O documento discute como avaliar e criar uma empresa de classe mundial. Ele fornece uma definição de empresa de classe mundial e descreve quatro estágios de avaliação de desempenho operacional, com pontuações de 1 a 100. Também lista 12 princípios para criar um sistema de operações de classe mundial, como segurança, melhoria contínua e envolvimento dos funcionários. O autor argumenta que esses métodos são necessários para que as empresas portuguesas se mantenham competitivas globalmente.

1. João Paulo Pinto, 2017 XII 22
A propósito da 4ª edição do MBA em Gestão de Operações procuro neste artigo dar resposta a duas
questões que normalmente refiro nas minhas sessões com os formandos. A primeira questão tem a ver
com o conceito de Empresa de Classe Mundial (WCE).
Como ponto de partida proponho uma breve definição: “uma empresa diz-se de classe mundial quando
é competitiva no mercado global. Isto é, quando é capaz de entregar produtos ou serviços aos seus
clientes nas condições acordadas e simultaneamente satisfazer os seus objectivos”. Deduzo desta
definição que uma empresa de classe mundial tenha como ambição maior ser a melhor no mundo
naquilo que é importante para os seus clientes e demais stakeholders.
A anterior definição não deixa dúvidas quanto ao conceito de WCO, mas origina outra muito pertinente.
Como se avalia,como se mede, uma empresa de classemundial? Bem aqui não tenho nada à mão, nada
na manga, para responder com a mesma prontidão.
O ponto de partida para avaliar uma WCO foram os trabalhos de Hayes e Wheelwright de 1985 que
sugerem a avaliação em quatro estágios:
E1. Minimizar o potencial negativo das operações – “internamente neutro” – as operações
mantêm-se flexíveis e reactivas. Este estágio reporta-se a questões internas como a resolução
de problemas (falhas de materiais, erros, avarias, defeitos e outras questões do dia -a-dia das
operações);
E2. Alcançar paridade com a competição – “externamente neutro” – o investimento é o meio
primário para alcançar a concorrência ou alcançar uma vantagem competitiva. Este estágio
reporta-se a questões como a implementação de sistemas ERP para a gestão de todo o negócio,
aquisição de novos equipamentos/tecnologia. Empresas neste estágio mostram algumas
preocupações com a melhoria contínua;
E3. Fornecer um suporte credível à estratégia do negócio – “internamente apoiado” – a
estratégia de operações é definida e seguida. As questões de longo-prazo são consideradas.
Neste estágio o sistema de operações apresenta um processo de melhoria contínua bem
definido e a formação é encarada comum bom investimento. Os processos estão padronizados,
existem métricas para avaliar o desempenho operacional;

2. E4. Perseguir uma vantagem competitiva baseada nas operações – “externamente apoiado” –
envolvimento das operações na definição da estratégia global do negócio, atribuindo às
operações o mesmo peso que a “vendas”, “marketing” e “engenharia”. Neste estágio, a
Organização opera como um todo, uma orquestra afinada e em sintonia com o mercado
(maestro). Alcançar o estágio E4 é alcançar o patamar da excelência.
A cada um destes estágios é atribuída uma pontuação [1..100], ou seja: E1 de 1 a 30, E2 de 31 a 60, E3
de 61 a 90 e finalmente E4 de 91 a 100.
Larry E Fast sugere a aplicação de 12 princípios para a criação de um sistema de operações de classe
mundial. Estes princípios, como veremos a seguir, são muito “lean” e descrevem-se de seguida:
1. Segurança em primeiro lugar;
2. Good housekeeping (estaremos a falar dos 5S Sr Larry Fast? Suponho que sim);
3. Uso disciplinado desistemas formais (ex.registos históricos,basededados e padrões de
trabalho entre outros);
4. Sistema de manutenção preventiva/predictiva;
5. Medição da capabilidade (não confundir com capacidade!) do processo e uso de métodos e
ferramentas Six Sigma;
6. Objectivo “zero defeitos” e auto-controlo;
7. Entregas a tempo (on time delivery) e dentro dos tempos planeados;
8. Gestão visual;
9. Melhoria contínua que resulta a insatisfação permanente;
10. Plano de comunicação abrangente e focalizado nos resultados (será que Larry Fast quis dizer
Hoshin kanry?);
11. Plano de formação abrangente e focalizado;
12. Envolvimento de todos no shop floor (ie, gemba) fomentando a autonomia das pessoas.
Estes princípios são abordadosno módulo 2 do MBA em Gestão de Operações (4ª Edição) e para cada
princípio os formandos são incentivadosa deduzir indicadores-chavededesempenho e assimcriar um
Operations Scorecard. A esta esta dúzia de princípios,atrevemo-nos a juntar mais dois:
 Agilidadenos processos dedecisão e de trabalho;
 Focalização (pensar global eactual local).
Se queremos estar no plutão da frente da Europa e do Mundo é bom que os sistemas deoperações das
nossas empresas estejamà altura dos desafios.Não é com métodos e modelos com mais de 50 anos que
conseguiremos dar resposta aos desafios actuais.
O MBA em Gestão de Operações, agora revisto e actualizado,propõe-sea preparar profissionais para
desenhar e gerir sistemas degestão de operações na indústria enos serviços.