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84 DOM
gestão empresarial
Inovação e
excelência operacional:
características da empresa ambidestra
No jargão do futebol, jogador ambidestro é
aquele que chuta com as duas pernas e, por isso, é
considerado o “coringa” do time. Pode tanto jogar
à direita, como do lado oposto do campo. Assim,
acaba confundindo a defesa adversária e encontra
espaço para jogar, o que o torna e o seu time mais
competitivos. A lista de famosos jogadores ambi-
destros (natos ou não) inclui, entre outros, o sérvio
Petkovic, o brasileiro Hernanes e o italiano Pirlo.
Levando este conceito para o ambiente empre-
sarial, o que seria uma empresa ambidestra? A
ideia ainda vem tomando forma no universo da
gestão, abrangendo várias vertentes, mas para o
propósito deste artigo entenderemos a empresa
ambidestra como aquela que consegue mesclar
excelência operacional com o desenvolvimento de
novas soluções para o mercado. Enquanto a exce-
lência operacional pressupõe uma proposta de
valor de menor custo total, o desenvolvimento de
novas soluções pressupõe uma proposta singular
de valor do desempenho do produto ou serviço.
p or Rudolf Gabrich
Como a empresa ambidestra consegue oferecer
as duas propostas de valor ao mesmo tempo, ela
pode ser considerada mais competitiva do que
suas concorrentes.
Ambas as propostas de valor envolvem inova-
ção tecnológica. A tecnologia envolve processos
pelos quais uma organização transforma trabalho,
capital, materiais e informação em produtos e
serviços. Já a inovação é uma mudança feita nessa
tecnologia, que pode assumir, de maneira resumi-
da, duas formas:
• Inovações tecnológicas incrementais – sus-
tentam o ritmo de melhoria no desempenho dos
produtos ou serviços existentes (por exemplo, as
melhorias de processos organizacionais obtidas
com projetos de melhoria contínua e “Seis Sigma”).
• Inovações tecnológicas radicais (também
chamadas de disruptivas) – redefinem a trajetória
de desempenho ou o que significa o desempenho
de determinado produto ou serviço (por exemplo, a
televisão em 3D).
DOM 85
As organizações ambidestras conseguem tanto
manter a sua excelência operacional – utilizando
inovações tecnológicas incrementais no processo
produtivo – como alterar os padrões do setor em
que atuam, com inovações tecnológicas radicais
voltadas para produtos ou serviços. São empresas
capazes de aprofundar a competência em pro-
cessos e custos dos produtos/serviços atuais, ao
mesmo tempo em que desenvolvem ou buscam
outras competências para reconfigurar os produtos/
serviços em mercados existentes, e/ou estendê-los
a mercados fundamentalmente diferentes.
O problema é que, mesmo com toda a aten-
ção voltada recentemente para a importância da
inovação e o desenvolvimento de novos produtos
e mercados, há um quebra-cabeça de difícil equa-
cionamento: o trade-off entre excelência operacio-
nal e desenvolvimento de novas soluções para o
mercado. E o motivo é relativamente conhecido.
De um lado, a excelência operacional requer
organizações com papéis e responsabilidades
estruturados, processos controlados de forma mais
centralizada, sistemas de alocação de recursos
bem delineados (especialmente o processo orça-
mentário), cultura de eficiência e alta competên-
cia em produção e vendas, e recursos humanos
mais homogêneos e, por que não dizer, mais
experientes. Essas organizações confiam mais na
transferência do conhecimento de cima para baixo
(top-down), através de variados mecanismos de
gestão, como orçamento, planejamento estratégi-
co, estrutura organizacional, dentre outros. Seu
sistema de alocação de recursos costuma premiar
produtos com mercados já conhecidos e, portanto,
de menor risco.
As empresas operacionalmente excelentes
também celebram a visão de curto prazo e a elimi-
nação da variabilidade nos processos produtivos.
São organizações com sistemas de gestão do
conhecimento mais bem estabelecidos, que apren-
dem com a melhoria contínua e têm um grande
movimento inercial. Na maioria das vezes, contam
com um passado de relativo sucesso e atuam em
ambientes mais previsíveis. A ameaça para essas
empresas geralmente vem da substituição do seu
produto ou serviço por outra proposta de valor mais
atraente a seu grupo de clientes.
