Artigo de Luís Cristóvão
Responsável e coordenador científico do MBA em ToC:
http://www.cltservices.net/pt-pt/formacao/formacao-a-distancia-b-elearning/mba-teoria-das-restricoes
O documento discute os conceitos e aplicações da gestão lean em sistemas industriais. Aborda as diferenças entre lean manufacturing, teoria das restrições, seis sigmas e outros métodos, e enfatiza a importância da cultura na implantação de sistemas lean no ocidente. Também discute os principais conceitos e ferramentas lean como kanban, takt time, jidoka e a necessidade de seguir princípios básicos como organização e disciplina.
O documento descreve os 7 tipos de desperdícios identificados por Taiichi Ohno na produção: 1) superprodução, 2) espera, 3) transporte, 4) movimentação, 5) estoques, 6) processos desnecessários e 7) defeitos. Ele explica cada um desses desperdícios e fornece exemplos para ilustrar como eles ocorrem nas empresas. Além disso, discute formas de identificar e eliminar desperdícios para melhorar a eficiência dos processos produtivos.
O documento descreve o sistema Kanban, originado no Japão para melhorar a produção industrial. O Kanban controla os estoques de maneira visual usando cartões ou contentores, garantindo o abastecimento contínuo da produção sem sobras ou faltas de peças. O sistema objetiva produzir apenas o necessário no momento certo através da comunicação entre setores.
O documento descreve o diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama causa-efeito. Foi criado por Ishikawa em 1943 para identificar as possíveis causas de um problema ou situação através de um processo gráfico. O diagrama organiza visualmente as causas potenciais de um efeito e como elas se relacionam, permitindo analisá-las para solucionar o problema.
O documento descreve uma atividade de grupo chamada "Sobreviventes na Lua" onde os participantes devem escolher coletivamente os 6 itens mais importantes dentre 15 itens para sobreviver após um pouso forçado na Lua. A atividade promove habilidades como cooperação, tomada de decisões em grupo e argumentação.
Lean manufacturing 2-os 7 tipos de desperdiciojparsilva
O documento descreve os sete tipos de desperdícios no conceito Lean: sobre-produção, espera, transporte, sobre-processamento, inventário, movimento e defeitos. É fornecido um detalhamento de cada tipo de desperdício, incluindo causas e consequências. O documento também discute técnicas para identificar desperdícios em empresas.
Este documento apresenta o programa de um curso sobre Sistemas de Produção Enxuta ministrado na Universidade São Judas Tadeu. O curso aborda os principais tópicos da mentalidade enxuta como mapeamento do fluxo de valor, KAIZEN, TQM, TPM, manufatura celular, sistema puxado de produção e ferramentas enxutas como SMED, takt time e kanban. O curso é composto por 7 módulos e avalia os alunos por meio de trabalhos em grupo e provas individuais.
O documento discute conceitos de gestão da produção como nivelamento, just-in-time e lean. Apresenta os sete tipos clássicos de desperdícios e explica como a filosofia lean altera conceitos tradicionais para focar na eliminação de desperdícios e valorização das pessoas. Discutem-se também desafios na implantação de métodos como JIT/Lean em diferentes contextos produtivos.
O documento discute os conceitos e aplicações da gestão lean em sistemas industriais. Aborda as diferenças entre lean manufacturing, teoria das restrições, seis sigmas e outros métodos, e enfatiza a importância da cultura na implantação de sistemas lean no ocidente. Também discute os principais conceitos e ferramentas lean como kanban, takt time, jidoka e a necessidade de seguir princípios básicos como organização e disciplina.
O documento descreve os 7 tipos de desperdícios identificados por Taiichi Ohno na produção: 1) superprodução, 2) espera, 3) transporte, 4) movimentação, 5) estoques, 6) processos desnecessários e 7) defeitos. Ele explica cada um desses desperdícios e fornece exemplos para ilustrar como eles ocorrem nas empresas. Além disso, discute formas de identificar e eliminar desperdícios para melhorar a eficiência dos processos produtivos.
O documento descreve o sistema Kanban, originado no Japão para melhorar a produção industrial. O Kanban controla os estoques de maneira visual usando cartões ou contentores, garantindo o abastecimento contínuo da produção sem sobras ou faltas de peças. O sistema objetiva produzir apenas o necessário no momento certo através da comunicação entre setores.
O documento descreve o diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama causa-efeito. Foi criado por Ishikawa em 1943 para identificar as possíveis causas de um problema ou situação através de um processo gráfico. O diagrama organiza visualmente as causas potenciais de um efeito e como elas se relacionam, permitindo analisá-las para solucionar o problema.
O documento descreve uma atividade de grupo chamada "Sobreviventes na Lua" onde os participantes devem escolher coletivamente os 6 itens mais importantes dentre 15 itens para sobreviver após um pouso forçado na Lua. A atividade promove habilidades como cooperação, tomada de decisões em grupo e argumentação.
Lean manufacturing 2-os 7 tipos de desperdiciojparsilva
O documento descreve os sete tipos de desperdícios no conceito Lean: sobre-produção, espera, transporte, sobre-processamento, inventário, movimento e defeitos. É fornecido um detalhamento de cada tipo de desperdício, incluindo causas e consequências. O documento também discute técnicas para identificar desperdícios em empresas.
Este documento apresenta o programa de um curso sobre Sistemas de Produção Enxuta ministrado na Universidade São Judas Tadeu. O curso aborda os principais tópicos da mentalidade enxuta como mapeamento do fluxo de valor, KAIZEN, TQM, TPM, manufatura celular, sistema puxado de produção e ferramentas enxutas como SMED, takt time e kanban. O curso é composto por 7 módulos e avalia os alunos por meio de trabalhos em grupo e provas individuais.
O documento discute conceitos de gestão da produção como nivelamento, just-in-time e lean. Apresenta os sete tipos clássicos de desperdícios e explica como a filosofia lean altera conceitos tradicionais para focar na eliminação de desperdícios e valorização das pessoas. Discutem-se também desafios na implantação de métodos como JIT/Lean em diferentes contextos produtivos.
