SlideShare uma empresa Scribd logo
CURSO	
  GEPIT	
  –	
  2012/2013	
  
MODULO	
  MSV	
  6.1	
  
(ESTRATÉGIAS	
  DE	
  INOVAÇÃO)	
  
	
  
Estratégia	
  de	
  Inovação.	
  Conceitos	
  Gerais	
  
Sergio	
  Perussi	
  Filho	
  
	
  
	
  
1. Introdução	
  
	
  
Neste	
  módulo	
  o	
  objetivo	
  é	
  apresentar	
  conceitos	
  e,	
  de	
  forma	
  mais	
  especifica,	
  
técnicas	
  para	
  que	
  a	
  estratégia	
  de	
  inovação	
  possa	
  ser	
  implantada	
  na	
  empresa.	
  
Por	
  tratar-­‐se	
  o	
  GEPIT	
  de	
  um	
  curso	
  que	
  visa	
  criar	
  na	
  empresa	
  um	
  ambiente	
  
favorável	
  para	
  que	
  a	
  inovação	
  passe	
  a	
  figurar	
  como	
  um	
  dos	
  aspectos	
  estratégicos	
  
da	
   empresa,	
   	
   a	
   ênfase	
   deste	
   módulo	
   está	
   na	
   ação	
   de	
   per	
   se.	
   Para	
   tanto,	
   é	
  
necessário	
  	
  propiciar	
  o	
  desenvolvimento	
  de	
  algumas	
  habilidades	
  uteis	
  para	
  que	
  
os	
  participantes	
  possam	
  	
  colocar	
  as	
  ações	
  estratégicas	
  voltadas	
  para	
  a	
  inovação	
  
em	
  prática.	
  Isso	
  vocês	
  poderão	
  observar	
  na	
  sequencia	
  de	
  exercícios	
  preparados	
  
pelo	
   Prof.	
   Siqueira,	
   todos	
   voltados	
   para	
   a	
   construção	
   de	
   ações	
   que	
   levem	
   a	
  
empresa	
  estar	
  preparada	
  para	
  novos	
  desafios	
  de	
  inovação.	
  Assim,	
  vocês	
  farão	
  os	
  
seguintes	
  exercícios	
  como	
  prática	
  para	
  aprendizagem	
  e	
  de	
  implantação	
  de	
  um	
  
programa	
  de	
  inovação	
  na	
  empresa:	
  
-­‐ criação	
  de	
  um	
  portfolio	
  de	
  projetos	
  de	
  inovação;	
  
-­‐ criação	
  de	
  projetos	
  de	
  inovação;	
  
-­‐ criação	
  de	
  um	
  comitê	
  de	
  inovação;	
  
-­‐ esboço	
  inicial	
  de	
  um	
  plano	
  de	
  inovação.	
  
	
  
2. Onde	
  inovar?	
  
	
  
Como	
  visto	
  em	
  aulas	
  anteriores,	
  a	
  empresa	
  pode	
  inovar	
  de	
  várias	
  maneiras	
  e	
  
em	
  várias	
  frentes,	
  como:	
  
-­‐ inovação	
  de	
  produtos;	
  
-­‐ inovação	
  de	
  processos;	
  
-­‐ inovação	
  de	
  modelo	
  de	
  negócio;	
  
	
  
Essas	
   inovações	
   podem,	
   de	
   fato,	
   serem	
   desdobradas	
   em	
   outros	
   tipos	
   de	
  
inovações,	
  mais	
  específicas:	
  
-­‐ inovação	
  na	
  embalagem	
  do	
  produto;	
  
-­‐ inovação	
  na	
  embalagem	
  de	
  armazenamento	
  do	
  produto;	
  
-­‐ inovação	
  no	
  rotulo	
  do	
  produto;	
  
-­‐ inovação	
  no	
  produto	
  em	
  si;	
  
-­‐ inovação	
  no	
  processo	
  de	
  fabricação;	
  
-­‐ inovação	
  no	
  processo	
  de	
  armazenagem;	
  
-­‐ inovação	
  no	
  processo	
  logístico;	
  
-­‐ inovação	
  em	
  automação	
  de	
  processos;	
  
-­‐ inovação	
  em	
  equipamentos	
  (de	
  todas	
  as	
  áreas	
  da	
  empresa)	
  
-­‐ inovação	
  no	
  atendimento	
  ao	
  cliente	
  interno;	
  
-­‐ inovação	
  de	
  atendimento	
  ao	
  cliente	
  externo;	
  
-­‐ inovação	
  na	
  comunicação;	
  
-­‐ inovação	
  nos	
  sistemas;	
  
-­‐ etc.	
  
Como	
   pode-­‐se	
   depreender	
   desta	
   lista,	
   as	
   oportunidades	
   são	
   imensas	
   para	
  
inovar.	
   Do	
   ponto	
   de	
   vista	
   da	
   inovação	
   tecnológica	
   de	
   per	
   se,	
   a	
   concentração	
  
geralmente	
  se	
  dá	
  na	
  criação	
  de	
  novos	
  produtos	
  e	
  novos	
  processos	
  que	
  envolvam	
  
conhecimento	
  científico	
  tecnológico	
  mais	
  recente.	
  Estreitando	
  ainda	
  mais	
  o	
  foco,	
  
a	
  inovação	
  de	
  produto	
  é	
  um	
  aspecto	
  de	
  relevância	
  quando	
  se	
  trata	
  de	
  empresas	
  
de	
  base	
  tecnológica	
  e	
  empresas	
  que	
  dependem	
  de	
  novos	
  produtos	
  para	
  manter	
  a	
  
competitividade.	
   A	
   inovação	
   é	
   fundamental	
   em	
   todo	
   tipo	
   de	
   empresa,	
   mas	
  
algumas	
   dependem	
   de	
   forma	
   marcante	
   da	
   criação	
   de	
   novos	
   produtos,	
   já	
   que	
  
disputam	
  mercados	
  extremamente	
  dinâmicos	
  do	
  ponto	
  de	
  vista	
  de	
  inovações	
  de	
  
produtos.	
  
Este	
   	
   curso	
   não	
   tem	
   como	
   objetivo	
   fundamental	
   o	
   desenvolvimento	
   de	
  
habilidades	
  para	
  a	
  criação	
  de	
  novos	
  produtos	
  do	
  ponto	
  de	
  vista	
  técnico,	
  e	
  sim	
  da	
  
criação	
   das	
   condições	
   para	
   que,	
   num	
   segundo	
   momento,	
   a	
   empresa	
   foque	
   os	
  
aspectos	
  técnicos	
  neste	
  sentido.	
  Entretanto,	
  alguns	
  aspectos	
  estratégicos	
  devem	
  
ser	
  considerados.	
  Essas	
  questões	
  é	
  que	
  serão	
  discutidas	
  mais	
  a	
  seguir.	
  
	
  
3. A	
  máquina	
  de	
  desempenho	
  versus	
  a	
  máquina	
  de	
  inovação	
  
	
  
Um	
  primeiro	
  ponto	
  a	
  ser	
  considerado	
  é	
  qual	
  o	
  objetivo	
  específico	
  da	
  inovação:	
  
será	
  uma	
  inovação	
  voltada	
  para	
  melhorar	
  a	
  própria	
  máquina	
  de	
  desempenho	
  (a	
  
dinâmica	
   natural	
   daquilo	
   que	
   já	
   vem	
   sendo	
   feito,	
   seja	
   de	
   um	
   novo	
   produtos	
  
dentro	
  da	
  linha	
  de	
  produtos	
  da	
  empresa,	
  seja	
  um	
  novo	
  processo)	
  ou	
  para	
  criar	
  
novas	
  oportunidades	
  para	
  a	
  empresa	
  ou	
  grupo	
  empresarial?	
  No	
  primeiro	
  caso,	
  
apesar	
  da	
  necessidade	
  de	
  se	
  segregar	
  a	
  “maquina	
  de	
  desempenho”	
  da	
  “maquina	
  
de	
   inovação”,	
   irá	
   existir	
   maior	
   integração	
   entre	
   ambas,	
   já	
   que	
   o	
   objetivo	
   é	
  
melhorar	
  a	
  máquina	
  de	
  desempenho.	
  NO	
  segundo	
  caso,	
  ao	
  contrário,	
  a	
  inovação	
  
poderá	
  ser	
  tratada	
  de	
  forma	
  isolada,	
  já	
  que,	
  provavelmente,	
  um	
  novo	
  modelo	
  de	
  
negócio	
   estará	
   sendo	
   criada	
   paralelamente	
   a	
   criação	
   da	
   inovação.	
   Aqui	
   é	
  
importante	
  ter	
  em	
  conta	
  os	
  modelos	
  de	
  inovação	
  fechada	
  e	
  aberta	
  para	
  se	
  ter	
  
melhor	
  percepção	
  dos	
  processos	
  envolvidos.	
  
Ao	
  fazer	
  essas	
  considerações	
  é	
  preciso	
  ter	
  em	
  mente	
  que	
  quando	
  falamos	
  em	
  
produto	
   ou	
   processo	
   que	
   terá	
   impacto	
   sobre	
   a	
   “maquina	
   de	
   desempenho”,	
   a	
  
estratégia	
   de	
   inovação	
   deverá	
   estar	
   atrelada,	
   vinculada,	
   à	
   estratégia	
   geral	
   da	
  
empresa,	
  ou	
  seja,	
  não	
  é	
  qualquer	
  inovação	
  que	
  interessa.	
  Isso	
  quer	
  dizer,	
  que	
  
não	
  se	
  irá	
  inovar	
  saindo	
  do	
  zero	
  quanto	
  às	
  restrições,	
  já	
  que	
  o	
  direcionamento	
  
sobre	
  o	
  que	
  inovar	
  está	
  vinculado	
  ao	
  modelo	
  de	
  negócio	
  da	
  empresa,	
  ou	
  seja,	
  é	
  
preciso	
   que	
   a	
   estratégia	
   de	
   inovação	
   esteja	
   vinculada	
   a	
   estratégia	
   daquela	
  
empresa,	
  que	
  te	
  um	
  modelo	
  de	
  negócio	
  definido.	
  Com	
  isso,	
  ganha-­‐se	
  foco	
  sobre	
  
“no	
   que	
   inovar”.	
   Por	
   outro	
   lado,	
   outras	
   ideias	
   de	
   inovação	
   poderão	
   também	
  
obter	
   orçamento	
   para	
   o	
   seu	
   desenvolvimento	
   quando	
   forem	
   percebidas	
   como	
  
potenciais	
   geradoras	
   de	
   novos	
   modelos	
   de	
   negócios	
   que	
   poderão	
   ser	
  
incorporados	
   pela	
   empresa	
   (ou	
   grupo	
   empresarial)	
   via	
   criação	
   de	
   novos	
  
modelos	
   de	
   negócios,	
   os	
   quais	
   poderão	
   ser	
   incorporados	
   à	
   maquina	
   de	
  
desempenho	
  ou	
  mesmo	
  derivar	
  novas	
  empresas,	
  e	
  portanto,	
  novos	
  modelos	
  de	
  
negócios	
  isolados	
  da	
  máquina	
  de	
  desempenho.	
  