Por outro lado, o desenvolvimento de novos
produtos e serviços emerge de organizações
empreendedoras, normalmente pequenas, com
estruturas descentralizadas e livres, detentoras de
forte cultura de experimentação, com processos
mais soltos e, às vezes, desordenados. São empre-
sas que contam com expressivas competências
técnicas e empreendedoras e um perfil de recursos
humanos mais heterogêneos, algumas vezes com
menos experiência. Geram experiências, acertos e
fracassos que funcionam como fonte de aprendiza-
do gerencial sobre o futuro. Sem a obrigatoriedade
de atingir grandes volumes com produtos já conhe-
cidos, podem ainda testar soluções em nichos de
mercado mais acanhados.
Essas organizações confiam na transferência
lateral do conhecimento – no nível tático-
operacional e entre áreas – e de baixo para cima
(bottom-up). Elas constroem explicitamente novas
bases experimentais e sistemas de conhecimento,
confiando nos relacionamentos em rede para
gerar novas ideias. Este parece ser o modelo
organizacional mais adequado aos ambientes
de mudança constante. Em contraste com as
empresas mais maduras, geralmente orientadas
para a eficiência, as unidades empreendedoras são
geralmente vistas pelas grandes companhias como
ineficientes e pouco lucrativas. Aqui, a ameaça
vem de um imitador mais eficiente.
Formas de ambidestreza organizacional O
que fazer, então, para equacionar essa questão?
Como muitos outros dilemas organizacionais, pare-
ce não haver uma solução definitiva. Uma saída é
o desenvolvimento de um modelo de gestão que
permita o balanceamento dessas dimensões - a
chamada “ambidestreza organizacional”. Muita
atenção no alinhamento pode levar a resultados
no curto prazo, mas também impedir a empresa
de enxergar mudanças em seu setor. Uma maior
atenção à adaptabilidade pode significar grandes
possibilidades futuras no negócio, porém, à custa
dos resultados no presente.
A ambidestreza organizacional pode ser busca-
da de três formas, não necessariamente estanques
entre si: arquitetural, cíclica e contextual.
A ambidestreza “arquitetural”, assim chama-
da porque se refere ao desenho da organização,
mantém duas unidades de negócio distintas – uma
voltada para a produção, excelência operacional,
melhoria contínua e inovação incremental e, a
86 DOM
outra, dedicada à experimentação, flexibilidade,
descobrimento e inovação radical. Sua lógica está
por trás de várias estratégias de negócio, incluin-
do aquisições, spin-offs (empresas que nascem a
partir de pequenos grupos de uma empresa maior)
e spin-ins (absorção por uma empresa de um negó-
cio montado por alguns de seus ex-funcionários),
em que se busca adquirir ou fomentar inovações
fora do seu ambiente.
São, de fato, duas empresas sob a empresa-
mãe, com o desafio de segregar os modelos de
gestão para não haver predomínio de qualquer um
deles. Como a unidade de excelência operacional
costuma ser a maior e mais tradicional dentro da
empresa, suas rotinas e processos de alocação
de recursos podem silenciosamente “sabotar” as
unidades com perfil mais empreendedor. Ou seja,
a eficiência e a inovação incremental de hoje
podem “matar” a inovação radical de amanhã.
Como regra geral, a unidade de negócio dedicada
à inovação radical deve ter espaço para tentativas
e erros, e não deveria utilizar as mesmas métricas
da unidade de negócio que busca excelência
operacional. Além disso, há o desafio de desenhar
processos internos para atender às duas situações.
Não são poucos os casos de empresas voltadas
para a excelência operacional que, ao criarem uma
unidade de negócios para entrar em mercados mais
dinâmicos, se deparam com processos internos –
especialmente aqueles intitulados “corporativos”
– que não conseguem atender às exigências de
resposta mais rápidas. São processos de compras
que não atendem no prazo exigido, processos
financeiros que não conseguem “entender” prazos
de pagamento diferenciados para o novo grupo de
clientes e outros exemplos desse tipo.