O documento fornece informações sobre a disciplina Planejamento, Programação e Controle da Produção ministrada pelo professor Ivan Godoi. Apresenta detalhes sobre o curso, período letivo, bibliografia e conceitos relacionados à evolução da produção desde a pré-história até a produção customizada moderna.
O documento descreve conceitos e técnicas de melhoria contínua como Kaizen, Kanban e Lean Manufacturing. Apresenta as características e princípios do Kaizen, como envolvimento dos funcionários e melhoria contínua dos processos. Também explica como o sistema Kanban controla a produção de forma visual para evitar desperdícios. Por fim, define Lean Manufacturing como a eliminação de desperdícios através da melhoria contínua e satisfação do cliente.
O documento discute balanceamento de linhas de produção e montagem. Explica que balanceamento significa igualar os tempos de trabalho entre as estações de uma linha de produção para maximizar a produtividade e eficiência. Detalha cálculos e métodos para determinar a carga de mão-de-obra ideal, tempo padrão balanceado e produtividade antes e depois do balanceamento. Apresenta também um exemplo numérico ilustrando o processo.
O documento discute os conceitos e métodos da cronoanálise, que estuda os tempos e métodos de produção. A cronoanálise determina o tempo padrão para operações através de cronometragem, análise de elementos e tolerâncias. Ela busca padronizar processos e reduzir custos, melhorando a produtividade.
Nesta apresentação André Faria, explica o método Kanban aplicado ao desenvolvimento de software com base no trabalho do pioneiro David Anderson. Veja o vídeo em http://www.vimeo.com/14870187
1. O documento apresenta o conteúdo programático da disciplina de Administração da Produção I, abordando conceitos, evolução histórica, funções do administrador da produção, níveis de funções e modelo de transformação de recursos na produção.
2. São descritos os principais conceitos de produção, como a transformação de insumos em produtos e serviços, e as três funções centrais de qualquer organização: marketing, desenvolvimento de produto e produção.
3. O modelo de transformação é apresentado, mostrando que qualquer atividade de
O documento discute a importância da qualidade de vida no trabalho para os funcionários e organizações. Apresenta diversos benefícios da qualidade de vida no trabalho como maior produtividade, menos absenteísmo e acidentes. Também aborda como programas de qualidade de vida podem melhorar o bem-estar dos funcionários e reduzir problemas como estresse e insatisfação.
O documento descreve a evolução histórica da gestão da produção, desde os primórdios da humanidade até os dias atuais. Aborda temas como a revolução industrial, a administração científica de Taylor, a produção em massa de Ford, a gestão da qualidade total e os desafios atuais da produção com novas tecnologias e paradigmas.
O documento apresenta conceitos fundamentais de sistemas de produção, incluindo taxa de produção, tempo de processamento, tempo de ciclo, projeto e balanceamento de linhas de produção, lei de Little, e produtividade. Exemplos ilustram como calcular estas métricas para avaliar o desempenho de sistemas produtivos.
1) O documento discute os sistemas de produção empurrada e puxada, onde a produção empurrada é determinada por ordens de produção e a produção puxada é determinada pela demanda real do cliente.
2) Estoques de reserva operam com pouca informação da demanda do cliente e produzem antecipadamente para armazenamento.
3) A produção puxada controla o fluxo de materiais sem estoques em processo, puxando a produção com base na demanda do cliente.
O documento discute os conceitos de arranjo físico e fluxo de produção. Apresenta os principais tipos de arranjos físicos como posicional, por processo, por produto e celular. Também discute fatores importantes na escolha do arranjo físico como segurança, fluxo, conforto dos funcionários e flexibilidade.
O documento descreve o que é um fluxograma, para que serve e como é feito. Um fluxograma representa graficamente as atividades de um processo de maneira sequencial usando símbolos padronizados para tornar o processo mais claro. Serve para descrever, projetar, identificar desvios ou melhorar processos e treinar funcionários, mostrando cada etapa e suas relações.
O documento discute a história e os princípios da Lean Manufacturing, começando com a linha de produção de Henry Ford e o desenvolvimento do Toyota Production System. Ele descreve as ferramentas da Lean como 5S, Just in Time e Kaizen, e fornece um exemplo da Flextronics implantando com sucesso princípios Lean.
O documento discute layouts industriais, definindo-o como o arranjo físico de máquinas, equipamentos e fluxos de materiais e pessoas. Apresenta objetivos como redução de custos e melhoria da produtividade. Descreve tipos de layout como por processo, produto, celular e posição fixa, além de layouts combinados. Enfatiza que o melhor layout depende de fatores como variedade e volume de produção e características dos processos.
Sistema de Planejamento e Controle da Produção - PCPMauro Enrique
O documento discute os objetivos e componentes principais de um sistema de planejamento e controle da produção (PCP). Os objetivos do sistema de PCP incluem utilização eficiente de recursos, gestão de tempo e custos, e compatibilização de objetivos entre produção, marketing e finanças. O sistema de PCP é composto por planejamento hierárquico em diferentes níveis, como planejamento de longo, médio e curto prazo, e componentes como previsão de demanda, MPS e programação da produção final.
O documento discute os fundamentos da qualidade, incluindo conceitos, abordagens históricas e normas como a ISO 9001. Explica o significado de qualidade para clientes e organizações e detalha a evolução dos padrões de qualidade ao longo do tempo.
Nos anos 50, os japoneses retomaram as idéias da administração clássica de Taylor para renovar sua indústria e criaram o conceito de kaizen.
Essa prática visa o bem não somente da empresa como do homem que trabalha nela, partindo do princípio de que o tempo é o melhor indicador de competitividade, além de atuar de reconhecer e eliminar os desperdícios existentes na empresa, sejam em processos produtivos, produtos novos, manutenção de máquinas ou, ainda, processos administrativos.
