O documento apresenta a gestão de processos na empresa Oi. Apresenta como a Oi vem evoluindo seu modelo de gestão de processos ao longo dos anos, passando de um modelo funcional para um modelo mais focado em processos transversais. Também destaca a sinergia entre a gestão de processos e projetos, com ambos buscando atender a estratégia da empresa de melhorar a satisfação do cliente e a excelência operacional. Por fim, discute oportunidades futuras de sinergia entre as áreas.
[BPM DAY RJ 2013] Mellita - O uso de um BPMS como alavanca da excelênciaEloGroup
O documento apresenta o caso da empresa Mellita sobre a implementação de um sistema de gerenciamento de processos de negócios (BPMS) para automatizar e otimizar seus processos. O BPMS melhorou a agilidade, transparência e governança dos processos da Mellita, resultando em redução de custos e tempo de execução. O projeto teve sucesso devido à solução adequada às necessidades da empresa e ao comprometimento das pessoas e parceiros envolvidos.
Alberto Wajzenberg (Eletrobras) - Gestão de Processos e Melhoria OperacionalEloGroup
O documento discute a jornada da Eletrobras em direção à excelência operacional através da gestão de processos e melhoria contínua. Apresenta como a Eletrobras implementou uma arquitetura de processos e governança para gerenciar processos de forma transversal, além de utilizar ferramentas como o Lean para melhorar processos de forma contínua, como no caso do processo de aquisição de bens e serviços.
[BPM DAY] Berneck – Resultados da Implantação de ECMEloGroup
O documento resume o 26o BPM Day realizado em 26 de abril de 2013 no Rio de Janeiro. Apresenta a agenda do evento com casos de uso de gestão de processos e conteúdo de empresas como BNDES, Oi, ABPMP Brasil, Globosat, Mellita, Mongeral Aegon e Bernek. Também discute os desafios e benefícios da gestão de processos e conteúdo corporativo.
2 si progredindo_com_bpm_rosemann_e_elo_groupEloGroup
O documento apresenta a dinâmica proposta para o 2o Seminário Internacional de BPM da ELO Group & Michael Rosemann. A programação inclui palestras e discussões em grupo sobre marketing e método, visão estratégica e governança, processos em ação, estratégia corporativa, execução de projetos de processos, gestão do dia-a-dia, estratégia de criação de valor com BPM, governança e maturidade.
Este documento discute a implantação da governança de BPM com o Escritório de Processos. Resume que as iniciativas de BPM nas organizações são frequentemente dispersas e que um Escritório de Processos pode institucionalizar a gestão por processos. Detalha também como determinar as responsabilidades, posicionar o Escritório e avaliar o retorno sobre o investimento em BPM.
Estudo de caso da Certel Energia: Cadeia de Valor e Arquitetura de ProcessosMauricio Bitencourt, CBPP
Revelar a cadeia de valor e a arquitetura de processos na Certel Energia
A Empresa
A Certel foi fundada em 19 de fevereiro de 1956 para distribuir energia elétrica com qualidade aos associados e consumidores, contribuindo para o desenvolvimento sustentável. Sendo a maior e mais antiga cooperativa de eletrificação do País, está presente em 47 municípios do Rio Grande do Sul, atendendo mais de 180 mil pessoas.
O Desafio
Em maio de 2009, atendendo à legislação do Poder Concedente, a Certel dividiu-se em duas novas cooperativas: a Cooperativa de Distribuição de Energia Teutônia (Certel Energia) e a Cooperativa Regional de Desenvolvimento Teutônia (que inclui lojas, geração de energia, internet e empresas controladas). Com isso, a organização teve que se adaptar à regulação da Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL), gerando necessidades como:
Identificar e manter atualizadas as regras de negócio consumidas pelos processos para atender integralmente aos requisitos estabelecidos pela ANEEL.
Suportar diferentes configurações de processos repetitivos e com base em projetos de ciclo de vida curto.
Introduzir mecanismos de rastreabilidade das operações envolvendo clientes mediante a incorporação da disciplina gerencial orientada a processos (BPM).
Identificar o escopo dos processos ponta a ponta para priorizar projetos de melhoria de processos de negócio.
A Solução
Utilizando a metodologia de mapeamento da cadeia de valor e construção da arquitetura de processo da PROJELER foram implementadas as seguintes soluções:
Revelar cadeia de valor com a ótica do cliente, do sistema cooperativo e dos órgãos regulatórios.
Alinhar as políticas e regras da organização.
Representar os processos ponta a ponta da organização a partir da arquitetura de processos revelada.
Dividir os conteúdo da estrutura de classificação dos processos entre os tipos de processos de gerenciamento, principais e de suporte.
Simplificar a compreensão dos processos em diferentes níveis.
Definir claramente o escopo dos processos e relacionamento com os seus componentes: diagramas, instruções de trabalho, regras de negócio, eventos, cliente e resultados do processo, papéis (pessoas) que participam da execução do processo e prestam conta sobre o seu desempenho (matriz RACI-VS), locais e pontos de medição de métricas, indicadores de processo e os sistemas de informação utilizados para apoiar a execução do processo.
Os Resultados
A Certel Energia revelou a cadeia de valor e toda a arquitetura de processos com o auxílio do App PROJELER EPM - repositório de conteúdo relacional na nuvem-, que simplificou a representação dos ativos de processos corporativos, mantendo-os constantemente atualizados pela equipe interna. Toda a taxonomia agora está alinhada com as normas regulatórias, permitindo maior transparência e conformidade. Os processos ponta a ponta revelados permitirão ainda facilitar a definição do escopo de novas iniciativas de melhoria de processos.
Michael Rosemann - Os Cinco Domínio da Governança de BPMEloGroup
O documento discute os cinco domínios da governança de BPM: (1) governança corporativa, (2) governança de métodos e competência em BPM, (3) governança da entrega de BPM, (4) governança da responsabilidade pelos processos e (5) governança da execução dos processos. Cada domínio é analisado em termos de desafios, stakeholders e abordagens.
Gerenciando Divergências da Central de Recebimentos Fiscais da Saint Gobain C...Lecom Tecnologia
O documento descreve a implementação de um portal de divergências na Saint-Gobain para gerenciar inconsistências nos lançamentos financeiros entre pedidos de compra e notas fiscais de entrada de forma digital. Antes havia um processo manual com planilhas e e-mails que gerava ineficiências. O novo portal centraliza as informações, controles e comunicações, trazendo mais agilidade, segurança e liberando os gestores para se concentrarem na qualidade dos lançamentos.
[BPM DAY RJ 2013] Mellita - O uso de um BPMS como alavanca da excelênciaEloGroup
O documento apresenta o caso da empresa Mellita sobre a implementação de um sistema de gerenciamento de processos de negócios (BPMS) para automatizar e otimizar seus processos. O BPMS melhorou a agilidade, transparência e governança dos processos da Mellita, resultando em redução de custos e tempo de execução. O projeto teve sucesso devido à solução adequada às necessidades da empresa e ao comprometimento das pessoas e parceiros envolvidos.
Alberto Wajzenberg (Eletrobras) - Gestão de Processos e Melhoria OperacionalEloGroup
O documento discute a jornada da Eletrobras em direção à excelência operacional através da gestão de processos e melhoria contínua. Apresenta como a Eletrobras implementou uma arquitetura de processos e governança para gerenciar processos de forma transversal, além de utilizar ferramentas como o Lean para melhorar processos de forma contínua, como no caso do processo de aquisição de bens e serviços.
[BPM DAY] Berneck – Resultados da Implantação de ECMEloGroup
O documento resume o 26o BPM Day realizado em 26 de abril de 2013 no Rio de Janeiro. Apresenta a agenda do evento com casos de uso de gestão de processos e conteúdo de empresas como BNDES, Oi, ABPMP Brasil, Globosat, Mellita, Mongeral Aegon e Bernek. Também discute os desafios e benefícios da gestão de processos e conteúdo corporativo.