A segunda forma de ambidestreza organiza-
cional pode ser chamada de “cíclica”. Aqui, a
as organizações ambidestras
conseguem tanto manter a sua
excelência operacional como
alterar os padrões do setor
em que atuam com inovações
tecnológicas radicais
DOM 87
empresa alterna os ciclos de desenvolvimento de
novos produtos e serviços com outros de excelên-
cia operacional. Esses ciclos são construídos a
partir de períodos de inovações radicais, seguidos
por períodos de excelência operacional e inovação
incremental. As inovações radicais, imprevisíveis,
são disparadas pelo avanço científico ou pela com-
binação única de tecnologias já existentes. Elas
rompem com o padrão de inovação incremental
existente no setor e geram um período de fermento
tecnológico, em que as empresas buscam inces-
santemente a substituição de tecnologias, aliando-
-se a outras empresas ou influenciando agen-
tes reguladores governamentais. Como resultado
dessa batalha, emerge um “projeto dominante”
(um exemplo é a escolha do padrão de HDTV no
Brasil ou a tecnologia touch screen dos telefones
celulares). A partir daí, a competição passa a ser
travada no âmbito da inovação incremental, cons-
truindo, estendendo e continuamente aprimorando
o projeto dominante. Isso prossegue até que outra
inovação radical surja e reinicie o ciclo.
A lógica da ambidestreza cíclica também está
por trás de várias estratégias de negócio, como
a gestão do ciclo de vida e o desenvolvimento
de plataformas de produtos, sempre buscando
mecanismos que levem às vantagens do pioneiris-
mo. Pela gestão ativa dos ciclos de inovação, os
gestores são capazes de moldar padrões da indús-
tria a seu favor, criando novos mercados e regras
competitivas, ganhando a dianteira em relação
aos concorrentes e mantendo essa dianteira com
a introdução de produtos e/ou serviços substitutos
que canibalizem os produtos existentes.
Por fim, a ambidestreza “contextual” é aquela em
que a empresa consegue conduzir, ao mesmo tempo
e sob a mesma unidade organizacional, a excelên-
cia operacional e as inovações radicais. Trata-se de
a instabilidade em sua
configuração é um fator
inerente às empresas
contextualmente ambidestras
88 DOM
organizações que operam, simultaneamente, com uma
visão de longo e curto prazo (para hoje e amanhã),
e se baseiam na experimentação e improvisação
associadas às pequenas empresas, ao mesmo tempo
em que mantêm eficiência, consistência e confiabi-
lidade associadas às empresas maiores.
Dinâmica da gestão ambidestra A instabili-
dade em sua configuração é um fator inerente às
empresas contextualmente ambidestras. As con-
tradições culturais, estruturais, demográficas e de
processo são necessárias ao seu desenvolvimento.
Essas mesmas contradições criam conflitos e dis-
cordância entre áreas da empresa historicamente
lucrativas e eficientes e outras áreas com perfil
mais empreendedor, abrigadas no mesmo espaço
organizacional e submetidas às mesmas métricas
de avaliação do desempenho.
O atrito resultante dessa dinâmica recai nas
mãos dos gerentes seniores, no final das contas,
os responsáveis pela tomada de decisões de rotina.
Esses profissionais são constantemente colocados
à prova, tendo que decidir se param a linha de
produção para efetuar testes com novos produtos
ou mantêm o ritmo da produção e entregas para
cumprir com o orçamento. Ou, ainda, entre tentar
encaixar novas demandas em processos já estabe-
lecidos ou alterar os processos, para moldá-los às
novas demandas (e perder muito da excelência ope-
racional proporcionada pela padronização). Nessa
dinâmica, os gerentes seniores ainda correm o risco
de estabelecer uma prioridade – ou uma estratégia
– caso definam um padrão de decisão em direção
a uma ou outra visão. Assim, precisam desenvolver
e praticar uma gestão da rotina que lhes permitam
moldar a ação estratégica entre a eficiência ope-
racional e o desenvolvimento de novos produtos e
serviços. Suas decisões diárias devem encontrar a
medida certa do balanço do pêndulo.
Essa não é, naturalmente, uma tarefa fácil.
Uma visão clara, comum e compartilhada costuma
ser uma poderosa ferramenta para “colar” essas
demandas inconsistentes. Sem unidades empre-
endedoras pode não haver futuro, mas sem efici-
ência também não haverá presente. Essas tensões
podem ser mais facilmente geridas por gerentes
seniores que saibam articular uma visão comum,
na qual os conflitos façam sentido e possam mol-
dar a cultura da empresa para esse fim.