O documento discute os conceitos de planejamento tático e operacional. O planejamento tático tem como objetivo otimizar determinadas áreas e está no nível gerencial ou departamental, enquanto o planejamento operacional especifica detalhes de como alcançar objetivos e está no nível das tarefas. Ambos aproximam o estratégico do real e ajudam a integrar decisões à estratégia da organização.
O documento discute a engenharia de métodos e o estudo de tempos e métodos. Aborda a evolução histórica da área desde Taylor e Gilbreth, com foco nas principais etapas do estudo de tempos e métodos e nas mudanças recentes no projeto do trabalho com a adoção de novos paradigmas produtivos.
O documento discute o método de estudo de trabalho, definindo-o como o registro sistemático e exame crítico dos métodos existentes para desenvolver métodos mais eficientes. Apresenta as etapas do método: selecionar o trabalho, registrar o método atual usando fluxogramas, examinar criticamente usando questionamento, desenvolver um método melhorado, instalá-lo e fazer checagens periódicas.
1. O documento discute a gestão de mudanças organizacionais e fatores que impulsionam essas mudanças, tanto internos quanto externos à organização.
2. Apresenta os principais tipos de mudanças organizacionais - evolucionária, incremental, revolucionária e transformacional - e fatores que devem ser considerados para uma boa gestão de mudanças.
3. Discutem modelos de mudança participativa versus impositiva e o modelo em 8 passos de Kotter para gestão efetiva de mudanças organizacionais.
1) O documento discute a teoria do negócio de Peter Drucker, incluindo suas três partes principais: a concepção do ambiente, a missão da organização e suas competências centrais.
2) Uma teoria do negócio válida requer trabalho, reflexão e experimentação para garantir que suas componentes se encaixem na realidade e sejam compreendidas por toda a organização.
3) Sinais como o sucesso inesperado de concorrentes podem indicar que uma teoria do negócio precisa ser revisada para permanecer re
O documento fornece informações sobre a disciplina Planejamento, Programação e Controle da Produção ministrada pelo professor Ivan Godoi. Apresenta detalhes sobre o curso, período letivo, bibliografia e conceitos relacionados à evolução da produção desde a pré-história até a produção customizada moderna.
O documento descreve conceitos e técnicas de melhoria contínua como Kaizen, Kanban e Lean Manufacturing. Apresenta as características e princípios do Kaizen, como envolvimento dos funcionários e melhoria contínua dos processos. Também explica como o sistema Kanban controla a produção de forma visual para evitar desperdícios. Por fim, define Lean Manufacturing como a eliminação de desperdícios através da melhoria contínua e satisfação do cliente.
O documento discute balanceamento de linhas de produção e montagem. Explica que balanceamento significa igualar os tempos de trabalho entre as estações de uma linha de produção para maximizar a produtividade e eficiência. Detalha cálculos e métodos para determinar a carga de mão-de-obra ideal, tempo padrão balanceado e produtividade antes e depois do balanceamento. Apresenta também um exemplo numérico ilustrando o processo.
O documento discute os conceitos e métodos da cronoanálise, que estuda os tempos e métodos de produção. A cronoanálise determina o tempo padrão para operações através de cronometragem, análise de elementos e tolerâncias. Ela busca padronizar processos e reduzir custos, melhorando a produtividade.
Nesta apresentação André Faria, explica o método Kanban aplicado ao desenvolvimento de software com base no trabalho do pioneiro David Anderson. Veja o vídeo em http://www.vimeo.com/14870187
1. O documento apresenta o conteúdo programático da disciplina de Administração da Produção I, abordando conceitos, evolução histórica, funções do administrador da produção, níveis de funções e modelo de transformação de recursos na produção.
2. São descritos os principais conceitos de produção, como a transformação de insumos em produtos e serviços, e as três funções centrais de qualquer organização: marketing, desenvolvimento de produto e produção.
3. O modelo de transformação é apresentado, mostrando que qualquer atividade de
O documento discute a importância da qualidade de vida no trabalho para os funcionários e organizações. Apresenta diversos benefícios da qualidade de vida no trabalho como maior produtividade, menos absenteísmo e acidentes. Também aborda como programas de qualidade de vida podem melhorar o bem-estar dos funcionários e reduzir problemas como estresse e insatisfação.
O documento descreve a evolução histórica da gestão da produção, desde os primórdios da humanidade até os dias atuais. Aborda temas como a revolução industrial, a administração científica de Taylor, a produção em massa de Ford, a gestão da qualidade total e os desafios atuais da produção com novas tecnologias e paradigmas.
O documento apresenta conceitos fundamentais de sistemas de produção, incluindo taxa de produção, tempo de processamento, tempo de ciclo, projeto e balanceamento de linhas de produção, lei de Little, e produtividade. Exemplos ilustram como calcular estas métricas para avaliar o desempenho de sistemas produtivos.
1) O documento discute os sistemas de produção empurrada e puxada, onde a produção empurrada é determinada por ordens de produção e a produção puxada é determinada pela demanda real do cliente.
2) Estoques de reserva operam com pouca informação da demanda do cliente e produzem antecipadamente para armazenamento.
3) A produção puxada controla o fluxo de materiais sem estoques em processo, puxando a produção com base na demanda do cliente.
O documento discute os conceitos de arranjo físico e fluxo de produção. Apresenta os principais tipos de arranjos físicos como posicional, por processo, por produto e celular. Também discute fatores importantes na escolha do arranjo físico como segurança, fluxo, conforto dos funcionários e flexibilidade.
O documento descreve o que é um fluxograma, para que serve e como é feito. Um fluxograma representa graficamente as atividades de um processo de maneira sequencial usando símbolos padronizados para tornar o processo mais claro. Serve para descrever, projetar, identificar desvios ou melhorar processos e treinar funcionários, mostrando cada etapa e suas relações.
