O documento discute a diferença entre o Nível 2 e o Nível 3 do CMM (Capability Maturity Model), notando que há um "gap significativo" entre esses níveis. Esse "gap" ocorre porque as organizações não conseguem obter apoio da alta administração para mover as iniciativas de melhoria de processos para um nível empresarial e estratégico. O documento também discute os desafios enfrentados pelos líderes de melhoria de processos em convencer a alta administração do valor de uma abordagem orientada a processos
O documento discute a inovação e evolução para o Balanced Scorecard (BSC) em empresas. Ele explica que é necessário mudar crenças e hábitos para melhorar o desempenho, com comprometimento da liderança e da diretoria. Também descreve etapas como planejamento estratégico, medição de desempenho e indicadores, desenvolvimento de pessoas, e adaptação do BSC às necessidades específicas de cada empresa.
O documento discute a diferença entre o Nível 2 e o Nível 3 do CMM (Capability Maturity Model), notando que há um "gap significativo" entre esses níveis. Esse "gap" ocorre porque as organizações não conseguem obter apoio da alta administração para mover as iniciativas de melhoria de processos para um nível empresarial e estratégico. O documento também discute os desafios enfrentados pelos líderes de melhoria de processos em convencer a alta administração do valor de uma abordagem orientada a processos
1) O documento discute a importância do planejamento estratégico em três níveis - estratégico, tático e operacional - para o sucesso das organizações.
2) Também aborda a necessidade de as organizações minimizarem seus impactos ambientais negativos e promoverem um bom ambiente de trabalho para os funcionários.
3) Conclui que o planejamento estratégico em seus três níveis facilita o trabalho dos gestores e aumenta as chances de êxito, enquanto a falta de planejamento aumenta o risco de fracasso
75% dos projetos de gestão de mudança não têm eficácia em longo prazo. Entenda como formas alternativas e práticas de abordar o tema através do pensamento de design e do uso de mecânicas de jogos podem ajudar a solucionar esses desafios no webinar Gamificação para Gestão de Mudança.
Teoria ágil da administração: administrando através de times e iteraçõesMário Ferreira
1) A abordagem ágil de gerenciamento de projetos pode ser expandida para a administração geral de uma empresa, tornando-a mais efetiva e adaptável às mudanças. 2) Uma administração ágil valoriza indivíduos, interações, software funcionando e colaboração com clientes mais do que documentação, planejamento ou contratos. 3) Uma visão sistêmica é importante para identificar as melhores soluções, enquanto processos ágeis e aprendizagem compartilhada permitem adaptação rápida.
Rca mudanças no ambiente de negócios.funções de nível c20131117Adriano Rosanelli
O documento discute como as empresas têm adicionado novas funções de nível C, como CFO e CMO, para lidar com mudanças no ambiente de negócios. Agora, os dados e análises estão alterando profundamente os negócios e as empresas podem precisar de novas funções como diretor de dados ou diretor de análise. As empresas precisam repensar os papéis e responsabilidades da alta gestão para capturar oportunidades relacionadas aos dados.
O documento discute a administração participativa, definindo-a como um conjunto de sistemas, condições organizacionais e comportamentos gerenciais que incentivam a participação de todos no processo de administração, visando o comprometimento total com os resultados. Para implantá-la, é necessário harmonizar sistemas, condições organizacionais e comportamentos, além de definir claramente os objetivos a serem alcançados.
O documento discute a gestão magra (lean management) e sua crescente popularidade. Ele descreve uma pós-graduação em gestão magra oferecida pela Comunidade Lean Thinking, com foco em reduzir desperdícios, melhorar desempenho e criar valor para os clientes. A gestão magra baseia-se em princípios simples como conhecer os clientes, otimizar fluxos e processos, e buscar a perfeição constante.
O documento discute a inovação e evolução para o Balanced Scorecard (BSC) em empresas. Ele explica que é necessário mudar crenças e hábitos para melhorar o desempenho, com comprometimento da liderança e da diretoria. Também descreve etapas como planejamento estratégico, medição de desempenho e indicadores, desenvolvimento de pessoas, e adaptação do BSC às necessidades específicas de cada empresa.
O documento discute a diferença entre o Nível 2 e o Nível 3 do CMM (Capability Maturity Model), notando que há um "gap significativo" entre esses níveis. Esse "gap" ocorre porque as organizações não conseguem obter apoio da alta administração para mover as iniciativas de melhoria de processos para um nível empresarial e estratégico. O documento também discute os desafios enfrentados pelos líderes de melhoria de processos em convencer a alta administração do valor de uma abordagem orientada a processos
1) O documento discute a importância do planejamento estratégico em três níveis - estratégico, tático e operacional - para o sucesso das organizações.
2) Também aborda a necessidade de as organizações minimizarem seus impactos ambientais negativos e promoverem um bom ambiente de trabalho para os funcionários.
3) Conclui que o planejamento estratégico em seus três níveis facilita o trabalho dos gestores e aumenta as chances de êxito, enquanto a falta de planejamento aumenta o risco de fracasso
75% dos projetos de gestão de mudança não têm eficácia em longo prazo. Entenda como formas alternativas e práticas de abordar o tema através do pensamento de design e do uso de mecânicas de jogos podem ajudar a solucionar esses desafios no webinar Gamificação para Gestão de Mudança.
Teoria ágil da administração: administrando através de times e iteraçõesMário Ferreira
1) A abordagem ágil de gerenciamento de projetos pode ser expandida para a administração geral de uma empresa, tornando-a mais efetiva e adaptável às mudanças. 2) Uma administração ágil valoriza indivíduos, interações, software funcionando e colaboração com clientes mais do que documentação, planejamento ou contratos. 3) Uma visão sistêmica é importante para identificar as melhores soluções, enquanto processos ágeis e aprendizagem compartilhada permitem adaptação rápida.
Rca mudanças no ambiente de negócios.funções de nível c20131117Adriano Rosanelli
O documento discute como as empresas têm adicionado novas funções de nível C, como CFO e CMO, para lidar com mudanças no ambiente de negócios. Agora, os dados e análises estão alterando profundamente os negócios e as empresas podem precisar de novas funções como diretor de dados ou diretor de análise. As empresas precisam repensar os papéis e responsabilidades da alta gestão para capturar oportunidades relacionadas aos dados.
O documento discute a administração participativa, definindo-a como um conjunto de sistemas, condições organizacionais e comportamentos gerenciais que incentivam a participação de todos no processo de administração, visando o comprometimento total com os resultados. Para implantá-la, é necessário harmonizar sistemas, condições organizacionais e comportamentos, além de definir claramente os objetivos a serem alcançados.