2 si progredindo_com_bpm_rosemann_e_elo_groupEloGroup
O documento apresenta a dinâmica proposta para o 2o Seminário Internacional de BPM da ELO Group & Michael Rosemann. A programação inclui palestras e discussões em grupo sobre marketing e método, visão estratégica e governança, processos em ação, estratégia corporativa, execução de projetos de processos, gestão do dia-a-dia, estratégia de criação de valor com BPM, governança e maturidade.
Este documento discute a implantação da governança de BPM com o Escritório de Processos. Resume que as iniciativas de BPM nas organizações são frequentemente dispersas e que um Escritório de Processos pode institucionalizar a gestão por processos. Detalha também como determinar as responsabilidades, posicionar o Escritório e avaliar o retorno sobre o investimento em BPM.
Estudo de caso da Certel Energia: Cadeia de Valor e Arquitetura de ProcessosMauricio Bitencourt, CBPP
Revelar a cadeia de valor e a arquitetura de processos na Certel Energia
A Empresa
A Certel foi fundada em 19 de fevereiro de 1956 para distribuir energia elétrica com qualidade aos associados e consumidores, contribuindo para o desenvolvimento sustentável. Sendo a maior e mais antiga cooperativa de eletrificação do País, está presente em 47 municípios do Rio Grande do Sul, atendendo mais de 180 mil pessoas.
O Desafio
Em maio de 2009, atendendo à legislação do Poder Concedente, a Certel dividiu-se em duas novas cooperativas: a Cooperativa de Distribuição de Energia Teutônia (Certel Energia) e a Cooperativa Regional de Desenvolvimento Teutônia (que inclui lojas, geração de energia, internet e empresas controladas). Com isso, a organização teve que se adaptar à regulação da Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL), gerando necessidades como:
Identificar e manter atualizadas as regras de negócio consumidas pelos processos para atender integralmente aos requisitos estabelecidos pela ANEEL.
Suportar diferentes configurações de processos repetitivos e com base em projetos de ciclo de vida curto.
Introduzir mecanismos de rastreabilidade das operações envolvendo clientes mediante a incorporação da disciplina gerencial orientada a processos (BPM).
Identificar o escopo dos processos ponta a ponta para priorizar projetos de melhoria de processos de negócio.
A Solução
Utilizando a metodologia de mapeamento da cadeia de valor e construção da arquitetura de processo da PROJELER foram implementadas as seguintes soluções:
Revelar cadeia de valor com a ótica do cliente, do sistema cooperativo e dos órgãos regulatórios.
Alinhar as políticas e regras da organização.
Representar os processos ponta a ponta da organização a partir da arquitetura de processos revelada.
Dividir os conteúdo da estrutura de classificação dos processos entre os tipos de processos de gerenciamento, principais e de suporte.
Simplificar a compreensão dos processos em diferentes níveis.
Definir claramente o escopo dos processos e relacionamento com os seus componentes: diagramas, instruções de trabalho, regras de negócio, eventos, cliente e resultados do processo, papéis (pessoas) que participam da execução do processo e prestam conta sobre o seu desempenho (matriz RACI-VS), locais e pontos de medição de métricas, indicadores de processo e os sistemas de informação utilizados para apoiar a execução do processo.
Os Resultados
A Certel Energia revelou a cadeia de valor e toda a arquitetura de processos com o auxílio do App PROJELER EPM - repositório de conteúdo relacional na nuvem-, que simplificou a representação dos ativos de processos corporativos, mantendo-os constantemente atualizados pela equipe interna. Toda a taxonomia agora está alinhada com as normas regulatórias, permitindo maior transparência e conformidade. Os processos ponta a ponta revelados permitirão ainda facilitar a definição do escopo de novas iniciativas de melhoria de processos.
Michael Rosemann - Os Cinco Domínio da Governança de BPMEloGroup
O documento discute os cinco domínios da governança de BPM: (1) governança corporativa, (2) governança de métodos e competência em BPM, (3) governança da entrega de BPM, (4) governança da responsabilidade pelos processos e (5) governança da execução dos processos. Cada domínio é analisado em termos de desafios, stakeholders e abordagens.
Gerenciando Divergências da Central de Recebimentos Fiscais da Saint Gobain C...Lecom Tecnologia
O documento descreve a implementação de um portal de divergências na Saint-Gobain para gerenciar inconsistências nos lançamentos financeiros entre pedidos de compra e notas fiscais de entrada de forma digital. Antes havia um processo manual com planilhas e e-mails que gerava ineficiências. O novo portal centraliza as informações, controles e comunicações, trazendo mais agilidade, segurança e liberando os gestores para se concentrarem na qualidade dos lançamentos.
[BPM Day Shared Services SP - 2013] KROTON DGA – Papel de BPM na evolução do CSCEloGroup
O documento discute a evolução do Centro de Serviços Compartilhados (CSC) de Alunos da Kroton Educacional através da metodologia de Processos de Negócio (BPM). Apresenta os resultados alcançados pelo CSC ao implementar o BPM, incluindo a migração do atendimento para canais digitais e a melhoria na qualidade do atendimento telefônico.
O processo descreve o fluxo de aquisição de bens e serviços, com etapas como cotação, seleção de fornecedor, formalização de contrato e pagamento. O objetivo é suprir a empresa com infraestrutura e serviços necessários para seu funcionamento de forma a gerar ganhos com negociação e evitar perdas por multas. O dono do processo é o Gerente de Compras.
BPM Day SP - 2016 - Conhecimento sobre bpm gerando evolução na gestão por pro...Lecom Tecnologia
A apresentação descreve a evolução da gestão por processos na Unimed VTRP entre 2012-2016. Inicialmente, o foco era na descrição dos processos. Posteriormente, passou-se a analisar criticamente os processos e identificar melhorias. Em 2014, mapeou-se a cadeia de valor para alinhar os processos à estratégia. Entre 2015-2016, projetos automatizaram processos chave, reduzindo custos e melhorando atendimento.
Um novo olhar sobre a Gestão da Rotina: Ative a melhoria contínua na visão de...EloGroup
1. O documento discute a aplicação da gestão da rotina de processos para melhoria contínua, apresentando suas etapas-chave: ativar, inaugurar e gerenciar.
2. A etapa de ativar tem como objetivo preparar a implantação da gestão da rotina, definindo os processos, indicadores e envolvidos.
3. A etapa de inaugurar visa testar a abordagem na prática, compreendendo o processo e estabelecendo metas iniciais de melhoria.
4. A etapa de gerenciar representa implementar as
O documento descreve o uso de um sistema de gestão de processos de negócios chamado AtosBPM na empresa Esmaltec para automatizar e melhorar fluxos internos como solicitação de horas extras, transporte e compra de equipamentos. O sistema reduziu custos, aumentou a velocidade de troca de informações e melhorou o gerenciamento de processos na empresa.
Este documento discute a gestão de processos de negócio (BPM) como um novo paradigma para a gestão empresarial. Ele define BPM como uma abordagem centrada nos processos que otimiza o fluxo de trabalho e mede a eficiência e eficácia dos processos de negócio. O documento também fornece um exemplo de como uma empresa farmacêutica melhorou seus processos através da implementação de BPM.
O documento discute os principais conceitos e fases da Gestão de Processos de Negócio (BPM). O BPM é definido como uma disciplina que emprega métodos, políticas e ferramentas para gerenciar e otimizar continuamente as atividades e processos de uma organização. As principais fases do BPM incluem planejamento estratégico, modelagem de processos, automação, monitoração, governança e evolução contínua. Processos podem ser classificados de acordo com fatores como nível organizacional versus operacional, grau de automação, repet
O documento discute como aumentar a produtividade e reduzir custos por meio do gerenciamento de processos. Ele apresenta os conceitos básicos de gerenciamento por processos e técnicas de otimização com foco em aumentar a produtividade e redução de custos. O documento também explica como mapear, gerenciar e melhorar processos de forma a atingir os objetivos da empresa e satisfazer clientes e partes interessadas.
Este documento apresenta uma agenda para um módulo de treinamento sobre gestão de processos. Ele discute técnicas para mapear processos, incluindo entrevistas, observação, análise documental e ferramentas como SIPOC. Também cobre modelagem visual usando diagramas de fluxo e notações como BPMN.