O documento discute a história e os princípios da Lean Manufacturing, começando com a linha de produção de Henry Ford e o desenvolvimento do Toyota Production System. Ele descreve as ferramentas da Lean como 5S, Just in Time e Kaizen, e fornece um exemplo da Flextronics implantando com sucesso princípios Lean.
O documento discute layouts industriais, definindo-o como o arranjo físico de máquinas, equipamentos e fluxos de materiais e pessoas. Apresenta objetivos como redução de custos e melhoria da produtividade. Descreve tipos de layout como por processo, produto, celular e posição fixa, além de layouts combinados. Enfatiza que o melhor layout depende de fatores como variedade e volume de produção e características dos processos.
Sistema de Planejamento e Controle da Produção - PCPMauro Enrique
O documento discute os objetivos e componentes principais de um sistema de planejamento e controle da produção (PCP). Os objetivos do sistema de PCP incluem utilização eficiente de recursos, gestão de tempo e custos, e compatibilização de objetivos entre produção, marketing e finanças. O sistema de PCP é composto por planejamento hierárquico em diferentes níveis, como planejamento de longo, médio e curto prazo, e componentes como previsão de demanda, MPS e programação da produção final.
O documento discute os fundamentos da qualidade, incluindo conceitos, abordagens históricas e normas como a ISO 9001. Explica o significado de qualidade para clientes e organizações e detalha a evolução dos padrões de qualidade ao longo do tempo.
Nos anos 50, os japoneses retomaram as idéias da administração clássica de Taylor para renovar sua indústria e criaram o conceito de kaizen.
Essa prática visa o bem não somente da empresa como do homem que trabalha nela, partindo do princípio de que o tempo é o melhor indicador de competitividade, além de atuar de reconhecer e eliminar os desperdícios existentes na empresa, sejam em processos produtivos, produtos novos, manutenção de máquinas ou, ainda, processos administrativos.
O documento discute os conceitos de planejamento tático e operacional. O planejamento tático tem como objetivo otimizar determinadas áreas e está no nível gerencial ou departamental, enquanto o planejamento operacional especifica detalhes de como alcançar objetivos e está no nível das tarefas. Ambos aproximam o estratégico do real e ajudam a integrar decisões à estratégia da organização.
O documento discute a engenharia de métodos e o estudo de tempos e métodos. Aborda a evolução histórica da área desde Taylor e Gilbreth, com foco nas principais etapas do estudo de tempos e métodos e nas mudanças recentes no projeto do trabalho com a adoção de novos paradigmas produtivos.
O documento discute o método de estudo de trabalho, definindo-o como o registro sistemático e exame crítico dos métodos existentes para desenvolver métodos mais eficientes. Apresenta as etapas do método: selecionar o trabalho, registrar o método atual usando fluxogramas, examinar criticamente usando questionamento, desenvolver um método melhorado, instalá-lo e fazer checagens periódicas.
1. O documento discute a gestão de mudanças organizacionais e fatores que impulsionam essas mudanças, tanto internos quanto externos à organização.
2. Apresenta os principais tipos de mudanças organizacionais - evolucionária, incremental, revolucionária e transformacional - e fatores que devem ser considerados para uma boa gestão de mudanças.
3. Discutem modelos de mudança participativa versus impositiva e o modelo em 8 passos de Kotter para gestão efetiva de mudanças organizacionais.
1) O documento discute a teoria do negócio de Peter Drucker, incluindo suas três partes principais: a concepção do ambiente, a missão da organização e suas competências centrais.
2) Uma teoria do negócio válida requer trabalho, reflexão e experimentação para garantir que suas componentes se encaixem na realidade e sejam compreendidas por toda a organização.
3) Sinais como o sucesso inesperado de concorrentes podem indicar que uma teoria do negócio precisa ser revisada para permanecer re
VideoTalks - Alinhando Estratégia e ExecuçãoRenato Batista
Carlos Alberto C. Ferreira, sócio fundador e CEO da Stratica, fala sobre o tema "Alinhando Estratégia e Execução:Garanta um bom planejamento e gestão do seu negócio em tempos de crescimento e de crise" no VideoTalks!
O documento discute o conceito de melhoria contínua e como implementá-la em uma organização. A melhoria contínua requer compromisso a longo prazo com a mudança e encoraja as pessoas a cometerem erros, identificar problemas e sempre buscar formas de melhorar. Ela é baseada no ciclo PDCA de melhoria contínua e requer que todos na organização estejam comprometidos para que o sucesso seja alcançado. A implementação da melhoria contínua é um desafio, mas ferramentas como o ciclo PD
A gestão de uma organização enfrenta desafios como atender clientes cada vez mais exigentes, lidar com ambientes imprevisíveis e ciclos de vida de produtos reduzidos. Alcançar alto desempenho sustentável requer processos integrados maduros, porém organizações frequentemente têm dificuldades em manter esses processos, alinhar estratégias em todas as funções e incorporar valores compartilhados.
Estratégias para o Desenvolvimento e Expansão de NegóciosRubens Borges
Através deste artigo, você poderá fazer uma reflexão sobre a realidade do atual cenário de negócios, e de como a sua Empresa, ou você como executivo, estão preparados para esta nova realidade.
Este artigo discute a importância de uma empresa estar preparada para o crescimento antes de persegui-lo agressivamente. O autor argumenta que muitas empresas fracassam porque iniciam um crescimento rápido sem primeiro ajustar processos, pessoas, finanças, sistemas e infraestrutura. Em vez disso, o autor aconselha que as empresas deem passos cuidadosos para o crescimento, garantindo que estejam preparadas para sustentá-lo de forma sustentável.
O documento discute a administração de marketing e estratégias para retenção de clientes. Ele enfatiza a importância de conhecer os clientes e suas necessidades em um ambiente competitivo, e de formular estratégias pró-ativas para manter os clientes e garantir o sucesso da empresa. Além disso, discute a globalização e a necessidade de dominar o inglês, e define alguns conceitos importantes como marketing de relacionamento e merchandising.