O documento discute a gestão magra (lean management) e sua crescente popularidade. Ele descreve uma pós-graduação em gestão magra oferecida pela Comunidade Lean Thinking, com foco em reduzir desperdícios, melhorar desempenho e criar valor para os clientes. A gestão magra baseia-se em princípios simples como conhecer os clientes, otimizar fluxos e processos, e buscar a perfeição constante.
Este documento discute a reengenharia de sistemas em uma universidade. Apresenta a história e princípios da reengenharia, comparando-a com downsizing. Usa o exemplo da Ford para ilustrar como a reengenharia levou a cortes drásticos de custos ao redesenhar processos de contabilidade.
2011 10-07 - aula 09 de 20 - cap. 4 novos paradigmas de gestão (parte 3) - re...Fernando Monteiro D'Andrea
Este documento resume a nona aula de Administração Geral. A aula discute os tópicos de reengenharia e downsizing, incluindo suas definições, objetivos e como implementá-los. O professor também fornece exemplos de como a reengenharia e o downsizing podem melhorar os processos, reduzir custos e aumentar a eficiência de uma empresa.
O documento descreve vários instrumentos de gestão modernos, incluindo terceirização, reengenharia, benchmarking e Balanced Scorecard. Ele se concentra especificamente na terceirização, definindo-a e discutindo seus benefícios e riscos. Em seguida, explica o processo de reengenharia em detalhes, incluindo suas etapas. Por fim, introduz o benchmarking e descreve como ele é implementado através de cinco fases.
BPM Made Easy - 2. Tornar o BPM fácil e acessívelFrederico Cruz
Evento:
BPM Made Easy
(24/Nov/2015 @ Microsoft)
Apresentação:
2. Tornar o BPM fácil e acessível
Orador:
Frederico Cruz, Senior Manager
Leadership Business Technology
Qual o seu perfil: Gestor ou Empreendedor?Joyce Paiva
Este documento discute a importância dos processos para as empresas e a relação entre gestores e empreendedores. Apesar de inicialmente processos serem vistos como distantes dos resultados de curto prazo, eles trazem benefícios como previsibilidade, eficiência e qualidade. Processos devem ser mapeados quando atingem maturidade, priorizando princípios como unificação, simplicidade e acessibilidade. Isso permite inovação e questionamento constante, fazendo gestores e empreendedores conviverem de forma saudável.
O documento discute o conceito de Reengenharia dos Processos de Negócios. Apresenta definições de Reengenharia de acordo com autores como Manganelli & Klein e Coulson-Thomas. Descreve as etapas da metodologia Rapid Re para Reengenharia, incluindo preparação, identificação, visão, solução e transformação. Discute também a aplicação da Reengenharia na Europa.
O documento discute o conceito de reengenharia introduzido por Hammer, que propõe redesenhar radicalmente os processos de trabalho para obter melhorias dramáticas nos resultados das empresas. A reengenharia envolve redesenhar completamente os processos em vez de apenas automatizar os existentes, com foco em qualidade, inovação e serviço.
O documento discute o verdadeiro desafio de um CEO em tomar decisões assertivas considerando todas as variáveis envolvidas. Para isso, o CEO precisa enxergar além das áreas de conhecimento isoladas e compreender como elas se conectam e afetam umas às outras. Somente assim o CEO poderá tomar decisões que beneficiem a empresa como um todo.
1) O documento discute a gestão estratégica de pessoas e os processos de recursos humanos, com foco na aplicação dos processos de RH.
2) Inclui um exemplo de como o diálogo e confiança entre gestores e funcionários levou a ganhos de produtividade e melhorias para ambos em uma empresa.
3) Conclui que a gestão estratégica de pessoas busca o envolvimento dos funcionários na estratégia da organização através de ações nos processos de RH para desenvolver e valorizar as pessoas.
O documento discute a implementação de um sistema ERP da SAP em uma grande construtora brasileira. Uma abordagem de gestão de mudança baseada em gamificação foi usada, criando "Jogos da Mudança" para engajar os funcionários e facilitar a assimilação das mudanças trazidas pelo novo sistema. Os jogos abordaram os principais desafios identificados e produziram resultados positivos, com menor resistência à mudança e impacto na produtividade.
2011 09-09 - aula 06 de 20 - cap. 4 novos paradigmas de gestão (parte 1) - bu...Fernando Monteiro D'Andrea
O documento resume uma aula sobre novos paradigmas de gestão. Discute-se a burocracia, seus problemas e como desburocratizar organizações. Também aborda a gestão do conhecimento, como identificar, organizar e distribuir o conhecimento tácito e explícito dos funcionários para gerar vantagem competitiva.
Este documento resume as respostas de cinco entrevistados sobre fatores operacionais em suas organizações. Eles discutem a liberdade, trabalho em equipe, solução de problemas e inovação. A maioria concorda que há espaço para melhorar esses aspectos, com poucas abordagens sistemáticas e pouca ênfase na inovação.
Slides da aula apresentada no dia 16 de outubro de 2014.
Tema: Gestão de Projetos x Gestão de Processos x Gestão da Mudança Organização. Processo de Luto. Erros na gestão da mudança organizacional.
Disciplina: Gestão da Tecnologia da Informação.
O documento discute como administrar a estratégia é, na verdade, administrar a mudança. Ele descreve um processo de três fases para implementar com sucesso uma nova estratégia e gerenciar a mudança organizacional: 1) Mobilização, 2) Desenho e Disseminação, 3) Execução Sustentada. O Balanced Scorecard desempenha um papel importante em cada fase para traduzir a estratégia, alinhar a organização e sustentar a mudança.
A maioria das empresas permite que os funcionários expressem suas opiniões e sugestões, promovendo diálogo entre os setores. Algumas empresas carecem de métodos para gerar inovações ou resolver problemas de forma sistemática. A integração entre níveis hierárquicos e a valorização das iniciativas dos funcionários são fatores importantes para o sucesso das equipes.
Sandy Kemsley - Social BPM - Palestra Novas Formas de Trabalhar - DFEloGroup
O documento discute como as organizações se tornaram sociais e como os processos de negócios podem se beneficiar de abordagens sociais. Apresenta como a natureza do trabalho mudou para ser mais colaborativa e baseada em conhecimento, e como as ferramentas de trabalho também se tornaram mais sociais. No entanto, a cultura organizacional, objetivos e incentivos precisam ser ajustados para apoiar plenamente processos sociais e dinâmicos.
Este documento resume as respostas de 5 entrevistados sobre a cultura organizacional, trabalho em equipe, solução de problemas e inovação em suas empresas. De modo geral, as empresas oferecem alguma liberdade, porém falta liderança efetiva, trabalhos em equipe funcionam irregularmente e a maioria não possui métodos sistemáticos para inovação ou solução de problemas.
