criação de valor sustentável
  • 20. OIS – um processo de mudança integrado [estratégia] [colaboração] [cultura] [resultados] [processo] [ambiente] [estrutura] [liderança][ i_hub ]
  • 21. ler o ambiente externo ajuda, mas … Até que ponto as organizações lêem o macro ambiente com precisão e se adaptam ao ritmo das mudanças?
  • 22. As Ondas de Inovação Bancária no Brasil automação do back-office automação das agências automação fora das agências internet banking parcerias de distribuição 1960 1970 1980 1990 2000 Fonte: Livro - Organizações Inovadoras do Setor Financeiro onde [e quando] estamos?
  • 23. O Ambiente de Negócios  Ambiente Global • Economia • Tecnologia • Cultura  Ambiente de Mercado • Consumidores • Competidores • Fornecedores  Ambiente da Empresa • Produção • Distribuição • Comunicação Construção de cenários [de simples a complexos] SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
  • 24. Modelo Estratégico Capital Intelectual Perfil da Liderança Tecnologia e Sistemas de inf ormação Conhecim ento e Ha bilidades Satisfação das Pessoas Compet ências Melhoria Contínua Políticas d e Incentiv o Ambiente Or ganizacional Margens Vendas da Empresa Valor Ec onômico Conformid ade social Imagem pública Conform idade A mbiental Custo A mbiental Nov os p rodutos Geração de Idéias Relacioname nto com Forn ecedores Conformidad e dos Produt os e Serv iços Produti v idade Eficiência operacional Conformidad e dos Proces sos Críticos Flexibil idade Planejamento dos Processos Quali dade Valor Percebido pelo Mercado Custos da Empresa Relacionamento com Clientes Satisfação de Clientes <Produti v idade> <Custo A mbiental> <Capital Intelectual> <Relaciona mento com Clientes> Inv estim entos Recuperação de inv estimentos <Conf ormidade dos Produtos e Serv iços> <Satisfação das Pessoas> Mercado de Capitais Demanda de mercado Fornece dores Forneced ores de capital Mudanças T ecnológicas Atrativ idade do Mercado Estrutura Competitiv a de Mercado Concorrente s no Mercado Mercado Potencial Relacionam ento com Int ermediários Geografia do Mercado Uso dos Recursos Naturais Regulamen tações Inter nacionais Macro Estrutura Econômica Macro Estrutura Política Conformid ade da Co municação Conformida de do Preço Conformid ade da Di stribuição <Conf ormidade da Distribuição> Perfil do C onsumidor Estrutura Global da Demanda Educação da Força de Trabalho Difusão Tecnológica Macro Estrutura Social Organização Global da Produção Padrões Globais do Mercado Estrutura dos Mercados Globais Recursos Produtiv os <Macro Estrutura Econômica> <Organizaçã o Global da Produção> <Macro Estrutura Econômica> <Recursos Produtiv os> <Mudanças Tecnológicas> <Padrões Globais do Mercado> <Macro Estrutura Social> <Macro Estrutura Econômica> <Macro Estrutura Política> <Macro Estrutura Social> <Mercado Potencial> <Concorrentes no Mercado> Mercado Instalado Vendas dos Concorrentes Cultura Org anizacional <Modelo E stratégico> Espaço G eográfico <Modelo E stratégico>  O ambiente de mercado  O ambiente da empresa  O ambiente global AsVariáveis
  • 25. O Planejamento Dirigido por cenários é um processo que envolve um conjunto de técnicas, que permitem aos gestores, testar a sensibilidade de seus planos a luz dos eventos externos e das ações internas, apresentando os futuros possíveis e os riscos associados à eles
  • 26. qualquer um pode web 3.0 marc benioff, salesforce.com inovaramazon AWS, salesforce, yahoo pipes, google, microsoft, ning, myspace... silvio meira
  • 27. Plataforma [ i_hub ] [estratégia] [colaboração] [cultura] [resultados] [processo] [ambiente] [estrutura] [liderança][ i_hub ]
  • 28. Estratégias Similares Escala Velocidade Eficiência Experimentação Diligência Imaginação Controle Criação Alinhamento Diversidade Hierarquia Network Estratégias Diferentes
  • 29. Estratégia diferente envolve mais interlocutores numa plataforma open innovation : é hora de mudar! Our current market Our new market Other firm´s market External technology insourcing Internal technology base External technology base Internal/external venture handling Licence, spin out, divest Henry Chesbrough, 2004
  • 30.
  • 31. Procurando a causa raiz • "Temos um problema fundamental em crescimento. Nossas marcas atuais tiveram um bom desempenho. Mas não desenvolvemos muitas novas marcas. "-C. Wynett • Para obter novas marcas, a P & G decidiu abrir suas fronteiras. • Conectar e desenvolver:
  • 32.
