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4.	
  Seminário	
  Internacional	
  de	
  BPM	
  
www.bpmglobaltrends.com.br	
  	
  
Os	
  Três	
  Direcionadores	
  da	
  Inovação	
  –	
  Qual	
  influência	
  da	
  
Gestão	
  por	
  Processos	
  e	
  Arquitetura	
  Empresarial?	
  
Autor:	
  Michael	
  Rosemann	
  
Introdução	
  
	
  
Organizações	
  de	
  todos	
  os	
  setores	
  estão	
  ávidas	
  por	
  inovação	
  em	
  diferentes	
  áreas	
  de	
  
seu	
  negócio.	
  É	
  uma	
  demonstração	
  clara	
  de	
  que	
  a	
  reação	
  à	
  última	
  crise	
  financeira	
  
global	
  baseada	
  em	
  economia	
  de	
  custos	
  está	
  sendo	
  complementada	
  por	
  iniciativas	
  
proativas	
  rumo	
  ao	
  crescimento	
  expressivo.	
  
Nós	
  definimos	
  genericamente	
  inovação	
  como	
  sendo	
  “uma	
  novidade	
  que	
  produza	
  
valor”.	
  Esta	
  definição	
  não	
  especifica	
  o	
  local	
  de	
  surgimento	
  desta	
  criação,	
  isto	
  é,	
  de	
  
baixo	
  para	
  cima	
  (bottom-­‐up)	
  ou	
  de	
  cima	
  para	
  baixo	
  (top-­‐down),	
  de	
  dentro	
  ou	
  de	
  
fora	
   da	
   organização,	
   de	
   uma	
   dinâmica	
   de	
   geração	
   de	
   ideias	
   ou	
   resultante	
   de	
   um	
  
momento	
  Eureka.	
  
Seguindo	
   uma	
   reduzida	
   classificação	
   de	
   diferentes	
   tipos	
   de	
   inovação,	
   este	
   artigo	
  
tem	
  como	
  objetivo	
  entender	
  os	
  três	
  principais	
  direcionadores	
  da	
  inovação,	
  a	
  saber:	
  
problemas,	
   restrições	
   e	
   oportunidades.	
   Cada	
   um	
   destes	
   demanda	
   diferentes	
  
requisitos	
  da	
  Gestão	
  por	
  Processos	
  e	
  da	
  Arquitetura	
  Empresarial.	
  	
  
Os	
  Quatro	
  Tipos	
  de	
  Inovação	
  
	
  
Dependendo	
   do	
   tipo	
   de	
   inovação,	
   podemos	
   distinguir	
   quatro	
   principais	
   tipos	
   de	
  
inovação	
  (Fig.	
  1).	
  
Inovação	
   de	
   produtos	
   é	
   a	
   forma	
   clássica	
   e,	
   compreensivelmente,	
   o	
   centro	
   das	
  
atenções	
  nos	
  dias	
  de	
  hoje.	
  	
  Processos	
  de	
  desenvolvimento	
  de	
  produto	
  e	
  diferentes	
  
métodos	
  de	
  marketing	
  de	
  produtos	
  (ex:	
  caixa	
  morfológica)	
  têm	
  facilitado	
  projetos	
  
estruturados	
  de	
  produtos	
  inovadores.	
  Economias	
  de	
  escala	
  são	
  construídas	
  neste	
  
tipo	
  de	
  inovação	
  quando	
  reutilizam	
  a	
  arquitetura	
  e	
  processos	
  atuais	
  para	
  criar	
  esses	
  
novos	
  produtos.	
  
Inovação	
   de	
   serviços	
   tem	
   se	
   popularizado	
   devido	
   aos	
   justificados	
   esforços	
   de	
  
automação	
   em	
   setores	
   como	
   governo,	
   varejo,	
   financeiro	
   e	
   entretenimento.	
  