(1) O documento descreve as instruções para um trabalho em grupo que valerá 90% da segunda nota geral dos alunos. (2) Os alunos terão três datas para apresentar partes do trabalho e receber avaliações parciais. (3) A terceira data será para a apresentação final e entrega do trabalho escrito.
O documento discute gestão de mudança em três frases ou menos:
O documento apresenta um fórum sobre gestão de mudança, discutindo o que é gestão de mudança, por que é importante, e como implementá-la de forma efetiva considerando tanto a perspectiva da organização quanto do indivíduo.
La medicina legal es una especialidad médica que reúne conocimientos de la medicina útiles para la administración de justicia. Tuvo su origen en Venezuela en 1841 con la creación de la cátedra de medicina legal. Desde entonces, ha evolucionado con hitos como la creación de los servicios médicos forenses en 1937 y el primer instituto de medicina legal en 1967. Se relaciona con diversas ciencias como anatomía, derecho y psiquiatría, y se divide en ramas como criminalística, tanatología y toxicología legal.
Este documento discute a reengenharia de sistemas em uma universidade. Apresenta a história e princípios da reengenharia, comparando-a com downsizing. Usa o exemplo da Ford para ilustrar como a reengenharia levou a cortes drásticos de custos ao redesenhar processos de contabilidade.
2011 10-07 - aula 09 de 20 - cap. 4 novos paradigmas de gestão (parte 3) - re...Fernando Monteiro D'Andrea
Este documento resume a nona aula de Administração Geral. A aula discute os tópicos de reengenharia e downsizing, incluindo suas definições, objetivos e como implementá-los. O professor também fornece exemplos de como a reengenharia e o downsizing podem melhorar os processos, reduzir custos e aumentar a eficiência de uma empresa.
O documento descreve vários instrumentos de gestão modernos, incluindo terceirização, reengenharia, benchmarking e Balanced Scorecard. Ele se concentra especificamente na terceirização, definindo-a e discutindo seus benefícios e riscos. Em seguida, explica o processo de reengenharia em detalhes, incluindo suas etapas. Por fim, introduz o benchmarking e descreve como ele é implementado através de cinco fases.
BPM Made Easy - 2. Tornar o BPM fácil e acessívelFrederico Cruz
Evento:
BPM Made Easy
(24/Nov/2015 @ Microsoft)
Apresentação:
2. Tornar o BPM fácil e acessível
Orador:
Frederico Cruz, Senior Manager
Leadership Business Technology
Qual o seu perfil: Gestor ou Empreendedor?Joyce Paiva
Este documento discute a importância dos processos para as empresas e a relação entre gestores e empreendedores. Apesar de inicialmente processos serem vistos como distantes dos resultados de curto prazo, eles trazem benefícios como previsibilidade, eficiência e qualidade. Processos devem ser mapeados quando atingem maturidade, priorizando princípios como unificação, simplicidade e acessibilidade. Isso permite inovação e questionamento constante, fazendo gestores e empreendedores conviverem de forma saudável.
O documento discute o conceito de Reengenharia dos Processos de Negócios. Apresenta definições de Reengenharia de acordo com autores como Manganelli & Klein e Coulson-Thomas. Descreve as etapas da metodologia Rapid Re para Reengenharia, incluindo preparação, identificação, visão, solução e transformação. Discute também a aplicação da Reengenharia na Europa.
O documento discute o conceito de reengenharia introduzido por Hammer, que propõe redesenhar radicalmente os processos de trabalho para obter melhorias dramáticas nos resultados das empresas. A reengenharia envolve redesenhar completamente os processos em vez de apenas automatizar os existentes, com foco em qualidade, inovação e serviço.
O documento discute o verdadeiro desafio de um CEO em tomar decisões assertivas considerando todas as variáveis envolvidas. Para isso, o CEO precisa enxergar além das áreas de conhecimento isoladas e compreender como elas se conectam e afetam umas às outras. Somente assim o CEO poderá tomar decisões que beneficiem a empresa como um todo.
1) O documento discute a gestão estratégica de pessoas e os processos de recursos humanos, com foco na aplicação dos processos de RH.
2) Inclui um exemplo de como o diálogo e confiança entre gestores e funcionários levou a ganhos de produtividade e melhorias para ambos em uma empresa.
3) Conclui que a gestão estratégica de pessoas busca o envolvimento dos funcionários na estratégia da organização através de ações nos processos de RH para desenvolver e valorizar as pessoas.
O documento discute a implementação de um sistema ERP da SAP em uma grande construtora brasileira. Uma abordagem de gestão de mudança baseada em gamificação foi usada, criando "Jogos da Mudança" para engajar os funcionários e facilitar a assimilação das mudanças trazidas pelo novo sistema. Os jogos abordaram os principais desafios identificados e produziram resultados positivos, com menor resistência à mudança e impacto na produtividade.
2011 09-09 - aula 06 de 20 - cap. 4 novos paradigmas de gestão (parte 1) - bu...Fernando Monteiro D'Andrea
O documento resume uma aula sobre novos paradigmas de gestão. Discute-se a burocracia, seus problemas e como desburocratizar organizações. Também aborda a gestão do conhecimento, como identificar, organizar e distribuir o conhecimento tácito e explícito dos funcionários para gerar vantagem competitiva.
Este documento resume as respostas de cinco entrevistados sobre fatores operacionais em suas organizações. Eles discutem a liberdade, trabalho em equipe, solução de problemas e inovação. A maioria concorda que há espaço para melhorar esses aspectos, com poucas abordagens sistemáticas e pouca ênfase na inovação.
Slides da aula apresentada no dia 16 de outubro de 2014.
Tema: Gestão de Projetos x Gestão de Processos x Gestão da Mudança Organização. Processo de Luto. Erros na gestão da mudança organizacional.
Disciplina: Gestão da Tecnologia da Informação.
O documento discute como administrar a estratégia é, na verdade, administrar a mudança. Ele descreve um processo de três fases para implementar com sucesso uma nova estratégia e gerenciar a mudança organizacional: 1) Mobilização, 2) Desenho e Disseminação, 3) Execução Sustentada. O Balanced Scorecard desempenha um papel importante em cada fase para traduzir a estratégia, alinhar a organização e sustentar a mudança.
A maioria das empresas permite que os funcionários expressem suas opiniões e sugestões, promovendo diálogo entre os setores. Algumas empresas carecem de métodos para gerar inovações ou resolver problemas de forma sistemática. A integração entre níveis hierárquicos e a valorização das iniciativas dos funcionários são fatores importantes para o sucesso das equipes.
Sandy Kemsley - Social BPM - Palestra Novas Formas de Trabalhar - DFEloGroup
O documento discute como as organizações se tornaram sociais e como os processos de negócios podem se beneficiar de abordagens sociais. Apresenta como a natureza do trabalho mudou para ser mais colaborativa e baseada em conhecimento, e como as ferramentas de trabalho também se tornaram mais sociais. No entanto, a cultura organizacional, objetivos e incentivos precisam ser ajustados para apoiar plenamente processos sociais e dinâmicos.
