O documento discute os conceitos de gestão por processos de negócios (BPM) e o valor que a BPM pode trazer para uma organização. Em particular, destaca-se que: 1) A BPM pode ter valor direto, como melhorar o desempenho corporativo, ou indireto, contribuindo para outras iniciativas; 2) É importante gerenciar o valor da BPM, identificando atividades, impactos, benefícios e valor resultante para a organização; 3) Existem potenciais obstáculos como atividades inconscientes ou in

1. O Valor de
Business Process
Management
Professor Michael Rosemann, PhD, MBA
Business Process Management Group
Information Systems Discipline
Faculty of Science and Technology
Queensland University of Technology
Brisbane Australia

4. 90 % 90 % 90 % 90 % 90 %
= 59 %

5. O que é
BPM?
… a disciplina que é responsável por
tornar processos um ponto-chave no
projeto e gestão de um sistema.

6. As três faces de BPM:
BPM = TI
-Valor da automaç ão de processos:
- racionalizaç ão
- consistência
- reduç ã do índice de erro
o
- reduç ã no tempo do processo
o
- modelo para execuç ã o
- BPMS; Workflow; EAI; SOA….

7. As três faces de BPM:
BPM = Projeto
-Valor da gestão do ciclo de vida de um
processo
- aná do processo
lise
- melhoria no processo
- implantaç ã do processo
o
- mudanç a na gestã do processo
o
- Seis Sigma; Lean Management

8. As três faces de BPM:
BPM = Capacidade da Empresa
-Valor a partir da mentalidade de
processos da empresa
- alinhamento estraté gico
- ownership de processos / BPM CoE
- educaç ã em BPM
o
- mudanç a cultural
- Maturidade de BPM; Roadmap;
Estraté gia

9. Mas: Análise do Processo Comum
Foco em problemas, não em valor
• Análise SWOT de processos
• Identificação interativa de problemas
• Análise do ponto de vista processual
• Análise de interação com o cliente
• Análise das 7 perdas
• Análise de cenários
• Análise de Pareto
• Análise de gargalos
• Análise do Tempo/ Qualidade/ Custo do processo
• Simulação de processos

10. O que é Valor de BPM?
… o impacto positivo da Gestão por
Processos no sistema.

11. Problemas Típicos com o
Valor de BPM
• Foco em atividades ou impactos, não em
valores
• Falta de acompanhamento dos esforços de
BPM devido ao modelo de financiamento
• Acreditar que o BPM é a única fonte de valor
• Falta de acompanhamento ou de habilidade
para acompanhar o valor de BPM
• Falta de comunicação do valor de BPM

12. Onde está nossa confiança?
BPM Valor de BPM

13. O que vem primeiro?
Valor Esperado
BPM
de BPM

14. Valores -> Iniciativas de
BPM
(Caso: Utility Company)
www.human-synergistics.com.au

15. Fatores no Modelo de Sinergia Humana
• 11 Realização
• 12 Auto-atualização
Estilos Construtivos
• 1 Incentivo (interação, orientado a qualidade, produtivo)
• 2 Afiliativo
• 3 Aprovação
• 4 Convencional Estilos Passivos/Defensivos
• 5 Dependente (seguros-centrados)
• 6 Revogação
• 7 Oposicionista
• 8 Superioridade Estilos Agressivos/Defensivos
• 9 Competitivo (enérgico, manutenção do status-quo)
• 10 Perfeccionista

16. Valores -> Iniciativas de
BPM
(Caso: Utility Company)
Tolerar falha
Desenhar processos de inovação
Reduzir controles e checagens
Incluir pontos de interação
Reduzir benchmarkings humana
corporativos
Simplificar processos
Delegar
responsabilidade Ter processos
pelos processos menos detalhados
Encorajar Eliminar aprovações
melhoras locais
em processos Reduzir mentalidade
de‘dependência de processos’
Incentivar inovação em processos
www.human-synergistics.com.au

18. Qual você espera que seja o
impacto de BPM na SUA
organização?
M
BP

19. Impacto?
A quebra na Cadeia de Valor de BPM
 Um modelo de processos
 Um treinamento Six Sigma
 A descriç ão de uma funç ão para o dono do
processo
 Uma soluç ão de BPM implantada
 Uma proposta para um novo processo de negó cios

20. Tipos de Impacto de BPM
• Mudanças de mentalidade
– ‘todo gestor tem consciência de processos’
• Mudanças na transparência organizacional
– ‘todos podem ter acesso a modelos de processos’
• Aumento do foco de processos em projetos
de TI
– ‘Nós automatizamos processos de negócios’
• Mudanças no desempenho corporativo
– ‘ tempo do processo foi reduzido em 30%’

21. Gestão de Valor de BPM
Atividade Leva a leads to
Impacto É colhido Benefícios É gerado Valor
de BPM
Valor Positivo = Sucesso

