José Ignácio JAEGER Neto, MSc, PMP | jaeger@via-rs.net
FERNANDA Schmidt Bocoli, PMP | fernanda-bocoli@hotmail.com
INOVAÇÃO...
INOVAÇÃO
O QUE É INOVAÇÃO
Centenas de definições semelhantes podem ser
encontradas
Embora o termo “inovação” seja notoriamente abra...
INOVAÇÃO e a implementação de um produto
(bem ou serviço) novo ou significativamente
melhorado, ou um processo, ou um novo...
É UM PROCESSO INTERATIVO
Ela inicia com a percepção de uma nova
oportunidade de mercado ou de um novo
serviço, passa por u...
FUNIL DA INOVAÇÃO
Pesquisa
Desenvolvimento
Comercialização
CLARK e WHEELWRIGHT (1993)
Inovar é diferente de inventar
QUANDO OCORRE A INOVAÇÃO
INOVAÇÃO É UMA
INVENÇÃO QUE DEU RESULTADO
isto é,
uma ideia que fo...
A implementação de uma inovação só
acontece, quando um produto novo ou
melhorado é introduzido no mercado, ou,
quando novo...
Inovar é implementar ideias
novas e que dão RESULTADOS
Uma inovação pode aumentar
os lucros do lado da receita
Os consumidores estando dispostos a
pagar mais pelo produto
Ou pode reduzir custos
O mesmo serviço é disponibilizado de
forma mais eficiente
Possibilitar a entrada de
novos fornecedores
Ameaçando os negócios tradicionais
Com oferta de novos
serviços
Enfrentando áreas tradicionais e
fechadas
Aumentando benefícios ou reduzindo custos,
o VALOR é criado para o CONSUMIDOR e para a EMPRESA.
Ideias e descobertas
acontecem todos os dias.
O desafio é levar estas
novas ideias para o
MERCADO.
Somente quando estas ideias chegam
no mercado é que elas se tornam
INOVAÇÃO.
Os USUÁRIOS
desejam ou
precisam?
Tem TECNOLOGIA
disponível para
fazer?
Tem MERCADO
(dentro ou fora da
empresa)?
INOVAÇÃO
LIMITAÇÕES PARA A INOVAÇÃO
Por mais inovadora que seja uma companhia,
ninguém consegue fugir desses limites.
Este é o gran...
COMO É O AMBIENTE QUE FAVORECE A
INOVAÇÃO
É um ambiente vivo e informal, composto por perfis distintos e complementares, o...
COLABORAÇÃO
“É melhor ser coautor de muita coisa brilhante do
que autor solitário de algo medíocre”.
WASHINGTON OLIVETTO
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POR QUE INOVAÇÃO É IMPORTANTE?
Não basta apenas ter QUALIDADE
É PRECISO INOVAR
(SEMPRE)
Inovação cria riqueza, desenvolvimento e traz
produtividade
Trabalho mais interessante para os colaboradores
TIPOLOGIAS DA
INOVAÇÃO
Há diversas maneiras de se classificar
uma inovação...
CLASSIFICANDO A INOVAÇÃO
Pode-se classificar a inovação de diversas formas, em função do atributo que
se está analisando o...
O que é mudado
Caracteriza o resultado da inovação, sendo utilizada para identificar a
NATUREZA DA INOVAÇÃO
PRODUTO | PROC...
NATUREZA DA INOVAÇÃO
refere-se à forma pela qual uma inovação pode ser implementada – uma novidade ou mudança
significativ...
DIMENSÃO DA MUDANÇA
refere-se aos impactos causados pela implementação de uma inovação em relação à
descontinuidade na tec...
Conhecimento
e Tecnologia
Nova
Existente
Modelo de Negócio
MATRIZ DA INOVAÇÃO
SEMIRRADICAL RADICAL
INCREMENTAL SEMIRRADICA...
ABRANGÊNCIA DA NOVIDADE
refere-se à PERSPECTIVA DA NOVIDADE que a inovação representa, podendo ser uma novidade
Local, Reg...
A ABRANGÊNCIA DA NOVIDADE
Mundo
PaísRegiãoEmpresa
IMPORTÂNCIA
DO TEMA
INOVAÇÃO | PROJETOS | PORTFÓLIO
INOVAÇÃO
A inovação é essencial para a competitividade e para o desenvolvimento
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A inovação deve estar integrada à estratégia da
organização e adicionar valor ao negócio.