Este documento resume as respostas de 5 entrevistados sobre a cultura organizacional, trabalho em equipe, solução de problemas e inovação em suas empresas. De modo geral, as empresas oferecem alguma liberdade, porém falta liderança efetiva, trabalhos em equipe funcionam irregularmente e a maioria não possui métodos sistemáticos para inovação ou solução de problemas.
(1) O documento descreve as instruções para um trabalho em grupo que valerá 90% da segunda nota geral dos alunos. (2) Os alunos terão três datas para apresentar partes do trabalho e receber avaliações parciais. (3) A terceira data será para a apresentação final e entrega do trabalho escrito.
O documento discute gestão de mudança em três frases ou menos:
O documento apresenta um fórum sobre gestão de mudança, discutindo o que é gestão de mudança, por que é importante, e como implementá-la de forma efetiva considerando tanto a perspectiva da organização quanto do indivíduo.
La medicina legal es una especialidad médica que reúne conocimientos de la medicina útiles para la administración de justicia. Tuvo su origen en Venezuela en 1841 con la creación de la cátedra de medicina legal. Desde entonces, ha evolucionado con hitos como la creación de los servicios médicos forenses en 1937 y el primer instituto de medicina legal en 1967. Se relaciona con diversas ciencias como anatomía, derecho y psiquiatría, y se divide en ramas como criminalística, tanatología y toxicología legal.
The document provides a summary of Patrick (JP) Woodruff's professional experience and qualifications. It summarizes that he has over 20 years of experience in oil and gas, internet, and restaurant industries. It highlights his strengths in strategic leadership, entrepreneurialism, relationship building, and project management. Specifically, it notes experience as CEO and owner of various oil and gas, drilling, and restaurant businesses, where he oversaw operations, accounting, business development, and capital raising.
El documento habla sobre el uso creciente de drones en diversas áreas como la ciencia, la industria y el ejército. Explica que drones sofisticados pero de bajo costo tienen muchas aplicaciones útiles, como la Dra. Lucet usa drones para fotografías aéreas de sitios arqueológicos. También menciona debates sobre la regulación de drones civiles y su presupuesto militar en México.
O documento discute diversos filósofos e correntes filosóficas racionalistas entre os séculos XVI e XVIII. Aborda pensadores como Descartes, Newton, Bacon que defenderam o uso da razão no conhecimento, em oposição ao empirismo. Também apresenta idealistas como Espinosa e dualistas como Pascal.
Museo de ciencia y tecnología (recuperado)anahirodri
El documento presenta un resumen de la visita de tres estudiantes - Nayely Prado, Anahi Rodriguez y Anaiz Gonzalez - al Museo de Ciencia y Tecnología. Cubre temas como la formación de la Tierra, los modelos atómicos, las cargas eléctricas, la litosfera, la hidrosfera, la atmósfera, los planetas, los sismos, tipos de bordes de placas tectónicas, tipos de rocas y comentarios positivos de las estudiantes sobre la visita.
This document provides an overview of diabetic retinopathy and its management. It begins by defining diabetic retinopathy and diabetic macular edema as microvascular complications of diabetes that can cause vision loss. It then describes the signs and stages of diabetic retinopathy from mild nonproliferative to proliferative, and discusses evaluation and classification using techniques like OCT, FA and clinical examination. Management approaches covered include control of systemic risk factors, laser photocoagulation protocols for proliferative retinopathy and macular edema, and intravitreal injections of anti-VEGF agents or steroids. The document concludes by outlining treatment protocols from studies like ETDRS and DRCR.net.
Impressões de BPM no Brasil from BPM Global TrendsEloGroup
O documento resume impressões sobre aplicações de BPM no Brasil observadas durante uma visita e descreve exemplos de projetos de BPM em grandes empresas e órgãos governamentais brasileiros, incluindo o Banco Votorantim, Secretaria de Economia e Finanças da Força Aérea, Banco Central do Brasil e Gol Linhas Aéreas.
Jan vom Brocke – Palestra – Trazendo o BPM para o nível executivoEloGroup
Este documento discute três principais elementos de BPM: (1) tornar BPM relevante para os níveis executivos através de alinhamento estratégico, medição de desempenho e valor à sociedade; (2) os seis principais elementos de BPM incluem modelagem, tecnologia da informação, medição de desempenho, cultura, métodos e pessoas; (3) dez princípios para implementação efetiva de BPM, incluindo finalidade, holismo e continuidade.
[1] O apelante publicou um texto em seu blog criticando o estilo de gestão do apelado quando este era Diretor Geral de Jornalismo da Rede Globo. [2] O apelado ajuizou nova ação de indenização por danos morais. [3] O relator entendeu que se trata de fato distinto da ação anterior e que as críticas do apelante, embora desconfortáveis, estão dentro do direito de livre expressão assegurado pela Constituição, não caracterizando dano moral indenizável.
Roy Tan has over 34 years of experience in warehouse operations and inventory management. He most recently worked as the Senior Warehouse Manager for Gucci Singapore from 2002 to 2014, where he oversaw the entire warehouse operation and led a team of 7 employees. Some of his responsibilities included inventory management, budgeting, vendor relationships, and ensuring operational efficiency. He is currently seeking a new position as a warehouse manager or supervisor.
[BPM DAY SP 2013] Unimed – Alinhamento entre Estratégia e Processos EloGroup
O documento discute o alinhamento entre estratégia e processos na Seguros Unimed. Apresenta o modelo de gestão integrada Kaplan & Norton adotado, que conecta estratégia e operações através do mapa estratégico. Também explica como o mapa estratégico é desdobrado nos processos de negócio, definindo demandas estratégicas para cada um.
[BPM DAY DF 2012] EMATER, EMBRAPA E SEBRAE – Árvore da Realidade Atual e Mape...EloGroup
O documento discute o mapeamento de processos e a Árvore da Realidade Atual como métodos para diagnóstico organizacional. Apresenta os conceitos e métodos de mapeamento de processos e Árvore da Realidade Atual, além de mostrar um exemplo de aplicação da Árvore da Realidade Atual para identificar problemas em uma cooperativa agrícola. Defende que a combinação dos dois métodos fornece uma visão mais ampla e integrada dos problemas de uma organização.
[BPM DAY SP 2012] YPÊ – Integração entre práticas de gestão: processos, proje...EloGroup
1) A palestrante Marlene Silva discute a integração entre processos, projetos e gestão da rotina na empresa Ypê.
2) A empresa Ypê estruturou departamentos de processos, projetos e gestão nos últimos anos para padronizar atividades.