Recuperação do valor e da performance nas empresas em situação de crise.Rodrigo Dantas, PMP, Msc
A aplicabilidade dos grupos de processos de gerenciamento de projetos na gestão da recuperação do valor e da performance nas empresas em situação de crise.
O documento discute como a Gestão de Processos de Negócios (BPM) pode melhorar o desempenho das organizações. O BPM envolve identificar, projetar, executar, medir, monitorar e melhorar processos de negócios para alcançar resultados consistentes e alinhados com as metas estratégicas da organização. O documento também discute como fatores como planejamento estratégico, gerenciamento de mudanças e visão de processos são importantes para que as organizações atinjam e mantenham um bom desempenho.
Este documento discute como as empresas de classe mundial utilizam sistemas de melhoria contínua para controlar, minimizar ou eliminar custos de produção. O Sistema Kaizen e o World Class Manufacturing (WCM) são apresentados como exemplos de sistemas que utilizam métodos como o PDCA e ferramentas como diagramas de causa e efeito para identificar desperdícios e oportunidades de melhoria nos processos produtivos.
O documento apresenta um artigo sobre análise decisória utilizando a Teoria das Restrições e Contabilidade de Ganhos versus o método de custeio ABC. O artigo discute os conceitos da Teoria das Restrições e Contabilidade de Ganhos, realiza uma análise comparativa com a Contabilidade de Custos e método ABC, e apresenta um estudo de caso para validar a pesquisa.
[1] O documento discute o papel dos profissionais de Recursos Humanos na Era Exponencial e como eles precisam se adaptar às mudanças;
[2] As organizações precisam se tornar exponenciais para acompanhar o rápido crescimento de empresas inovadoras;
[3] Cabe aos profissionais de RH facilitar a transformação das empresas, compreendendo a estratégia de negócios e garantindo que as pessoas estejam preparadas para o futuro.
[1] O documento discute a organização e objetivos de uma empresa, incluindo a missão, cultura e estrutura organizacional. [2] Também aborda a gestão da força de vendas, definindo-a como um conjunto de comunicadores e discutindo a organização de um departamento de vendas. [3] Finalmente, categoriza diferentes tipos de vendedores.
UFCD 7845 Empresas e o seu meio envolvente.pptxScribd917701
O documento discute os conceitos fundamentais relacionados a empresas, incluindo a visão sistêmica da empresa, classificação de empresas e sua interação com o meio ambiente. Ele define empresa, objetivos, ética, responsabilidade social e classifica empresas de acordo com setor de atividade, tamanho e forma jurídica.
O documento discute processos organizacionais e engenharia de processos. Ele define o que é um processo, explica como as organizações tradicionalmente funcionam em "silos" desconectados e como isso afeta o desempenho. Também discute como mapear processos, identificar problemas e redesenhar processos para melhorar o alinhamento e o desempenho organizacional.
O documento discute a importância da medição de indicadores para a manutenção lean. Ele explica que a medição é crucial para gerir resultados, comparar desempenho com objetivos e motivar colaboradores. O texto também fornece exemplos de sete indicadores importantes para a manutenção lean, incluindo disponibilidade, eficiência, qualidade, manutenção planejada e nível de serviço de manutenção.
O documento discute três modelos de cadeia de suprimentos - TSC, VMI e CPFR. O modelo CPFR envolve a maior colaboração entre parceiros, com compartilhamento de informações e planejamento conjunto. O documento também analisa fatores que influenciam o sucesso do CPFR e riscos associados, e apresenta casos práticos de empresas que usam esse modelo.
O documento descreve a cadeia de suprimentos da empresa portuguesa Parfois, especializada em bijuteria e acessórios. A Parfois possui fornecedores na China e Índia, produz em fábricas na China e armazena produtos em um centro logístico em Portugal. A empresa utiliza práticas Lean para otimizar os processos de recebimento, armazenamento, separação e expedição para lojas em Portugal, Espanha e outros países.
O documento descreve a cadeia de suprimentos da IKEA, incluindo sua história, estrutura global, práticas sustentáveis e logística reversa. A IKEA projeta, fabrica e distribui mais de 9500 produtos em 315 lojas em todo o mundo, com fornecedores em mais de 50 países. Sua cadeia de suprimentos enxuta e sustentável minimiza desperdícios e tem um impacto ambiental reduzido.
O documento descreve os sistemas Milk Run e Mizusumashi, que são métodos de distribuição de materiais. O Milk Run envolve a coleta de produtos de fornecedores e entrega direta ao consumidor para reduzir custos, enquanto o Mizusumashi usa um "comboio logístico" para fornecer materiais a locais de trabalho de forma eficiente.
Industry 4.0 refers to the fourth industrial revolution driven by digital transformation and new technologies like cyber-physical systems, the Internet of Things, and the Internet of Services. This new transformation will bring both opportunities like new jobs in creativity and problem-solving, as well as challenges around replacing human workers, the large capital investments required, issues of privacy and data security, and ensuring a smooth transition. While Industry 4.0 will revolutionize manufacturing, there are still many challenges that must be addressed to make sure companies can successfully adopt these new technologies.
Lean Six Sigma e Agile são abordagens para melhorar processos e entregar valor ao cliente. A apresentação discute como Lean elimina atividades sem valor através de mapeamento de fluxos e limitação de trabalho em progresso. Six Sigma usa dados para identificar e corrigir problemas nos processos. Agile como Scrum entrega valor incrementalmente através de sprints curtos de planeamento, implementação e revisão.
Este documento apresenta:
1) O conceito de Bordo de Linha e seus objetivos de reduzir desperdícios e otimizar o local de produção.
2) A situação atual da empresa XPTO, onde há problemas como tempo ocioso nas movimentações e baixa produtividade.
3) Uma proposta para implementar Bordo de Linha na seção de injeção da XPTO, com o objetivo de reduzir tempos ociosos, aumentar produtividade e qualidade.