Portanto,	
  o	
  direcionador	
  das	
  ações	
  de	
  inovação	
  deve	
  ser	
  a	
  estratégia	
  geral	
  da	
  
empresa	
  e,	
  de	
  forma	
  específica,	
  a	
  visão	
  de	
  futuro	
  que	
  direciona	
  esta	
  estratégia,	
  
uma	
  vez	
  que	
  as	
  ações	
  de	
  todas	
  as	
  áreas	
  da	
  empresa	
  deverão	
  contribuir	
  para	
  a	
  
concretização	
   dessa	
   visão	
   e	
   seus	
   objetivos	
   estratégicos	
   vinculados.	
   De	
   fato,	
   a	
  
estratégia	
   de	
   uma	
   empresa	
   (ou	
   organização)	
   se	
   configura	
   na	
   prática	
   como	
   a	
  
somatória	
   das	
   ações	
   estratégicas	
   desenvolvidas	
   por	
   cada	
   uma	
   de	
   suas	
   áreas	
  
funcionais,	
   como	
   as	
   de	
   operações,	
   marketing,	
   pessoas,	
   ambiental,	
   social,	
  
econômico-­‐financeira,	
  suprimentos,	
  vendas,	
  logística,	
  etc.	
  
Portanto,	
   uma	
   estratégia	
   de	
   inovação	
   só	
   terá	
   sentido	
   do	
   ponto	
   de	
   vista	
  
administrativo	
  de	
  busca	
  de	
  eficiência	
  e	
  eficácia	
  no	
  uso	
  dos	
  recursos	
  escassos,	
  se	
  
“amarrada”	
  a	
  estratégia	
  global	
  da	
  empresa.	
  
	
  
4.	
  Estratégia	
  Geral	
  e	
  Estratégia	
  de	
  Inovação.	
  Um	
  exemplo	
  prático.	
  
Se	
  a	
  estratégia	
  geral	
  é	
  a	
  orientadora	
  da	
  estratégia	
  de	
  inovação	
  (assim	
  como	
  de	
  
outras	
  áreas)	
  é	
  preciso	
  sempre	
  ter	
  em	
  conta	
  este	
  aspecto.	
  
Assim,	
   uma	
   estratégia	
   geral	
   pode	
   definir	
   que	
   a	
   empresa	
   deverá	
   crescer	
   nos	
  
próximos	
   anos,	
   dado	
   que	
   o	
   ambiente	
   externo	
   é	
   favorável	
   e	
   empresa	
   possui	
  
condições	
   internas	
   e	
   de	
   alavancagem	
   para	
   isso	
   (essas	
   informações	
   vieram	
   da	
  
analise	
   SWOT	
   realizada	
   durante	
   o	
   planejamento	
   estratégico	
   –	
   formal	
   ou	
  
informal,	
   dependendo	
   da	
   empresa...).	
   Nos	
   objetivos	
   estratégicos,	
   fica	
   definido	
  
um	
  crescimento	
  de	
  20%	
  para	
  o	
  ano	
  objeto	
  do	
  planejamento.	
  
Dada	
   essa	
   informação,	
   a	
   área	
   de	
   inovação	
   (PDEI)	
   vai	
   agora	
   iniciar	
   o	
   seu	
  
planejamento,	
   visando	
   contribuir	
   para	
   que	
   esse	
   objetivo	
   da	
   alta	
   direção	
   da	
  
empresa	
   seja	
   cumprido.	
   Nesse	
   sentido,	
   algumas	
   opções	
   estratégicas	
   se	
  
apresentam	
  para	
  a	
  área	
  de	
  inovação,	
  entre	
  outras:	
  	
  
-­‐ inovar	
  (produtos,	
  processos,	
  etc),	
  com	
  desenvolvimento	
  exclusivamente	
  interno	
  	
  
(modelo	
  de	
  inovação	
  fechada);	
  
-­‐ inovar	
   (produtos,	
   processos,	
   etc)	
   com	
   desenvolvimento	
   em	
   parcerias	
   (modelo	
  
de	
  inovação	
  aberta);	
  
-­‐ inovar	
  (idem),	
  com	
  licenciamento	
  de	
  produtos	
  e/ou	
  processos;	
  
-­‐ inovar	
  (idem),	
  por	
  meio	
  de	
  aquisição	
  de	
  tecnologias;	
  
-­‐ inovar	
  (idem),	
  por	
  meio	
  de	
  aquisição	
  de	
  outras	
  empresas.	
  
Definida	
  uma	
  ou	
  várias	
  dessas	
  opções	
  como	
  norteador	
  geral,	
  inicia-­‐se	
  o	
  processo	
  
efetivo	
  de	
  viabilização	
  das	
  inovações.	
  Esse	
  processo,	
  passará	
  pela	
  necessidade	
  
de	
   um	
   diagnóstico	
   do	
   “estado	
   atual”	
   da	
   empresa	
   na	
   área	
   de	
   inovação,	
   o	
   qual	
  
poderá	
  inclusive	
  já	
  ter	
  sido	
  realizado	
  pela	
  empresa	
  (no	
  caso	
  de	
  empresas	
  que	
  já	
  
possuem	
  sistemas	
  de	
  inovação	
  em	
  prática).	
  Por	
  fim,	
  inicia-­‐se	
  então,	
  o	
  processo	
  
de	
  ideação	
  (ou	
  busca-­‐se	
  no	
  banco	
  de	
  ideias	
  da	
  empresa)	
  e	
  das	
  demais	
  etapas	
  do	
  
processo	
   inovativo	
   visando	
   tornar	
   o	
   objetivo	
   concretizado.	
   Como	
   a	
   estratégia	
  
geral	
   da	
   empresa	
   tem	
   um	
   horizonte	
   de	
   tempo	
   para	
   ser	
   concretizada	
   com	
   as	
  
ações,	
   o	
   mesmo	
   acontece	
   com	
   a	
   estratégia	
   de	
   inovação,	
   que	
   irá,	
   entre	
   outras	
  
ações,	
   definir	
   objetivos	
   e	
   metas	
   para	
   serem	
   alcançadas	
   e,	
   portanto,	
   terá	
  
cronograma	
   e	
   orçamento	
   próprios.	
   Assim,	
   administrar	
   o	
   processo	
   será	
  
fundamental.	
   Para	
   tanto,	
   a	
   existência	
   de	
   indicadores	
   de	
   desempenho	
   do	
  
processo	
   é	
   fundamental	
   para	
   o	
   acompanhamento	
   e	
   avaliação	
   do	
   processo,	
  
permitindo	
  assim	
  que	
  medidas	
  corretivas	
  sejam	
  tomadas	
  tempestivamente.	
  
	
  
5.	
  A	
  Administração	
  do	
  Processo	
  de	
  PDEI	
  	
  	
  
	
  
Um	
   dos	
   aspectos	
   mais	
   fundamentais	
   para	
   a	
   administração	
   de	
   uma	
  
empresa	
  é	
  a	
  existência	
  de	
  indicadores	
  de	
  desempenho.	
  Sem	
  esses	
  indicadores	
  
(que	
  de	
  fato	
  representam	
  elementos	
  de	
  controle	
  e	
  avaliação	
  do	
  que	
  está	
  sendo	
  
feito)	
  é	
  impossível	
  criar	
  ações	
  estratégicas,	
  já	
  que	
  estas	
  visam	
  levar	
  a	
  empresa	
  a	
  
patamares	
   mais	
   elevados	
   de	
   desempenho.	
   Portanto,	
   se	
   não	
   se	
   conhece	
   o	
  
desempenho	
  atual,	
  como	
  podem	
  ser	
  criados	
  objetivos	
  e	
  ações	
  relacionadas	
  para	
  
que	
  os	
  mesmos	
  sejam	
  atingidos?	
  Portanto,	
  antes	
  do	
  planejamento	
  e	
  da	
  definição	
  
de	
  objetivos	
  é	
  fundamental	
  ter	
  os	
  indicadores,	
  ou	
  seja,	
  realizar	
  a	
  atividade	
  de	
  
controle	
  e	
  avaliação	
  do	
  que	
  está	
  sendo	
  feito.	
  De	
  forma	
  geral,	
  esses	
  indicadores	
  
irão	
  permitir	
  que	
  se	
  avance	
  tanto	
  nas	
  decisões	
  estratégicas	
  quanto	
  nas	
  questões	
  
operacionais	
   do	
   próprio	
   processo	
   inovador.	
   Do	
   ponto	
   de	
   vista	
   estratégico	
   é	
  
preciso	
   ter	
   indicadores	
   para	
   decisões	
   quanto	
   à	
   continuidade	
   do	
   processo	
   de	
  
inovação	
  na	
  passagem	
  dos	
  “portões”	
  (gates)	
  do	
  funil	
  da	
  inovação?	
  A	
  inovação	
  é	
  
estratégica	
  para	
  o	
  modelo	
  de	
  negócio?	
  Existe	
  perspectiva	
  de	
  ser	
  bem	
  sucedido	
  
quanto	
  à	
  prova	
  de	
  princípios?	
  Existem	
  recursos	
  para	
  enfrentar	
  os	
  desafios	
  que	
  a	
  
inovação	
  projeta?	
  O	
  impacto	
  econômico	
  projetado	
  é	
  interessante	
  e	
  permitirá	
  a	
  
obtenção	
   de	
   rentabilidade	
   (lembrando	
   que	
   o	
   conceito	
   de	
   rentabilidade	
   é	
   o	
   da	
  
produtividade	
   dos	
   recursos	
   investidos	
   no	
   projeto,	
   ou	
   seja,	
   os	
   lucros	
   a	
   serem	
  
auferidos	
   compensam	
   o	
   investimento	
   a	
   ser	
   feito	
   –	
   o	
   que	
   significa	
   projetar	
   o	
  
quociente	
  lucro/investimento	
  feito).	
  Esses	
  são	
  alguns	
  exemplos	
  de	
  decisões	
  que	
  
devem	
  ser	
  tomadas	
  e	
  que	
  implicam	
  na	
  existência	
  de	
  indicadores	
  para	
  tomada	
  de	
  
decisão.	
  Do	
  ponto	
  de	
  vista	
  operacional	
  (considerando-­‐se	
  que	
  a	
  ideia	
  passou	
  pela	
  
avaliação	
  anterior),	
  é	
  preciso	
  também	
  criar	
  (ou	
  ter	
  em	
  mãos)	
  indicadores	
  que	
  
permitam	
  aferir	
  o	
  avanço	
  operacional	
  do	
  processo	
  –	
  metas,	
  prazos,	
  etc.	
  A	
  partir	
  
da	
   existência	
   desse	
   conjunto	
   de	
   indicadores,	
   passa-­‐se	
   a	
   administração	
   do	
  
processo	
  inovativo.	
  
Entretanto,	
   outra	
   questão	
   fundamental	
   deve	
   merecer	
   a	
   atenção	
   do	
  
administrador	
  de	
  PDEI:	
  as	
  ações	
  estratégicas	
  da	
  concorrência.	
  Neste	
  aspecto,	
  é	
  
importante	
  lembrar	
  que	
  a	
  inovação	
  não	
  é	
  uma	
  “aventura”	
  solo,	
  onde	
  a	
  aventura	
  
é	
  livre,	
  ou	
  seja,	
  que	
  possua	
  somente	
  riscos	
  inerentes	
  a	
  própria	
  ação	
  ,	
  ou	
  seja,	
  sem	
  
competidores.	
  	