Para a sua realização é necessár...
Inovação é um tema complexo e abrangente, que envolve
diferentes perspectivas, cuja compreensão depende do ponto de
vista ...
ENTRETANTO, UM FATOR É ESSENCIAL
Para que uma INOVAÇÃO aconteça:
ela tem que passar por um processo de
CONCEPÇÃO, DESENVOL...
PORTFÓLIO
O QUE É UM PORTFÓLIO
Um portfólio é uma coleção de projetos, de programas e de
outros trabalhos relacionados que são agrup...
Fonte: PMI (2012)
PMI. Gerenciamento de Portfólio. Pulse of the ProfessionTM, BRA-005-2012-BE, 2012.
Um portfólio deve ser...
A PRESSÃO POR NOVOS PROJETOS
Executivos de negócios, pressionados pelo atingimento de metas e objetivos
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ESTES SÃO OS NOSSOS PROJETOS
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P01 Implantação Sistema de ERP
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P03 Novo Sist...
QUAL A MELHOR ESCOLHA
OPÇÃO 1: Fazer certo o projeto errado?
OPÇÃO 2: Fazer errado o projeto certo?
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ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
Gerenciar o portfólio
significa assegurar que a
COLEÇÃO DE PROJETOS
escolhidos esteja ALINHADA
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SELEÇÃO E PRIORIZAÇÃO DOS PROJETOS
Métodos multicritérios
possibilitam avaliar o
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GESTÃO DO PORTFÓLIO DE PROJETOS
PORTFÓLIO EQUILIBRADO
Criar uma carteira de projetos EQUILIBRADA,
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GESTÃO DO
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INOVAÇÃO
O PORTFÓLIO DE INOVAÇÃO
COMO ADMINISTAR UMA CARTEIRA DE
INOVAÇÃO?
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ADMINISTRANDO
O PORTFÓLIO DE INOVAÇÃO
A VIABILIDADE DE UMA EMPRESA ANO A ANO
DEPENDE DA SUA CAPACIDADE DE INOVAR
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MATRIZ DA AMBIÇÃO NA INOVAÇÃO
Empresas buscam a inovação
em três níveis de ambição:
1. avanços em produtos e
serviços do C...
HÁ UMA PROPORÇÃO IDEAL?
Em um estudo de empresas dos setores industrial,
tecnológico e de bens de consumo, avaliando qual ...
COMO A INOVAÇÃO PAGA AS CONTAS?
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AMBIÇÃO DISTINTA | ALOCAÇÃO DISTINTA
80%
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EXECUTIVOS TENDEM A REAGIR COM INTERVENÇÕES
DRAMÁTICAS E ESTRATÉGIAS VACILANTES
Um exemplo fácil de ser entendid...
...E A REAÇÃO
INFELIZMENTE, A ESTRUTURA E OS PROCESSOS DA EMPRESA
NÃO ESTÃO PREPARADOS PARA A EXECUÇÃO DESSA META
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COMO INOVAR NOS 3 NÍVEIS DE AMBIÇÃO?
PARA BUSCAR O EQUILÍBRIO, A EMPRESA DEVE SER CAPAZ DE
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A gestão do pipeline de inovações core ou adjacentes envolve a identificação gradual de um pequeno número de ideias
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ANTICORPOS ORGANIZACIONAIS
É PRECISO NEUTRALIZAR OS ANTICORPOS ORGANIZACIONAIS
A empresa precisa superar os “anticorpos” o...
RESULTADOS DIFERENTES
PARA OBTER RESULTADOS DIFERENTES, A ORGANIZAÇÃO
PRECISA FAZER AS COISAS DE FORMA DIFERENTE
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Na gestão da inovação transformadora o desafio é pegar um pequeno número de ideias possivelmente revolucionárias
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EVITE O “IMPOSTO DA INOVAÇÃO”
INOVAÇÕES CORE E ADJACENTES
A maioria das iniciativas ligadas à inovação CORE e ADJACENTES p...
“Para muitas empresas, a inovação continuará a ser um
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AS EMPRESAS ESTÃO VIVENDO EM UM FAROESTE
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PREVER O FUTURO
EXECUTIVOS NÃO CONSEGUEM PREVER O FUTURO
A capacidade das equipes de executivos para prever o futuro de se...
ABORDAGENS DISTINTAS
TI BIMODAL
A organização de TI adota duas abordagens distintas para
atender às demandas da empresa.