O documento descreve os princípios e ferramentas do Lean. Resume-se em 3 frases:
1) O Lean visa eliminar desperdícios e focar-se no valor para o cliente através da melhoria contínua dos processos e envolvimento dos colaboradores.
2) Princípios como "zero defeitos" e fluxo "pull" são fundamentais para entregar valor ao cliente de forma eficiente.
3) As ferramentas do Lean como 5S, SMED e PDCA apoiam a melhoria dos processos e a resolução de problemas.
This document provides an introduction to the future of universities by examining how four global megatrends identified by McKinsey may impact universities until 2040. The megatrends are: emerging markets and urbanization, greater global connections, accelerating technological change, and responding to an aging world. Emerging markets and urbanization are expected to shift economic scales towards Asia and increase global demand for higher education, benefiting local universities in emerging countries and elite universities elsewhere. Greater connectivity and technology will require universities to offer more flexible, online, and lifelong learning opportunities. An aging population will drive demand for retraining and skills development throughout people's careers.
1. Melhoria contínua – o conflito real nas organizações
Luís Cristóvão – página 1 de 6
MELHORIA CONTÍNUA
O conflito real nas organizações
Luís Cristóvão, Eng. MBA, MSc, Certificado TOCICO, Director de operações
Todos devemos fazer bem à primeira vez, esta foi uma lição que aprendemos com os gurus
da Qualidade, Juran e Deming, os que mudaram o rumo ao Japão e ao Mundo Ocidental.
Partindo da esfera social, fomos educados, e educamos os nossos filhos, em termos de
fazer tudo bem feito, em maximizarmos e otimizarmos sempre tudo. Procurar ser o
melhor na escola, retirar o máximo das relações com os amigos, conhecidos e com a
sociedade em geral. Enfim, maximizar tudo o que pode ser um benefício para a nossa
vivência.
Mas vamos às empresas, será que isto se mantém? Os valores que nos ensinaram desde
pequenos para maximizarmos tudo, otimizarmos tudo aquilo em que podemos participar,
serão igualmente válidos? Nas organizações ao contrário de outros sistemas sociais como
a família, os amigos, os conhecidos, a comunidade local, o país... as relações são mais
rígidas.
A hierarquia funciona de uma forma mais estruturada que inclui a teia de relações entre
pessoas, processos e o próprio sistema organizacional.
Hoje nas organizações a pressão é enorme, para maximizarmos todos os proveitos (e
minimizarmos todos os custos). Mas, então, estamos na situação semelhante àquilo que
os nossos pais e avós sempre nos ensinaram! Aonde nos leva esta lógica? Sabemos, desde
a Antiguidade, que nos sistemas existem hierarquias com fortes regras de dependência
entre membros, processos, atividades e entre a própria teia de objetivos que enreda esses
sistemas.
"... Dê-me a alavanca correta e o ponto de alavancagem que eu posso fazer mover o
mundo". Esta frase, atribuída a Arquimedes, sintetiza uma realidade que é hoje conhecida
a nível sistémico e que se demonstra facilmente com matemática simples... a de que o
somatório das pequenas melhorias das várias entidades num sistema, não constitui,
necessariamente, o ótimo global desse sistema!
Mas, então, tudo aquilo que são os nossos valores, tudo o que nos ensinaram está errado?
Será que o popular "grão a grão enche a galinha o papo" não se aplica? É bom e saudável
melhorarmos todos um pouco, todos os dias, para sempre. O movimento da Qualidade
traduziu, e bem, esta lógica para melhoria... contínua. Todos os gestores das organizações
dizem isto sempre que podem e fazem-no da melhor maneira que sabem.
Tomemos o exemplo hipotético de uma empresa que atua na área da Logística. Não há
dúvida que a gestão desta empresa sabe que precisa de melhorar. O objetivo é ter uma
organização que apresente bons resultados, de forma sistemática. Mas, então, por um
lado, o negócio tem de "andar" para a frente, tem de concentrar-se nos seus clientes, ou
seja, nas atividades comerciais. Mas tem também de concentrar-se nas operações, na
tecnologia, nomeadamente, na modernização dos centros de armazenagem, no uso do
2. Melhoria contínua – o conflito real nas organizações
Luís Cristóvão – página 2 de 6
RFID e da geolocalização dos seus veículos. Mas também não pode descurar-se a atividade
financeira, tem de melhorar-se a utilização dos ativos, baixar o endividamento, gerar mais
cash flow. Enfim, subir o EBITDA e o Lucro. Ou seja, para apresentar resultados
sistematicamente bons, a empresa tem necessidade de concentrar-se nas atividades
Comerciais, Operacionais e Financeiras. Mas isso significa que deve melhorar nestes
pontos e não necessita pois de implementar um sistema de melhoria mais estruturado.
Afinal já tem melhorias mais que suficientes a fazer.
Mas, por outro lado, a pressão de todos os stackeholders para melhorar é grande pois
estes querem resultados bons de uma forma sistemática, não nos podemos esquecer. Ou
seja, cada uma das áreas deve procurar cumprir os seus objetivos, ou melhor, superá-los.
Têm de conseguir novos negócios e novos clientes muito embora saibamos que a
concorrência é cada vez mais aguerrida. O número de operadores logísticos é assustador
e a diferenciação difícil, acaba por resultar em guerras de preços que a todos prejudicam.
A empresa tem de ser operacionalmente muito mais eficiente e o uso das novas
tecnologias é mandatário mas também a necessidade de ter pessoas mais flexíveis e bem
treinadas para servir melhor os clientes.
Muitos destes sistemas têm, no entanto, um custo elevado e a sua aquisição tem sido
adiada por imperativos financeiros. Sim, tem de ter-se muita atenção à evolução das
vendas, salvaguardando a rentabilidade da empresa e não pode cair-se em negócios
apenas de volume que, no final do dia, acrescentam pouco... ao bottom line! Isto tudo só
pode significar que tem de começar-se por algum lado e que a empresa deve ter um
processo estruturado de melhoria no meio deste caos de prioridades!