  O	
  processo	
  inovativo	
  deve	
  ser	
  entendido	
  muitas	
  vezes	
  como	
  uma	
  
competição,	
  a	
  exemplo	
  de	
  uma	
  corrida	
  de	
  aventura,	
  onde	
  vários	
  competidores	
  
tem	
  como	
  objetivo	
  passar	
  por	
  determinados	
  pontos	
  de	
  controle	
  (PC)	
  até	
  atingir,	
  
em	
   primeiro	
   lugar,	
   o	
   destino	
   final	
   (PF).	
   Várias	
   são	
   as	
   estratégias	
   possíveis	
   e	
  
vários	
  são	
  os	
  níveis	
  de	
  eficiência	
  e	
  eficácia	
  na	
  sua	
  gestão,	
  entretanto,	
  somente	
  
um	
   (ou	
   uma	
   equipe)	
   será	
   a	
   vencedora.	
   Da	
   mesma	
   maneira,	
   via	
   de	
   regra	
   as	
  
empresas	
   estão	
   em	
   busca	
   de	
   soluções	
   para	
   problemas	
   que	
   são	
   conhecidos	
   de	
  
muitas	
  empresas,	
  as	
  quais	
  percebem	
  o	
  valor	
  a	
  ser	
  agregado	
  às	
  suas	
  operações	
  e	
  
à	
   criação	
   de	
   riqueza	
   se	
   elas	
   conseguirem	
   apresentar	
   a	
   solução.	
   Neste	
   sentido,	
  
além	
  de	
  criar	
  o	
  seu	
  processo	
  criativo	
  e	
  de	
  inovação,	
  a	
  empresa	
  deve	
  monitorar	
  e	
  
avaliar	
   as	
   ações	
   estratégicas	
   de	
   seus	
   concorrentes,	
   para	
   minimizar	
   riscos	
   e	
  
tomar	
  decisões	
  quanto	
  ao	
  inicio	
  ou	
  continuidade	
  de	
  um	
  processo	
  de	
  inovação.	
  As	
  
atividades	
   de	
   vigilância	
   e	
   inteligência	
   competitiva	
   e	
   tecnológica	
   são	
  
fundamentais	
  para	
  que	
  os	
  riscos	
  sejam	
  minimizados	
  e/ou	
  evitados	
  na	
  sua	
  raiz.	
  	
  
	
  
6. Conceitos	
  que	
  melhoram	
  a	
  eficiência	
  e	
  eficácia	
  dos	
  processos	
  de	
  inovação.	
  
	
  
Como	
  já	
  enunciado,	
  este	
  curso	
  não	
  se	
  trata	
  de	
  um	
  curso	
  de	
  “desenvolvimento	
  de	
  
novos	
  produtos”,	
  mas	
  sim	
  de	
  visão	
  estratégica	
  e	
  operacional	
  acerca	
  da	
  inovação	
  
e	
  de	
  desenvolvimento	
  de	
  algumas	
  habilidades	
  para	
  a	
  administração	
  do	
  processo.	
  
Assim,	
  alguns	
  conceitos	
  podem	
  ser	
  uteis	
  para	
  aqueles	
  que	
  estão	
  em	
  um	
  primeiro	
  
momento	
  tomando.	
  
	
  
a. A	
  importância	
  econômica	
  do	
  planejamento	
  da	
  inovação.	
  
	
  
Considerando-­‐se	
   o	
   processo	
   PDEI,	
   quanto	
   mais	
   se	
   avança,	
   partindo-­‐se	
   da	
  
Pesquisa	
  (P)	
  em	
  direção	
  a	
  Inovação	
  (I),	
  mais	
  se	
  compromete	
  recursos,	
  sejam	
  eles	
  
econômicos	
   ou	
   de	
   outros	
   tipos.	
   Portanto,	
   o	
   planejamento	
   das	
   ações	
   é	
   muito	
  
importante.	
  	
  
No	
  planejamento,	
  os	
  recursos	
  mais	
  importantes	
  são	
  o	
  tempo	
  e	
  o	
  custo	
  para	
  a	
  
empresa	
  das	
  atividades	
  de	
  planejamento,	
  que	
  envolvem	
  diversos	
  profissionais	
  e	
  
diversas	
  reuniões	
  internas	
  e	
  externas,	
  dependendo	
  do	
  modelo	
  e	
  da	
  estratégia	
  de	
  
inovação	
  colocada	
  em	
  prática.	
  Assim,	
  há	
  o	
  investimento	
  de	
  recursos,	
  mas	
  como	
  
poderá	
  ser	
  visto	
  a	
  frente,	
  mínimo	
  frente	
  ao	
  processo	
  global.	
  	
  
Na	
   atividade	
   de	
   desenvolvimento,	
   mais	
   recursos	
   serão	
   alocados	
   em	
   maior	
  
quantidade,	
  já	
   que	
  envolvem	
  a	
  produção	
   de	
   modelos,	
   protótipos,	
   testes,	
   entre	
  
outras	
  atividades.	
  	
  
Na	
   fase	
   de	
   engenharização	
   o	
   comprometimento	
   de	
   recursos	
   	
   aumenta	
  
significativamente,	
  já	
  que	
  é	
  necessário	
  o	
  desenvolvimento	
  de	
  novos	
  protótipos	
  
visando	
  atender	
  o	
  requisito	
  do	
  produto	
  ser	
  “amigável”	
  para	
  o	
  usuário,	
  o	
  que	
  não	
  
necessariamente	
  acontece	
  na	
  fase	
  de	
  desenvolvimento,	
  onde	
  os	
  pesquisadores	
  
estão	
  preocupados	
  em	
  testar	
  princípios	
  e	
  mostrar	
  a	
  viabilidade	
  do	
  produto,	
  e	
  
não	
   necessariamente	
   se	
   ele	
   está	
   ou	
   não	
   de	
   acordo	
   com	
   as	
   necessidades	
   do	
  
mercado.	
   Além	
   disso,	
   a	
   engenharia	
   precisará	
   definir	
   e	
   colocar	
   em	
   ação	
   os	
  
processos	
  necessários	
  para	
  produzir	
  o	
  produto	
  em	
  escala	
  desejável,	
  desenvolver	
  
as	
   linhas	
   de	
   produção	
   (que	
   implicará	
   em	
   aquisição	
   de	
   máquinas	
   ou	
  
desenvolvimento	
   das	
   mesmas	
   internamente,	
   além	
   da	
   realização	
   teste	
   os	
   mais	
  
diversos	
   do	
   produto,	
   do	
   processo,	
   da	
   logística,	
   da	
   embalagem,	
   do	
   rotulo,	
   da	
  
embalagem	
  de	
  armazenamento,	
  entre	
  muitas	
  outras	
  ações.	
  Observa-­‐se,	
  portanto,	
  
que	
   nesta	
   fase	
   o	
   investimento	
   de	
   recursos	
   amplia-­‐se	
   de	
   forma	
   muito	
  
significativa.	
  	
  
Por	
  fim,	
  a	
  fase	
  de	
  preparação	
  do	
  lançamento	
  no	
  mercado	
  implica	
  de	
  forma	
  mais	
  
específica	
   a	
   determinação	
   da	
   estratégia	
   final	
   dos	
   4	
   Ps	
   (Produto,	
   Preço,	
  
Praça/Distribuição	
  e	
  Promoção)	
  e	
  a	
  estratégia	
  de	
  lançamento,	
  que	
  implica	
  em	
  
investimentos	
  significativos	
  em	
  promoção	
  do	
  produto	
  no	
  mercado	
  por	
  meio	
  de	
  
campanhas	
  promocionais	
  as	
  mais	
  diversas.	
  	
  
Assim,	
  é	
  fundamental	
  ter	
  em	
  conta	
  que	
  os	
  primeiros	
  passos	
  do	
  processo	
  PDEI	
  
acabam	
  por	
  fim	
  a	
  definir	
  os	
  passos	
  seguintes.	
  Portanto,	
  é	
  preciso	
  planejar	
  bem	
  
para	
  evitar	
  incorrer	
  em	
  riscos	
  de	
  investimentos	
  desnecessários	
  de	
  recursos	
  mais	
  
a	
  frente	
  do	
  processo,	
  lembrando	
  sempre	
  que	
  esses	
  recursos	
  não	
  retornam	
  se	
  o	
  
produto/tecnologia	
  não	
  for	
  para	
  o	
  mercado	
  de	
  forma	
  definitiva.	
  
	
  
b. A	
  Importância	
  da	
  Participação	
  da	
  Diretoria	
  no	
  Inicio	
  do	
  Processo	
  
	
  
Como	
  foi	
  observado	
  no	
  ítem	
  anterior,	
  o	
  comprometimento	
  de	
  recursos	
  em	
  um	
  
processo	
   de	
   inovação	
   cresce	
   de	
   forma	
   significativa	
   com	
   o	
   seu	
   avanço.	
   Além	
  
disso,	
   as	
   etapas	
   iniciais	
   projetam	
   de	
   forma	
   importante	
   os	
   investimentos	
   que	
  
serão	
  necessários	
  nas	
  etapas	
  seguintes.	
  Assim,	
  as	
  decisões	
  iniciais	
  são	
  críticas	
  
para	
   a	
   projeção	
   desses	
   investimento,	
   bem	
   como	
   para	
   a	
   projeção	
   do	
   impacto	
  
econômico	
  que	
  a	
  inovação	
  poderá	
  ter,	
  com	
  reflexos	
  fundamentais	
  na	
  perspectiva	
  
de	
  rentabilidade	
  do	
  investimento	
  a	
  ser	
  feito.	
  
Destarte,	
   é	
   de	
   suma	
   importância	
   a	
   participação	
   dos	
   diretores	
   da	
   empresa	
   nas	
  
definição	
  das	
  etapas	
  iniciais.	
  Apesar	
  disso,	
  o	
  que	
  se	
  observa	
  em	
  muitas	
  situações	
  
empresariais	
   é	
   que	
   a	
   diretoria	
   acaba	
   tendo	
   uma	
   atitude	
   liberal	
   com	
   relação	
   a	
  
esta	
   questão,	
   deixando	
   de	
   participar	
   ativamente	
   desta	
   etapa	
   inicial	
   –	
   “vão	
  
pensando	
   aí,	
   definam	
   os	
   aspectos	
   iniciais	
   e	
   depois	
   me	
   chamem”,	
   é	
   uma	
   das	
  
frases	
  típicas	
  desse	
  tipo	
  de	
  atitude.	
  	
  
Portanto,	
  é	
  importante	
  não	
  somente	
  ter	
  o	
  aval	
  da	
  diretoria	
  para	
  os	
  programas	
  e	
  
projetos	
   de	
   inovação	
   e,	
   de	
   forma	
   específica,	
   para	
   avançar	
   com	
   os	
   projetos;	
   é	
  
preciso	
  da	
  participação	
  direta	
  desses	
  profissionais	
  da	
  empresa	
  na	
  concepção	
  e	
  
desenvolvimento	
  do	
  produto,	
  já	
  que	
  as	
  etapas	
  mais	
  a	
  frente	
  serão	
  simplesmente	
  
consequências	
  daquelas.	
  	