  • 33. A Nova P&G • Processos que permitiram a inovação aberta – Incorporação da tecnologia de parceiros – Modelos jurídicos de propriedade intelectual com os parcerias – Investimentos em Inovação Intermediárias • O objetivo agora: Adotar a inovação aberta como estratégia da organização !!
  • 34. Plataforma [ i_hub ] [estratégia] [colaboração] [cultura] [resultados] [processo] [ambiente] [estrutura] [liderança][ i_hub ]
  • 35. Estagnação CaosLimite do Caos Mudança lenta e incremental Mudança rápida e radical Adequação ―e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido, que se experimente mudar o status quo, onde o maior risco é o de não inovar.‖ Capra, Fritjof O Tao da Física Líderes inovadores arriscam um pouco mais…
  • 36. E transformam os ambientes de trabalho
  • 37. Ambiente físico Cultura aonde o espaço importa O oposto da abordagem Dilbert - quanto menos regras, melhor Espaços móveis, devem evoluir com times e projetos – espaço elástico Escritórios menores para cada studio, com personalidade própria Espaço de celebração do trabalho e hobbies
  • 38. Mais ambiente físico • Espaços devem contar histórias – uso de ícones para identificar times e exposição de realizações para criar identidade e espírito corporativo •Os espaços que ‗seriam‘ destinados a executivos são liberados para o café, livraria e clientes •Disposição de produtos no lobby, para experimentação – experiência de entretenimento •Encorajamento para resolução pessoal de problemas de espaço - os funcionários são encorajados a construírem seus próprios espaços de trabalho para refletir suas personalidades •Construção de „vizinhanças‟, objetivando interação
  • 39.
  • 40.
  • 41. Comunidades de Prática são exemplos concretos de como empresas inovadoras aplicam seu conhecimento. O conceito implica que cada membro do grupo possa alavancar suas expertises, construir repositórios de informação, compartilhar experiências, testar novas idéias, aprimorar processos e encontrar novas soluções que contribuam para a criação de vantagens competitivas para a empresa. Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto Lideranças Inovadoras, em muitos casos, se manifestam em Comunidades de Prática Benchmarks
  • 42. Plataforma [ i_hub ] [estratégia] [colaboração] [cultura] [resultados] [processo] [ambiente] [estrutura] [liderança][ i_hub ]
  • 43. • Modo 2 [DARWIN] – contexto da aplicação – multidisciplinaridade – heterogeneidade de percepções – qualidade e relevância definidos externamente – organizações ad-hoc e estruturas planas – responsabilidade externa – usuários e interesses definem a agenda... • Modo 1 [NEWTON] – contexto acadêmico – barreiras disciplinares – homogeneidade de percepções – controle de qualidade e relevância pelos pares – estrutura e organização hierárquica e estática – responsabilidade interna – liberdade (acadêmica) e ―desafio do conhecimento‖ gibbons: modos de produção de conhecimento… http://www.intermedia.uio.no/konferanser/skikt-02/skikt-research-conferance.html
  • 44. Plataforma [ i_hub ] [estratégia] [colaboração] [cultura] [resultados] [processo] [ambiente] [estrutura] [liderança][ i_hub ]
  • 45. Processo de inovação De certa forma, a organização inovadora precisa ser orgânica, enquanto dá origem a inovação (capacidades) e, mecanicista, enquanto explora as trajetórias da Inovação (processos). A visão tem quer ser ambidestra.
  • 46. Medidas de Inovação Processos de Inovação Habilidades de Inovação Ferramentas de Inovação A solução Inovação - Visão ambidestra Inovação como Capacidade Imagine Inovação como processo Mecanicista Orgânica “Inovoduto” © 2001, Strategos, todos direitos reservados.
  • 47. A inovação pode e deve ser gerida por um fluxo contínuo de experimentos, como no modelo do funil... 1a Etapa 2a Etapa Revisão por pares para refinamento Geração de idéias, conceitos e tecnologia Revisão de aprovação pela alta gerência Detalhamento dos limites dos projetos e tecnologia necessária 3a Etapa Desenvolvimento rápido e focado de projetos de vários tipos lançamento
  • 48. Fluxo de Inovação Portfólio de Idéias Portfólio de Experimentos Portfólio de Oportunidades Portfólio de Negócios Imagine Desenhe Experimente / Avalie Escala POUCOSMUITOS Criando opções para o futuro e o acúmulo de conhecimento
  • 49. Plataforma [ i_hub ] [estratégia] [colaboração] [cultura] [resultados] [processo] [ambiente] [estrutura] [liderança][ i_hub ]
  • 50. “Nós somos mais inteligentes do que Eu” é um livro inovador na sua concepção. Reúne insights de milhares de colaboradores de todo o planeta. Esta obra valeu-se do chamado crowdsourcing para contar com a colaboração de mais de 4 mil voluntários e responder alguns questionamentos essenciais para as empresas e o uso que elas podem fazer do aprendizado e da inovação colaborativa.