22. Quais são as diferenças?
• Atividade de BPM
– Tarefa dentro do ciclo de vida do processo
– EX: modelagem de processo, melhora no processo
• Impacto
– Mudança no sistema devido à atividade de BPM
– Ex: Processos são documentados, funcionários estão
cientes da abordagem de melhoria de processos

23. Quais são as diferenças?
• Benefícios
– Um impacto é positivo (efetivo) para o sistema
– Ex: Um novo processo leva a um rendimento mais alto
• Valor
– Um benefício eficiente, ou seja, os esforços relacionados
são justificados
– Ex: Uma semana de atividade do processo de mineração
leva a uma melhor visão dos gargalos (impacto) que
ajudaram a agilizar o processo (benefícios). O valor
financeiro é maior do que o esforço de uma semana

24. Seis Medalhas de Valor
• Ouro: valores humanos
• Prata: valores organizacionais (Ex: rentabilidade)
• Aço: valores da qualidade
• Vidro: inovação, simplicidade, criatividade
• Madeira: Valores ambientais
• Bronze: Valores perceptíveis

26. Exemplo de Valor de Prata
Tazbaz (2010)

28. Tsunami na Terremoto no Terremoto de
Indonésia Paquistão Yogyakarta
100.000 95.000 65.000
famílias famílias famílias
assistência parcial em
28.021 29.229 53.112
até 2 meses
assistência total em
0 0 42.911
até 2 meses
número de familias
445 555 613
assistidas diariamente
% bens provenientes
13% 68% 100%
dessa região

29. Mapa de Valor de BPM

30. Valores Diretos de BPM
- Influência direta no desempenho corporativo
- BPM como um direcionador (excelência de processos =
vantagem competitiva)
- Orientar os negócios
- ‘BPM na superficie’
Valores Indiretos de BPM
- BPM contribui para uma iniciativa maior (Projetos,
Programas)
- BPM como um facilitador
- Guiado pelo negócio
- ‘BPM embaixo da superficie’

31. Identificar Valor de BPM
• Valor Direto
– Satisfação dos clientes no tratamento dos
pedidos está em cerca de 81%.
– Somos capazes de proporcionar um
desempenho de chegada a bordo de 45min
• Valor Indireto
– Todos os novos funcionários recebem
treinamento de processos

32. Benefícios Interligados
BPM Leva a Impacto 1
Atividade 1
são
leac
dolh
s to
ido
s
BPM Leva a são colhidos
leads to
Impacto 2 Benefícios É leads to
gerado Valor
Atividade 2
do
e ra
Ég
Atividades
de Gestão Leva a Impacto São colhidos
leads to Benefícios
da Mudança

33. Potenciais Obstáculos na
Gestão de Valor de BPM
Inconsciente Ineficaz Ineficiente
Atividade Leva a são colhidos
leads to
Impacto Benefícios É gerado
leads to Valor
BPM
Modelagem de Consciência de Ímpeto para a Percepção do
Processos Processos mudança do benefício
processo gerado

34. Nem toda iniciativa de BPM levará a valores
que mudam a natureza da organização
- seja realista
- não prometa demais
- mantenha-se proximo ao seu caráter

35. Caso:
Australian Fortune 100 Company
“Acredito que agora temos métodos,
ferramentas, técnicas e treinamentos de
BPM sob controle. Com objetivo de obter
valor corporativo a partir do BPM,
precisamos de diferentes competências. Aí
já não sou mais eu…’
BPM Manager, Sydney

36. Como saber se em um ano você
foi bem sucedido e não apenas
teve impacto com BPM?
36

37. Impacto, benefício, valor?
- Caso 1 -
” A gerência estratégica usa os
processos fim-a-fim em seu domínio e
está informando as decisões de
negócio baseadas na melhoria de
processo.”
37

38. Impacto, benefício, valor?
- Caso 2 -
“A maturidade, compreensão e
aceitação de nossa arquitetura de
processos de negócios melhorou
visivelmente.”
38

39. Impacto, benefício, valor?
- Caso 3 -
“Ser capaz de medir o desempenho dos
processos definidos como base para
melhoria contínua.”

40. Impacto, benefício, valor?
- Caso 4 -
“Quando houver uma melhoria na
rentabilidade diretamente atribuível à
atividade de BPM dentro da
organização.”