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“A estrada rumo a um futuro digital requer das empresas
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Inovação, Projetos e Portfólio: Integração para Resultados Promissores

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Palestra apresentadas por José Ignácio Jaeger Neto e Fernanda Schmidt Bocoli no 12 Seminário de Gerenciamento de Projetos do PMI-RS na PUCRS em Porto Alegre - Setembro de 2015

Publicada em: Tecnologia

Inovação, Projetos e Portfólio: Integração para Resultados Promissores

  1. 1. José Ignácio JAEGER Neto, MSc, PMP | jaeger@via-rs.net FERNANDA Schmidt Bocoli, PMP | fernanda-bocoli@hotmail.com INOVAÇÃO PROJETOS E PORTFÓLIO
  2. 2. INOVAÇÃO
  3. 3. O QUE É INOVAÇÃO Centenas de definições semelhantes podem ser encontradas Embora o termo “inovação” seja notoriamente abrangente e existam múltiplas definições, de uma forma simples, ela pode ser definida como A EXPLORAÇÃO BEM SUCEDIDA DE NOVAS IDEIAS ADAMS, BESSANT e PHELPS (2006)
  4. 4. INOVAÇÃO e a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas. MANUAL DE OSLO (OCDE, 2005) O QUE É INOVAÇÃO
  5. 5. É UM PROCESSO INTERATIVO Ela inicia com a percepção de uma nova oportunidade de mercado ou de um novo serviço, passa por uma invenção de base tecnológica, é conduzida através de atividades de desenvolvimento e produção, até o sucesso comercial da inovação. GARCIA e CALANTONE (2002)
  6. 6. FUNIL DA INOVAÇÃO Pesquisa Desenvolvimento Comercialização CLARK e WHEELWRIGHT (1993)
  7. 7. Inovar é diferente de inventar QUANDO OCORRE A INOVAÇÃO INOVAÇÃO É UMA INVENÇÃO QUE DEU RESULTADO isto é, uma ideia que foi implementada e que OBTEVE ACEITAÇÃO do mercado ou que TROUXE RESULTADOS para os responsáveis pela sua difusão.
  8. 8. A implementação de uma inovação só acontece, quando um produto novo ou melhorado é introduzido no mercado, ou, quando novos processos, métodos de marketing e métodos organizacionais são efetivamente utilizados nas operações das empresas. MANUAL DE OSLO (OCDE, 2005) QUANDO OCORRE A INOVAÇÃO
  9. 9. Inovar é implementar ideias novas e que dão RESULTADOS
  10. 10. Uma inovação pode aumentar os lucros do lado da receita Os consumidores estando dispostos a pagar mais pelo produto
  11. 11. Ou pode reduzir custos O mesmo serviço é disponibilizado de forma mais eficiente
  12. 12. Possibilitar a entrada de novos fornecedores Ameaçando os negócios tradicionais
  13. 13. Com oferta de novos serviços Enfrentando áreas tradicionais e fechadas
  14. 14. Aumentando benefícios ou reduzindo custos, o VALOR é criado para o CONSUMIDOR e para a EMPRESA.
  15. 15. Ideias e descobertas acontecem todos os dias. O desafio é levar estas novas ideias para o MERCADO.
  16. 16. Somente quando estas ideias chegam no mercado é que elas se tornam INOVAÇÃO.
  17. 17. Os USUÁRIOS desejam ou precisam? Tem TECNOLOGIA disponível para fazer? Tem MERCADO (dentro ou fora da empresa)? INOVAÇÃO
  18. 18. LIMITAÇÕES PARA A INOVAÇÃO Por mais inovadora que seja uma companhia, ninguém consegue fugir desses limites. Este é o grande desafio: encarar essas restrições como parte natural do processo e, mesmo assim, buscar novas soluções e usar a criatividade para inovar. PRAZOS, RECURSOS FINANCEIROS E DEMANDAS SÃO ALGUMAS DELAS
  19. 19. COMO É O AMBIENTE QUE FAVORECE A INOVAÇÃO É um ambiente vivo e informal, composto por perfis distintos e complementares, onde todos conhecem a realidade geral do negócio. É um ambiente de COOPERAÇÃO, onde o mais importante são as ideias, experiências e realidades para a solução CRIATIVA de problemas.