Transformação dos Processos de Gestão de Pessoas na PAC Administradora de Cré...Mauricio Bitencourt, CBPP
O documento discute a transformação dos processos de gestão de pessoas em uma empresa de recuperação de crédito. Apresenta os principais desafios enfrentados pela empresa, como alta rotatividade e necessidade de aumentar a produtividade. O projeto tem como objetivo implantar políticas claras, melhorar o fluxo de trabalho e qualificar indicadores, por meio da modelagem e automação dos processos de recrutamento e seleção.
Este documento discute conceitos importantes de governança de TI, incluindo planejamento estratégico, governança de TI e alinhamento estratégico de TI. Apresenta definições de eficiência, eficácia e seus papéis na TI, além de processos, melhoria contínua, normas e regulamentos. Discute também a importância do planejamento estratégico organizacional para o alinhamento da TI.
Construção da Arquitetura de Processos: Foco na Proposta de Valor, Governança...Mauricio Bitencourt
O documento apresenta os conceitos e ferramentas para construção da arquitetura de processos de uma organização, com foco na proposta de valor, governança e agilidade. Apresenta os nove domínios de conhecimento de BPM e como os processos orquestram as funções para entregar valor aos clientes de forma previsível ou adaptativa. Discorre sobre a importância de mapear os processos ponta a ponta e gerenciá-los como ativos para melhor compreender e aprimorar continuamente o negócio.
Estudo de caso da Comil Ônibus SA: Como a melhoria dos processos e a gestão ...Mauricio Bitencourt, CBPP
Otimizar o tempo de atravessamento dos pedidos na Comil Ônibus SA
A Empresa
Presente nas ruas e estradas de mais de 30 países, a COMIL Ônibus S.A. é uma das principais montadoras de ônibus do Brasil. Possui uma completa linha de veículos que inclui ônibus rodoviários, urbanos, micros e especiais, produzidos através de criteriosos estudos de mercado.
O Desafio
Sempre focada em utilizar novos processos e tecnologias, a Comil Ônibus SA precisava otimizar sua produção e reduzir o tempo médio de orçamentação, tendo em vista o aumento na demanda e o elevado índice de horas extras.
Além de reduzir retrabalhos e custos operacionais, a empresa tinha necessidade de desvincular a gestão de processos da área de TI.
A Solução
A Comil adotou uma plataforma de gerenciamento de processos corporativos que possibilitou o mapeamento de toda sua cadeia produtiva. Esse conhecimento foi essencial para que a empresa identificasse quais fases poderiam se tornar mais eficientes. Com o conhecimento da cadeia de valor e a arquitetura de processos, a Comil foi capaz de ter essa visão sistêmica e, então, priorizar com mais assertivamente as devidas melhorias.
Os Resultados
A Comil iniciou o projeto de gestão de processos de negócios (BPM) nos primeiros meses de 2010. O sistema auxiliou a distribuição de novas versões dos processos com agilidade e sem paradas. As métricas das instâncias de processos foram coletadas e disponibilizadas em telas de LCD por toda a fábrica para o acompanhamento da execução das tarefas em tempo real.
Com apoio da plataforma de automação de processos Intalio BPMS CE, consultoria da PROJELER e demais consultorias de manufatura enxuta e lean administrativo, a empresa aumentou de 12 para 19 o número de unidades produzidas por dia com o mesmo número de 3.000 funcionários e reduziu o tempo médio de orçamento de cada ônibus de 152 para 34 horas. Resultados que levaram a Comil a um faturamento de R$ 550 milhões em 2011.
Hoje, o processo automatizado abrange até mesmo o chão de fábrica, incluindo cinco linhas de produção. Nestes locais foram disponibilizados mais de 50 iPads que, usados por aproximadamente 600 colaboradores, que fazem uso diário das telas. O sucesso da iniciativa e a cultura de inovação da Comil já levaram ao desenho de futuras fases do projeto, incluindo a implantação de escritório de projetos e de processos.
Novas fases serão acrescidas ao projeto, incluindo a implantação de escritório de processos e projetos.
Um fator muito positivo na Comil é a cultura da empresa que absorve mudanças. No caso deste projeto o BPMS auxiliou em muito para a distribuição de novas versões dos processos com agilidade e sem paradas. As métricas das instâncias de processos foram coletadas com conexão SQL e disponibilizadas em telas de LCD por toda a fábrica para o acompanhamento da execução das tarefas em tempo real.
Mais informações
http://www.projeler.com.br
http://www.mauriciobitencourt.com
Gerenciamento de Processos de Negócio - BPM: O modelo de gestão do Século XXICRA-BA
O documento discute o que é Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) e seu ciclo de vida. BPM é a transformação da insatisfação dos resultados em ações para melhoria contínua com foco na sustentabilidade, clientes e custos. Envolve identificar, monitorar, medir, desenhar, executar e documentar processos para alinhar estratégias, processos e pessoas.
BPMN + DMN a integração perfeita para os processos e as decisõesMauricio Bitencourt
O documento discute a integração entre BPMN (Business Process Model and Notation) e DMN (Decision Model and Notation) para modelar processos de negócios e decisões de forma integrada, permitindo automatizar regras de negócio e tornar processos mais inteligentes. Apresenta também como a Internet das Coisas está impulsionando o uso de soluções BPM e como BPMN e DMN juntos podem melhor gerenciar grandes volumes de eventos gerados por dispositivos conectados.
Este documento apresenta uma agenda para o módulo 3 de Gestão de Processos sobre análise, controle e performance de processos. O objetivo é estudar técnicas e ferramentas para analisar processos de forma qualitativa e quantitativa, estabelecer métodos de diagnóstico e controle, e indicadores de eficácia e eficiência dos processos.
O documento discute processos em TI, definindo processos como a maneira como uma operação é realizada internamente, procedimentos como uma sequência de atividades, e atividades como itens que devem ser executados dentro de um procedimento. Ele também discute os benefícios de gerenciamento de processos, como redução de custos e aumento da satisfação do cliente, e conceitos como AS-IS, TO-BE e auditoria de processos.
Otimizar e automatizar o processo de solicitação de fornecimento de energia e...Mauricio Bitencourt, CBPP
O documento descreve o projeto de otimização e automação do processo de solicitação de fornecimento de energia elétrica pela FECOERGS. O projeto visa redesenhar e automatizar o processo para melhor controlar prazos, gerenciar informações e disseminar a gestão por processos. Serão desenvolvidas aplicações para orquestrar o processo, executar regras de negócio e gerenciar o fluxo de trabalho de forma automatizada.
Integrando o diagnóstico financeiro à Gestão por ProcessosEloGroup
O documento discute a integração entre diagnóstico financeiro e gestão por processos para melhorar o fluxo de caixa de uma organização. Ele apresenta um framework para mapear a cadeia de valor da empresa, identificar processos críticos e oportunidades de melhoria a partir de análises financeiras. O documento também fornece detalhes sobre como priorizar melhorias, definir ações imediatas e implementá-las para gerar ganhos financeiros.
Este capítulo discute a tecnologia de BPM, incluindo o que está envolvido (modelagem, análise, desenho, implementação e gerenciamento), as vantagens e riscos da automação, os tipos de tecnologias disponíveis como BPMS e seus componentes e padrões, e os participantes na tecnologia de BPM.
O documento discute a implementação de uma gestão orientada por processos alinhada aos sistemas de gestão. Aborda a visão tradicional versus a visão por processos, as principais etapas da gestão por processos como mapeamento, padronização e controle, e a integração da gestão por processos com sistemas normativos.
1) O documento descreve o método Lúmine SafeChain para gestão de processos de negócio.
2) O método envolve definir processos, selecionar indicadores, gerenciar mudanças e alcançar maturidade por meio de registros e controles.
3) O objetivo é materializar a gestão de processos orientada a objetivos de negócio e melhoria contínua.
[BPM Day Shared Services SP - 2013] KROTON DGA – Papel de BPM na evolução do CSCEloGroup
O documento discute a evolução do Centro de Serviços Compartilhados (CSC) de Alunos da Kroton Educacional através da metodologia de Processos de Negócio (BPM). Apresenta os resultados alcançados pelo CSC ao implementar o BPM, incluindo a migração do atendimento para canais digitais e a melhoria na qualidade do atendimento telefônico.