  • 51.
  • 52.
  • 53.
  • 54. A padaria britânica AlbionCafé começou a usar um aparelho conhecido como BakerTweet, que avisa em tempo real – e pelo Twitter – assim que sai um pão, um bolo, na hora.
  • 55.
  • 56. A empresa obteve mais de 70 mil sugestões de como melhorar.
  • 57. O website 3M Inovação foi desenhado com objetivo de apresentar cases, conceitos e materiais sobre criatividade, além da história da inovação no Brasil e no mundo. Dentro do espaço de downloads, os internautas terão à disposição uma lista de documentos, tais como os 10 mandamentos da inovação, a cultura de inovação da empresa e arquivos sobre inovação sustentável. Fonte: www.baguete.com.br
  • 58. A IBM é uma empresa global com quase 400.000 funcionários em cerca de 200 países e pelo menos um terço trabalha remotamente. Como colocar esta massa de pessoas em contato, trocando idéias e compartilhando informações e experiências? A solução é social computing! Os funcionários da IBM, no mundo todo usam ferramentas de redes sociais intensamente, como uma rede social interna chamada Beehive, mas além disso é comum o uso de redes externas, como Orkut, Face book, Linkedin e Twitter . Atualmente existem mais de 10.000 blogs internos e cerca de 15.000 WikiCentral. JAM - brainstorm virtual Os funcionários participaram proativamente da definição dos valores da empresa: a) Dedication to every client‘s success b) Innovation that matters, for our company and the world c) Trust and responsability in all relationships. Fonte: IBM
  • 59. Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation Interessante saber...
  • 60. Plataforma [ i_hub ] [estratégia] [colaboração] [cultura] [resultados] [processo] [ambiente] [estrutura] [liderança][ i_hub ]
  • 61. Inovação é cultura iniciativas de valorliberdade e autonomia para inovar coesão cultural identidade de propósito Promover a mudança cultural é um dos maiores desafios para a liderança
  • 62. 6 pontos de consideração para se desenvolver uma cultura de inovação: A cultura é um sistema complexo Não é possível decretar a mudança; podemos somente nutrí-la sustentado o processo por meio da consistência nas palavras, nas ações e do reconhecimento. Incorpore a inovação na indicação da visão. E deixe claro o papel da inovação nos objetivos estratégicos Mastering the Innovation Challenge, 2005
  • 63. Pontos para o desenvolvimento de uma cultura de inovação MasteringtheInnovationChallenge,2005
  • 65. Incrivelmente inovadora a T- MOBILE, empresa alemã de celulares, revolucionou suas campanhas publicitárias. A empresa reúne centenas de pessoas, seus clientes na grande maioria, com o intuito de participarem de seus comerciais, no que chamam de “flash mob”, algo como uma “mobilização relâmpago”. O resultado dessa idéia extraordinária não poderia ser outro, os vídeos das campanhas publicitárias da empresa provocam enorme repercussão pelo YouTube. Flash Mobs Fonte: www.moysessimantob.com.br
  • 66. Plataforma [ i_hub ] [estratégia] [alianças] [cultura] [resultados] [processo] [ambiente] [estrutura] [liderança][ i_hub ]
  • 67. uma coordenação sincronizada de métodos desenhados para aumentar a probabilidade de êxito de metas e objetivos para a gestão da inovação estratégica Management Cockpit A gestão do pipeline tem que ser democrática
  • 68. No princípio busca-se poucas métricas financeiras Eficiência relativa Parcela de Oportunidade ROI ROCE EVA ROSRONA Ideal? Outsourcing Tempo do Mercado Desinvestimentos Melhoria ContínuaERP Reengenharia “Work Out” Source: Metrics for innovation: guidelines for developing a customized suite of innovation metrics Amy Muller, Liisa Välikangas, and Paul Merlyn
  • 69. Com o tempo, 3 visões de inovação podem ajudar a medir e desenvolver a capacidade inovativa da empresa  Visão de recursos  Visão de competências  Visão de liderança Source: Metrics for innovation: guidelines for developing a customized suite of innovation metrics Amy Muller, Liisa Välikangas, and Paul Merlyn
  • 70. E, nas três visões... A recomendação é de se desenvolver capacidades para que a organização:
  • 71. Plataforma [ i_hub ] é como andar de bicicleta… uma vez que se aprende… jamais se esquece!