  20. 20. COLABORAÇÃO “É melhor ser coautor de muita coisa brilhante do que autor solitário de algo medíocre”. WASHINGTON OLIVETTO É CONSIDERADA UMA CARACTERÍSTICA PESSOAL É UM ESFORÇO INTEGRADO DE EQUIPE CRIATIVIDADE INOVAÇÃO
  21. 21. POR QUE INOVAÇÃO É IMPORTANTE? Não basta apenas ter QUALIDADE É PRECISO INOVAR (SEMPRE)
  22. 22. Inovação cria riqueza, desenvolvimento e traz produtividade
  23. 23. Trabalho mais interessante para os colaboradores
  24. 24. TIPOLOGIAS DA INOVAÇÃO
  25. 25. Há diversas maneiras de se classificar uma inovação...
  26. 26. CLASSIFICANDO A INOVAÇÃO Pode-se classificar a inovação de diversas formas, em função do atributo que se está analisando ou do critério que se usa para analisá-lo.
  27. 27. O que é mudado Caracteriza o resultado da inovação, sendo utilizada para identificar a NATUREZA DA INOVAÇÃO PRODUTO | PROCESSO | NEGÓCIO | ORGANIZACIONAL A extensão da mudança Está relacionada com o grau de novidade envolvida, representando a INTENSIDADE/DIMENSÃO DA MUDANÇA INCREMENTAL | SEMIRRADICAL | RADICAL ABRANGÊNCIA DA NOVIDADE EMPRESA [Local] | MERCADO [Regional, Nacional, Internacional] TIPO DE INOVAÇÃO | PERSPECTIVA ANALISADA
  28. 28. NATUREZA DA INOVAÇÃO refere-se à forma pela qual uma inovação pode ser implementada – uma novidade ou mudança significativa que representa o RESULTADO DA INOVAÇÃO. DEPENDENDO DO CASO, A INOVAÇÃO PODE SER CLASSIFICADA EM MAIS DE UM TIPO PRODUTO Introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente melhorado no que se refere a suas características ou a usos previstos PROCESSO Desenvolvimento de novos meios de fabricação de produtos ou de novas formas para a prestação de serviços NEGÓCIO Desenvolvimento de novos negócios que forneçam uma vantagem competitiva sustentável ORGANIZACIONAL Implementação de um novo método organizacional nas práticas de gestão, na organização do seu local de trabalho ou em suas relações TIPO DE INOVAÇÃO | O QUE É MUDADO
  29. 29. DIMENSÃO DA MUDANÇA refere-se aos impactos causados pela implementação de uma inovação em relação à descontinuidade na tecnologia e/ou mercado – representa a extensão da mudança e caracteriza o GRAU DE NOVIDADE ENVOLVIDA. As inovações possuem duas “forças” a partir das quais podem ser criadas: A PARTIR DE UMA DIREÇÃO DE MERCADO OU DE UMA ORIENTAÇÃO TECNOLÓGICA. INCREMENTAL Melhorias moderadas, com algum grau de novidade e impacto mensurável nos resultados – é fazer o mesmo melhor SEMIRRADICAL Mudanças significativas, com grau moderado de novidade – é fazer algo novo, em relação ao mercado ou à tecnologia RADICAL Algo inteiramente novo, com alto grau de novidade – é fazer algo totalmente novo, simultaneamente envolvendo mercado e tecnologia TIPO DE INOVAÇÃO | A EXTENSÃO DA MUDANÇA
  30. 30. Conhecimento e Tecnologia Nova Existente Modelo de Negócio MATRIZ DA INOVAÇÃO SEMIRRADICAL RADICAL INCREMENTAL SEMIRRADICAL Existente Nova DAVILA, EPSTEIN, SHELTON (2007)
  31. 31. ABRANGÊNCIA DA NOVIDADE refere-se à PERSPECTIVA DA NOVIDADE que a inovação representa, podendo ser uma novidade Local, Regional, Nacional ou Internacional. O requisito mínimo de uma inovação é que ela seja nova (ou significativamente melhorada) para a EMPRESA. Isso inclui inovações desenvolvidas de forma pioneira na empresa, bem como aquelas que são adotadas de outras organizações. MANUAL DE OSLO (OCDE, 2005) A ABRANGÊNCIA DA NOVIDADE
  32. 32. A ABRANGÊNCIA DA NOVIDADE Mundo PaísRegiãoEmpresa
  33. 33. IMPORTÂNCIA DO TEMA
  34. 34. INOVAÇÃO | PROJETOS | PORTFÓLIO INOVAÇÃO A inovação é essencial para a competitividade e para o desenvolvimento econômico. (PORTER; STERN, 2001) PROJETOS Para realizar melhorias contínuas e radicais, torna-se necessário gerenciar, ao longo do tempo, um grande número de projetos dos mais variados tipos. (KERZNER, 2002) PORTFÓLIO As empresas buscam atingir suas estratégias através do desenvolvimento de inúmeros projetos (PMI, 2008), mas é através do portfólio de projetos que uma empresa expressa a sua capacidade de inovar.