  
	
  
c)	
  A	
  Necessidade	
  de	
  Encurtamento	
  do	
  Ciclo	
  PDEI	
  
	
  
Um	
  aspecto	
  muito	
  presente	
  nas	
  inovações	
  dos	
  dias	
  atuais	
  é	
  a	
  pouca	
  duração	
  da	
  
inovação	
  no	
  mercado,	
  quer	
  seja	
  da	
  tecnologia	
  em	
  si,	
  quer	
  seja	
  do	
  produto	
  que	
  se	
  
utiliza	
  desse	
  tecnologia.	
  Fruto	
  da	
  concorrência	
  mais	
  acirrada	
  entre	
  as	
  empresas	
  
e	
   das	
   descobertas	
   científicas	
   mais	
   abundantes,	
   entre	
   outras	
   causas,	
   novas	
  
tecnologias	
  e	
  produtos	
  são	
  lançados	
  no	
  mercado	
  com	
  velocidade	
  cada	
  vez	
  mais	
  
altas.	
  	
  
Consequência	
  dessa	
  característica	
  do	
  mercado	
  é	
  a	
  necessidade	
  de	
  se	
  encurtar	
  o	
  
ciclo	
   PDEI,	
   ou	
   seja,	
   o	
   ciclo	
   de	
   desenvolvimento	
   da	
   tecnologia,	
   para	
   que	
   e	
  
rentabilidade	
   seja	
   mantida,	
   ou	
   seja,	
   se	
   a	
   tecnologia	
   tem	
   vida	
   mais	
   curta	
   no	
  
mercado,	
  é	
  preciso	
  que	
  o	
  desenvolvimento	
  também	
  tenha	
  um	
  ciclo	
  mais	
  curto,	
  
para	
   alinhar	
   os	
   investimentos	
   do	
   ciclo	
   PDEI	
   com	
   os	
   resultados	
   de	
   vendas	
   (e	
  
lucro)	
   do	
   ciclo	
   mais	
   curto	
   do	
   produto	
   no	
   mercado,	
   para	
   que	
   se	
   tenha	
  
rentabilidade	
  (lembrando	
  sempre	
  o	
  conceito	
  de	
  rentabilidade	
  como	
  sendo	
  lucro	
  
dividido	
  por	
  investimento	
  feito).	
  	
  
Assim,	
  se	
  o	
  lucro	
  tende	
  a	
  ser	
  auferido	
  em	
  menor	
  tempo	
  (impacto	
  econômico	
  de	
  
menor	
   duração),	
   será	
   preciso	
   reduzir	
   o	
   tempo	
   e,	
   consequentemente,	
   os	
  
investimentos,	
  para	
  que	
  a	
  rentabilidade	
  possa	
  ser	
  obtida.	
  
Estratégia	
   muito	
   comum	
   que	
   tem	
   sido	
   adotada	
   por	
   empresas	
   que	
   atuam	
   em	
  
ambientes	
   altamente	
   competitivos	
   tem	
   sido	
   a	
   própria	
   “canibalização”	
   da	
  
tecnologia	
   e	
   ou	
   produto,	
   o	
   que	
   provoca	
   a	
   redução	
   do	
   ciclo	
   de	
   duração	
   do	
  
produto	
  no	
  mercado.	
  Se	
  a	
  empresa	
  “mata”,	
  ou	
  em	
  termos	
  técnicos,	
  descontinua,	
  
um	
  determinado	
  produto	
  tecnológico,	
  sua	
  receitas	
  caem,	
  o	
  que	
  implica	
  que	
  para	
  
auferir	
   rentabilidade	
   tenha	
   que	
   ter	
   também	
   um	
   ciclo	
   PDEI	
   mais	
   curto.	
   Está	
  
estratégia	
   tem	
   sido	
   adotada	
   para	
   que	
   a	
   empresa	
   nao	
   fique	
   em	
   uma	
   zona	
   de	
  
conforto	
   com	
   o	
   sucesso	
   do	
   produto	
   no	
   mercado	
   e	
   possa	
   ser,	
   com	
   isso,	
  
ultrapassada	
   por	
   concorrentes	
   que	
   lançam	
   novos	
   produtos	
   com	
   tecnologia	
  
superior.	
   Assim,	
   a	
   própria	
   empresa	
   “canibaliza”	
   o	
   seu	
   produto	
   e,	
  
concomitantemente,	
  lança	
  um	
  produto	
  superior	
  no	
  mercado	
  e,	
  com	
  esta	
  ação,	
  
não	
  dá	
  “brechas”	
  para	
  os	
  competidores	
  lançarem	
  produtos	
  superiores	
  aos	
  seus,	
  
capitalizando	
  assim	
  todo	
  o	
  sucesso	
  da	
  marca	
  no	
  mercado.	
  
Várias	
   técnicas	
   tem	
   sido	
   criadas	
   para	
   que	
   se	
   possa	
   encurtar	
   o	
   ciclo	
   PDEI,	
  
incluindo	
   técnicas	
   de	
   prototipagem	
   rápida,	
   de	
   simulação	
   eletrônica,	
   o	
   uso	
  
softwares	
   para	
   desenvolvimento	
   de	
   novos	
   produtos	
   e	
   técnicas	
   para	
  
administração	
  do	
  próprio	
  processo	
  PDEI	
  no	
  que	
  diz	
  respeito	
  à	
  comunicação	
  e	
  
interação	
  entre	
  os	
  profissionais	
  que	
  compõem	
  a	
  equipe	
  de	
  	
  PDEI.	
  
Um	
   dessas	
   técnicas	
   permite	
   o	
   encurtamento	
   do	
   ciclo	
   PDEI	
   por	
   meio	
   de	
  
atividades	
   que	
   são	
   realizadas	
   de	
   forma	
   mais	
   integrada,	
   como	
   será	
   visto	
   no	
  
próximo	
  item.	
  
	
  
d)	
  Trabalho	
  Linear	
  versus	
  Trabalho	
  Integrado	
  
	
  
A	
   maneira	
   como	
   as	
   várias	
   fases	
   necessárias	
   para	
   a	
   concretização	
   de	
   uma	
  
inovação	
  e	
  o	
  seu	
  lançamento	
  no	
  mercado	
  pode	
  ser	
  crucial	
  para	
  o	
  encurtamento	
  
do	
  ciclo	
  PDEI.	
  
Uma	
   das	
   maneiras	
   é	
   a	
   realização	
   das	
   atividades	
   de	
   forma	
   linear,	
   ou	
   seja,	
   só	
  
inicia-­‐se	
  uma	
  fase	
  posterior	
  quando	
  uma	
  fase	
  anterior	
  estiver	
  sido	
  terminada.	
  
Isto	
   significa	
   que,	
   por	
   exemplo,	
   só	
   se	
   começa	
   o	
   desenvolvimento	
   do	
   produto	
  
quando	
   a	
   área	
   de	
   marketing	
   tiver	
   terminado	
   por	
   completo	
   a	
   pesquisa	
   de	
  
mercado	
  que	
  irá	
  evidenciar	
  ou	
  não	
  a	
  boa	
  perspectiva	
  do	
  produto	
  no	
  mercado.	
  
Sucessivamente,	
  a	
  engenharia	
  de	
  produto	
  só	
  irá	
  iniciar	
  o	
  desenvolvimento	
  final	
  
do	
  produto	
  quando	
  terminada	
  por	
  completo	
  o	
  seu	
  desenvolvimento.	
  Imaginando	
  
essa	
  sequencia,	
  poder-­‐se-­‐á	
  concluir	
  que	
  a	
  precificação	
  do	
  produto	
  só	
  será	
  feita	
  
quando	
   tudo	
   estiver	
   pronto.	
   E	
   se	
   o	
   preço,	
   em	
   função	
   do	
   projeto,	
   se	
   mostrar	
  
elevado	
   para	
   o	
   mercado?	
   Volta-­‐se	
   para	
   o	
   inicio	
   do	
   processo	
   para	
   mudanças	
  
estruturais?	
  	
  Não	
  é	
  de	
  bom	
  senso	
  esse	
  tipo	
  de	
  sequencia,	
  além	
  de	
  não	
  colocar	
  
pressão	
   de	
   prazo	
   para	
   as	
   atividades	
   que	
   são	
   realizadas	
   de	
   forma	
   linear,	
   uma	
  
após	
   o	
   término	
   completo	
   da	
   anterior	
   e,	
   assim,	
   sucessivamente.	
   Portanto,	
   é	
  
preciso	
  usar	
  outro	
  método	
  de	
  trabalho.	
  
A	
   técnica	
   mais	
   interessante	
   é	
   a	
   realização	
   do	
   trabalho	
   de	
   forma	
   integrada,	
  
sobreposta,	
   por	
   meio	
   de	
   solapamento	
   de	
   atividades,	
   ou	
   seja,	
   da	
   realização	
   de	
  
várias	
  atividades	
  ao	
  mesmo	
  tempo.	
  Como	
  isso	
  poder	
  ser	
  feito?	
  Iniciando-­‐se	
  uma	
  
atividade	
  posterior	
  sem	
  antes	
  ter	
  terminado	
  por	
  completo	
  a	
  atividade	
  anterior,	
  
ou	
   seja,	
   com	
   os	
   indícios	
   dos	
   trabalhos	
   de	
   pesquisa,	
   por	
   exemplo,	
   inicia-­‐se	
   o	
  
desenvolvimento	
   do	
   produto	
   e,	
   paralelamente	
   do	
   processo	
   e	
   vai-­‐se	
   ajustando	
  
em	
  função	
  de	
  novas	
  informações	
  das	
  atividades	
  anteriores.	
  Isso	
  significa	
  que	
  a	
  
atividade	
   dois	
   solapa	
   (overlap)	
   	
   a	
   atividade	
   um,	
   a	
   três	
   solapa	
   a	
   atividade	
   2,	
   e	
  
assim	
  por	
  diante.	
  Pode	
  acontecer	
  mesmo	
  de	
  a	
  atividade	
  2	
  e	
  3	
  iniciarem-­‐se	
  antes	
  
de	
   terminada	
   a	
   etapa	
   1,	
   por	
   exemplo.	
   Isto	
   pode	
   ser	
   visto	
   em	
   vários	
   projetos,	
  
como	
  por	
  exemplo	
  a	
  construção	
  de	
  uma	
  casa,	
  quando	
  os	
  pedreiros	
  ainda	
  estão	
  
construindo	
  a	
  estrutura	
  e	
  os	
  encanadores,	
  pintores	
  e	
  eletricistas	
  estão	
  também	
  
trabalhando.	
  No	
  caso	
  de	
  projetos	
  de	
  inovação,	
  não	
  é	
  preciso	
  terminar	
  o	
  relatório	
  
da	
   pesquisa	
   do	
   mercado	
   para	
   iniciar	
   o	
   desenvolvimento	
   do	
   produto,	
   uma	
   vez	
  
que,	
   provavelmente,	
   as	
   informações	
   que	
   estão	
   sendo	
   coletadas	
   na	
   pesquisa	
   já	
  
mostram	
   tendências	
   positivas	
   ao	
   produto.	
   Da	
   mesma	
   forma,	
   não	
   é	
   preciso	
  
terminar	
  o	
  projeto	
  completo	
  do	
  produto	
  para	
  iniciar	
  as	
  atividades	
  de	
  projeto	
  do	
  
processo,	
   já	
   que	
   características	
   fundamentais	
   do	
   produto	
   podem	
   já	
   estar	
  
delineadas.	
   Assim,	
   é	
   possível	
   diminuir	
   o	
   tempo	
   de	
   desenvolvimento	
   das	
  
atividades	
  de	
  PDEI,	
  ajudando	
  a	
  diminuir	
  os	
  investimentos	
  em	
  sua	
  realização,	
  se	
  
não	
  de	
  custo	
  de	
  material,	
  pelo	
  menos	
  de	
  custo	
  de	
  pessoal.	
  