Enquanto	
  muitas	
  lições	
  podem	
  ser	
  aprendidas	
  quando	
  serviços	
  são	
  tratados	
  como	
  
produtos,	
  o	
  estreito	
  envolvimento	
  dos	
  clientes,	
  a	
  mobilidade	
  dos	
  canais	
  de	
  entrega,	
  
a	
   facilidade	
   de	
   distribuição	
   global	
   e	
   o	
   longo	
   processo	
   de	
   desenvolvimento	
   de	
  
produtos	
  proporcionam	
  desafios	
  e	
  oportunidades	
  únicas.	
  
4.	
  Seminário	
  Internacional	
  de	
  BPM	
  
www.bpmglobaltrends.com.br	
  	
  
Inovação	
   de	
   processos	
   tem	
   sido	
   a	
   atividade	
   mais	
   aceita	
   da	
   Gestão	
   de	
   Processos	
  
desde	
   a	
   publicação	
   do	
   livro	
   de	
   Thomas	
   Davenport,	
   há	
   20	
   anos.	
   Contudo,	
   a	
  
abordagem	
  de	
  Davenport	
  e	
  Michael	
  Hammer,	
  no	
  que	
  diz	
  respeito	
  à	
  reconstrução	
  de	
  
processos	
   de	
   larga	
   escala,	
   tem	
   sido	
   exceção.	
   Muito	
   mais	
   difundidas	
   são	
   as	
  
atividades	
  incrementais,	
  analíticas	
  e	
  reativas	
  de	
  redesenho	
  de	
  processos	
  com	
  um	
  
foco	
  muito	
  forte	
  em	
  processos	
  analíticos	
  (ex:	
  Six	
  Sigma).	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
Fig	
  1:	
  Os	
  quatro	
  tipos	
  de	
  inovação	
  
Inovação	
   de	
   modelo	
   de	
   negócio	
   é	
   talvez	
   o	
   mais	
   significativo	
   de	
   todos	
   os	
   quatro	
  
tipos	
  de	
  inovação.	
  	
  A	
  popular	
  ferramenta	
  Business	
  Model	
  Canvas,	
  de	
  Osterwalder,	
  é	
  
um	
  resumo	
  abrangente	
  das	
  variáveis	
  que	
  existem	
  quando	
  da	
  criação	
  de	
  um	
  novo	
  
modelo	
  de	
  negócio,	
  tais	
  como	
  parceiros,	
  recursos,	
  estrutura	
  de	
  custos,	
  e	
  fluxos	
  de	
  
receita	
   (Osterwalder,	
   Pigneur	
   2010).	
   O	
   Canvas	
   também	
   mostra	
   a	
   ligação	
   entre	
   os	
  
quatro	
   tipos	
   de	
   inovação.	
   Novos	
   produtos	
   e	
   serviços	
   frequentemente	
   irão	
  
demandar,	
   pelo	
   menos	
   em	
   parte,	
   inovação	
   de	
   processos	
   e	
   podem	
   gerar	
  
oportunidades	
   para	
   novos	
   modelos	
   de	
   negócio.	
   A	
   Dell	
   e	
   a	
   Amazon	
   são	
   um	
   bom	
  
exemplo	
   de	
   novos	
   processos,	
   não	
   novos	
   produtos,	
   que	
   inseriram	
   a	
   inovação	
   no	
  
modelo	
  de	
  negócio	
  tradicional	
  de	
  venda	
  de	
  livros	
  e	
  computadores.	
  	
  
Dependendo	
   da	
   escala,	
   uma	
   inovação	
   pode	
   ser	
   distinguida	
   em	
   inovação	
   core,	
  
adjacente	
  ou	
  transformacional	
  (Nagij,	
  Tuff	
  2012)	
  (Fig	
  2).	
  A	
  inovação	
  core	
  (também	
  
conhecida	
  como	
  transacional)	
  conduz	
  a	
  organização	
  a	
  transformações	
  menores	
  em	
  