3) A integração entre essas frentes é feita através da descrição de negócios, padronização, diagnóstico e tratamento de problemas.
[BPM DAY DF 2012] PGFN – Planejamento EstratégicoEloGroup
Este documento apresenta o planejamento estratégico da Procuradoria-Geral da Fazenda Nacional para o período de 2012 a 2015. Ele discute temas como comunicação, controle interno, pessoas, processos de trabalho e tecnologia da informação, e propõe iniciativas estratégicas nessas áreas, como a implantação de gestão de riscos nos processos de trabalho e de modernização do parque tecnológico.
O documento discute como empresas podem desenvolver uma cultura de resultados tornando os colaboradores os maiores aliados. Ele apresenta os principais elementos de um modelo de gestão focado em resultados, como planejamento estratégico, desdobramento da estratégia e acompanhamento da execução. Também destaca os principais desafios dessa abordagem, como fazer os colaboradores se sentirem donos dos objetivos, resistência à maior cobrança e apego a procedimentos. Por fim, oferece soluções como envolvimento da liderança, comunicação transparent
A metodologia Falconi para profissionalização de empresas.pdfmatheuscostamoreira
O documento discute uma metodologia para profissionalização de médias empresas. Ele apresenta 8 capítulos que abordam etapas como definir um time de gestão, alinhar a estratégia futura, direcionar esforços por meio de indicadores-chave e implementar melhorias rápidas. O objetivo é guiar empresas médias na jornada de aprimoramento gerencial e planejamento para crescimento sustentável de longo prazo.
O documento discute como o gerenciamento de processos de negócios (BPM) pode contribuir para a gestão estratégica empresarial. Apresenta dois casos de sucesso de empresas que implementaram BPM em seus processos-chave e discute como o BPM alinha as estratégias corporativas com as infraestruturas tecnológicas que apoiam os processos.
O documento discute 7 pilares para excelência na execução da estratégia de gestão de uma empresa através da gestão de processos. Os sete pilares são: priorização, colaboração, disciplina, foco na execução, integração de ações, participação da alta direção e engajamento da liderança. A gestão de processos é apresentada como uma forma prática de implementar a estratégia planejada e monitorar continuamente os resultados.
O documento discute sete pilares para a excelência na execução da estratégia de gestão de uma organização, incluindo a priorização de ações, colaboração entre equipes, disciplina no cumprimento de planos, foco na execução, integração de projetos e participação ativa da liderança e gestores no processo.
O documento fornece orientações sobre como estruturar uma gestão de sucesso do cliente de forma estratégica e efetiva, abordando os seguintes pontos: 1) Planejamento em três níveis - estratégico, tático e operacional; 2) Governança de dados e processos; 3) Segmentação de clientes; 4) Tipos de contato com clientes e criação de "playbooks". O objetivo é vender mais sem precisar de novos clientes, por meio do desenvolvimento de relacionamentos eficazes.
Como expor o valor de gerenciamento de projetos para pequenas e médias empresasStakeholder
O documento fornece dicas para gerentes de projetos exporem o valor do gerenciamento de projetos em pequenas e médias empresas (PMEs), sugerindo: 1) começar com um projeto piloto de médio porte; 2) implementar processos que mostrem resultados práticos sem sobrecarregar a equipe; 3) definir objetivos claros e mensuráveis para o projeto piloto.
Trabalho sobre Administração Estratégica -
Balanced Scorecard
Curso de Gestão de Recursos Humanos
Matéria de Administração Estratégica
FAE Centro Universitario
Curitiba - PR
O documento lista os 10 principais erros em projetos de CRM e como evitá-los. Os erros incluem: 1) não ter metas de negócios claras; 2) não ter um forte patrocinador; 3) não ter uma equipe de projeto. Outros erros são: 4) não mapear processos; 5) não escolher uma boa ferramenta; 6) não cuidar das pessoas; 7) não contratar um bom fornecedor; 8) começar o projeto muito grande; 9) não fazer governança ou medir resultados.
O documento discute a implementação do modelo de gestão à vista em empresas. Ele explica que a gestão à vista promove a transparência e compartilhamento amplo de dados e informações entre todos os envolvidos de uma organização. Além disso, apresenta benefícios como aumento da participação dos colaboradores e facilidade em identificar problemas e priorizar soluções. Por fim, fornece orientações sobre como planejar e aplicar corretamente a gestão à vista em uma empresa, considerando objetivos, indicadores, visualização de dados e feedback contínuo.
Para obter os resultados desejados é preciso compreender que as fases de planejamento e implementação não são independentes, pelo contrário, são complementares.
www.caputconsultoria.com.br
(43) 3029-5000
Na primeira pessoa, os nossos formandos falam da experiência resultante da frequência da Pós-graduação em Lean Management (presencial e formação à distância).
Documento actualizado em Setembro de 2015
O documento discute um livro de Robert Kaplan e David Norton sobre a implementação e execução efetiva de estratégias nas empresas. Eles propõem um "sistema de gestão de circuito fechado" que integra a formulação, planejamento, execução e monitoramento da estratégia de forma contínua através dos sistemas e processos da empresa.
1) O documento discute a importância do coaching na introdução de processos ágeis nas empresas, explicando como o coaching ajuda a mudar mentalidades e comportamentos.
2) Também descreve três níveis de coaching necessários: para as equipes, para a gestão e para a organização como um todo.
3) O coaching é especialmente importante quando há necessidade de mudanças profundas de comportamento a longo prazo.
1) Um plano de fidelização de clientes deve ser integrado à estratégia geral da organização para caracterizar clientes fiéis que compram regularmente e propagam a marca.
2) O planejamento estratégico requer paixão pela excelência, habilidade com pessoas, constância de propósitos e um consultor experiente para implantar mudanças de longo prazo.
3) A maioria das pequenas e médias empresas não tem constância de propósitos para implementar planejamento estratégico devido à falta de conhecimento e
PROFISSIONALIZAÇÃO: POR QUE E QUANDO FAZER?Joyce Paiva
O documento discute a importância da profissionalização para o crescimento das empresas, afirmando que ela é um processo simples e acessível, essencial para a evolução do negócio em mercados competitivos. A profissionalização geralmente ocorre durante a fase de inflexão, quando a empresa começa a estagnar, mas antecipá-la pode ser um diferencial competitivo. O texto convida o leitor a refletir sobre esperar pela inflexão ou antecipar a profissionalização.
O documento descreve uma monografia sobre a metodologia de gerenciamento de processos de negócios (BPM). A monografia discute a importância da metodologia BPM para as organizações e apresenta os conceitos básicos de BPM e da notação BPMN para modelagem de processos.
1) O documento discute a importância da estratégia, performance e transformação organizacional para que empresas possam responder rápido às mudanças no ambiente competitivo.