	
  
e)	
  Trabalho	
  com	
  equipes	
  multidisciplinares.	
  
	
  
A	
  redução	
  do	
  ciclo	
  PDEI	
  pode	
  ser	
  também	
  muito	
  ajudada	
  com	
  a	
  utilização	
  de	
  
equipes	
   multidisciplinares	
   em	
   todas	
   as	
   fases	
   do	
   processo	
   PDEI.	
   Equipes	
  
multidisciplinares	
   significam	
   equipes	
   cujos	
   componentes	
   possuem	
   habilidades	
  
específicas	
  e	
  ao	
  mesmo	
  tempo	
  complementares.	
  Um	
  exemplo	
  é	
  a	
  utilização	
  de	
  
equipes	
   multidisciplinas	
   desde	
   a	
   fase	
   de	
   pesquisa	
   (pesquisa	
   de	
   mercado,	
   por	
  
exemplo),	
  passando	
  por	
  todas	
  as	
  outras.	
  Um	
  exemplo	
  pode	
  ajudar	
  a	
  ilustrar	
  essa	
  
questão.	
  Imagina	
  uma	
  equipe	
  que	
  esteja	
  desenvolvendo	
  um	
  produto	
  e	
  que	
  tenha	
  
como	
  alguns	
  de	
  seus	
  membros	
  um	
  especialista	
  em	
  finanças	
  e	
  um	
  em	
  marketing.	
  
Estes	
   especialistas	
   poderão	
   dizer	
   à	
   equipe	
   que	
   se	
   o	
   projeto	
   do	
   produto	
   for	
  
aquele	
  que	
  está	
  sendo	
  pensado	
  ou	
  projetado	
  pela	
  equipe,	
  poderá	
  ter	
  um	
  custo	
  
muito	
   alto	
   no	
   mercado,	
   inviabilizando,	
   provavelmente,	
   a	
   sua	
   comercialização.	
  
Assim,	
  já	
  nesta	
  fase,	
  a	
  do	
  projeto	
  do	
  produto,	
  a	
  equipe	
  poderá	
  rever	
  o	
  design	
  e	
  
outros	
  aspectos	
  do	
  produto	
  e	
  tentar	
  projetar	
  um	
  produto	
  mais	
  conveniente	
  para	
  
a	
   precificação	
   que	
   se	
   deseja.	
   Destarte,	
   esse	
   tipo	
   de	
   abordagem	
   poderá	
   trazer	
  
inúmeros	
   benefícios	
   para	
   o	
   processo,	
   com	
   resultados	
   interessantes	
   para	
   a	
  
aceleração	
  do	
  processo	
  de	
  PDEI.	
  
	
  
	
  	
  

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Aula 03 rev_13_08_12_adm_prod_tgpi
Aula 03 rev_13_08_12_adm_prod_tgpiAula 03 rev_13_08_12_adm_prod_tgpi
Aula 03 rev_13_08_12_adm_prod_tgpi
Universidade de Mogi das Cruzes
 
Estrategia de Inovação e Empreendedorismos - Gestão Estratégica de Negocios
Estrategia de Inovação e Empreendedorismos - Gestão Estratégica de NegociosEstrategia de Inovação e Empreendedorismos - Gestão Estratégica de Negocios
Estrategia de Inovação e Empreendedorismos - Gestão Estratégica de Negocios
molina_bruna
 
Apqp2pdf
Apqp2pdfApqp2pdf
Apqp2pdf
emc5714
 
Análise do Potencial de Inovação de Portfólio de Projetos de TI
Análise do Potencial de Inovação de Portfólio de Projetos de TIAnálise do Potencial de Inovação de Portfólio de Projetos de TI
Análise do Potencial de Inovação de Portfólio de Projetos de TI
Jose Ignacio Jaeger Neto, PMP, MSc
 
Guia Produtos e Negócios :: Fundação Vanzolini
Guia Produtos e Negócios :: Fundação VanzoliniGuia Produtos e Negócios :: Fundação Vanzolini
Guia Produtos e Negócios :: Fundação Vanzolini
Fundação Vanzolini
 
Inovação e excelência operacional características da empresa ambidestra
Inovação e excelência operacional características da empresa ambidestraInovação e excelência operacional características da empresa ambidestra
Inovação e excelência operacional características da empresa ambidestra
Fundação Dom Cabral
 
Artigo para submissão ec 06 08
Artigo para submissão ec 06 08Artigo para submissão ec 06 08
Artigo para submissão ec 06 08
Eduardo Carpejani
 
Plano de negócios
Plano de negócios Plano de negócios
Plano de negócios
Mauricio Camargo
 
Ep aula 1 e 2 - conceitos de d.p
Ep  aula 1 e 2 - conceitos de d.pEp  aula 1 e 2 - conceitos de d.p
Ep aula 1 e 2 - conceitos de d.p
Andre Meirelles
 
Administração Estratégica
Administração EstratégicaAdministração Estratégica
Estratégias Organizacionais
Estratégias OrganizacionaisEstratégias Organizacionais
Estratégias Organizacionais
Cadernos PPT
 
Estrategia de Crescimento
Estrategia de CrescimentoEstrategia de Crescimento
Estrategia de Crescimento
Odair Medrado
 
O desenvolvimento de inovações como estratégia de longevidade e ganho de merc...
O desenvolvimento de inovações como estratégia de longevidade e ganho de merc...O desenvolvimento de inovações como estratégia de longevidade e ganho de merc...
O desenvolvimento de inovações como estratégia de longevidade e ganho de merc...
Fundação Dom Cabral - FDC
 
1 tecnologia e produto criticas_rai_2012
1 tecnologia e produto criticas_rai_20121 tecnologia e produto criticas_rai_2012
1 tecnologia e produto criticas_rai_2012
Licc11
 
Adm estrat aula 2 va
Adm estrat  aula 2 vaAdm estrat  aula 2 va
Adm estrat aula 2 va
katiagomide
 
Ig Capitulo8
Ig Capitulo8Ig Capitulo8
Ig Capitulo8
jmcosta
 
Cap08
Cap08Cap08

Mais procurados (17)

Aula 03 rev_13_08_12_adm_prod_tgpi
Aula 03 rev_13_08_12_adm_prod_tgpiAula 03 rev_13_08_12_adm_prod_tgpi
Aula 03 rev_13_08_12_adm_prod_tgpi
 
Estrategia de Inovação e Empreendedorismos - Gestão Estratégica de Negocios
Estrategia de Inovação e Empreendedorismos - Gestão Estratégica de NegociosEstrategia de Inovação e Empreendedorismos - Gestão Estratégica de Negocios
Estrategia de Inovação e Empreendedorismos - Gestão Estratégica de Negocios
 
Apqp2pdf
Apqp2pdfApqp2pdf
Apqp2pdf
 
Análise do Potencial de Inovação de Portfólio de Projetos de TI
Análise do Potencial de Inovação de Portfólio de Projetos de TIAnálise do Potencial de Inovação de Portfólio de Projetos de TI
Análise do Potencial de Inovação de Portfólio de Projetos de TI
 
Guia Produtos e Negócios :: Fundação Vanzolini
Guia Produtos e Negócios :: Fundação VanzoliniGuia Produtos e Negócios :: Fundação Vanzolini
Guia Produtos e Negócios :: Fundação Vanzolini
 
Inovação e excelência operacional características da empresa ambidestra
Inovação e excelência operacional características da empresa ambidestraInovação e excelência operacional características da empresa ambidestra
Inovação e excelência operacional características da empresa ambidestra
 
Artigo para submissão ec 06 08
Artigo para submissão ec 06 08Artigo para submissão ec 06 08
Artigo para submissão ec 06 08
 
Plano de negócios
Plano de negócios Plano de negócios
Plano de negócios
 
Ep aula 1 e 2 - conceitos de d.p
Ep  aula 1 e 2 - conceitos de d.pEp  aula 1 e 2 - conceitos de d.p
Ep aula 1 e 2 - conceitos de d.p
 
Administração Estratégica
Administração EstratégicaAdministração Estratégica
Administração Estratégica
 
Estratégias Organizacionais
Estratégias OrganizacionaisEstratégias Organizacionais
Estratégias Organizacionais
 
Estrategia de Crescimento
Estrategia de CrescimentoEstrategia de Crescimento
Estrategia de Crescimento
 
O desenvolvimento de inovações como estratégia de longevidade e ganho de merc...
O desenvolvimento de inovações como estratégia de longevidade e ganho de merc...O desenvolvimento de inovações como estratégia de longevidade e ganho de merc...
O desenvolvimento de inovações como estratégia de longevidade e ganho de merc...
 
1 tecnologia e produto criticas_rai_2012
1 tecnologia e produto criticas_rai_20121 tecnologia e produto criticas_rai_2012
1 tecnologia e produto criticas_rai_2012
 
Adm estrat aula 2 va
Adm estrat  aula 2 vaAdm estrat  aula 2 va
Adm estrat aula 2 va
 
Ig Capitulo8
Ig Capitulo8Ig Capitulo8
Ig Capitulo8
 
Cap08
Cap08Cap08
Cap08
 

Destaque

Curso Coaching para Profesionales de la Salud
Curso Coaching para Profesionales de la SaludCurso Coaching para Profesionales de la Salud
Curso Coaching para Profesionales de la Salud
•María Laura Cortés•
 
EXPO HISTORIA (MARC)
EXPO HISTORIA (MARC)EXPO HISTORIA (MARC)
EXPO HISTORIA (MARC)
Marc
 
Album de diplomado de cardiologia basica
Album de diplomado de cardiologia basica Album de diplomado de cardiologia basica
Album de diplomado de cardiologia basica
hosmme
 
Acuerdo sobre el acuífero guarani
Acuerdo sobre el acuífero guaraniAcuerdo sobre el acuífero guarani
Acuerdo sobre el acuífero guarani
uruguayideasypropuestas
 
Mi bebe
Mi bebeMi bebe
Mi bebe
Edwin
 
Literalreadingcomprehensioncourse 140816151834-phpapp02
Literalreadingcomprehensioncourse 140816151834-phpapp02Literalreadingcomprehensioncourse 140816151834-phpapp02
Literalreadingcomprehensioncourse 140816151834-phpapp02
Luz Lighthelen
 
La Flor de mi Jardin
La Flor de mi JardinLa Flor de mi Jardin
La Flor de mi Jardin
miosotis16
 
Social Engagement Case Study - Kalamandir
Social Engagement Case Study - KalamandirSocial Engagement Case Study - Kalamandir
Social Engagement Case Study - Kalamandir
Rahul Korrapati
 
Safety Inspection Checklist for – (Bobcat, Dingo and Excavator)
Safety Inspection Checklist for – (Bobcat, Dingo and Excavator)Safety Inspection Checklist for – (Bobcat, Dingo and Excavator)
Safety Inspection Checklist for – (Bobcat, Dingo and Excavator)
Earth Moved
 