O processo descreve o fluxo de aquisição de bens e serviços, com etapas como cotação, seleção de fornecedor, formalização de contrato e pagamento. O objetivo é suprir a empresa com infraestrutura e serviços necessários para seu funcionamento de forma a gerar ganhos com negociação e evitar perdas por multas. O dono do processo é o Gerente de Compras.
BPM Day SP - 2016 - Conhecimento sobre bpm gerando evolução na gestão por pro...Lecom Tecnologia
A apresentação descreve a evolução da gestão por processos na Unimed VTRP entre 2012-2016. Inicialmente, o foco era na descrição dos processos. Posteriormente, passou-se a analisar criticamente os processos e identificar melhorias. Em 2014, mapeou-se a cadeia de valor para alinhar os processos à estratégia. Entre 2015-2016, projetos automatizaram processos chave, reduzindo custos e melhorando atendimento.
Um novo olhar sobre a Gestão da Rotina: Ative a melhoria contínua na visão de...EloGroup
1. O documento discute a aplicação da gestão da rotina de processos para melhoria contínua, apresentando suas etapas-chave: ativar, inaugurar e gerenciar.
2. A etapa de ativar tem como objetivo preparar a implantação da gestão da rotina, definindo os processos, indicadores e envolvidos.
3. A etapa de inaugurar visa testar a abordagem na prática, compreendendo o processo e estabelecendo metas iniciais de melhoria.
4. A etapa de gerenciar representa implementar as
O documento descreve o uso de um sistema de gestão de processos de negócios chamado AtosBPM na empresa Esmaltec para automatizar e melhorar fluxos internos como solicitação de horas extras, transporte e compra de equipamentos. O sistema reduziu custos, aumentou a velocidade de troca de informações e melhorou o gerenciamento de processos na empresa.
Este documento discute a gestão de processos de negócio (BPM) como um novo paradigma para a gestão empresarial. Ele define BPM como uma abordagem centrada nos processos que otimiza o fluxo de trabalho e mede a eficiência e eficácia dos processos de negócio. O documento também fornece um exemplo de como uma empresa farmacêutica melhorou seus processos através da implementação de BPM.
O documento discute os principais conceitos e fases da Gestão de Processos de Negócio (BPM). O BPM é definido como uma disciplina que emprega métodos, políticas e ferramentas para gerenciar e otimizar continuamente as atividades e processos de uma organização. As principais fases do BPM incluem planejamento estratégico, modelagem de processos, automação, monitoração, governança e evolução contínua. Processos podem ser classificados de acordo com fatores como nível organizacional versus operacional, grau de automação, repet
O documento discute como aumentar a produtividade e reduzir custos por meio do gerenciamento de processos. Ele apresenta os conceitos básicos de gerenciamento por processos e técnicas de otimização com foco em aumentar a produtividade e redução de custos. O documento também explica como mapear, gerenciar e melhorar processos de forma a atingir os objetivos da empresa e satisfazer clientes e partes interessadas.
Este documento apresenta uma agenda para um módulo de treinamento sobre gestão de processos. Ele discute técnicas para mapear processos, incluindo entrevistas, observação, análise documental e ferramentas como SIPOC. Também cobre modelagem visual usando diagramas de fluxo e notações como BPMN.
Transformação dos Processos de Gestão de Pessoas na PAC Administradora de Cré...Mauricio Bitencourt, CBPP
O documento discute a transformação dos processos de gestão de pessoas em uma empresa de recuperação de crédito. Apresenta os principais desafios enfrentados pela empresa, como alta rotatividade e necessidade de aumentar a produtividade. O projeto tem como objetivo implantar políticas claras, melhorar o fluxo de trabalho e qualificar indicadores, por meio da modelagem e automação dos processos de recrutamento e seleção.
Este documento discute conceitos importantes de governança de TI, incluindo planejamento estratégico, governança de TI e alinhamento estratégico de TI. Apresenta definições de eficiência, eficácia e seus papéis na TI, além de processos, melhoria contínua, normas e regulamentos. Discute também a importância do planejamento estratégico organizacional para o alinhamento da TI.
Construção da Arquitetura de Processos: Foco na Proposta de Valor, Governança...Mauricio Bitencourt
O documento apresenta os conceitos e ferramentas para construção da arquitetura de processos de uma organização, com foco na proposta de valor, governança e agilidade. Apresenta os nove domínios de conhecimento de BPM e como os processos orquestram as funções para entregar valor aos clientes de forma previsível ou adaptativa. Discorre sobre a importância de mapear os processos ponta a ponta e gerenciá-los como ativos para melhor compreender e aprimorar continuamente o negócio.
Estudo de caso da Comil Ônibus SA: Como a melhoria dos processos e a gestão ...Mauricio Bitencourt, CBPP
Otimizar o tempo de atravessamento dos pedidos na Comil Ônibus SA
A Empresa
Presente nas ruas e estradas de mais de 30 países, a COMIL Ônibus S.A. é uma das principais montadoras de ônibus do Brasil. Possui uma completa linha de veículos que inclui ônibus rodoviários, urbanos, micros e especiais, produzidos através de criteriosos estudos de mercado.
O Desafio
Sempre focada em utilizar novos processos e tecnologias, a Comil Ônibus SA precisava otimizar sua produção e reduzir o tempo médio de orçamentação, tendo em vista o aumento na demanda e o elevado índice de horas extras.
Além de reduzir retrabalhos e custos operacionais, a empresa tinha necessidade de desvincular a gestão de processos da área de TI.
A Solução
A Comil adotou uma plataforma de gerenciamento de processos corporativos que possibilitou o mapeamento de toda sua cadeia produtiva. Esse conhecimento foi essencial para que a empresa identificasse quais fases poderiam se tornar mais eficientes. Com o conhecimento da cadeia de valor e a arquitetura de processos, a Comil foi capaz de ter essa visão sistêmica e, então, priorizar com mais assertivamente as devidas melhorias.
Os Resultados
A Comil iniciou o projeto de gestão de processos de negócios (BPM) nos primeiros meses de 2010. O sistema auxiliou a distribuição de novas versões dos processos com agilidade e sem paradas. As métricas das instâncias de processos foram coletadas e disponibilizadas em telas de LCD por toda a fábrica para o acompanhamento da execução das tarefas em tempo real.
Com apoio da plataforma de automação de processos Intalio BPMS CE, consultoria da PROJELER e demais consultorias de manufatura enxuta e lean administrativo, a empresa aumentou de 12 para 19 o número de unidades produzidas por dia com o mesmo número de 3.000 funcionários e reduziu o tempo médio de orçamento de cada ônibus de 152 para 34 horas. Resultados que levaram a Comil a um faturamento de R$ 550 milhões em 2011.
Hoje, o processo automatizado abrange até mesmo o chão de fábrica, incluindo cinco linhas de produção. Nestes locais foram disponibilizados mais de 50 iPads que, usados por aproximadamente 600 colaboradores, que fazem uso diário das telas. O sucesso da iniciativa e a cultura de inovação da Comil já levaram ao desenho de futuras fases do projeto, incluindo a implantação de escritório de projetos e de processos.
Novas fases serão acrescidas ao projeto, incluindo a implantação de escritório de processos e projetos.
Um fator muito positivo na Comil é a cultura da empresa que absorve mudanças. No caso deste projeto o BPMS auxiliou em muito para a distribuição de novas versões dos processos com agilidade e sem paradas. As métricas das instâncias de processos foram coletadas com conexão SQL e disponibilizadas em telas de LCD por toda a fábrica para o acompanhamento da execução das tarefas em tempo real.
Mais informações
http://www.projeler.com.br
http://www.mauriciobitencourt.com
Gerenciamento de Processos de Negócio - BPM: O modelo de gestão do Século XXICRA-BA
O documento discute o que é Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) e seu ciclo de vida. BPM é a transformação da insatisfação dos resultados em ações para melhoria contínua com foco na sustentabilidade, clientes e custos. Envolve identificar, monitorar, medir, desenhar, executar e documentar processos para alinhar estratégias, processos e pessoas.