Inovação	
  de	
  
Serviços
Inovação	
  de	
  
Processos
Inovação	
  de	
  
Produtos
Inovação	
  de	
  
Modelo	
  de	
  
Negócio
4.	
  Seminário	
  Internacional	
  de	
  BPM	
  
www.bpmglobaltrends.com.br	
  	
  
produtos/processo/ativos,	
   e	
   dificilmente	
   culmina	
   no	
   descobrimento	
   de	
   novos	
  
mercados	
   ou	
   grupos	
   de	
   consumidores.	
   No	
   outro	
   extremo,	
   a	
   inovação	
  
transformacional	
  conduz	
  a	
  uma	
  mudança	
  significativa,	
  na	
  maioria	
  dos	
  casos	
  novos	
  
produtos/processos/serviços	
  e	
  também	
  novos	
  mercados	
  e	
  consumidores.	
  Por	
  fim,	
  
inovações	
   adjacentes	
   são	
   inovações	
   de	
   média-­‐escala	
   entre	
   a	
   inovação	
   core	
   e	
   a	
  
transformacional.	
  	
  
	
  
Fig.	
  2:	
  A	
  matriz	
  de	
  ambição	
  em	
  inovação	
  (Nagji,	
  Tuff	
  2012)	
  
Inovações	
  core	
  tendem	
  a	
  ser	
  singulares,	
  ou	
  seja,	
  produtos	
  simples	
  ou	
  inovações	
  de	
  
processos.	
  Quanto	
  mais	
  uma	
  inovação	
  combine	
  diferentes	
  tipos	
  de	
  inovações	
  inter-­‐
relacionadas,	
  maior	
  a	
  probabilidade	
  de	
  uma	
  inovação	
  ser	
  adjacente	
  ou	
  até	
  mesmo	
  
transformacional.	
  	
  
A	
   gestão	
   da	
   Inovação	
   pode	
   ser	
   considerada	
   como	
   uma	
   capacidade	
   dinâmica	
   (de	
  
transformação)	
  essencial	
  de	
  uma	
  organização.	
  Neste	
  aspecto,	
  é	
  similar	
  à	
  gestão	
  de	
  
projetos/programas	
   ou	
   à	
   gestão	
   da	
   mudança.	
   Como	
   todas	
   as	
   mudanças	
  
organizacionais,	
  as	
  iniciativas	
  de	
  inovação	
  precisam	
  estar	
  inseridas	
  em	
  um	
  contexto	
  
estratégico,	
   ou	
   seja,	
   é	
   preciso	
   haver	
   um	
   senso	
   de	
   urgência.	
   Esses	
   possíveis	
  
direcionadores	
  da	
  inovação	
  podem	
  ser	
  classificados	
  em	
  três	
  categorias:	
  problemas,	
  
restrições	
  e	
  oportunidades.	
  	
  
Inovação	
  Direcionada	
  por	
  Problemas	
  
	
  
A	
  inovação	
  direcionada	
  por	
  problemas	
  (por	
  exemplo,	
  um	
  gargalo,	
  tempo	
  de	
  
processamento	
  insatisfatório,	
  alto	
  custo	
  de	
  entrega)	
  é	
  o	
  caso	
  clássico	
  em	
  que	
  uma	
  
4.	
  Seminário	
  Internacional	
  de	
  BPM	
  
www.bpmglobaltrends.com.br	
  	
  
ideia	
  inovadora	
  e	
  com	
  valor	
  agregado	
  é	
  criada	
  em	
  reação	
  a	
  um	
  problema	
  
identificado.	
  Em	
  termos	
  de	
  processo,	
  este	
  caso	
  pode	
  ser	
  classificado	
  como	
  um	
  
cenário	
  clássico	
  de	
  melhoria	
  de	
  processo.	
  Uma	
  insatisfação	
  identificada	
  é	
  descrita	
  
no	
  chamado	
  modelo	
  AS	
  IS,	
  localizada	
  na	
  Arquitetura	
  Empresarial,	
  e	
  um	
  conjunto	
  de	
  
técnicas	
  de	
  análises	
  bem	
  definidas	
  (por	
  exemplo	
  do	
  Lean,	
  Six	
  Sigma,	
  Teoria	
  das	
  