Baker Hill AppLink Overview
Baker Hill AppLink OverviewBaker Hill AppLink Overview
Baker Hill AppLink Overview
Baker Hill
 
Baker Hill Advisor for Relationship Lending Overview
Baker Hill Advisor for Relationship Lending OverviewBaker Hill Advisor for Relationship Lending Overview
Baker Hill Advisor for Relationship Lending Overview
Baker Hill
 
Similar Triangles
Similar TrianglesSimilar Triangles
Similar Triangles
Passy World
 
Fintech Lenders: Strategies to Compete or Partner
Fintech Lenders: Strategies to Compete or PartnerFintech Lenders: Strategies to Compete or Partner
Fintech Lenders: Strategies to Compete or Partner
Baker Hill
 
Fintech Uprising in Indonesia 2016 Preview
Fintech Uprising in Indonesia 2016 PreviewFintech Uprising in Indonesia 2016 Preview
Fintech Uprising in Indonesia 2016 Preview
SDI Lab
 
Sept10 slides
Sept10 slidesSept10 slides
Sept10 slides
hollsterm
 

Destaque (19)

Curso Coaching para Profesionales de la Salud
Curso Coaching para Profesionales de la SaludCurso Coaching para Profesionales de la Salud
Curso Coaching para Profesionales de la Salud
 
JRW
JRWJRW
JRW
 
EXPO HISTORIA (MARC)
EXPO HISTORIA (MARC)EXPO HISTORIA (MARC)
EXPO HISTORIA (MARC)
 
Power point
Power pointPower point
Power point
 
Album de diplomado de cardiologia basica
Album de diplomado de cardiologia basica Album de diplomado de cardiologia basica
Album de diplomado de cardiologia basica
 
Acuerdo sobre el acuífero guarani
Acuerdo sobre el acuífero guaraniAcuerdo sobre el acuífero guarani
Acuerdo sobre el acuífero guarani
 
Mi bebe
Mi bebeMi bebe
Mi bebe
 
Literalreadingcomprehensioncourse 140816151834-phpapp02
Literalreadingcomprehensioncourse 140816151834-phpapp02Literalreadingcomprehensioncourse 140816151834-phpapp02
Literalreadingcomprehensioncourse 140816151834-phpapp02
 
La Flor de mi Jardin
La Flor de mi JardinLa Flor de mi Jardin
La Flor de mi Jardin
 
Social Engagement Case Study - Kalamandir
Social Engagement Case Study - KalamandirSocial Engagement Case Study - Kalamandir
Social Engagement Case Study - Kalamandir
 
Power point
Power pointPower point
Power point
 
Golf estate m3 m
Golf estate m3 mGolf estate m3 m
Golf estate m3 m
 
Safety Inspection Checklist for – (Bobcat, Dingo and Excavator)
Safety Inspection Checklist for – (Bobcat, Dingo and Excavator)Safety Inspection Checklist for – (Bobcat, Dingo and Excavator)
Safety Inspection Checklist for – (Bobcat, Dingo and Excavator)
 
Baker Hill AppLink Overview
Baker Hill AppLink OverviewBaker Hill AppLink Overview
Baker Hill AppLink Overview
 
Baker Hill Advisor for Relationship Lending Overview
Baker Hill Advisor for Relationship Lending OverviewBaker Hill Advisor for Relationship Lending Overview
Baker Hill Advisor for Relationship Lending Overview
 
Similar Triangles
Similar TrianglesSimilar Triangles
Similar Triangles
 
Fintech Lenders: Strategies to Compete or Partner
Fintech Lenders: Strategies to Compete or PartnerFintech Lenders: Strategies to Compete or Partner
Fintech Lenders: Strategies to Compete or Partner
 
Fintech Uprising in Indonesia 2016 Preview
Fintech Uprising in Indonesia 2016 PreviewFintech Uprising in Indonesia 2016 Preview
Fintech Uprising in Indonesia 2016 Preview
 