BPMN + DMN a integração perfeita para os processos e as decisõesMauricio Bitencourt
O documento discute a integração entre BPMN (Business Process Model and Notation) e DMN (Decision Model and Notation) para modelar processos de negócios e decisões de forma integrada, permitindo automatizar regras de negócio e tornar processos mais inteligentes. Apresenta também como a Internet das Coisas está impulsionando o uso de soluções BPM e como BPMN e DMN juntos podem melhor gerenciar grandes volumes de eventos gerados por dispositivos conectados.
Este documento apresenta uma agenda para o módulo 3 de Gestão de Processos sobre análise, controle e performance de processos. O objetivo é estudar técnicas e ferramentas para analisar processos de forma qualitativa e quantitativa, estabelecer métodos de diagnóstico e controle, e indicadores de eficácia e eficiência dos processos.
O documento discute processos em TI, definindo processos como a maneira como uma operação é realizada internamente, procedimentos como uma sequência de atividades, e atividades como itens que devem ser executados dentro de um procedimento. Ele também discute os benefícios de gerenciamento de processos, como redução de custos e aumento da satisfação do cliente, e conceitos como AS-IS, TO-BE e auditoria de processos.
Otimizar e automatizar o processo de solicitação de fornecimento de energia e...Mauricio Bitencourt, CBPP
O documento descreve o projeto de otimização e automação do processo de solicitação de fornecimento de energia elétrica pela FECOERGS. O projeto visa redesenhar e automatizar o processo para melhor controlar prazos, gerenciar informações e disseminar a gestão por processos. Serão desenvolvidas aplicações para orquestrar o processo, executar regras de negócio e gerenciar o fluxo de trabalho de forma automatizada.
Integrando o diagnóstico financeiro à Gestão por ProcessosEloGroup
O documento discute a integração entre diagnóstico financeiro e gestão por processos para melhorar o fluxo de caixa de uma organização. Ele apresenta um framework para mapear a cadeia de valor da empresa, identificar processos críticos e oportunidades de melhoria a partir de análises financeiras. O documento também fornece detalhes sobre como priorizar melhorias, definir ações imediatas e implementá-las para gerar ganhos financeiros.
Este capítulo discute a tecnologia de BPM, incluindo o que está envolvido (modelagem, análise, desenho, implementação e gerenciamento), as vantagens e riscos da automação, os tipos de tecnologias disponíveis como BPMS e seus componentes e padrões, e os participantes na tecnologia de BPM.
O documento discute a implementação de uma gestão orientada por processos alinhada aos sistemas de gestão. Aborda a visão tradicional versus a visão por processos, as principais etapas da gestão por processos como mapeamento, padronização e controle, e a integração da gestão por processos com sistemas normativos.
1) O documento descreve o método Lúmine SafeChain para gestão de processos de negócio.
2) O método envolve definir processos, selecionar indicadores, gerenciar mudanças e alcançar maturidade por meio de registros e controles.
3) O objetivo é materializar a gestão de processos orientada a objetivos de negócio e melhoria contínua.
Antes de automatizar processos e regras de negócio com BPMS e SOA: otimizar o...Mauricio Bitencourt, CBPP
[1] O documento discute a importância de otimizar ou transformar processos e regras de negócio antes de automatizá-los com BPMS e SOA. [2] Apresenta definições sobre BPM, BPMS, BPMN e DMN e como esses conceitos podem ser usados para modelar processos e decisões de forma padronizada. [3] Relata um estudo de caso sobre como a PAC ADMINISTRADORA DE CRÉDITO transformou seu processo de recrutamento e seleção usando BPMN, DMN e uma ferramenta BPMS para
O documento resume o programa de um evento sobre Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) realizado pela Associação Brasileira de Profissionais de BPM (ABPMP). O evento contou com apresentações de casos de sucesso de empresas que utilizaram BPM, além de mesas-redondas e dinâmicas. A ABPMP é uma associação internacional sem fins lucrativos dedicada à promoção de conceitos e práticas de BPM.
O documento fornece um resumo sobre o Sicredi em números e seus produtos e serviços, além de descrever os principais pilares e forma de atuação da área de engenharia de processos. Em três frases: O Sicredi tem mais de 1,7 milhão de associados em 11 estados brasileiros e oferece uma variedade de produtos financeiros e serviços. A área de engenharia de processos tem como objetivo institucionalizar a gestão de processos para apoiar o alcance dos objetivos estratégicos do Sicredi.
Here is the summary in 3 sentences or less:
[SUMMARY]
The document provides an overview of Sicredi, a Brazilian cooperative credit bank, including that it has over 1.7 million members, operates in 11 Brazilian states, and has over $16 billion in assets and $2.7 billion in net worth. It also lists the products and services offered such as checking accounts, loans, insurance, and investments. Finally, it discusses the goals and approach of Sicredi's business process management area to institutionalize BPM practices across the organization.
[BPM DAY RJ 2013] Mellita - O uso de um BPMS como alavanca da excelênciaEloGroup
O documento apresenta o caso da empresa Mellita sobre a implementação de um sistema de gerenciamento de processos de negócios (BPMS) para automatizar e otimizar seus processos. O BPMS melhorou a agilidade, transparência e governança dos processos da Mellita, resultando em redução de custos e tempo de execução. O projeto teve sucesso devido à solução adequada às necessidades da empresa e ao comprometimento das pessoas e parceiros envolvidos.
Este documento descreve dois modelos de colaboração para empresas: (1) Implementação de um sistema de gestão da qualidade para inovação organizacional ou (2) Certificação de qualidade segundo a norma NP EN ISO 9001:2008. Ele fornece detalhes sobre as etapas, condições financeiras e termos de cada opção.
[BPM Day Porto Alegre] Marcia Hupfer (PAC Administração de Créditos) - Transf...EloGroup
O documento discute a transformação dos processos de gestão de pessoas em uma empresa de recuperação de crédito. Apresenta os principais desafios enfrentados pela empresa, como alta rotatividade e necessidade de aumentar a produtividade. O projeto tem como objetivo implantar políticas claras, melhorar o fluxo de trabalho e padronizar processos, especialmente o de recrutamento e seleção, usando metodologias como SCRUM e mapeamento de processos.
Gart Capote é um profissional certificado em gerenciamento de processos de negócio e presidente da ABPMP no Brasil. Ele é autor de livros e instrutor sobre modelagem de processos e formação de analistas de processos. A apresentação resume as principais áreas de conhecimento em gerenciamento de processos de negócio de acordo com a ABPMP.
Este documento discute conceitos de qualidade no serviço turístico, incluindo:
1) Três divisões da qualidade - qualidade do design, fabrico/prestação de serviço e utilização;
2) Características funcionais e técnicas de produtos/serviços;
3) Sistema de gestão da qualidade baseado na abordagem por processos e no ciclo PDCA.
O documento apresenta conceitos fundamentais sobre gerenciamento de processos de negócios (BPM), incluindo: 1) definições de BPM, processos, funções e instâncias de processo; 2) os três tipos de processos - primários, de suporte e de gerenciamento; e 3) 14 conceitos básicos sobre BPM.
Gerenciamento de Processos de Negócios - Cap 2 CBoK-V3(pt)Jorge Ramalho
O documento apresenta conceitos fundamentais sobre gerenciamento de processos de negócios (BPM), incluindo: 1) BPM é uma disciplina gerencial que visa entregar valor ao cliente através do foco em processos de ponta a ponta; 2) BPM trata o trabalho interfuncional e a orquestração de atividades ao longo do tempo; 3) Processos de negócio devem ser gerenciados em um ciclo contínuo de melhoria.
A Comunidade Serpro de Processos em São Paulo organizou, em 2013, o seu 1º Fórum de Processos com o tema “Gestão por Processos – Refletir, desmistificar e agir”. A ideia central era provocar uma reflexão sobre a linha da vida de uma demanda, do Negócio ao Serviço, passando pelo Desenvolvimento. O foco era disseminar a cultura de processo e seus benefícios para todos,
organização e empregados.