Esta é uma situação complexa mas segundo a ToC - Teoria das Restrições pode ser
resumida num diagrama simples. Este diagrama é binário e esta é uma das razões da sua
força e simplicidade ao mesmo tempo. Trata-se do chamado "Diagrama de Resolução de
Conflitos" ou muito simplesmente de "Nuvem" que se mostra seguidamente:
Portanto, para que a nossa empresa Logística alcance Bons Resultados, tem de ter-se uma
"Concentração em atividades Operacionais, Comerciais e Financeiras" (necessidade). Mas
para ter "Concentração em atividades Operacionais..." tem de "Não implementar um
processo de melhoria estruturado" (ação).
3. Melhoria contínua – o conflito real nas organizações
Luís Cristóvão – página 3 de 6
Mas, por outro lado, para o mesmo objetivo comum, de Bons Resultados a empresa tem
uma "Pressão grande para melhorar a performance" necessidade). Mas para melhorar a
performance tem de "Implementar um processo de melhoria estruturado" (ação).
As duas entidades correspondentes às ações estão em conflito pois não podemos ao
mesmo tempo "Implementar" e "Não implementar" um processo de melhoria
estruturado!
Como resolver este conflito real, este "tug of war" na empresa? Normalmente as
organizações não resolvem estes conflitos, que se eternizam pois são criados mecanismos
de cedência, de compromisso, faz-se um pouco de isto e um pouco daquilo, para que todos
fiquem satisfeitos. Criamos assim soluções pobres que são frequentemente "lose-lose".
No entanto para obtermos soluções "win-win" teremos de resolver o conflito sem
cedências. Isto é possível, se começarmos por questionar os pressupostos que estão "por
baixo" das setas na nossa Nuvem.
Se por exemplo questionarmos o ramal superior do diagrama, para termos
"Concentração em atividades Operacionais, Comerciais e Financeiras, não devemos
implementar um processo de melhoria estruturado"... porque:
• Porque... Simplesmente não temos tempo nem disponibilidade para termos outro
tipo de atividades;
• Porque... Não existem recursos em número suficiente para ainda termos um
processo de melhoria estruturado;
• Porque... Aos melhorarmos em todas estas áreas Comercial, Operacional e
Financeira já temos melhorias mais do que suficientes para a nossa massa crítica.
Podemos prosseguir e assertivamente procurar explicações para a seta entre as duas
entidades anteriores. Temos pois de procurar ações (injeções) de forma a contrariar os
pressupostos atrás definidos e assim podemos segundo a ToC quebrar a seta (esta deixa
de fazer sentido). Se conseguirmos quebrar alguma das setas quebramos a Nuvem
("Evaporamos a Nuvem") e deixamos de ter conflito.
A ação que pode quebrar esta seta é respondida justamente pela introdução da ToC no
processo de melhoria. A ToC é uma metodologia que se focaliza na META ou objetivo da
empresa (neste caso seria a obtenção de resultados, do Lucro) com o intuito de descobrir
as restrições dessa empresa. As restrições, normalmente um ou dois pontos na
organização, são pontos de alavancagem, isto é, são pontos onde a melhoria deve
focalizar-se para se obterem melhores resultados com menos recursos.
Ora, a falta de recursos era justamente uma das causas apontadas pela empresa Logística
para não implementar um processo estruturado de melhoria!
O uso da ToC, por outro lado, atua no ramal inferior também pois ao implementar-se um
processo de melhoria focalizado nas restrições obtêm-se resultados de uma forma muito
mais eficaz, ou seja, aproximamo-nos mais facilmente da META da empresa em obter
Lucros de uma forma consistente.
Atuando desta forma estamos a eliminar os pressupostos das setas e quebramos o
conflito.
4. Melhoria contínua – o conflito real nas organizações
Luís Cristóvão – página 4 de 6
Neste pequeno exemplo, a Nuvem serve para definir e estruturar soluções criativas para
os problemas de sistemas complexos no exemplo a empresa Logística considerada.
Se resumirmos o caminho definido pela ToC que contraria a tendência do melhorar tudo,
a toda a hora, e para todo o sempre... Chegamos inevitavelmente a uma única palavra...
FOCO.
As organizações antes de tudo deverão estar focalizadas no seu objectivo último e estar
perfeitamente alinhadas com ele. Depois terá de vir todo o desdobramento nos restantes
objectivos em consonância com a Meta (objetivo último). Mas atenção, pois para
orientarmos o esforço de melhoria devemos também procurar os bons exemplos, a
sabedoria passada, irmos até Arquimedes... ou seja, devemos procurar o ponto de
alavancagem das organizações.
Esta lógica foi redescoberta e desenvolvida ao nível prático por Goldratt nos anos 1980’s
através do conceito de restrição e da sua famosa Teoria das Restrições (Theory of
constraints) que já referimos. As restrições de um sistema, ao contrário do significado da
linguagem comum, são os pontos do sistema que impedem, ou não, que este se aproxime
ou alcance o seu objectivo último ou Meta. Se é o lucro ou qualquer outro, é algo que
impede obtermos o seu máximo ou de nos irmos aproximando dele.
Mas o que é que isto tem a ver com a Qualidade e com melhoria contínua? Fazer bem à
primeira e melhorar, se for feito no ponto de alavancagem, tem um efeito muito maior
uma eficácia sem paralelo, quântico, na organização! Além disso, a melhoria pode ser
gerida de uma forma sistémica e não casuística ou política, para que nos possamos
aproximar da Meta com um mínimo de esforço e de desperdício de recursos, ou seja, da
forma mais lean possível!