2) É necessário que as empresas monitorem continuamente tendências e desafios, formulem estratégias flexíveis e capacitem seus funcionários para reduzir o "tempo de resposta" e melhorar o desempenho.
3) Desenvolvimento organizacional é fundamental para que as empresas se reposicionem e melhorem a performance, por meio da formulação de estratégias inovadoras e da capac
Problemas e problemas como identificar priorizar e decidirmateuspizetta
Este documento discute a identificação, priorização e decisão sobre problemas nas organizações. Aborda a gestão por processos, como identificar problemas e anomalias, definir metas e indicadores de desempenho. Também discute padronização, estratégias, liderança e como desconstruir pensamentos limitantes.
O documento fornece informações sobre os custos envolvidos na operação de uma central de monitoramento, listando itens como hardware, software, telefonia e dados, serviços de RH, jurídicos, contábeis e financeiros. O documento também discute a evolução da terceirização como uma estratégia para reduzir custos e agregar valor às empresas.
Semelhante a A Gap Process Management – Paul Harmon from BPM Global Trends (20)
O documento descreve um método para apoiar tribunais a atender a Resolução 219/243/2016 do CNJ e aumentar a produtividade do judiciário. O método consiste em seis semanas de treinamento com aulas, desafios e coaching individual para aplicar passo-a-passo a redistribuição de servidores de acordo com a resolução e melhorar a produtividade. O objetivo é mostrar uma jornada para cumprir os critérios da resolução e aumentar a eficiência do judiciário.
O documento discute quatro abordagens para o sucesso de projetos de implantação de ERP. A primeira abordagem é desenhar o melhor processo a ser executado com a implantação do ERP. A segunda é testar os novos processos na operação antes da implantação. A terceira é realizar treinamentos exaustivos abordando processo e sistema. E a quarta é manter o foco no projeto após o go live para resolver problemas.
O documento discute lições aprendidas e insights de projetos de transformação de processos realizados nos últimos 10 anos. Apresenta seis trilhas temáticas para debates sobre racionalização de despesas, redução de custos, organização e pessoas, e concepção e implementação de soluções de TI por meio de processos e transformação digital.
O documento discute abordagens para aumentar a produtividade nas organizações. Ele apresenta seis temas principais para debates, incluindo racionalização de despesas, redução de custos e desperdícios em processos, e organização e pessoas. O documento também fornece exemplos de como identificar e eliminar desperdícios nos processos para melhorar a produtividade.
Pesquisa Nacional em Gerenciamento de Processos de Negócio – 2013EloGroup
O documento apresenta os resultados da primeira edição da Pesquisa Nacional em Gerenciamento de Processos de Negócio realizada em 2013 no Brasil. A pesquisa identificou que a maioria das organizações participantes são do setor privado localizadas em São Paulo e Rio de Janeiro, possuem receita anual acima de R$300 milhões e mais de 1000 funcionários. Além disso, a maioria das organizações iniciou trabalhos com gerenciamento de processos há menos de 3 anos e entende o tema como forma de melhorar o desempenho organizacional.
[IQPC] 3ª Pesquisa Iniciativas em BPM – 2010 EloGroup
O documento apresenta os resultados de uma pesquisa sobre iniciativas de gestão por processos (BPM) realizada com 46 organizações. A maioria das organizações possui entre 7-8 pessoas envolvidas com BPM há 3-4 anos. Em 2009, os principais resultados obtidos foram a documentação de processos e aumento da eficiência, e para 2010-2011 espera-se alcançar resultados mais estratégicos. As iniciativas de BPM ainda estão amadurecendo nas organizações, com nível médio de maturidade entre 3-4 na escala de 1 a
[IQPC] 4ª Pesquisa de Iniciativas de BPM – 2011EloGroup
O documento apresenta os resultados da 4a Pesquisa sobre Iniciativas em BPM realizada no primeiro semestre de 2011 no Brasil. A pesquisa contou com a participação de 165 profissionais de diversos setores e mostrou que as organizações esperam obter resultados estratégicos com iniciativas de BPM em 2011, porém ainda enfrentam barreiras para a implantação efetiva dessas iniciativas.
[IQPC] 1ª Pesquisa Iniciativas em BPM – 2008 EloGroup
O documento apresenta os resultados de uma pesquisa sobre iniciativas em BPM realizada com 90 profissionais. A pesquisa mostrou que há diferentes entendimentos sobre BPM entre os participantes e que as motivações e estruturas de gestão de projetos de BPM variam entre as organizações. A criação de uma cultura de processos e o redesenho de macroprocessos serão prioridades para 2008.
[IQPC] 2ª Pesquisa Iniciativas em BPM – 2009 EloGroup
Este documento apresenta os resultados de uma pesquisa sobre iniciativas de gestão por processos (BPM) realizada com 75 organizações brasileiras. Os principais resultados obtidos com BPM até 2008 incluem ganhos de eficiência nos processos e aumento da qualidade, enquanto os resultados esperados para 2009-2010 também se concentram em eficiência, qualidade e visibilidade operacional. A maioria das organizações já possui um grupo formal de BPM, geralmente no nível de gerência ou coordenação.
Avaliação de 10 anos de operação de escritórios de processos no BrasilEloGroup
O documento discute as boas práticas para a evolução da gestão por processos no Brasil. Apresenta dados sobre investimentos das empresas brasileiras em melhoria de processos e gestão e conclui que a adoção de BPM precisa gerar crescimento e lucro para ser prioridade. Também destaca que é difícil crescer com processos ruins e que a máquina pública brasileira é marcada por ineficiência.
Integrando o diagnóstico financeiro à Gestão por ProcessosEloGroup
O documento discute a integração entre diagnóstico financeiro e gestão por processos para melhorar o fluxo de caixa de uma organização. Ele apresenta um framework para mapear a cadeia de valor da empresa, identificar processos críticos e oportunidades de melhoria a partir de análises financeiras. O documento também fornece detalhes sobre como priorizar melhorias, definir ações imediatas e implementá-las para gerar ganhos financeiros.
Como utilizar a visão por processos para transformar a organizaçãoEloGroup
Este documento fornece informações sobre a EloGroup, uma empresa de consultoria brasileira. Em três frases ou menos:
A EloGroup atua na transformação de organizações desde 2007, oferecendo soluções de alto impacto para problemas de gestão. A empresa fornece uma gama completa de serviços, desde a concepção de soluções até sua implementação. A EloGroup tem escritórios em cinco cidades brasileiras e conta com uma equipe de 200 consultores.
O documento descreve a evolução do modelo de gestão da Companhia Siderúrgica do Pecém através da visão por processos, incluindo mapeamento inicial de processos, projeto piloto de transformação, estruturação do escritório de processos e formação de líderes de processo. O documento também discute os principais resultados como maior transparência, foco em ganhos e melhorias contínuas, e aprendizados como a importância da cultura de indicadores e gestão do dia a dia.