Restrições)	
  são	
  implantadas	
  por	
  analistas	
  qualificados.	
  Diversas	
  técnicas	
  de	
  
facilitação,	
  práticas	
  comuns	
  como	
  os	
  modelos	
  de	
  referência	
  (por	
  exemplo,	
  SCOR)	
  e	
  
técnicas	
  de	
  brainstorming	
  são,	
  então,	
  utilizadas	
  para	
  desenvolver	
  um	
  cenário	
  TO	
  BE	
  
que,	
  espera-­‐se,	
  erradique	
  o	
  problema.	
  
A	
  inovação	
  direcionada	
  por	
  problemas	
  pode	
  ser	
  caracterizada	
  como	
  reativa	
  e	
  
dependente	
  do	
  problema	
  a	
  ser	
  manifestado	
  e	
  a	
  ser	
  percebido.	
  Se	
  os	
  problemas	
  a	
  
serem	
  tratados	
  superarem	
  a	
  capacidade	
  da	
  organização	
  de	
  resposta,	
  o	
  foco	
  será	
  em	
  
combater	
  o	
  fogo,	
  deixando	
  pouco	
  espaço	
  para	
  a	
  inovação	
  proativa.	
  A	
  inovação	
  
direcionada	
  por	
  problemas	
  tende	
  a	
  ser	
  inovação	
  core	
  como	
  novos	
  produtos,	
  serviços	
  
ou	
  até	
  mesmo	
  modelos	
  de	
  negócio	
  que	
  são	
  comumente	
  derivados	
  de	
  uma	
  tentativa	
  
de	
  consertar	
  uma	
  falha.	
  
Exemplos	
  de	
  problemas	
  como	
  direcionadores	
  da	
  inovação:	
  
• Utilização	
  de	
  assinaturas	
  eletrônicas	
  para	
  evitar	
  o	
  consumo	
  de	
  papel	
  em	
  
processos	
  administrativos	
  (problema:	
  falta	
  de	
  sustentabilidade);	
  
• Implementação	
  de	
  um	
  banco	
  de	
  dados	
  de	
  gestão	
  de	
  problemas	
  para	
  evitar	
  
incidentes	
  recorrentes	
  (problema	
  de	
  gestão	
  do	
  conhecimento);	
  
• Terceirização	
  do	
  helpdesk	
  de	
  TI	
  para	
  um	
  agente	
  externo	
  (problema	
  
financeiro/de	
  processo).	
  
A	
  inovação	
  direcionada	
  por	
  problemas	
  no	
  estágio	
  inicial	
  (core)	
  é	
  bem	
  compreendida	
  
pela	
  comunidade	
  de	
  Gestão	
  por	
  Processos	
  e,	
  em	
  estágios	
  iniciais	
  de	
  definição	
  e	
  
análise	
  do	
  problema	
  (não	
  tanto	
  na	
  geração	
  de	
  uma	
  resposta	
  adequada),	
  é	
  
embasada	
  em	
  uma	
  gama	
  de	
  métodos	
  documentados,	
  ferramentas	
  e	
  técnicas.	
  O	
  
registro	
  de	
  problemas	
  (por	
  exemplo,	
  dono,	
  gravidade,	
  marco)	
  é	
  utilizado	
  para	
  
caracterizar	
  e	
  monitorar	
  a	
  resolução	
  do	
  problema.	
  
Finalmente,	
  uma	
  bem	
  sucedida	
  inovação	
  direcionada	
  por	
  problemas	
  supera	
  o	
  
problema,	
  e	
  seu	
  impacto	
  pode	
  ser	
  medido	
  pelo	
  grau	
  dos	
  danos	
  que	
  este	
  problema	
  
causou.	
  Contudo,	
  na	
  maioria	
  dos	
  casos,	
  pode-­‐se	
  esperar	
  que	
  as	
  partes	
  interessadas	
  
(stakeholders)	
  envolvidas	
  estarão	
  mais	
  aliviadas	
  do	
  que	
  empolgadas	
  com	
  o	
  impacto	
  
que	
  essa	
  inovação	
  tem	
  na	
  sua	
  organização.	
  