41. Impacto, benefício, valor?
- Caso 5 -
“A alta gestão rotineiramente
fala/pergunta sobre o desempenho
dos processos.”

42. Impacto, benefício, valor?
- Caso 6 -
“Um ROI real e previsto em BPM foi
conseguido e demonstrado.”
42

43. Definir valores “SMART" de
BPM
• S – Específicos (specific)
• M- Mensuráveis
• A - Alcançáveis
• R - Realistas
• T - Atrelados ao prazo (timely)

44. Gestão do Valor de BPM
• Identificar valores de BPM
– Indiretos, diretos
• Identificar donos dos valores
– Quais stakeholders demandam /detêm quais valores?
• Definir tipo e medida dos valores
– SMART
• Selecione o valor adequado de BPM
– Empresa, projeto, TI
• Foco no valor de condução de atividades de BPM
• Monitorar e divulgar valores de BPM
– Evidência, não prepotência

45. Identificar Donos dos
Valores
45

46. Identificar tipo de valor de BPM
Satisfação
Expectativas Expectativas
não atendidas superadas
Insatisfação

47. Atividades de BPM
direcionadas pelo valor
• Identificação de processos
• Modelagem de processos
• Análise de processos
• Melhoria de processos
• Implementação de processos
• Execução de processos
• Monitoramento de processos
• Gestão da mudança de processos

48. Identificação de Processos direcionada por valor
- Caso: Ferramenta de contabilização do valor de negócio da QIC
Dimensão Definição Pesos
(a partir da
data)
Reputação As mudanças requeridas do processo devem contribuir para manter a 16%
boa reputação de QIC.
Cliente Alinhar com a estratégia corporativa QIC e reconhecer que a missão 22%
QIC é fornecer gerenciamento de investimentos de alta qualidade e
serviços de consultoria para maximizar o retorno de investimento
para nossos clientes, de acordo com suas expectativas e tolerância ao
risco.
Processos de O foco comercial de QIC exije que as melhorias contínuas sejam feitas 12%
Negócios para oferecer um serviço excelente aos clientes ao maximizar
retornos de investimentos realizados.
Oportunidade Alinhar com a estratégia corporativa de QIC 22%
Financeira
Regulamento & Seja um provedor líder de serviços profissionais e disciplinados de 16%
Conformidade gestão de investimentos
Recursos A dimensão dos Recursos Humanos foi incluída no reconhecimento de 12%
Humanos que as pessoas são a base para o sucesso da QIC.
Bandara, Guillemain, Coogans (2010)

49. Modelagem de Processos direcionada por valor
- Caso: Provedor de Serviços Compartilhados
Krause (2009)

50. Análise de Processos direcionada por
valor
Seu cliente pagaria por isso?

51. Técnicas de Análise de Valor de
Processos
• Análise de valor-agregado
– Classificar cada tarefa do processo em:
• Valor adicionado a atividade(VA)
• Valor não adicionado a atividade, mas necessário (NVA)
• Valor não adicionado a atividade e não necessário (NVAU)
– Avaliar todos NVAUs para a eliminação
Tarefa do Processo VA NVA NVAU
Chamar o help NVA
desk
Registrar NVA
Verificar o pedido VA
conhecido
Enviar e-mail para NVAU
Avaliar o pedido VA
Conger (2010)

52. Técnicas de Análise de Valor de
Processos
• Método Hedonista
– Calcular o valor monetário (Prata) por hora para os trabalhadores
envolvidos antes e depois do re-desing de processos
– O valor aumenta se um funcionário realiza mais atividades
adequadas ao seu papel (ex: o especialista realiza trabalhos
menos burocráticos)
Trabalho Trabalho Trabalho Trabalho Valor da
executivo especialista técnico administrativo taxa hora
Executivo 79.74% 20.26% 0% 0% $100
Especialista 10 % 60% 20% 10% $80
Técnico 0% 0% 88.89% 11.11% $50
Responsável 0% 0% 5.26% 94.74% $30
por serviços
administrativos
Valor $101.51 $94.07 $52.66 $28.74
Hedonista

53. Monitoramento de Processos direcionado
por valor
Valor do Ocorrência de processos
negócio relevantes
Valor do
Valor
monitoramento Processar dados
perdido pela
de processos latência recebidos
Análise de
processos
concluída Medidas tomadas
Dados Decisõe de Tempo
Análise de
de latência
latência
latência
Infra-estrutura
de latência
Tempo
de
reação
Inspired by Hackathorn, 2002
Aceleração do processo por
meio do monitoramento

54. Sumário
• Apontar para “valor agregado”, não para as
curiosidades de BPM
• Foco nos valores de BPM, não só para as
atividades de impacto ou benefícios de
BPM
• Identificar as iniciativas corretas de BPM
• Incluir como foco o valor em todas as fases
da metodologia do processo
• Modelar e relacionar valores de BPM

55. Prof. Michael Rosemann, PhD
Information Systems Discipline
Faculty of Science and Technology
Queensland University of Technology
126 Margaret Street
Brisbane Qld 4000, Australia
E-mail: m.rosemann@qut.edu.au
Twitter: ismiro
Web: www.bpm.fit.qut.edu.au
55