Leandro Jesus_Processos como um elo entre a TI e a estratégia RecursoEloGroup
O documento discute como os processos de negócio podem integrar a estratégia de uma organização com suas necessidades de TI. Apresenta a ELO Group, uma consultoria especializada em gestão de processos de negócio, e discute como mapeando e melhorando os processos, a TI pode apoiar melhor a estratégia e resolver problemas entre os setores de negócio e tecnologia.
Road Show_Abordagem da Oracle Consulting para BPM RecursoEloGroup
Este documento resume uma apresentação da Oracle sobre sua abordagem para programas de gerenciamento de processos de negócios (BPM). A apresentação discute a metodologia, arquitetura e entregas da Oracle para implementar com sucesso um programa BPM em uma organização, incluindo a criação de um centro de excelência em engenharia de processos e um modelo de governança BPM.
Este documento discute a implantação da governança de BPM com o Escritório de Processos. Resume que as iniciativas de BPM nas organizações são frequentemente dispersas e que um Escritório de Processos pode institucionalizar a gestão por processos. Detalha também como determinar as responsabilidades, posicionar o Escritório e avaliar o retorno sobre o investimento em BPM.
Este documento discute como as organizações podem se transformar continuamente através da gestão por processos e facilitar a implantação de estratégias e o retorno sobre investimentos. Apresenta que a gestão de processos é importante para alinhar iniciativas à estratégia e objetivos, estimar ganhos esperados e apurar resultados. Também discute a necessidade de as organizações se adaptarem a um novo paradigma, e o papel do BPM em viabilizar transformações significativas por meio do redesenho de processos.
Atividade letra da música - Espalhe Amor, Anavitória.Mary Alvarenga
A música 'Espalhe Amor', interpretada pela cantora Anavitória é uma celebração do amor e de sua capacidade de transformar e conectar as pessoas. A letra sugere uma reflexão sobre como o amor, quando verdadeiramente compartilhado, pode ultrapassar barreiras alcançando outros corações e provocando mudanças positivas.
A Gap Process Management – Paul Harmon from BPM Global Trends
1. A Gap Process Management
Costumamos falar sobre como as organizações são diferentes e como é
importante determinar a maturidade dos processos da organização antes de
começar a prescrever recomendações e soluções. Organizações no CMM
(Capability Maturity Model) Nível 1 e Nível 2 estão começando a aprender
sobre processos e estão focadas em definir e reestruturar os seus processos
básicos, geralmente dentro de departamentos específicos. Em outras palavras,
enquanto existem patrocinadores departamentais para os esforços de
melhorias específicas, é improvável que tenha qualquer entendimento
organizacional ou consenso sobre a importância ou valor do processo na
empresa como um todo. Nesses casos, as intervenções em processos seguem
uma lógica de disponibilidade por parte das equipes e de patrocínio por parte
dos gestores e acabam por gerar melhorias dissociadas da visão do todo.
Ao atingir o CMM Nível 3, as organizações tem tido sucesso em implementar
melhorias nos processos e esse é o início de um consenso de que a gestão
dos processos é uma boa maneira de melhorar o desempenho. Isso combinado
com algum entusiasmo e apoio por parte da alta gestão é normalmente
suficiente para criar uma arquitetura empresarial orientada a processos visando
uma lógica diferente de resolução de problemas e melhoria de desempenho.
Nessa lógica, entende-se que a organização é composta de diversos
processos que se integram de modo a gerar valor para o cliente. Com isso, é
possível observar quais são os gaps que precisam ser preenchidos para
atender às expectativas dos clientes e a estratégia da empresa e então
identificar quais os processos que precisam de intervenção para o alcance dos
resultados esperados.
O que temos notado, no entanto, é que há um gap significativo entre CMM
Nível 2 e Nível 3 nas organizações. Nós, obviamente, tomamos emprestado o
conceito de gap do modelo de ciclo de vida de tecnologia de Geoffrey Moore,
onde ele aponta a diferença entre os primeiros a adotar uma nova tecnologia e
a adoção da tecnologia pela maioria, logo depois. Muitas tecnologias são
amplamente discutidas e exploradas pelos primeiros, mas simplesmente nunca
2. desenvolvem um business case forte o suficiente para convencer a maioria
mais conservadora a adotá-las o quanto antes. Essas tecnologias acabam
entrando no Gap de Moore.
O que sugerimos é que há um gap semelhante entre o CMM Nível 2 e Nível 3,
representado na Figura 1. Nós referimos a essa lacuna como o Gap de
Maturidade dos Processos, ou com mais frequência, como o Gap na Gestão
dos Processos. Em essência, a diferença ocorre porque a organização não
conseguiu obter o apoio da alta administração necessário para mover as
iniciativas de um nível empresarial, focando no que é prioridade para atingir os
objetivos da organização e atender às expectativas dos clientes, atuando com
foco na visão do todo, com soluções integradas.
Ao contrário de Gap de Moore, em que as tecnologias geralmente
desaparecem, no Gap de Maturidade dos Processos é mais provável que os
defensores desse modelo ficarão frustrados, em alguns casos sairão da
empresa e então as iniciativas de melhoria de processos serão substituídas por
um novo esforço e/ ou serão conduzidas por um novo defensor de processos.
Vemos isso o tempo todo, trabalhos significativos nos quais um indivíduo ou
pequeno grupo (frequentemente, eles são um grupo de Lean, Six Sigma ou um
indivíduo empenhado em BPM, BPR ou regras de negócio) está fazendo o
redesenho de um ou vários processos-chave e em muitos casos deixam de
pensar se a empresa ainda está no caminho para um futuro orientado a
processo. Em outras palavras, esses grupos realizam iniciativas de melhorias
de processos sem saber quais são os resultados esperados, qual o propósito
da intervenção no processo.
Dessa forma, ocorrem iniciativas dissociadas da estratégia da organização e da
expectativa de seus clientes, que certamente não irão contribuir para o alcance
dos resultados e gerarão grande descrédito nessa metodologia de gestão.
Ainda com relação a esse caso, as iniciativas de melhoria de processos são
realizadas e alguns anos mais tarde os líderes e colaboradores da organização
verificam que não há trabalho orientado a processos, ou, mais provavelmente,
que outras iniciativas de intervenção nos processos estão sendo realizadas
para resolver os problemas, mas nesse caso estão sendo feitas por um grupo
3. diferente. Onde havia um grupo Six Sigma há agora um grupo de Lean, ou um
grupo BPM. Onde, antes eram focados em TI e trabalhar em processos de
vendas, agora eles estão localizados em RH e trabalham em processos de
apoio ao colaborador. O ponto chave, no entanto, é que eles ainda estão no
nível 2, eles ainda estão trabalhando em processos específicos, trabalhando
para identificar e melhorar os processos departamentais, e nunca conseguiram
desenvolver o impulso de obter toda a organização comprometida com a
efetiva melhoria dos processos, visando o atingimento ou superação da
expectativa dos clientes.