	
  
4.	
  Seminário	
  Internacional	
  de	
  BPM	
  
www.bpmglobaltrends.com.br	
  	
  
Inovação	
  Direcionada	
  por	
  Restrições	
  
	
  
A	
  inovação	
  direcionada	
  por	
  restrições	
  ocorre	
  em	
  casos	
  em	
  que	
  as	
  fronteiras	
  
existentes	
  dentro	
  do	
  contexto	
  organizacional	
  limitam	
  a	
  capacidade	
  de	
  empreender	
  
novas	
  rotinas.	
  Como	
  reação,	
  a	
  restrição	
  força	
  a	
  organização	
  a	
  identificar	
  e	
  adotar	
  
novas	
  maneiras	
  de	
  gerir	
  os	
  processos	
  de	
  negócio,	
  produtos	
  experimentais	
  e	
  
projetos	
  de	
  serviços.	
  Essas	
  restrições	
  podem	
  ser	
  desenvolvimentos	
  
macroeconômicos	
  (por	
  exemplo,	
  aumento	
  da	
  taxa	
  de	
  câmbio,	
  tornando	
  a	
  
importação	
  ou	
  exportação	
  mais	
  difícil)	
  ou	
  desenvolvimentos	
  organizacionais	
  
internos	
  (por	
  exemplo,	
  corte	
  de	
  orçamento).	
  Ao	
  contrário	
  de	
  problemas,	
  restrições	
  
não	
  podem	
  ser	
  eliminadas,	
  mas	
  a	
  organização	
  tem	
  que	
  adaptar-­‐se	
  a	
  elas.	
  	
  
Apesar	
  de	
  restrições	
  significarem	
  limitações,	
  elas	
  podem	
  ser	
  uma	
  fonte	
  de	
  
inspiração	
  para	
  inovação	
  uma	
  vez	
  que	
  exercem	
  pressão	
  sobre	
  uma	
  organização.	
  
Organizações	
  com	
  restrições	
  têm	
  potencial	
  de	
  serem	
  mais	
  inovadoras	
  a	
  aquelas	
  
sem	
  restrições,	
  desde	
  que	
  convertam	
  a	
  necessidade	
  de	
  adaptação	
  em	
  um	
  processo	
  
de	
  inovação	
  construtivo	
  e	
  bem	
  sucedido.	
  Daí	
  surgiu	
  o	
  conceito	
  de	
  inovação	
  reversa	
  
(Govindarajan,	
  Trimble	
  2012).	
  Neste	
  caso	
  organizações	
  importam	
  inovações	
  que	
  
surgiram	
  a	
  partir	
  de	
  restrições	
  inexistentes	
  em	
  seu	
  contexto.	
  	
  
Exemplos	
  de	
  restrições	
  como	
  direcionadoras	
  da	
  inovação:	
  
• O	
  desenvolvimento	
  do	
  sistema	
  bancário	
  para	
  celulares	
  (M-­‐PESA)	
  que	
  foi	
  
caso	
  de	
  sucesso	
  no	
  Quênia	
  como	
  uma	
  resposta	
  inovadora	
  à	
  restrição	
  de	
  
acesso	
  às	
  agências	
  bancárias	
  no	
  país;	
  
• A	
  loja	
  virtual	
  TESCO,	
  na	
  Coréia	
  do	
  Sul,	
  que	
  inovou	
  a	
  compra	
  em	
  
supermercados	
  para	
  clientes	
  que	
  têm	
  o	
  tempo	
  como	
  restrição.	
  A	
  solução	
  
consiste	
  em	
  entrega	
  em	
  domicílio,	
  smartphones	
  e	
  códigos	
  QR	
  que	
  leem	
  
informações	
  de	
  produtos	
  disponíveis	
  nos	
  hubs	
  localizados	
  em	
  locais	
  
públicos,	
  como	
  plataformas	
  de	
  metrô;	
  