Com base na experiência obtida no 1º fórum, no resultado da pesquisa de conhecimento em BPM , da pesquisa de satisfação dos empregados, no direcionamento para métodos ágeis, a Comunidade Serpro de Processos em São Paulo decidiu realizar seu 2º Fórum com foco na Gestão. Todos, gestores em todos os níveis (de processos, de equipes, regionais) e empregados, refletindo sobre a gestão.
A ideia é fomentar a reflexão de como evoluir para uma gestão ágil frente aos elementos: projetos de transformação; transformação de processos; sistemas, tecnologias e atendimento a demandas.
Como as decisões podem ser facilmente modeladas e automatizadas com DMN para construir fluxos de trabalho mais simples, ágeis e inovadores.
Veja exemplos práticos para assegurar o cumprimento de regulação e, ao mesmo tempo, obter processos e decisões mais inteligentes com melhores experiências digitais aos usuários.
Workshop: Conferência Nacional da ABPMP 2018 em Brasília, DF
A empresa iProcess é uma consultoria especializada em soluções de gestão por processos e tecnologias habilitadoras de BPM, RPA, SOA e ECM/GED. A empresa oferece serviços como modelagem e otimização de processos, seleção de plataformas BPM, diagnóstico de maturidade em BPM e capacitação. A iProcess possui 18 anos de experiência e já trabalhou com diversos processos em diferentes setores.
TDC 2017 Porto Alegre - Transformação Digital de Processos, Casos e DecisõesMauricio Bitencourt, CBPP
O documento discute a transformação digital de processos, casos e decisões. Apresenta novos paradigmas de desenvolvimento para lidar com a complexidade crescente de sistemas não estáticos, abordando arquiteturas, técnicas e tecnologias para modelar e executar processos, casos e decisões com base em regras de negócio usando software de código aberto.
O documento descreve um método para apoiar tribunais a atender a Resolução 219/243/2016 do CNJ e aumentar a produtividade do judiciário. O método consiste em seis semanas de treinamento com aulas, desafios e coaching individual para aplicar passo-a-passo a redistribuição de servidores de acordo com a resolução e melhorar a produtividade. O objetivo é mostrar uma jornada para cumprir os critérios da resolução e aumentar a eficiência do judiciário.
O documento discute quatro abordagens para o sucesso de projetos de implantação de ERP. A primeira abordagem é desenhar o melhor processo a ser executado com a implantação do ERP. A segunda é testar os novos processos na operação antes da implantação. A terceira é realizar treinamentos exaustivos abordando processo e sistema. E a quarta é manter o foco no projeto após o go live para resolver problemas.
O documento discute lições aprendidas e insights de projetos de transformação de processos realizados nos últimos 10 anos. Apresenta seis trilhas temáticas para debates sobre racionalização de despesas, redução de custos, organização e pessoas, e concepção e implementação de soluções de TI por meio de processos e transformação digital.
O documento discute abordagens para aumentar a produtividade nas organizações. Ele apresenta seis temas principais para debates, incluindo racionalização de despesas, redução de custos e desperdícios em processos, e organização e pessoas. O documento também fornece exemplos de como identificar e eliminar desperdícios nos processos para melhorar a produtividade.
Pesquisa Nacional em Gerenciamento de Processos de Negócio – 2013EloGroup
O documento apresenta os resultados da primeira edição da Pesquisa Nacional em Gerenciamento de Processos de Negócio realizada em 2013 no Brasil. A pesquisa identificou que a maioria das organizações participantes são do setor privado localizadas em São Paulo e Rio de Janeiro, possuem receita anual acima de R$300 milhões e mais de 1000 funcionários. Além disso, a maioria das organizações iniciou trabalhos com gerenciamento de processos há menos de 3 anos e entende o tema como forma de melhorar o desempenho organizacional.
[IQPC] 3ª Pesquisa Iniciativas em BPM – 2010 EloGroup
O documento apresenta os resultados de uma pesquisa sobre iniciativas de gestão por processos (BPM) realizada com 46 organizações. A maioria das organizações possui entre 7-8 pessoas envolvidas com BPM há 3-4 anos. Em 2009, os principais resultados obtidos foram a documentação de processos e aumento da eficiência, e para 2010-2011 espera-se alcançar resultados mais estratégicos. As iniciativas de BPM ainda estão amadurecendo nas organizações, com nível médio de maturidade entre 3-4 na escala de 1 a
[IQPC] 4ª Pesquisa de Iniciativas de BPM – 2011EloGroup
O documento apresenta os resultados da 4a Pesquisa sobre Iniciativas em BPM realizada no primeiro semestre de 2011 no Brasil. A pesquisa contou com a participação de 165 profissionais de diversos setores e mostrou que as organizações esperam obter resultados estratégicos com iniciativas de BPM em 2011, porém ainda enfrentam barreiras para a implantação efetiva dessas iniciativas.
[IQPC] 1ª Pesquisa Iniciativas em BPM – 2008 EloGroup
O documento apresenta os resultados de uma pesquisa sobre iniciativas em BPM realizada com 90 profissionais. A pesquisa mostrou que há diferentes entendimentos sobre BPM entre os participantes e que as motivações e estruturas de gestão de projetos de BPM variam entre as organizações. A criação de uma cultura de processos e o redesenho de macroprocessos serão prioridades para 2008.
[IQPC] 2ª Pesquisa Iniciativas em BPM – 2009 EloGroup
Este documento apresenta os resultados de uma pesquisa sobre iniciativas de gestão por processos (BPM) realizada com 75 organizações brasileiras. Os principais resultados obtidos com BPM até 2008 incluem ganhos de eficiência nos processos e aumento da qualidade, enquanto os resultados esperados para 2009-2010 também se concentram em eficiência, qualidade e visibilidade operacional. A maioria das organizações já possui um grupo formal de BPM, geralmente no nível de gerência ou coordenação.
Avaliação de 10 anos de operação de escritórios de processos no BrasilEloGroup
O documento discute as boas práticas para a evolução da gestão por processos no Brasil. Apresenta dados sobre investimentos das empresas brasileiras em melhoria de processos e gestão e conclui que a adoção de BPM precisa gerar crescimento e lucro para ser prioridade. Também destaca que é difícil crescer com processos ruins e que a máquina pública brasileira é marcada por ineficiência.
Como utilizar a visão por processos para transformar a organizaçãoEloGroup
Este documento fornece informações sobre a EloGroup, uma empresa de consultoria brasileira. Em três frases ou menos:
A EloGroup atua na transformação de organizações desde 2007, oferecendo soluções de alto impacto para problemas de gestão. A empresa fornece uma gama completa de serviços, desde a concepção de soluções até sua implementação. A EloGroup tem escritórios em cinco cidades brasileiras e conta com uma equipe de 200 consultores.
O documento descreve a evolução do modelo de gestão da Companhia Siderúrgica do Pecém através da visão por processos, incluindo mapeamento inicial de processos, projeto piloto de transformação, estruturação do escritório de processos e formação de líderes de processo. O documento também discute os principais resultados como maior transparência, foco em ganhos e melhorias contínuas, e aprendizados como a importância da cultura de indicadores e gestão do dia a dia.
Leandro Jesus_Processos como um elo entre a TI e a estratégia RecursoEloGroup
O documento discute como os processos de negócio podem integrar a estratégia de uma organização com suas necessidades de TI. Apresenta a ELO Group, uma consultoria especializada em gestão de processos de negócio, e discute como mapeando e melhorando os processos, a TI pode apoiar melhor a estratégia e resolver problemas entre os setores de negócio e tecnologia.
Road Show_Abordagem da Oracle Consulting para BPM RecursoEloGroup
Este documento resume uma apresentação da Oracle sobre sua abordagem para programas de gerenciamento de processos de negócios (BPM). A apresentação discute a metodologia, arquitetura e entregas da Oracle para implementar com sucesso um programa BPM em uma organização, incluindo a criação de um centro de excelência em engenharia de processos e um modelo de governança BPM.
Este documento discute como as organizações podem se transformar continuamente através da gestão por processos e facilitar a implantação de estratégias e o retorno sobre investimentos. Apresenta que a gestão de processos é importante para alinhar iniciativas à estratégia e objetivos, estimar ganhos esperados e apurar resultados. Também discute a necessidade de as organizações se adaptarem a um novo paradigma, e o papel do BPM em viabilizar transformações significativas por meio do redesenho de processos.