A Nuvem é uma das ferramentas utilizadas pela ToC, fazendo parte dos Thinking
Processes (Processos do Raciocínio), desenvolvidos em 1991 por Goldratt e uma equipa
de colaboradores com o objectivo de utilizar a lógica e o bom senso para desenvolver
soluções, utilizando o raciocínio dedutivo. Goldratt reinventa a ToC que, até 1991, era
conhecida pela optimização dos "botlenecks" ou gargalos na produção. A evolução da ToC
segue o pensamento e os livros de Goldratt que escreveu mais de 15 livros e produziu
inúmeros materiais didáticos desde ensaios e artigos, software educacional, simuladores,
vídeos que desenvolvem e enriquecem o património que foi a sua obra.
5. Melhoria contínua – o conflito real nas organizações
Luís Cristóvão – página 5 de 6
Soluções para Problemas e Organizações Complexas
A ToC é pois uma filosofia de gestão holística que se concentra nos pontos de alavancagem
das organizações ou Restrições para obter o máximo de benefício com um mínimo de
esforço em termos de recursos. Se existe uma palavra que caracteriza a ToC essa palavra
é inevitavelmente "FOCO".
A questão das Restrições é conhecida desde há muitos anos, como referimos, mas a
verdade é que Goldratt teve uma intuição única, ao descobrir que a partir das Restrições
de um sistema podemos controlá-lo através de um número de pontos muito reduzido.
Encontrar as Restrições não significa pois acabar de imediato com elas, mas sim utilizá-
las estrategicamente para tirar o máximo de output desse sistema!
O Processo de Melhoria – ToC Way
O livro "A Meta" (The Goal) editado em 1984 foi a primeira obra onde o processo de
melhoria ToC estava implícito. Este processo que mais tarde foi incorporado por Goldratt
nas edições a partir de 2003, segue os seguintes passos:
1. Identificar a Restrição.
2. Explorar a Restrição.
3. Subordinar tudo o resto à Restrição.
4. Elevar a Restrição.
5. Se a Restrição não tiver sido quebrada, não deixar que a Inércia seja a
próxima Restrição, voltar a 1.
Este procedimento parte da Identificação da Restrição, para a fase de Exploração onde o
objectivo é obtermos o máximo output da Restrição, sem investimentos adicionais.
A fase de Subordinação diz-nos que a Restrição é o passo mais lento/o elo mais fraco da
cadeia e portanto toda a organização deve funcionar ao seu ritmo.
A fase de Elevação é um aumento de capacidade da Restrição e só aqui devem ser feitos
investimentos para se conseguir aumentar o Lucro da organização aumentando o output
da Restrição.
O processo é então repetido novamente em ciclos de melhoria sucessivos.
Aplicações standard
As aplicações standard mais conhecidas são na área da Produção (Operações), dos
Projetos e da Distribuição (Logística/Supply Chain), embora existam outras aplicações no
Marketing e Vendas, Estratégia, etc., e as aplicações lógicas que já referimos:
Aplicações na Produção (Operações) - Drum-Buffer-Rope (DBR):
Neste caso estamos a falar de Restrições físicas ou bottlenecks, funcionando o bottleneck
como Drum ou Tambor para impor o ritmo da produção, sendo protegido por um Buffer
ou Pulmão (de tempo, que se pode visualizar em stock de proteção). A libertação de
materiais é feita para o shop floor de acordo com a Rope ou Corda, que está sincronizada
com o ritmo do Drum. Esta aplicação é muito utilizada em ambientes da gestão de
operações e aplica-se quer a processos industriais quer a processos de serviços.
6. Melhoria contínua – o conflito real nas organizações
Luís Cristóvão – página 6 de 6
Aplicações nos Projectos: - Critical Chain Project Management (CCPM):
A Gestão Projectos pela Cadeia Crítica, considera que a restrição nos projetos é justamente
a cadeia crítica, ou seja, o passo mais lento, considerando as atividades de um projeto e os
seus recursos simultaneamente. A lógica da restrição é a mesma e o foco de um projeto
deixa de ser o seguimento puro tarefa a tarefa, mas a execução global do projeto, para que
este seja entregue a tempo e dentro do budget (ou antes do tempo previsto). O CCPM é
antes de mais uma metodologia de controlo da execução do ou dos projetos pois funciona
em ambientes mono e multi-projeto.
Aplicações na Distribuição (Logística/Supply Chains) - ToC Rapid Replenishment:
A ToC Reabastecimento Rápido (RR) procura responder à questão de qual o stock ideal
em cada ponto para determinado momento no tempo, duma rede logística, que possa
evitar quer excessos quer falhas de stocks. A solução baseia-se em concentrar o stock em
determinados pontos da cadeia para reduzir o risco que alimentam duma forma contínua
num fluxo puxado (tipo pull) seguindo a procura real do cliente para montante. Este
modelo pode funcionar em MTO ou em MTS ou mesmo em ambientes mistos, duma forma
que se convencionou chamar MTA (make to availability).
A solução ToC RR tem vários formatos e tem sido usada com outro tipo de metodologias
como o MRP. Uma dessas metodologias é a DDMRP (Demand Driven MRP) que conjuga a
metodologia e conceitos ToC, nomeadamente o conceito de Restrição e a prática do Buffer
Management (para controlo duma forma dinâmica dos stock em locais e pontos críticos)
com os benefícios do MRP aplicado sobretudo na gestão e desdobramento das estruturas
de produtos (BOM's) para aprovisionamento de materiais com os fornecedores.
Se quiser saber mais acerca da ToC pode consultar os livros traduzidos de aplicações,
Trilogia DIY ou a Meta, Meta Revista, ou contactar-me em: cristovl@hotmail.com.
Em Fevereiro de 2016 será realizado um
curso avançado sobre a ToC, inédito em
Portugal em através da CLT:
http://www.cltservices.net/pt-
pt/formacao/formacao-a-distancia-b-
elearning/mba-teoria-das-restricoes
Luís Cristóvão, Eng, MBA,
MSc, Certificado TOCICO é
Director de Operações, com
cerca de 30 anos de
experiência na Indústria. É
co-autor de cinco livros traduzidos e
adaptados para o português sobre a ToC-
Teoria das Restrições.