Para operacionalizar essa visão compartilhada,
é importante a criação e manutenção do que pode-
mos chamar de “burocracia capacitante”. Neste
modelo de gestão, a formalização típica de uma
burocracia é conjugada com um ambiente de alta
confiança. Numa burocracia capacitante, há pro-
cedimentos que permitem aos empregados cola-
borarem na definição da forma como a tarefa deve
ser realizada, em vez de apenas informar aos supe-
riores as inconformidades na realização dessas
tarefas. Na burocracia capacitante, mecanismos
de apoio como o empoderamento do colaborador,
definição de papéis e responsabilidades, job rota-
tion e metarrotinas (rotinas para a revisão das roti-
nas) cumprem papel preponderante. Aqui, a visão
precisa se manter ampla e os mecanismos de con-
trole estratégico (como o Balanced Scorecard) ou
operacional (como o orçamento e procedimentos
de rotina) não devem “amarrar” demais a empresa
em uma ou outra direção. Paradoxalmente, para a
empresa ambidestra menos controle pode signifi-
car mais desempenho.
Portanto, uma empresa ambidestra deve, pri-
mordialmente, confiar em gestores ambidestros.
De um lado, trabalhando com estratégias, estrutu-
ras, processos, sistemas de alocação de recursos
e culturas integrados que possam aumentar sua
eficiência. Do outro lado, traçando e comunicando
visões simples e abrangentes que acomodem inter-
namente um alto nível de ambiguidade empreen-
dedora, para evitar que as chamadas competências
centrais (core competences) se tornem rígidas.
Por fim, é preciso ressaltar que a ambidestreza
organizacional deve estar intimamente conectada
à mudança organizacional. Os gestores somen-
te reescrevem as regras do setor se conseguem
também refazer as regras de sua organização. A
inovação estratégica sempre quebra o equilíbrio
político, as competências já desenvolvidas, cultu-
ras e processos organizacionais. Assim, a gestão da
ambidestreza requer não apenas uma preocupação
com a arquitetura organizacional, como também
com a capacidade de executar mudanças de modo
contínuo, mesmo diante do sucesso passado e pre-
sente. A gestão da ambidestreza pressupõe gerir,
ao mesmo tempo, a tecnologia e a mudança.
Rudolf Gabrich é professor e gerente de projetos da Fundação Dom Cabral.
DOM 89
Lidando com a
ambidestreza na rotina
da organização
p or François Loncke
Montadoras de veículos comerciais como a nossa, focadas no transporte de carga e pessoas,
possuem metodologias e processos de desenvolvimento otimizados para a expansão em novos
segmentos, melhorias de custo operacional, atendimento das legislações, introdução em novos
mercados e modificações de produto que afetem positivamente a percepção dos usuários e pro-
prietários. Os ciclos de inovação de nossos produtos estão inseridos no planejamento do ciclo de
vida das plataformas e produtos.
As inovações de nicho são geradas e amplificadas com a presença de times multifuncionais
em clientes usuários dos produtos. Raramente, o próprio cliente identifica a necessidade de um
produto, mas nossa presença contínua nos clientes permite traduzir as exigências operacionais
do dia a dia para o portfólio de projetos de desenvolvimento de produto. Outra alternativa para
atender às inovações de nicho de produto – com pedidos e configurações específicos dos clientes
– são os processos de desenvolvimento e disponibilização de peças com prazos de atendimento
mais curtos, utilizando-se a eficiência do sistema produtivo instalado.
Inovações disruptivas têm grande potencial de surgirem nos fornecedores-parceiros, devido à
característica modular da nossa empresa e o elevado grau de terceirização dos componentes. Além
disso, nossas parcerias com institutos de pesquisa e Universidades permitem a colaboração em
pesquisas e estudos que, convencionalmente, não passariam pelos filtros do portfólio de projetos,
fortemente direcionado para o resultado financeiro.
Para manter um ambiente propício à inovação disruptiva contínua são necessárias condições
propícias. Esse ambiente exige um comportamento “bipolar” com o desafio de equilibrar os confli-
tos resultantes das divergências de interesses – de um lado, a contínua melhoria da eficiência ope-
racional e, do outro lado, a aprovação de projetos com elevado risco técnico-produtivo-comercial
e seus impactos na cadeia e sistema produtivo.
Esses projetos com especificações únicas e características técnicas distintas dos competido-
res nos permitiram criar novos segmentos e liderá-los por um longo período de tempo.