Este documento discute como gerar valor com a gestão por processos (BPM) nas organizações. Apresenta um novo paradigma para BPM focado na transformação organizacional e geração de valor, em vez de apenas documentação de processos. Também discute a importância de medir o valor gerado para os clientes e outros stakeholders, e como estimar e apurar o valor ao longo dos projetos de melhoria de processos.
i) O documento discute a orientação por processos e como ela pode criar valor para as organizações ao melhorar produtos e serviços para os clientes e reduzir custos internos. ii) Apresenta como a gestão por processos evoluiu ao longo do tempo incorporando novas abordagens como governança, tecnologia e modelos de maturidade. iii) Explica que os processos devem considerar o valor percebido pelo cliente e os custos envolvidos para que as organizações entendam o valor criado e capturado.
Atividade letra da música - Espalhe Amor, Anavitória.Mary Alvarenga
A música 'Espalhe Amor', interpretada pela cantora Anavitória é uma celebração do amor e de sua capacidade de transformar e conectar as pessoas. A letra sugere uma reflexão sobre como o amor, quando verdadeiramente compartilhado, pode ultrapassar barreiras alcançando outros corações e provocando mudanças positivas.
Dicas de normas ABNT para trabalho de conclusão de curso
[BPM DAY RJ 2013] Oi - Escritório de Processos
1. 1
0
26º BPM Day
Apresentação Disponibilizada pelo Palestrante
26 de Abril de 2013 - Rio de Janeiro / RJ
1
A ABPMP é uma associação internacional de
profissionais da área de Gerenciamento de
Processos de Negócio (BPM), sem fins lucrativos,
independente de fornecedores, e dedicada à
promoção dos conceitos e práticas de BPM.
É orientada e conduzida por praticantes de BPM.
www.abpmp.org e www.abpmp-br.org
2. 2
2
CONHECIMENTO
- ABPMP CBoK
- Grupos de Interesse SIGs
- Comitê Educacional
TREINAMENTO
- Cursos Introdutórios, de formação,
específicos e preparatórios
- Pontos de Treinamento Certificados
- Instituições de ensino
- CBPP – Certified Bussines Process
Profesional
- CBPP – Recertification
CERTIFICAÇÃO
- Encontro de profissionais
- BPM Day
- BPM Congress
EVENTOS
Atuação da ABPMP
3
Agenda
09:00 – Case BNDES – Projeto Agir
09:40 – Case Oi: Escritório de Processos - Alteração
10:20 – Case ABPMP Brasil – Como Estamos Entregando Valor com BPM?
11:00 – Intervalo
11:15 - Mesa Redonda com os CBPPs
12:00 - Almoço (livre)
13:00 – Dinâmica: Vanda Souza
13:40 – Case Globosat: Gestão de Processos
14:20 – Case Mellita: BPMS como Alavanca de Excelência
15:00 – Case Mongeral Aegon: Escritório de Processos – Alteração
15:40 – Coffee-break
16:10 – Case Bernek: Resultados da Implantação de BPM
16:50 – Case Brasfanta: Gestão de Processos Comerciais
17:30 – Mesa Redonda com Paul Dinsmore
3. 3
4
Case Oi
Escritório de Processos
com Fabiana Carolina Leite, Especialista em Qualidade
GESTÃO DE PROCESSOS OI
ABR/2013
4. 4
AGENDA
• Visão geral de Gestão de processos na OI
• Sinergia Processos e Projetos
• Oportunidade de Futuras Sinergias
7
Objetivos
Apresentar a Gestão de Processos na Oi
Destacar a Sinergia com outras frentes de trabalho (Gestão de Riscos e Controles
Internos e Escritório de Projetos)
Oportunidades de futuras sinergias
5. 5
8
Processos - Definição
• Um processo compreende de pequenas atividades distribuídas em uma sequência lógica que
tomam insumos (inputs) e os transformam com a finalidade de produzir informações, produtos ou
serviços (outputs), de acordo com as expectativas do cliente e com as normatizações da
organização.
• Processo envolve tempo, espaço e recursos.
REGRAS E
POLÍTICAS
PRESSÃO
EXTERNA
RECURSOS INFRA-ESTRUTURA SISTEMAS DE INFORMAÇÕES
EVENTO DE
NEGÓCIO
INSUMOS
REQUISITOS
DO CLIENTE
RESULTADOS
DO NEGÓCIO
PRODUTOS E
SERVIÇOS
SATISFAÇÃO
DO CLIENTE
Fornecedores Clientes
Dinheiro Pessoas Instalações Equipamentos
Inputs
Manuais
Procedimentos
SI
9
Processos - Agentes
DESENHAR
IMPLEMENTAR
MONITORAR
ANALISAR
controlar
recursos
Executar
inputs outputs
ESTRATÉGIA
controlar
Dono de
Processo
Gerente de
Processo
Executante
do Processo
Lider de
Processo
Processos e
Qualidade
• Um processo Visa atender a estratégia da empresa e possui agentes fundamentais
Especialistas do
Processo
Executivos
6. 6
10
Escritórios de Processos Demais áreas
219 líderes de
Processos
Organização para a Gestão dos processos
Modelo de Relacionamento / Estrutura Relacional entre Unidades
11
Programa de Capacitação em Processos
• Treinamentos estruturados para formação:
Teoria, prática e comportamental
• Acompanhamento das entregas /resultados
(mentorização)
FORMAÇÃO BÁSICA
FORMAÇÃO AVANÇADA
7. 7
12
Evolução de Modelo de Gestão de Processos na Oi
2001-2003
2004-2007
2008 -2011
2012-2015
- Padronização
de processos
- Diagnóstico
de conformi-
dade
- Implantação
da ferramenta
de desenho de
processo
(ARIS)
- Formação de
Líderes de
Processos
- Implatação de
sistema de
Controle de
Processo e
padrões (SCP)
- Auto-
Diagnóstico
- MAP
- Custo da Não
Qualidade
- Eficiência de
Processos
- Diag.de Cadeia
de Valor
- Implantação do
modelo de
Governança de
Processos da
Oi.
- Visão Processos
Transversais
- Implantação do
iBPMS
- Painel de KPIs
13
Níveis de maturidade do processo
OTIMIZADO
GERENCIADO
BEM ESTRUTURADO
ORGANIZADO
INFORMAL
Nível 1
Nível 2
Nível 3
Nível 4
Nível 5
• Métodos de
trabalho não
são
documentados
• Os clientes e os
requisitos não
estão definidos
• Os resultados
não são geridos
• Métodos de
trabalho
documentados
(.ppt)
• Requisitos de
cliente
traduzidos em
outputs medidos
de forma eficaz
• Resultados
geridos por uma
inspecção pós
processo. Ex.
Reclamação
Anatel
• Métodos de
trabalho
normalizados
através de
procedimentos
mais elaborados
• Requisitos de
cliente
traduzidos em
outputs . Medida
de eficiência
dos outputs.
• Medida de
eficiência
interna definida
e repetível
• Atividades que
não
acrescentam
valor são
identificadas e
minimizadas
• Indicação
favorável da
satisfação do
cliente
• São efetuadas
auditorias
• Comunicação
rápida das
alterações dos
requisitos e
compromissos
• Tempo de Ciclo
minimizado para
permitir resposta
mais rápida
• Executantes
altamente
responsável
pelos resultados
Evolução
8. 8
14
Metodologia de Trabalho
Está em Implantação a
ferramenta iBPMS que
suporta a Gestão de
processos
Nível Documento Conceito Validade Aprovação
Aprovador de Política
(N0/N1)
Dono de Processo
(N2)
Gestor de Processo
(N3)
Gestor de Processo
(N3)
Operacional
Conjunto de regras,
conceitos, critérios e
responsabilidades.
Processo ou subprocesso
com atividades
EstratégicoTático
Documentos adicionais
(cartas, planilhas, etc).
24 meses
18 meses
12 meses
12 meses
Diretrizes específicas do
negócio.
Transmitem o “COMO”
(ex: scripts, vídeos, casos,
etc).