Sept10 slides
Sept10 slidesSept10 slides
Sept10 slides
 

Aula estratégia inovação

  • 1. CURSO  GEPIT  –  2012/2013   MODULO  MSV  6.1   (ESTRATÉGIAS  DE  INOVAÇÃO)     Estratégia  de  Inovação.  Conceitos  Gerais   Sergio  Perussi  Filho       1. Introdução     Neste  módulo  o  objetivo  é  apresentar  conceitos  e,  de  forma  mais  especifica,   técnicas  para  que  a  estratégia  de  inovação  possa  ser  implantada  na  empresa.   Por  tratar-­‐se  o  GEPIT  de  um  curso  que  visa  criar  na  empresa  um  ambiente   favorável  para  que  a  inovação  passe  a  figurar  como  um  dos  aspectos  estratégicos   da   empresa,     a   ênfase   deste   módulo   está   na   ação   de   per   se.   Para   tanto,   é   necessário    propiciar  o  desenvolvimento  de  algumas  habilidades  uteis  para  que   os  participantes  possam    colocar  as  ações  estratégicas  voltadas  para  a  inovação   em  prática.  Isso  vocês  poderão  observar  na  sequencia  de  exercícios  preparados   pelo   Prof.   Siqueira,   todos   voltados   para   a   construção   de   ações   que   levem   a   empresa  estar  preparada  para  novos  desafios  de  inovação.  Assim,  vocês  farão  os   seguintes  exercícios  como  prática  para  aprendizagem  e  de  implantação  de  um   programa  de  inovação  na  empresa:   -­‐ criação  de  um  portfolio  de  projetos  de  inovação;   -­‐ criação  de  projetos  de  inovação;   -­‐ criação  de  um  comitê  de  inovação;   -­‐ esboço  inicial  de  um  plano  de  inovação.     2. Onde  inovar?     Como  visto  em  aulas  anteriores,  a  empresa  pode  inovar  de  várias  maneiras  e   em  várias  frentes,  como:   -­‐ inovação  de  produtos;   -­‐ inovação  de  processos;   -­‐ inovação  de  modelo  de  negócio;    
  • 2. Essas   inovações   podem,   de   fato,   serem   desdobradas   em   outros   tipos   de   inovações,  mais  específicas:   -­‐ inovação  na  embalagem  do  produto;   -­‐ inovação  na  embalagem  de  armazenamento  do  produto;   -­‐ inovação  no  rotulo  do  produto;   -­‐ inovação  no  produto  em  si;   -­‐ inovação  no  processo  de  fabricação;   -­‐ inovação  no  processo  de  armazenagem;   -­‐ inovação  no  processo  logístico;   -­‐ inovação  em  automação  de  processos;   -­‐ inovação  em  equipamentos  (de  todas  as  áreas  da  empresa)   -­‐ inovação  no  atendimento  ao  cliente  interno;   -­‐ inovação  de  atendimento  ao  cliente  externo;   -­‐ inovação  na  comunicação;   -­‐ inovação  nos  sistemas;   -­‐ etc.   Como   pode-­‐se   depreender   desta   lista,   as   oportunidades   são   imensas   para   inovar.   Do   ponto   de   vista   da   inovação   tecnológica   de   per   se,   a   concentração   geralmente  se  dá  na  criação  de  novos  produtos  e  novos  processos  que  envolvam   conhecimento  científico  tecnológico  mais  recente.  Estreitando  ainda  mais  o  foco,   a  inovação  de  produto  é  um  aspecto  de  relevância  quando  se  trata  de  empresas   de  base  tecnológica  e  empresas  que  dependem  de  novos  produtos  para  manter  a   competitividade.   A   inovação   é   fundamental   em   todo   tipo   de   empresa,   mas   algumas   dependem   de   forma   marcante   da   criação   de   novos   produtos,   já   que   disputam  mercados  extremamente  dinâmicos  do  ponto  de  vista  de  inovações  de   produtos.   Este     curso   não   tem   como   objetivo   fundamental   o   desenvolvimento   de   habilidades  para  a  criação  de  novos  produtos  do  ponto  de  vista  técnico,  e  sim  da   criação   das   condições   para   que,   num   segundo   momento,   a   empresa   foque   os   aspectos  técnicos  neste  sentido.  Entretanto,  alguns  aspectos  estratégicos  devem   ser  considerados.  Essas  questões  é  que  serão  discutidas  mais  a  seguir.     3. A  máquina  de  desempenho  versus  a  máquina  de  inovação     Um  primeiro  ponto  a  ser  considerado  é  qual  o  objetivo  específico  da  inovação:   será  uma  inovação  voltada  para  melhorar  a  própria  máquina  de  desempenho  (a   dinâmica   natural   daquilo   que   já   vem   sendo   feito,   seja   de   um   novo   produtos   dentro  da  linha  de  produtos  da  empresa,  seja  um  novo  processo)  ou  para  criar   novas  oportunidades  para  a  empresa  ou  grupo  empresarial?  No  primeiro  caso,   apesar  da  necessidade  de  se  segregar  a  “maquina  de  desempenho”  da  “maquina   de   inovação”,   irá   existir   maior   integração   entre   ambas,   já   que   o   objetivo   é   melhorar  a  máquina  de  desempenho.  NO  segundo  caso,  ao  contrário,  a  inovação  
  • 3. poderá  ser  tratada  de  forma  isolada,  já  que,  provavelmente,  um  novo  modelo  de   negócio   estará   sendo   criada   paralelamente   a   criação   da   inovação.   Aqui   é   importante  ter  em  conta  os  modelos  de  inovação  fechada  e  aberta  para  se  ter   melhor  percepção  dos  processos  envolvidos.   Ao  fazer  essas  considerações  é  preciso  ter  em  mente  que  quando  falamos  em   produto   ou   processo   que   terá   impacto   sobre   a   “maquina   de   desempenho”,   a   estratégia   de   inovação   deverá   estar   atrelada,   vinculada,   à   estratégia   geral   da   empresa,  ou  seja,  não  é  qualquer  inovação  que  interessa.  Isso  quer  dizer,  que   não  se  irá  inovar  saindo  do  zero  quanto  às  restrições,  já  que  o  direcionamento   sobre  o  que  inovar  está  vinculado  ao  modelo  de  negócio  da  empresa,  ou  seja,  é   preciso   que   a   estratégia   de   inovação   esteja   vinculada   a   estratégia   daquela   empresa,  que  te  um  modelo  de  negócio  definido.  Com  isso,  ganha-­‐se  foco  sobre   “no   que   inovar”.   Por   outro   lado,   outras   ideias   de   inovação   poderão   também   obter   orçamento   para   o   seu   desenvolvimento   quando   forem   percebidas   como   potenciais   geradoras   de   novos   modelos   de   negócios   que   poderão   ser   incorporados   pela   empresa   (ou   grupo   empresarial)   via   criação   de   novos   modelos   de   negócios,   os   quais   poderão   ser   incorporados   à   maquina   de   desempenho  ou  mesmo  derivar  novas  empresas,  e  portanto,  novos  modelos  de   negócios  isolados  da  máquina  de  desempenho.   Portanto,  o  direcionador  das  ações  de  inovação  deve  ser  a  estratégia  geral  da   empresa  e,  de  forma  específica,  a  visão  de  futuro  que  direciona  esta  estratégia,   uma  vez  que  as  ações  de  todas  as  áreas  da  empresa  deverão  contribuir  para  a   concretização   dessa   visão   e   seus   objetivos   estratégicos   vinculados.   De   fato,   a   estratégia   de   uma   empresa   (ou   organização)   se   configura   na   prática   como   a   somatória   das   ações   estratégicas   desenvolvidas   por   cada   uma   de   suas   áreas   funcionais,   como   as   de   operações,   marketing,   pessoas,   ambiental,   social,   econômico-­‐financeira,  suprimentos,  vendas,  logística,  etc.   Portanto,   uma   estratégia   de   inovação   só   terá   sentido   do   ponto   de   vista   administrativo  de  busca  de  eficiência  e  eficácia  no  uso  dos  recursos  escassos,  se   “amarrada”  a  estratégia  global  da  empresa.     4.  Estratégia  Geral  e  Estratégia  de  Inovação.  Um  exemplo  prático.   Se  a  estratégia  geral  é  a  orientadora  da  estratégia  de  inovação  (assim  como  de   outras  áreas)  é  preciso  sempre  ter  em  conta  este  aspecto.   Assim,   uma   estratégia   geral   pode   definir   que   a   empresa   deverá   crescer   nos   próximos   anos,   dado   que   o   ambiente   externo   é   favorável   e   empresa   possui   condições   internas   e   de   alavancagem   para   isso   (essas   informações   vieram   da   analise   SWOT   realizada   durante   o   planejamento   estratégico   –   formal   ou   informal,   dependendo   da   empresa...).   Nos   objetivos   estratégicos,   fica   definido   um  crescimento  de  20%  para  o  ano  objeto  do  planejamento.   Dada   essa   informação,   a   área   de   inovação   (PDEI)   vai   agora   iniciar   o   seu   planejamento,   visando   contribuir   para   que   esse   objetivo   da   alta   direção   da  
  • 4. empresa   seja   cumprido.   Nesse   sentido,   algumas   opções   estratégicas   se   apresentam  para  a  área  de  inovação,  entre  outras:     -­‐ inovar  (produtos,  processos,  etc),  com  desenvolvimento  exclusivamente  interno     (modelo  de  inovação  fechada);   -­‐ inovar   (produtos,   processos,   etc)   com   desenvolvimento   em   parcerias   (modelo   de  inovação  aberta);   -­‐ inovar  (idem),  com  licenciamento  de  produtos  e/ou  processos;   -­‐ inovar  (idem),  por  meio  de  aquisição  de  tecnologias;   -­‐ inovar  (idem),  por  meio  de  aquisição  de  outras  empresas.   Definida  uma  ou  várias  dessas  opções  como  norteador  geral,  inicia-­‐se  o  processo   efetivo  de  viabilização  das  inovações.  Esse  processo,  passará  pela  necessidade   de   um   diagnóstico   do   “estado   atual”   da   empresa   na   área   de   inovação,   o   qual   poderá  inclusive  já  ter  sido  realizado  pela  empresa  (no  caso  de  empresas  que  já   possuem  sistemas  de  inovação  em  prática).  Por  fim,  inicia-­‐se  então,  o  processo   de  ideação  (ou  busca-­‐se  no  banco  de  ideias  da  empresa)  e  das  demais  etapas  do   processo   inovativo   visando   tornar   o   objetivo   concretizado.   Como   a   estratégia   geral   da   empresa   tem   um   horizonte   de   tempo   para   ser   concretizada   com   as   ações,   o   mesmo   acontece   com   a   estratégia   de   inovação,   que   irá,   entre   outras   ações,   definir   objetivos   e   metas   para   serem   alcançadas   e,   portanto,   terá   cronograma   e   orçamento   próprios.   Assim,   administrar   o   processo   será   fundamental.   Para   tanto,   a   existência   de   indicadores   de   desempenho   do   processo   é   fundamental   para   o   acompanhamento   e   avaliação   do   processo,   permitindo  assim  que  medidas  corretivas  sejam  tomadas  tempestivamente.     5.  A  Administração  do  Processo  de  PDEI         Um   dos   aspectos   mais   fundamentais   para   a   administração   de   uma   empresa  é  a  existência  de  indicadores  de  desempenho.  Sem  esses  indicadores   (que  de  fato  representam  elementos  de  controle  e  avaliação  do  que  está  sendo   feito)  é  impossível  criar  ações  estratégicas,  já  que  estas  visam  levar  a  empresa  a   patamares   mais   elevados   de   desempenho.   Portanto,   se   não   se   conhece   o   desempenho  atual,  como  podem  ser  criados  objetivos  e  ações  relacionadas  para   que  os  mesmos  sejam  atingidos?  Portanto,  antes  do  planejamento  e  da  definição   de  objetivos  é  fundamental  ter  os  indicadores,  ou  seja,  realizar  a  atividade  de   controle  e  avaliação  do  que  está  sendo  feito.  De  forma  geral,  esses  indicadores   irão  permitir  que  se  avance  tanto  nas  decisões  estratégicas  quanto  nas  questões   operacionais   do   próprio   processo   inovador.   Do   ponto   de   vista   estratégico   é   preciso   ter   indicadores   para   decisões   quanto   à   continuidade   do   processo   de   inovação  na  passagem  dos  “portões”  (gates)  do  funil  da  inovação?  A  inovação  é   estratégica  para  o  modelo  de  negócio?  Existe  perspectiva  de  ser  bem  sucedido   quanto  à  prova  de  princípios?  Existem  recursos  para  enfrentar  os  desafios  que  a   inovação  projeta?  O  impacto  econômico  projetado  é  interessante  e  permitirá  a  
  • 5. obtenção   de   rentabilidade   (lembrando   que   o   conceito   de   rentabilidade   é   o   da   produtividade   dos   recursos   investidos   no   projeto,   ou   seja,   os   lucros   a   serem   auferidos   compensam   o   investimento   a   ser   feito   –   o   que   significa   projetar   o   quociente  lucro/investimento  feito).  Esses  são  alguns  exemplos  de  decisões  que   devem  ser  tomadas  e  que  implicam  na  existência  de  indicadores  para  tomada  de   decisão.  Do  ponto  de  vista  operacional  (considerando-­‐se  que  a  ideia  passou  pela   avaliação  anterior),  é  preciso  também  criar  (ou  ter  em  mãos)  indicadores  que   permitam  aferir  o  avanço  operacional  do  processo  –  metas,  prazos,  etc.  A  partir   da   existência   desse   conjunto   de   indicadores,   passa-­‐se   a   administração   do   processo  inovativo.   Entretanto,   outra   questão   fundamental   deve   merecer   a   atenção   do   administrador  de  PDEI:  as  ações  estratégicas  da  concorrência.  Neste  aspecto,  é   importante  lembrar  que  a  inovação  não  é  uma  “aventura”  solo,  onde  a  aventura   é  livre,  ou  seja,  que  possua  somente  riscos  inerentes  a  própria  ação  ,  ou  seja,  sem   competidores.    O  processo  inovativo  deve  ser  entendido  muitas  vezes  como  uma   competição,  a  exemplo  de  uma  corrida  de  aventura,  onde  vários  competidores   tem  como  objetivo  passar  por  determinados  pontos  de  controle  (PC)  até  atingir,   em   primeiro   lugar,   o   destino   final   (PF).   Várias   são   as   estratégias   possíveis   e   vários  são  os  níveis  de  eficiência  e  eficácia  na  sua  gestão,  entretanto,  somente   um   (ou   uma   equipe)   será   a   vencedora.   Da   mesma   maneira,   via   de   regra   as   empresas   estão   em   busca   de   soluções   para   problemas   que   são   conhecidos   de   muitas  empresas,  as  quais  percebem  o  valor  a  ser  agregado  às  suas  operações  e   à   criação   de   riqueza   se   elas   conseguirem   apresentar   a   solução.   Neste   sentido,   além  de  criar  o  seu  processo  criativo  e  de  inovação,  a  empresa  deve  monitorar  e   avaliar   as   ações   estratégicas   de   seus   concorrentes,   para   minimizar   riscos   e   tomar  decisões  quanto  ao  inicio  ou  continuidade  de  um  processo  de  inovação.  As   atividades   de   vigilância   e   inteligência   competitiva   e   tecnológica   são   fundamentais  para  que  os  riscos  sejam  minimizados  e/ou  evitados  na  sua  raiz.       6. Conceitos  que  melhoram  a  eficiência  e  eficácia  dos  processos  de  inovação.     Como  já  enunciado,  este  curso  não  se  trata  de  um  curso  de  “desenvolvimento  de   novos  produtos”,  mas  sim  de  visão  estratégica  e  operacional  acerca  da  inovação   e  de  desenvolvimento  de  algumas  habilidades  para  a  administração  do  processo.   Assim,  alguns  conceitos  podem  ser  uteis  para  aqueles  que  estão  em  um  primeiro   momento  tomando.     a. A  importância  econômica  do  planejamento  da  inovação.     Considerando-­‐se   o   processo   PDEI,   quanto   mais   se   avança,   partindo-­‐se   da   Pesquisa  (P)  em  direção  a  Inovação  (I),  mais  se  compromete  recursos,  sejam  eles   econômicos   ou   de   outros   tipos.   Portanto,   o   planejamento   das   ações   é   muito   importante.    