Atualmente, buscamos a implementação de uma metodologia flexível que equilibre as deci-
sões – entre a otimização de eficiência operacional, a manutenção do portfólio e o gerenciamento
de inovação – e nos dê condições de termos continuamente soluções inovadoras, sejam técnicas,
comerciais, nichos de mercado ou criação de novas demandas.
François Loncke é Gerente de Estratégia de Produto e Gerenciamento de Portfólio da MAN Caminhões América Latina.
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Inovação e excelência operacional características da empresa ambidestra

  • 2. gestão empresarial Inovação e excelência operacional: características da empresa ambidestra No jargão do futebol, jogador ambidestro é aquele que chuta com as duas pernas e, por isso, é considerado o “coringa” do time. Pode tanto jogar à direita, como do lado oposto do campo. Assim, acaba confundindo a defesa adversária e encontra espaço para jogar, o que o torna e o seu time mais competitivos. A lista de famosos jogadores ambi- destros (natos ou não) inclui, entre outros, o sérvio Petkovic, o brasileiro Hernanes e o italiano Pirlo. Levando este conceito para o ambiente empre- sarial, o que seria uma empresa ambidestra? A ideia ainda vem tomando forma no universo da gestão, abrangendo várias vertentes, mas para o propósito deste artigo entenderemos a empresa ambidestra como aquela que consegue mesclar excelência operacional com o desenvolvimento de novas soluções para o mercado. Enquanto a exce- lência operacional pressupõe uma proposta de valor de menor custo total, o desenvolvimento de novas soluções pressupõe uma proposta singular de valor do desempenho do produto ou serviço. p or Rudolf Gabrich Como a empresa ambidestra consegue oferecer as duas propostas de valor ao mesmo tempo, ela pode ser considerada mais competitiva do que suas concorrentes. Ambas as propostas de valor envolvem inova- ção tecnológica. A tecnologia envolve processos pelos quais uma organização transforma trabalho, capital, materiais e informação em produtos e serviços. Já a inovação é uma mudança feita nessa tecnologia, que pode assumir, de maneira resumi- da, duas formas: • Inovações tecnológicas incrementais – sus- tentam o ritmo de melhoria no desempenho dos produtos ou serviços existentes (por exemplo, as melhorias de processos organizacionais obtidas com projetos de melhoria contínua e “Seis Sigma”). • Inovações tecnológicas radicais (também chamadas de disruptivas) – redefinem a trajetória de desempenho ou o que significa o desempenho de determinado produto ou serviço (por exemplo, a televisão em 3D). DOM 85
  • 3. As organizações ambidestras conseguem tanto manter a sua excelência operacional – utilizando inovações tecnológicas incrementais no processo produtivo – como alterar os padrões do setor em que atuam, com inovações tecnológicas radicais voltadas para produtos ou serviços. São empresas capazes de aprofundar a competência em pro- cessos e custos dos produtos/serviços atuais, ao mesmo tempo em que desenvolvem ou buscam outras competências para reconfigurar os produtos/ serviços em mercados existentes, e/ou estendê-los a mercados fundamentalmente diferentes. O problema é que, mesmo com toda a aten- ção voltada recentemente para a importância da inovação e o desenvolvimento de novos produtos e mercados, há um quebra-cabeça de difícil equa- cionamento: o trade-off entre excelência operacio- nal e desenvolvimento de novas soluções para o mercado. E o motivo é relativamente conhecido. De um lado, a excelência operacional requer organizações com papéis e responsabilidades estruturados, processos controlados de forma mais centralizada, sistemas de alocação de recursos bem delineados (especialmente o processo orça- mentário), cultura de eficiência e alta competên- cia em produção e vendas, e recursos humanos mais homogêneos e, por que não dizer, mais experientes. Essas organizações confiam mais na transferência do conhecimento de cima para baixo (top-down), através de variados mecanismos de gestão, como orçamento, planejamento estratégi- co, estrutura organizacional, dentre outros. Seu sistema de alocação de recursos costuma premiar produtos com mercados já conhecidos e, portanto, de menor risco. As empresas operacionalmente excelentes também celebram a visão de curto prazo e a elimi- nação da variabilidade nos processos produtivos. São organizações com sistemas de gestão do conhecimento mais bem estabelecidos, que apren- dem com a melhoria contínua e têm um grande movimento inercial. Na maioria das