  35. 35. A inovação deve estar integrada à estratégia da organização e adicionar valor ao negócio. Para a sua realização é necessária uma estrutura organizacional flexível e colaborativa, com recursos humanos, materiais e financeiros – e práticas de gerenciamento de projetos e gestão de portfólio. EDUARDO GUARAGNA Diretor do PGQP INOVAÇÃO | PROJETOS | PORTFÓLIO
  36. 36. Inovação é um tema complexo e abrangente, que envolve diferentes perspectivas, cuja compreensão depende do ponto de vista do interessado. ADAMS, BESSANT e PHELPS (2006) Existem diversas variáveis e situações passíveis de estudos na área de inovação. INOVAÇÃO É UM TEMA COMPLEXO
  37. 37. ENTRETANTO, UM FATOR É ESSENCIAL Para que uma INOVAÇÃO aconteça: ela tem que passar por um processo de CONCEPÇÃO, DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAÇÃO, o que caracteriza um PROJETO
  38. 38. PORTFÓLIO
  39. 39. O QUE É UM PORTFÓLIO Um portfólio é uma coleção de projetos, de programas e de outros trabalhos relacionados que são agrupados para facilitar uma gestão eficaz para cumprir os objetivos estratégicos das empresas. (PMI, 2008) É A PONTE, QUE LIGA AS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS COM AS INICIATIVAS DOS PROJETOS.
  40. 40. Fonte: PMI (2012) PMI. Gerenciamento de Portfólio. Pulse of the ProfessionTM, BRA-005-2012-BE, 2012. Um portfólio deve ser uma medida real de intensão, direção e progresso de uma organização, e o gerenciamento de portfólio ajuda a criar um plano na direção daquela visão.
  41. 41. A PRESSÃO POR NOVOS PROJETOS Executivos de negócios, pressionados pelo atingimento de metas e objetivos de negócios, pressionam também as suas áreas para incluir NOVOS PROJETOS. O resultado é previsível, embora não seja intuitivo – quanto maior o número de projetos iniciados com recursos insuficientes, menor será a quantidade de projetos concluídos, e maior será a duração de cada projeto individualmente. (KENDALL; ROLLINS, 2003)
  42. 42. ESTES SÃO OS NOSSOS PROJETOS E AGORA? NRO NOME P01 Implantação Sistema de ERP P02 Migração para Plataforma X P03 Novo Sistema para Arrecadação P04 Reestruturação Organizacional P05 Implementação de Certificação Digital P06 Atualização Servidores para Cloud P07 Infraestrutura para Big Data P08 Implementação Sistema de Workflow P08 BI com Informações Geolocalizadas P09 Site para Compras Eletrônicas P99 ... DURAÇÃO 18 meses 9 meses 12 meses 6 meses 8 meses 4 meses 22 meses 14 meses 32 meses 9 meses ... CUSTO 1.200.000 900.000 3.000.000 280.000 450.000 1.800.000 2.000.000 700.000 250.000 1.500.000 ... HORAS 20.000 30.000 40.000 1.000 5.000 2.000 1.500 6.000 4.000 12.000 ... DIRETORIA A B C A C B C C B A ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... VAR. Y
  43. 43. QUAL A MELHOR ESCOLHA OPÇÃO 1: Fazer certo o projeto errado? OPÇÃO 2: Fazer errado o projeto certo? "Certamente não há nada tão inútil quanto fazer com grande eficiência algo que nunca deveria ser feito". PETER DRUCKER
  44. 44. ALINHAMENTO ESTRATÉGICO Gerenciar o portfólio significa assegurar que a COLEÇÃO DE PROJETOS escolhidos esteja ALINHADA com os objetivos da organização.  SE todos os projetos forem concluídos com perfeição, dentro do prazo, do orçamento, do escopo,  MAS eles não passarem nem perto dos objetivos da organização,  ENTÃO há algo errado ou faltando no processo de gestão de portfólio.