  • 6. No  planejamento,  os  recursos  mais  importantes  são  o  tempo  e  o  custo  para  a   empresa  das  atividades  de  planejamento,  que  envolvem  diversos  profissionais  e   diversas  reuniões  internas  e  externas,  dependendo  do  modelo  e  da  estratégia  de   inovação  colocada  em  prática.  Assim,  há  o  investimento  de  recursos,  mas  como   poderá  ser  visto  a  frente,  mínimo  frente  ao  processo  global.     Na   atividade   de   desenvolvimento,   mais   recursos   serão   alocados   em   maior   quantidade,  já   que  envolvem  a  produção   de   modelos,   protótipos,   testes,   entre   outras  atividades.     Na   fase   de   engenharização   o   comprometimento   de   recursos     aumenta   significativamente,  já  que  é  necessário  o  desenvolvimento  de  novos  protótipos   visando  atender  o  requisito  do  produto  ser  “amigável”  para  o  usuário,  o  que  não   necessariamente  acontece  na  fase  de  desenvolvimento,  onde  os  pesquisadores   estão  preocupados  em  testar  princípios  e  mostrar  a  viabilidade  do  produto,  e   não   necessariamente   se   ele   está   ou   não   de   acordo   com   as   necessidades   do   mercado.   Além   disso,   a   engenharia   precisará   definir   e   colocar   em   ação   os   processos  necessários  para  produzir  o  produto  em  escala  desejável,  desenvolver   as   linhas   de   produção   (que   implicará   em   aquisição   de   máquinas   ou   desenvolvimento   das   mesmas   internamente,   além   da   realização   teste   os   mais   diversos   do   produto,   do   processo,   da   logística,   da   embalagem,   do   rotulo,   da   embalagem  de  armazenamento,  entre  muitas  outras  ações.  Observa-­‐se,  portanto,   que   nesta   fase   o   investimento   de   recursos   amplia-­‐se   de   forma   muito   significativa.     Por  fim,  a  fase  de  preparação  do  lançamento  no  mercado  implica  de  forma  mais   específica   a   determinação   da   estratégia   final   dos   4   Ps   (Produto,   Preço,   Praça/Distribuição  e  Promoção)  e  a  estratégia  de  lançamento,  que  implica  em   investimentos  significativos  em  promoção  do  produto  no  mercado  por  meio  de   campanhas  promocionais  as  mais  diversas.     Assim,  é  fundamental  ter  em  conta  que  os  primeiros  passos  do  processo  PDEI   acabam  por  fim  a  definir  os  passos  seguintes.  Portanto,  é  preciso  planejar  bem   para  evitar  incorrer  em  riscos  de  investimentos  desnecessários  de  recursos  mais   a  frente  do  processo,  lembrando  sempre  que  esses  recursos  não  retornam  se  o   produto/tecnologia  não  for  para  o  mercado  de  forma  definitiva.     b. A  Importância  da  Participação  da  Diretoria  no  Inicio  do  Processo     Como  foi  observado  no  ítem  anterior,  o  comprometimento  de  recursos  em  um   processo   de   inovação   cresce   de   forma   significativa   com   o   seu   avanço.   Além   disso,   as   etapas   iniciais   projetam   de   forma   importante   os   investimentos   que   serão  necessários  nas  etapas  seguintes.  Assim,  as  decisões  iniciais  são  críticas   para   a   projeção   desses   investimento,   bem   como   para   a   projeção   do   impacto   econômico  que  a  inovação  poderá  ter,  com  reflexos  fundamentais  na  perspectiva   de  rentabilidade  do  investimento  a  ser  feito.   Destarte,   é   de   suma   importância   a   participação   dos   diretores   da   empresa   nas   definição  das  etapas  iniciais.  Apesar  disso,  o  que  se  observa  em  muitas  situações  
  • 7. empresariais   é   que   a   diretoria   acaba   tendo   uma   atitude   liberal   com   relação   a   esta   questão,   deixando   de   participar   ativamente   desta   etapa   inicial   –   “vão   pensando   aí,   definam   os   aspectos   iniciais   e   depois   me   chamem”,   é   uma   das   frases  típicas  desse  tipo  de  atitude.     Portanto,  é  importante  não  somente  ter  o  aval  da  diretoria  para  os  programas  e   projetos   de   inovação   e,   de   forma   específica,   para   avançar   com   os   projetos;   é   preciso  da  participação  direta  desses  profissionais  da  empresa  na  concepção  e   desenvolvimento  do  produto,  já  que  as  etapas  mais  a  frente  serão  simplesmente   consequências  daquelas.       c)  A  Necessidade  de  Encurtamento  do  Ciclo  PDEI     Um  aspecto  muito  presente  nas  inovações  dos  dias  atuais  é  a  pouca  duração  da   inovação  no  mercado,  quer  seja  da  tecnologia  em  si,  quer  seja  do  produto  que  se   utiliza  desse  tecnologia.  Fruto  da  concorrência  mais  acirrada  entre  as  empresas   e   das   descobertas   científicas   mais   abundantes,   entre   outras   causas,   novas   tecnologias  e  produtos  são  lançados  no  mercado  com  velocidade  cada  vez  mais   altas.     Consequência  dessa  característica  do  mercado  é  a  necessidade  de  se  encurtar  o   ciclo   PDEI,   ou   seja,   o   ciclo   de   desenvolvimento   da   tecnologia,   para   que   e   rentabilidade   seja   mantida,   ou   seja,   se   a   tecnologia   tem   vida   mais   curta   no   mercado,  é  preciso  que  o  desenvolvimento  também  tenha  um  ciclo  mais  curto,   para   alinhar   os   investimentos   do   ciclo   PDEI   com   os   resultados   de   vendas   (e   lucro)   do   ciclo   mais   curto   do   produto   no   mercado,   para   que   se   tenha   rentabilidade  (lembrando  sempre  o  conceito  de  rentabilidade  como  sendo  lucro   dividido  por  investimento  feito).     Assim,  se  o  lucro  tende  a  ser  auferido  em  menor  tempo  (impacto  econômico  de   menor   duração),   será   preciso   reduzir   o   tempo   e,   consequentemente,   os   investimentos,  para  que  a  rentabilidade  possa  ser  obtida.   Estratégia   muito   comum   que   tem   sido   adotada   por   empresas   que   atuam   em   ambientes   altamente   competitivos   tem   sido   a   própria   “canibalização”   da   tecnologia   e   ou   produto,   o   que   provoca   a   redução   do   ciclo   de   duração   do   produto  no  mercado.  Se  a  empresa  “mata”,  ou  em  termos  técnicos,  descontinua,   um  determinado  produto  tecnológico,  sua  receitas  caem,  o  que  implica  que  para   auferir   rentabilidade   tenha   que   ter   também   um   ciclo   PDEI   mais   curto.   Está   estratégia   tem   sido   adotada   para   que   a   empresa   nao   fique   em   uma   zona   de   conforto   com   o   sucesso   do   produto   no   mercado   e   possa   ser,   com   isso,   ultrapassada   por   concorrentes   que   lançam   novos   produtos   com   tecnologia   superior.   Assim,   a   própria   empresa   “canibaliza”   o   seu   produto   e,   concomitantemente,  lança  um  produto  superior  no  mercado  e,  com  esta  ação,   não  dá  “brechas”  para  os  competidores  lançarem  produtos  superiores  aos  seus,   capitalizando  assim  todo  o  sucesso  da  marca  no  mercado.   Várias   técnicas   tem   sido   criadas   para   que   se   possa   encurtar   o   ciclo   PDEI,   incluindo   técnicas   de   prototipagem   rápida,   de   simulação   eletrônica,   o   uso  
  • 8. softwares   para   desenvolvimento   de   novos   produtos   e   técnicas   para   administração  do  próprio  processo  PDEI  no  que  diz  respeito  à  comunicação  e   interação  entre  os  profissionais  que  compõem  a  equipe  de    PDEI.   Um   dessas   técnicas   permite   o   encurtamento   do   ciclo   PDEI   por   meio   de   atividades   que   são   realizadas   de   forma   mais   integrada,   como   será   visto   no   próximo  item.     d)  Trabalho  Linear  versus  Trabalho  Integrado     A   maneira   como   as   várias   fases   necessárias   para   a   concretização   de   uma   inovação  e  o  seu  lançamento  no  mercado  pode  ser  crucial  para  o  encurtamento   do  ciclo  PDEI.   Uma   das   maneiras   é   a   realização   das   atividades   de   forma   linear,   ou   seja,   só   inicia-­‐se  uma  fase  posterior  quando  uma  fase  anterior  estiver  sido  terminada.   Isto   significa   que,   por   exemplo,   só   se   começa   o   desenvolvimento   do   produto   quando   a   área   de   marketing   tiver   terminado   por   completo   a   pesquisa   de   mercado  que  irá  evidenciar  ou  não  a  boa  perspectiva  do  produto  no  mercado.   Sucessivamente,  a  engenharia  de  produto  só  irá  iniciar  o  desenvolvimento  final   do  produto  quando  terminada  por  completo  o  seu  desenvolvimento.  Imaginando   essa  sequencia,  poder-­‐se-­‐á  concluir  que  a  precificação  do  produto  só  será  feita   quando   tudo   estiver   pronto.   E   se   o   preço,   em   função   do   projeto,   se   mostrar   elevado   para   o   mercado?   Volta-­‐se   para   o   inicio   do   processo   para   mudanças   estruturais?    Não  é  de  bom  senso  esse  tipo  de  sequencia,  além  de  não  colocar   pressão   de   prazo   para   as   atividades   que   são   realizadas   de   forma   linear,   uma   após   o   término   completo   da   anterior   e,   assim,   sucessivamente.   Portanto,   é   preciso  usar  outro  método  de  trabalho.   A   técnica   mais   interessante   é   a   realização   do   trabalho   de   forma   integrada,   sobreposta,   por   meio   de   solapamento   de   atividades,   ou   seja,   da   realização   de   várias  atividades  ao  mesmo  tempo.  Como  isso  poder  ser  feito?  Iniciando-­‐se  uma   atividade  posterior  sem  antes  ter  terminado  por  completo  a  atividade  anterior,   ou   seja,   com   os   indícios   dos   trabalhos   de   pesquisa,   por   exemplo,   inicia-­‐se   o   desenvolvimento   do   produto   e,   paralelamente   do   processo   e   vai-­‐se   ajustando   em  função  de  novas  informações  das  atividades  anteriores.  Isso  significa  que  a   atividade   dois   solapa   (overlap)     a   atividade   um,   a   três   solapa   a   atividade   2,   e   assim  por  diante.  Pode  acontecer  mesmo  de  a  atividade  2  e  3  iniciarem-­‐se  antes   de   terminada   a   etapa   1,   por   exemplo.   Isto   pode   ser   visto   em   vários   projetos,   como  por  exemplo  a  construção  de  uma  casa,  quando  os  pedreiros  ainda  estão   construindo  a  estrutura  e  os  encanadores,  pintores  e  eletricistas  estão  também   trabalhando.  No  caso  de  projetos  de  inovação,  não  é  preciso  terminar  o  relatório   da   pesquisa   do   mercado   para   iniciar   o   desenvolvimento   do   produto,   uma   vez   que,   provavelmente,   as   informações   que   estão   sendo   coletadas   na   pesquisa   já   mostram   tendências   positivas   ao   produto.   Da   mesma   forma,   não   é   preciso   terminar  o  projeto  completo  do  produto  para  iniciar  as  atividades  de  projeto  do   processo,   já   que   características   fundamentais   do   produto   podem   já   estar  
  • 9. delineadas.   Assim,   é   possível   diminuir   o   tempo   de   desenvolvimento   das   atividades  de  PDEI,  ajudando  a  diminuir  os  investimentos  em  sua  realização,  se   não  de  custo  de  material,  pelo  menos  de  custo  de  pessoal.     e)  Trabalho  com  equipes  multidisciplinares.     A  redução  do  ciclo  PDEI  pode  ser  também  muito  ajudada  com  a  utilização  de   equipes   multidisciplinares   em   todas   as   fases   do   processo   PDEI.   Equipes   multidisciplinares   significam   equipes   cujos   componentes   possuem   habilidades   específicas  e  ao  mesmo  tempo  complementares.  Um  exemplo  é  a  utilização  de   equipes   multidisciplinas   desde   a   fase   de   pesquisa   (pesquisa   de   mercado,   por   exemplo),  passando  por  todas  as  outras.  Um  exemplo  pode  ajudar  a  ilustrar  essa   questão.  Imagina  uma  equipe  que  esteja  desenvolvendo  um  produto  e  que  tenha   como  alguns  de  seus  membros  um  especialista  em  finanças  e  um  em  marketing.   Estes   especialistas   poderão   dizer   à   equipe   que   se   o   projeto   do   produto   for   aquele  que  está  sendo  pensado  ou  projetado  pela  equipe,  poderá  ter  um  custo   muito   alto   no   mercado,   inviabilizando,   provavelmente,   a   sua   comercialização.   Assim,  já  nesta  fase,  a  do  projeto  do  produto,  a  equipe  poderá  rever  o  design  e   outros  aspectos  do  produto  e  tentar  projetar  um  produto  mais  conveniente  para   a   precificação   que   se   deseja.   Destarte,   esse   tipo   de   abordagem   poderá   trazer   inúmeros   benefícios   para   o   processo,   com   resultados   interessantes   para   a   aceleração  do  processo  de  PDEI.