vezes, contam com um passado de relativo sucesso e atuam em ambientes mais previsíveis. A ameaça para essas empresas geralmente vem da substituição do seu produto ou serviço por outra proposta de valor mais atraente a seu grupo de clientes. Por outro lado, o desenvolvimento de novos produtos e serviços emerge de organizações empreendedoras, normalmente pequenas, com estruturas descentralizadas e livres, detentoras de forte cultura de experimentação, com processos mais soltos e, às vezes, desordenados. São empre- sas que contam com expressivas competências técnicas e empreendedoras e um perfil de recursos humanos mais heterogêneos, algumas vezes com menos experiência. Geram experiências, acertos e fracassos que funcionam como fonte de aprendiza- do gerencial sobre o futuro. Sem a obrigatoriedade de atingir grandes volumes com produtos já conhe- cidos, podem ainda testar soluções em nichos de mercado mais acanhados. Essas organizações confiam na transferência lateral do conhecimento – no nível tático- operacional e entre áreas – e de baixo para cima (bottom-up). Elas constroem explicitamente novas bases experimentais e sistemas de conhecimento, confiando nos relacionamentos em rede para gerar novas ideias. Este parece ser o modelo organizacional mais adequado aos ambientes de mudança constante. Em contraste com as empresas mais maduras, geralmente orientadas para a eficiência, as unidades empreendedoras são geralmente vistas pelas grandes companhias como ineficientes e pouco lucrativas. Aqui, a ameaça vem de um imitador mais eficiente. Formas de ambidestreza organizacional O que fazer, então, para equacionar essa questão? Como muitos outros dilemas organizacionais, pare- ce não haver uma solução definitiva. Uma saída é o desenvolvimento de um modelo de gestão que permita o balanceamento dessas dimensões - a chamada “ambidestreza organizacional”. Muita atenção no alinhamento pode levar a resultados no curto prazo, mas também impedir a empresa de enxergar mudanças em seu setor. Uma maior atenção à adaptabilidade pode significar grandes possibilidades futuras no negócio, porém, à custa dos resultados no presente. A ambidestreza organizacional pode ser busca- da de três formas, não necessariamente estanques entre si: arquitetural, cíclica e contextual. A ambidestreza “arquitetural”, assim chama- da porque se refere ao desenho da organização, mantém duas unidades de negócio distintas – uma voltada para a produção, excelência operacional, melhoria contínua e inovação incremental e, a 86 DOM
  • 4. outra, dedicada à experimentação, flexibilidade, descobrimento e inovação radical. Sua lógica está por trás de várias estratégias de negócio, incluin- do aquisições, spin-offs (empresas que nascem a partir de pequenos grupos de uma empresa maior) e spin-ins (absorção por uma empresa de um negó- cio montado por alguns de seus ex-funcionários), em que se busca adquirir ou fomentar inovações fora do seu ambiente. São, de fato, duas empresas sob a empresa- mãe, com o desafio de segregar os modelos de gestão para não haver predomínio de qualquer um deles. Como a unidade de excelência operacional costuma ser a maior e mais tradicional dentro da empresa, suas rotinas e processos de alocação de recursos podem silenciosamente “sabotar” as unidades com perfil mais empreendedor. Ou seja, a eficiência e a inovação incremental de hoje podem “matar” a inovação radical de amanhã. Como regra geral, a unidade de negócio dedicada à inovação radical deve ter espaço para tentativas e erros, e não deveria utilizar as mesmas métricas da unidade de negócio que busca excelência operacional. Além disso, há o desafio de desenhar processos internos para atender às duas situações. Não são poucos os casos de empresas voltadas para a excelência operacional que, ao criarem uma unidade de negócios para entrar em mercados mais dinâmicos, se deparam com processos internos – especialmente aqueles intitulados “corporativos” – que não conseguem atender às exigências de resposta mais rápidas. São processos de compras que não atendem no prazo exigido, processos financeiros que não conseguem “entender” prazos de pagamento diferenciados para o novo grupo de clientes e outros exemplos desse tipo. A segunda forma de ambidestreza organiza- cional pode ser chamada de “cíclica”. Aqui, a as organizações ambidestras conseguem tanto manter a sua excelência operacional como alterar os padrões do setor em que atuam com inovações tecnológicas radicais DOM 87