  45. 45. SELEÇÃO E PRIORIZAÇÃO DOS PROJETOS Métodos multicritérios possibilitam avaliar o alinhamento e facilitam o processo de seleção das iniciativas estratégicas.  O uso de modelos de pesos e notas (Scoring Model, AHP- Analytic Hierarchy Process) auxiliam na tomada de decisões complexas.  Mais do que determinar qual a melhor decisão, possibilitam escolher e justificar a escolha. ESTRATÉGICOS 1. Gerador de Receita 2. Redução de Custos 3. Melhoria na Relação com o Cliente 4. Imagem da Empresa 5. Porte do Cliente 6. Oportunidades ou Ameaças 7. Grau de Aderência Estratégica TÁTICOS E OPERACIONAIS 1. Complexidade 2. Risco 3. Urgência 4. Resultado de Curto Prazo 5. Alocação de Recursos PESO 20% 10% 5% 5% 15% 10% 25% 10% 15% 20% 10% 15% NOTA 10 5 5 5 5 0 10 5 10 5 5 0 ESCORE 2,00 0,50 0,25 0,25 0,75 0,00 2,50 0,50 1,50 1,00 0,50 0,00 MÁXIMO 2,00 1,00 0,50 0,50 1,50 1,00 2,50 1,00 1,50 2,00 1,00 1,50 Índice Estratégico (0 até 1): 6,25 9,00 3,00 7,00Índice Tático e Operacional (0 até 1): 0,69 0,43 Escore TOTAL: 9,25 LISTA DE CRITÉRIOS
  46. 46. GESTÃO DO PORTFÓLIO DE PROJETOS
  47. 47. PORTFÓLIO EQUILIBRADO Criar uma carteira de projetos EQUILIBRADA, entre melhorias incrementais e inovações radicais, é o melhor caminho para o SUCESSO. NO ENTANTO, AS EMPRESAS ENFRENTAM UM DILEMA: Concentrar-se em pequenas melhorias nos produtos, que geram crescimento imediato, mas levam à diminuição dos retornos, ou implantar inovações radicais, que possuem valor de longo prazo, porém de menor impacto no curto prazo? HSM MANAGEMENT (2005)
  48. 48. GESTÃO DO PORTFÓLIO DE INOVAÇÃO
  49. 49. O PORTFÓLIO DE INOVAÇÃO COMO ADMINISTAR UMA CARTEIRA DE INOVAÇÃO? Por toda a organização, há gente freneticamente buscando o novo. Mas será que toda essa atividade constitui uma estratégia? NAGJI, Bansi; TUFF, Geoff. Managing Your Innovation Portfolio. Harvard Business Review, May 2012.
  50. 50. ADMINISTRANDO O PORTFÓLIO DE INOVAÇÃO A VIABILIDADE DE UMA EMPRESA ANO A ANO DEPENDE DA SUA CAPACIDADE DE INOVAR Os dirigentes de empresas penam para convencer o mercado de que seus atos na gestão garantirão um fluxo contínuo de novidades de sucesso. Muitos admitem sentir dúvidas e frustação. Em geral, estão cientes de que há uma enorme quantidade de inovação sendo produzida na empresa, mas não entendem como todas essas iniciativas dispersas estão acontecendo. A busca no novo soa aleatória e episódica - e a suspeita é a de que o retorno sobre o investimento total da empresa em inovação seja baixo demais.