Em alguns casos, a falha pode estar com os líderes de melhoria de processos
por optarem por fazer projetos de pequena escala, ou por não conseguirem
engajar os colaboradores e a alta gestão nas iniciativas realizadas com foco
em resultados.
Na grande maioria dos casos, no entanto, o ponto chave está em convencer os
altos executivos do valor de uma abordagem de Gestão dos processos.
Aqueles que acreditam nos resultados a partir da melhoria de processos,
muitas vezes acham difícil imaginar que alguém não acredite Para nós, a
Gestão dos processos é a chave para organizar e avaliar a eficácia e eficiência
da organização, de uma maneira holística. A maioria dos que realmente
acreditam nestes resultados tem uma visão sistêmica, da organização e a
entendem como um conjunto de processos. A organização recebe insumos e
os transforma, por meio de um conjunto de processos, em saídas que geram
valor ao cliente final. Uma vez que se acredita nisso, uma decomposição
sistêmica da organização levará a um conjunto de processos fortemente
acoplados. Dessa maneira, torna-se possível avaliar qualquer iniciativa e
perguntar como ela contribuirá para o sucesso dos processos fundamentais
para produzir o valor para os clientes.
Para ser justo, isso não é uma perspectiva que é ensinada na maioria das
escolas de gestão. A maioria destas escolas se concentram em atividades
funcionais, como vendas, contabilidade e produção. O mais próximo que a
maioria dos estudantes de MBA chegam é a um modelo integrado de uma
organização que estudam em uma aula de estratégia, se tiverem sorte. Não é
4. surpreendente que um professor de estratégia, Michael Porter, foi quem definiu
o conceito da Cadeia de Valor, que ele incluiu em seu livro sobre estratégia de
negócios.
Isto pode ser muito confuso. Gerentes leem o livro de Peter Drucker,
Management: Tasks, Responsibilities, Practices, e imaginam que o caminho
para a excelência em gestão é simplesmente fazer um monte de coisas
específicas muito bem feitas. Esta ideia fica ainda mais reforçada se lerem
Harvard Business Review, que, em geral, publica artigos focados em práticas
individuais e quase nunca fornece uma visão da organização como um todo.
A organização é composta por um conjunto de processos integrados que
existem para gerar valor para os clientes. Quando os gerentes começam a
entender este conceito básico, gradualmente se encantam com os detalhes da
contabilidade ou vendas ou TI e percebem que todas as atividades de forma
integrada, contribuem ou não na produção de valor para os clientes.
O mais próximo que os executivos seniores chegam a uma visão integrada da
organização é por meio de um modelo financeiro. A empresa existe para gerar
um bom retorno sobre o capital. Essa é uma perspectiva válida, e normalmente
rivaliza com a perspectiva do processo. Infelizmente, ela não agrega muito para
as diretrizes operacionais. Muita ênfase em finanças leva os executivos a
pensarem que se eles apenas cortarem custos vão conseguir melhores
resultados. Eles podem certamente obter um melhor retorno sobre seu capital
atual, como qualquer pessoa que demitiu metade dos seus funcionários , mas é
muito pouco provável que produzam grande valor para os seus clientes de
forma sustentável.
Por razões que já discutimos um executivo sênior, que tem um MBA e passou
os últimos 30 anos de sua vida trabalhando em uma unidade funcional
específica - em marketing, finanças, ou de vendas – provavelmente não é
naturalmente atraído para uma perspectiva nova e abrangente como uma visão
de processos da organização. Ou seja, em um primeiro momento, são raros os
executivos que acreditam nos resultados a partir da melhoria de processos e
estão dispostos a liderar o apoio necessário para conduzir a organização ao
nível 3 ou mais.
5. A trajetória de um líder de melhoria de processo deve ser permeada por alguns
fatores fundamentais: O primeiro ponto é conseguir o patrocínio da alta gestão,
mesmo que inicialmente sejam gestores isolados que irão apoiá-lo e dar-lhe
oportunidades interessantes para melhorar os processos de seus
departamentos. Em seguida é necessário engajar os colaboradores envolvidos
nas mudanças que serão realizadas a fim de que os resultados esperados
sejam de fato alcançados. Dessa forma, daqui a alguns anos você vai ter
desfrutado de uma série de sucessos com isso, os líderes de melhoria de
processo e os executivos que já vivenciaram casos de sucesso irão perceber
que os problemas que estão enfrentando cada vez mais não estão nos
processos específicos dos departamentos, mas são as lacunas ou espaços em
branco entre processos que envolvem diversos departamentos, ou na forma
como a organização mede o seu sucesso. Neste ponto os líderes de melhoria
de processo com o apoio da alta gestão estarão prontos para lidar com o
objetivo de mover a sua organização a partir de CMM Nível 2 para Nível 3.
Para completar, nem todas as organizações são como a Toyota, GE, Boeing,
ou IBM. Como um consultor de gestão sábio comentou: "não há nenhuma regra
que diz que a maioria das organizações irá sobreviver." De fato, a maioria não
irá. Elas usufruiram de um período de sucesso e, em seguida, caíram em um
"status de “nós tentamos”, posicionando-se como a 3ª, 4ª ou 10º empresa de
seu segmento, apenas esperando até que outra empresa compre-as lós,
sacuda- as e lhes dêem uma nova chance de conseguir algo interessante”.
Muitas organizações tentam dominar seus processos e criar organizações
focadas e eficientes que continuamente melhoram seus processos e a
qualidade de suas saídas, produzindo mais e mais valor para os clientes,
enquanto crescemmudando constantemente e reduzindo os seus custos. A
maioria não tem sucesso. Eles chegam a CMM Nível 2, mas depois não
conseguem obter o compromisso da alta gestão para prosseguir para o
domínio dos processos. Alguns fazem isso várias vezes e nunca fazem a
transição. No entanto, há aqueles que o fazem, que tornam a organização
realmente excelente e que nos inspira a continuar tentando.
6. Até a próxima,
Paul Harmon
BPTrends Grupo de Discussão Linkedin
Criamos um Grupo de Discussão BPTrends no Linkedin para permitir que os
nossos membros, leitores e amigos possam trocar ideias livremente sobre uma
ampla variedade de tópicos relacionados ao BPM. Nós encorajamos você a
iniciar uma nova discussão sobre esta publicação, ou sobre outros temas
relacionados a BPM de seu interesse, ou para contribuir para as discussões
existentes. Vá para Linkedin e participe do Grupo de Discussão BPTrends.