  • 5. empresa alterna os ciclos de desenvolvimento de novos produtos e serviços com outros de excelên- cia operacional. Esses ciclos são construídos a partir de períodos de inovações radicais, seguidos por períodos de excelência operacional e inovação incremental. As inovações radicais, imprevisíveis, são disparadas pelo avanço científico ou pela com- binação única de tecnologias já existentes. Elas rompem com o padrão de inovação incremental existente no setor e geram um período de fermento tecnológico, em que as empresas buscam inces- santemente a substituição de tecnologias, aliando- -se a outras empresas ou influenciando agen- tes reguladores governamentais. Como resultado dessa batalha, emerge um “projeto dominante” (um exemplo é a escolha do padrão de HDTV no Brasil ou a tecnologia touch screen dos telefones celulares). A partir daí, a competição passa a ser travada no âmbito da inovação incremental, cons- truindo, estendendo e continuamente aprimorando o projeto dominante. Isso prossegue até que outra inovação radical surja e reinicie o ciclo. A lógica da ambidestreza cíclica também está por trás de várias estratégias de negócio, como a gestão do ciclo de vida e o desenvolvimento de plataformas de produtos, sempre buscando mecanismos que levem às vantagens do pioneiris- mo. Pela gestão ativa dos ciclos de inovação, os gestores são capazes de moldar padrões da indús- tria a seu favor, criando novos mercados e regras competitivas, ganhando a dianteira em relação aos concorrentes e mantendo essa dianteira com a introdução de produtos e/ou serviços substitutos que canibalizem os produtos existentes. Por fim, a ambidestreza “contextual” é aquela em que a empresa consegue conduzir, ao mesmo tempo e sob a mesma unidade organizacional, a excelên- cia operacional e as inovações radicais. Trata-se de a instabilidade em sua configuração é um fator inerente às empresas contextualmente ambidestras 88 DOM
  • 6. organizações que operam, simultaneamente, com uma visão de longo e curto prazo (para hoje e amanhã), e se baseiam na experimentação e improvisação associadas às pequenas empresas, ao mesmo tempo em que mantêm eficiência, consistência e confiabi- lidade associadas às empresas maiores. Dinâmica da gestão ambidestra A instabili- dade em sua configuração é um fator inerente às empresas contextualmente ambidestras. As con- tradições culturais, estruturais, demográficas e de processo são necessárias ao seu desenvolvimento. Essas mesmas contradições criam conflitos e dis- cordância entre áreas da empresa historicamente lucrativas e eficientes e outras áreas com perfil mais empreendedor, abrigadas no mesmo espaço organizacional e submetidas às mesmas métricas de avaliação do desempenho. O atrito resultante dessa dinâmica recai nas mãos dos gerentes seniores, no final das contas, os responsáveis pela tomada de decisões de rotina. Esses profissionais são constantemente colocados à prova, tendo que decidir se param a linha de produção para efetuar testes com novos produtos ou mantêm o ritmo da produção e entregas para cumprir com o orçamento. Ou, ainda, entre tentar encaixar novas demandas em processos já estabe- lecidos ou alterar os processos, para moldá-los às novas demandas (e perder muito da excelência ope- racional proporcionada pela padronização). Nessa dinâmica, os gerentes seniores ainda correm o risco de estabelecer uma prioridade – ou uma estratégia – caso definam um padrão de decisão em direção a uma ou outra visão. Assim, precisam desenvolver e praticar uma gestão da rotina que lhes permitam moldar a ação estratégica entre a eficiência ope- racional e o desenvolvimento de novos produtos e serviços. Suas decisões diárias devem encontrar a medida certa do balanço do pêndulo. Essa não é, naturalmente, uma tarefa fácil. Uma visão clara, comum e compartilhada costuma ser uma poderosa ferramenta para “colar” essas demandas inconsistentes. Sem unidades empre- endedoras pode não haver futuro, mas sem efici- ência também não haverá presente. Essas tensões podem ser mais facilmente geridas por gerentes seniores que saibam articular uma visão comum, na qual os conflitos façam sentido e possam mol- dar a cultura da empresa para esse fim. Para operacionalizar essa visão compartilhada, é importante a criação e manutenção do que pode- mos chamar de “burocracia capacitante”. Neste modelo de gestão, a formalização típica de uma burocracia é conjugada com um ambiente de alta confiança. Numa burocracia capacitante, há pro- cedimentos que permitem aos empregados cola- borarem na definição da forma como a tarefa deve ser realizada, em vez de apenas