  51. 51. MATRIZ DA AMBIÇÃO NA INOVAÇÃO Empresas buscam a inovação em três níveis de ambição: 1. avanços em produtos e serviços do CORE business, 2. busca de oportunidades ADJACENTES e 3. iniciativas em território TRANSFORMADOR. NAGJI e TUFF (2012)
  52. 52. HÁ UMA PROPORÇÃO IDEAL? Em um estudo de empresas dos setores industrial, tecnológico e de bens de consumo, avaliando qual a alocação específica de recursos entre os 3 tipos de iniciativas e a correlação entre o MELHOR DESEMPENHO das organizações, os dados obtidos revelam um padrão: 70-20-10 Empresas que alocavam cerca de 70% da atividade de inovação no CORE, 20% nas ADJACENTES e 10% nas TRANSFORMADORAS, superavam as suas pares, em geral registrando um crescimento de 10% a 20% superior. 70% CORE 20% ADJACENTE 10% TRANSFORMACIONAL NAGJI e TUFF (2012)
  53. 53. COMO A INOVAÇÃO PAGA AS CONTAS? Entre as empresas de desempenho elevado que investem nos 3 tipos de iniciativas, a distribuição do RETORNO TOTAL DOS INVESTIMENTO é, curiosamente, inversamente proporcional ao observado na alocação de recursos. 10-20-70 A taxa de retorno é aproximadamente o inverso da alocação ideal: iniciativas de inovação CORE em geral contribuem com 10% do retorno acumulado a longo prazo sobre o investimento, as ADJACENTES contribuem com 20% e as TRANSFORMADORAS com 70%. 10% CORE 20% ADJACENTE 70% TRANSFORMACIONAL NAGJI e TUFF (2012)
  54. 54. AMBIÇÃO DISTINTA | ALOCAÇÃO DISTINTA 80% CORE 18% ADJACENTE 2% TRANSFORMACIONAL Um grande fabricante de bens de consumo 70% CORE 20% ADJACENTE 10% TRANSFORMACIONAL Um grupo industrial diversificado 45% CORE 40% ADJACENTE 15% TRANSFORMACIONAL Uma empresa de tecnologia em estágio intermediário NAGJI e TUFF (2012)
  55. 55. A AÇÃO... EXECUTIVOS TENDEM A REAGIR COM INTERVENÇÕES DRAMÁTICAS E ESTRATÉGIAS VACILANTES Um exemplo fácil de ser entendido, é o de uma empresa fabricante de bens de consumo. Ciente da necessidade de manter suas marcas sempre presentes na mente de varejistas e consumidores, a empresa com frequência promove melhoramentos e variações nos principais produtos. A maioria se paga com uma aceitação pelo mercado e margens de lucro. Com o tempo, entretanto, fica claro que a proliferação de produtos acaba dividindo a receita em fatias cada vez menores. Em busca de um retorno maior, a administração adota uma nova estratégia, destinada ao desenvolvimento de produtos revolucionários - a inovações transformadoras, em vez de incrementais.
  56. 56. ...E A REAÇÃO INFELIZMENTE, A ESTRUTURA E OS PROCESSOS DA EMPRESA NÃO ESTÃO PREPARADOS PARA A EXECUÇÃO DESSA META Embora a empresa tenha os recursos necessários para conceber, desenvolver e testar no mercados inovações próximas do "core", a empresa não enxerga que precisa de muitos recursos distintos para seguir uma via mais ousada - e tampouco adquire tais recursos. Com a desilusão, suas ideais mais originais acabam irreconhecíveis - quando não rechaçadas ou esmagadas sob o peso da organização. Com o tempo, a empresa volta àquilo que sabe fazer - pouco se arriscou e pouco ganhou. E o ciclo se repete.
  57. 57. COMO INOVAR NOS 3 NÍVEIS DE AMBIÇÃO? PARA BUSCAR O EQUILÍBRIO, A EMPRESA DEVE SER CAPAZ DE ATUAR NOS 3 NÍVEIS DE AMBIÇÃO A caixa de ferramentas de gestão é diferente para cada modalidade de inovação. E POUCAS EMPRESAS SÃO BOAS EM TODAS AS TRÊS
  58. 58. A gestão do pipeline de inovações core ou adjacentes envolve a identificação gradual de um pequeno número de ideias vitoriosas entre muitas que são analisadas. Entretanto, o processo de stage-gate é letal para a inovação transformadora: ele resulta na rejeição de opções promissoras antes que sejam devidamente exploradas.
  59. 59. ANTICORPOS ORGANIZACIONAIS É PRECISO NEUTRALIZAR OS ANTICORPOS ORGANIZACIONAIS A empresa precisa superar os “anticorpos” organizacionais que inevitavelmente surgem com o propósito de atacar e derrotar as inovações. Tipicamente, quanto mais radical a inovação e quanto mais ela desafia o status quo, em maior número e ainda mais poderosos se mostram os anticorpos. Os altos executivos precisam criar uma cultura que tenha a capacidade e a coragem de mudar, explorar e inovar, mantendo ao mesmo tempo a estabilidade necessária para concretizar as inovações. DAVILA, EPSTEIN, SHELTON (2007)
  60. 60. RESULTADOS DIFERENTES PARA OBTER RESULTADOS DIFERENTES, A ORGANIZAÇÃO PRECISA FAZER AS COISAS DE FORMA DIFERENTE A inovação TRANSFORMADORA sai ganhando quando as pessoas nela envolvidas são separadas do core business - financeira, organizacional e, às vezes, fisicamente. Sem essa distância, fica impossível resistir à atração gravitacional de normas e expectativas da empresa, que reforçam a ênfase na sustentação do CORE. PRECISA DE GENTE DIFERENTE, DE FATORES DE MOTIVAÇÃO DIFERENTES E DE SISTEMAS DE APOIO DIFERENTES.