Políticas
(POL)
Regulamentos
(REG)
Processos/Subprocessos
(PRC/SBP)
Instruções
(ITO)
Modelos
(MOD)
Fonte: Vp Consulting
15
Fonte: Vp
Consulting
Melhoria de Processos
Melhoria de Processos
Indicadores
deProcessos
Índicede
Conformidade
RiscoseControle
Preparação Análise
Plano
de ação
Desenvolvimento
e
Implementação
Enfoque:
- Eliminação de desperdício
- Tratar a causa
9. 9
16
Melhoria de Processos – Planos e Ações
Workflow Melhoria
Registrar Ação
Rejeitar Ação
Implementar Ação Verificar AçãoAprovar Ação
Devolver Ação
Encaminhar Ação Encaminhar Ação
Fechar
Verificação
não eficaz
Despriorizada
pós aprovação
Verificação
Eficaz
17
Dimensões da atuação em processos
Conhecimento do Processo
Diagrama do Processo, Inputs, Outputs, Regras de
Execução, Recursos, Papeis e responsabilidades e
sistemas envolvidos
Desempenho do Processo
Indicadores de Performance, Monitoramento do
Processo, Gestão integrada de Planos e Ações.
Risco e Controle do Processo
Gestão do Risco de Controles, Avaliação e
Resposta aos Riscos, Responsabilidades
atribuídas.
Melhoria e Inovação do Processo
Análises Comparativas). Métodos e Critérios de
Avaliação/ Análise. Gestão integrada de Alterações.
Gestão integrada de Ideias e Oportunidades de
Melhoria.
Dimensão 1
Dimensão 2
Dimensão 3
Dimensão 4
10. 10
18
Futuro OI
O modelo de gestão de processos visa evoluir do modelo de Gestão Funcional de Processos para
um modelo de Gestão de Processos Transversais de forma clara e com predominancia em
processos.
Oi até 2012
Gestão Funcional de Processos
Oi 2013+
Gestão Funcional de Processos Transversais
(processos em primeiro plano)
Fonte: Vp Consulting
19
A cadeia de valor da Oi está organizada em 5 cadeias, sendo quatro de negócio e uma de suporte,
conforme ilustra a figura abaixo.
Medir Tarifar Faturar Cobrar
Garantir Receita
Realiz. Co-billing
Atender
Exec. em campo
Vender Ativar
Acomp. Pedido
Segmentar e planj.marketing
PlanejarPlanejar
recursos
Planejar
Produto/oferta
ImplantarImplantar
recursos
Lançar
produto/oferta
Cadeia de Valor
TI Jurídico
Estratégia Empresarial
Gestão de RH
Gestão de Risco
Empresarial
Gestão de Risco
Empresarial
Regulatório
Responsabilidade
Social
Responsabilidade
Social
Relação com
Investidores
Relação com
Investidores
Gestão de
projetos
Gestão de
projetos
Patrimônio
Controladoria
11. 11
20
Base para a Gestão de Processos
Desdobramento das Cadeias do Negócio
Medir Tarifar Faturar Cobrar
Garantir Receita
Realiz. Co-billing
Atender
Exec. em campo
Vender Ativar
Acomp. Pedido
Segmentar e planj.marketing
PlanejarPlanejar
recursos
Planejar
Produto/oferta
ImplantarImplantar
recursos
Lançar
produto/oferta
Nível
Estratégico
Cadeia de
valor
Processo e
SubProcesso
Atividades
Nível de
desdobramento
21
Governança
Executivo
1 Comitê de Processo
Validação dos processos a serem tratados no ano e o
alinhamento dos resultados esperados.
Aprova
Processos
e Qualidade
2
Plano de ação
Realiza o detalhamento no plano de ação com todos os
dados da análise de perfomance do processo, o problema
identificado e a proposta da frente de atuação para a
resolução.Planeja
Líder de
Processo
3
Implementação do plano de Ação
Implementa as ações de desenho e/ou melhoria no processo,
além dos indicadores dos processos e controle de riscos
Implementa Conformidade
ok
Executante
do Processo
4
Executa o processo
Executa conforme definido e implementado
Monitora os
indicadores
Monitora os
Resultados
12. 12
AGENDA
• Visão geral de Gestão de processos na OI
• Sinergia Processos e Projetos
• Oportunidade de Futuras Sinergias
Processos e Projetos – Sinergia
Ambos buscam atingir a estratégia da empresa
Estratégia
Líderes de
Processos
Líderes de
Projetos
Ambos desejam prover
melhorias para satisfação de
clientes e excelência
operacional
Fazer a diferença como um resultado conjunto
13. 13
24
INICIAÇÃO DETALHAMENTO IMPLEMENTAÇÃO ENCERRAMENTO PÓS PROJETO
Projetos
Designar o líder de
Projetos.
Elaborar o termo de
abertura.
Definir escopo,
cronograma e custos
Definir os indicadores de
resultados
Aprovar o orçamento do
projeto
Elaborar Mapa da riscos
Elaborar do Plano do
Projeto
Realizar Kick-off
Executar o Plano de
Projeto
Gerenciar progresso
Gerir mudanças
Gerir Riscos
Validar entregas
Elaborar termo de
encerramento
Registrar lições
prendidas
Medição dos
resultados do
produto do projeto
Processos
Pelos processos
impactados auxiliar a
identificação das
interfaces, Gaps em
processos que podem
impactar o projeto.
Mapa de Requisitos, o
requisito é atendido por
qual processo.
RFP e Parecer Técnico
na contratação de
fornecedor para
processos.
Com o desenho da
solução, gerar o
Regulamento (REG),
Iniciar o processo TO BE
(visão de como vai ficar o
processo refletindo as
definições do projeto.
Propor e indicadores de
acordo com os requisitos
funcionais e de negócios.
Elaborar a matriz de riscos
e controles o que alimenta
o mapa de riscos de
projetos.
Criar o Roteiro de
Simulação de Processo
Processo TO BE
(refinamento).
Instruções de Trabalho
Operacional
Suportar frentes de
comunicação e de
treinamentos nos novos
processos
Processo e
Instruções
aprovados na
ferramenta IBPMS.
Realizar
acompanhamento
pós implantação,
verificando
desempenho dos
indicadores e
aderência aos
processos
definidos.
Sinergia Projetos x Processos
Processo de Gerenciamento de Projetos Operações
•Evolução dos Processos no Projeto X
ProcessosCR’s• RiscosQuestõesCore Team Sumario de AtividadesPlano e Situação AtualSumário Executivo
Projetos e Processos documentam seus ativos processos validados ainda
no estágio de projetos
Área/Fase Assunto Processos
Documentos
associados
Total Não iniciados Entregues
Total 100%
1 Fase 1 Empresarial 5 55 60 0 60 100%
2 Fase 2 Corporativo 3 137 140 100 40 28%
3
Validação do
Desenho
Status
1 -
2 -
3 -
Validação do Material
Pontos Pendentes e Riscos:
• Inserir pontos de pendência e riscos
Próximos Passos:
• Inserir os próximos passos
14. 14
AGENDA
• Visão geral de Gestão de processos na OI
• Sinergia Processos e Projetos
• Oportunidade de Futuras Sinergias
Oportunidades
15. 15
28
TI – Tecnologia da Informação
Em geral nossos processos são executados usando ou consultando
pelo menos um sistema. Algumas melhorias de processos podem ser
realizadas até sem desenvolvimento (envolvimento de fábrica).
Ex. Utilização de comandos que agilizem o processo e que o usuário
não tem conhecimento ou que não tem acesso.
Recurso: Relacionamento de TI
Núcleo Seis Sigma
Aplicam a metodologia DMAIC:
DEFINIÇÃO MEDIÇÃO ANÁLISE MELHORIA CONTROLE
Por meio dos indicadores dos processos implementados, priorizar os projetos seis
sigma através da lista de processos definidos e aprovados pelo Comitê de
Processos.
Após implementar a melhoria, fazer de forma sustentável por meio da atualização
dos processos.
Recursos: Belts e Líderes de Processos
DD MM AA II CC
29
Dúvidas ou Contribuições?
Fabiana Leite
Fabiana.leite@oi.net.br
21 8761-4577