informar aos supe- riores as inconformidades na realização dessas tarefas. Na burocracia capacitante, mecanismos de apoio como o empoderamento do colaborador, definição de papéis e responsabilidades, job rota- tion e metarrotinas (rotinas para a revisão das roti- nas) cumprem papel preponderante. Aqui, a visão precisa se manter ampla e os mecanismos de con- trole estratégico (como o Balanced Scorecard) ou operacional (como o orçamento e procedimentos de rotina) não devem “amarrar” demais a empresa em uma ou outra direção. Paradoxalmente, para a empresa ambidestra menos controle pode signifi- car mais desempenho. Portanto, uma empresa ambidestra deve, pri- mordialmente, confiar em gestores ambidestros. De um lado, trabalhando com estratégias, estrutu- ras, processos, sistemas de alocação de recursos e culturas integrados que possam aumentar sua eficiência. Do outro lado, traçando e comunicando visões simples e abrangentes que acomodem inter- namente um alto nível de ambiguidade empreen- dedora, para evitar que as chamadas competências centrais (core competences) se tornem rígidas. Por fim, é preciso ressaltar que a ambidestreza organizacional deve estar intimamente conectada à mudança organizacional. Os gestores somen- te reescrevem as regras do setor se conseguem também refazer as regras de sua organização. A inovação estratégica sempre quebra o equilíbrio político, as competências já desenvolvidas, cultu- ras e processos organizacionais. Assim, a gestão da ambidestreza requer não apenas uma preocupação com a arquitetura organizacional, como também com a capacidade de executar mudanças de modo contínuo, mesmo diante do sucesso passado e pre- sente. A gestão da ambidestreza pressupõe gerir, ao mesmo tempo, a tecnologia e a mudança. Rudolf Gabrich é professor e gerente de projetos da Fundação Dom Cabral. DOM 89
  • 7. Lidando com a ambidestreza na rotina da organização p or François Loncke Montadoras de veículos comerciais como a nossa, focadas no transporte de carga e pessoas, possuem metodologias e processos de desenvolvimento otimizados para a expansão em novos segmentos, melhorias de custo operacional, atendimento das legislações, introdução em novos mercados e modificações de produto que afetem positivamente a percepção dos usuários e pro- prietários. Os ciclos de inovação de nossos produtos estão inseridos no planejamento do ciclo de vida das plataformas e produtos. As inovações de nicho são geradas e amplificadas com a presença de times multifuncionais em clientes usuários dos produtos. Raramente, o próprio cliente identifica a necessidade de um produto, mas nossa presença contínua nos clientes permite traduzir as exigências operacionais do dia a dia para o portfólio de projetos de desenvolvimento de produto. Outra alternativa para atender às inovações de nicho de produto – com pedidos e configurações específicos dos clientes – são os processos de desenvolvimento e disponibilização de peças com prazos de atendimento mais curtos, utilizando-se a eficiência do sistema produtivo instalado. Inovações disruptivas têm grande potencial de surgirem nos fornecedores-parceiros, devido à característica modular da nossa empresa e o elevado grau de terceirização dos componentes. Além disso, nossas parcerias com institutos de pesquisa e Universidades permitem a colaboração em pesquisas e estudos que, convencionalmente, não passariam pelos filtros do portfólio de projetos, fortemente direcionado para o resultado financeiro. Para manter um ambiente propício à inovação disruptiva contínua são necessárias condições propícias. Esse ambiente exige um comportamento “bipolar” com o desafio de equilibrar os confli- tos resultantes das divergências de interesses – de um lado, a contínua melhoria da eficiência ope- racional e, do outro lado, a aprovação de projetos com elevado risco técnico-produtivo-comercial e seus impactos na cadeia e sistema produtivo. Esses projetos com especificações únicas e características técnicas distintas dos competido- res nos permitiram criar novos segmentos e liderá-los por um longo período de tempo. Atualmente, buscamos a implementação de uma metodologia flexível que equilibre as deci- sões – entre a otimização de eficiência operacional, a manutenção do portfólio e o gerenciamento de inovação – e nos dê condições de termos continuamente soluções inovadoras, sejam técnicas, comerciais, nichos de mercado ou criação de novas demandas. François Loncke é Gerente de Estratégia de Produto e Gerenciamento de Portfólio da MAN Caminhões América Latina. 90 DOM