  61. 61. Na gestão da inovação transformadora o desafio é pegar um pequeno número de ideias possivelmente revolucionárias e garantir que saiam do pileline mais fortes. Ou seja, iniciativas transformadoras em geral não são administradas com a abordagem funil; exigem um processo não linear no qual potenciais alternativas permaneçam indefinidas por um longo período de tempo.
  62. 62. EVITE O “IMPOSTO DA INOVAÇÃO” INOVAÇÕES CORE E ADJACENTES A maioria das iniciativas ligadas à inovação CORE e ADJACENTES podem ser financiadas com recursos da respectiva UNIDADE DE NEGÓCIOS pelo ciclo orçamentário anual. INOVAÇÕES TRANSFORMADORAS Iniciativas de inovação TRANSFORMADORAS normalmente exigem um investimento sustentado – e, às vezes, expressivo. Seu custeio deve vir de uma INSTÂNCIA EXECUTIVA que possa se colocar acima das disputas de dotação orçamentária. O ideal é criar uma estrutura (financeira e recursos humanos) separada das demais unidades. Evite o “Imposto da Inovação” Solicitar que todas as áreas que contribuam com um percentual do seu orçamento (ou de recursos humanos) para as inovações transformadoras – sob a tese de que a inovação beneficia a toda a empresa, e que todos deveriam apoiá-la.
  63. 63. “Para muitas empresas, a inovação continuará a ser um vasto aglomerado de atividades, enérgicas mas descoordenadas. E, para muitos gestores, fonte de frustação. Para os melhores, no entanto, representa o mais interessante e importante de todos os desafios. Ao descobrir como administrar a inovação através de um sistema integrado dentro de metas para o portfólio, serão capazes de explorar sua energia e fazer dela um motor confiável de crescimento”. NAGJI e TUFF (2012)
  64. 64. FAROESTE DIGITAL AS EMPRESAS ESTÃO VIVENDO EM UM FAROESTE DIGITAL, ONDE HÁ UMA TREMENDA OPORTUNIDADE, RISCOS SIGNIFICATIVOS E MUITA INCERTEZA Neste ambiente, a tecnologia é um dos grandes disruptores e uma das grandes armas das empresas em todos os setores. A internet é um território em ocupação, como eram as fronteiras sem lei, pois agora as pessoas fazem justiça com as próprias mãos nos teclados. EVANDRO MILET
  65. 65. PREVER O FUTURO EXECUTIVOS NÃO CONSEGUEM PREVER O FUTURO A capacidade das equipes de executivos para prever o futuro de seus ambientes competitivos, mercados e cadeias de valor está diminuindo, assim como aumentando a pressão para encontrarem formas de atenuar os riscos das partes interessadas e explorar as oportunidades de negócio. O mundo inteiro está se tornando DIGITAL, e mais cedo ou mais tarde, todos os setores comercial, industrial e de serviços, públicos e privados, serão "remasterizados digitalmente”.
  66. 66. ABORDAGENS DISTINTAS TI BIMODAL A organização de TI adota duas abordagens distintas para atender às demandas da empresa. MODO 1 Centrada na eficiência, previsibilidade e uma abordagem passo-a-passo MODO 2 Focada em ser ágil e flexível GARTNER (2014)
  67. 67. “A estrada rumo a um futuro digital requer das empresas ações transformadoras de TI por meio de inovação disruptiva, ao mesmo tempo em que continue a ‘fazer negócios como sempre’ no nível de excelência esperado. Portanto, a TI deve operar em níveis de alto desempenho em dois modos muito diferentes.” CASSIO DREYFUSS, Vice-presidente de pesquisas do Gartner http://cio.com.br/tecnologia/2014/10/08/ti-bimodal-e-uma-das-tendencias-para-2015-segundo-o-gartner/
  68. 68. Obrigado! José Ignácio JAEGER Neto, MSc, PMP | jaeger@via-rs.net FERNANDA Schmidt Bocoli, PMP | fernanda-bocoli@hotmail.com “Creativity is thinking up new things. Innovation is doing new things.” Theodore Levitt

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