• O	
  sofisticado	
  sistema	
  brasileiro	
  de	
  processamento	
  de	
  cheques,	
  criado	
  como	
  
resposta	
  à	
  hiperinflação	
  (restrição)	
  dos	
  anos	
  80	
  que	
  forçou	
  o	
  rápido	
  
processamento	
  das	
  transações	
  financeiras	
  (F.	
  Montes-­‐Negret,	
  R.	
  Listfield	
  
1996).	
  
Inovação	
  direcionada	
  por	
  restrições	
  requer	
  uma	
  organização	
  consciente	
  do	
  contexto,	
  
que	
  entenda	
  a	
  configuração	
  do	
  ambiente	
  e	
  as	
  operações	
  internas	
  (Rosemann	
  et	
  al.,	
  
2008).	
  Organizações	
  conscientes	
  de	
  seu	
  contexto	
  não	
  entendem	
  somente	
  O	
  QUE	
  
importa,	
  mas	
  também	
  COMO	
  importa	
  para	
  seus	
  sistemas	
  organizacionais,	
  
Arquitetura	
  Empresarial	
  e	
  processos	
  de	
  negócio.	
  Em	
  outras	
  palavras,	
  as	
  
organizações	
  são	
  capazes	
  de	
  relacionar	
  elementos	
  no	
  contexto	
  (tais	
  como	
  
estabilidade	
  do	
  sistema	
  financeiro,	
  dispersão	
  geográfica	
  dos	
  mercados,	
  padrões	
  no	
  
4.	
  Seminário	
  Internacional	
  de	
  BPM	
  
www.bpmglobaltrends.com.br	
  	
  
clima,	
  etc.)	
  a	
  elementos	
  de	
  seu	
  sistema	
  organizacional	
  (arquitetura	
  técnica,	
  
modelos	
  de	
  produto	
  e	
  serviço,	
  processos,	
  força	
  de	
  trabalho,	
  etc.),	
  e	
  assim	
  ter	
  uma	
  
compreensão	
  de	
  impactos,	
  barreiras	
  –	
  e	
  as	
  possíveis	
  soluções.	
  
Inovação	
  Direcionada	
  por	
  Oportunidades	
  
	
  
Inovação	
  impulsionada	
  por	
  oportunidades	
  descreve	
  casos	
  em	
  que	
  a	
  inovação	
  surge	
  
não	
  da	
  necessidade,	
  mas	
  da	
  constatação	
  de	
  uma	
  possibilidade.	
  Aqui	
  a	
  compreensão	
  
é	
  de	
  que	
  avanços	
  dentro	
  ou	
  fora	
  da	
  organização	
  podem	
  ocasionar	
  o	
  surgimento	
  e	
  
desenvolvimento	
  de	
  uma	
  inovação.	
  Ao	
  contrário	
  das	
  inovações	
  reativas	
  
direcionadas	
  por	
  problemas	
  e	
  restrições,	
  a	
  oportunidade	
  como	
  direcionadora	
  de	
  
inovação	
  é	
  proativa	
  e	
  em	
  muitos	
  casos	
  uma	
  opção,	
  não	
  uma	
  necessidade.	
  
Esta	
  forma	
  de	
  inovação	
  exige	
  a	
  compreensão	
  das	
  potencialidades	
  de	
  uso*	
  de	
  
oportunidades	
  tecnológicas	
  específicas	
  (por	
  exemplo,	
  mídia	
  social,	
  aplicativos	
  de	
  
celular,	
  identificação	
  por	
  radiofrequência)	
  ou	
  outras	
  oportunidades	
  (por	
  exemplo,	
  
precificação	
  baseada	
  no	
  uso,	
  comercialização	
  de	
  recursos	
  ociosos)	
  em	
  capacidades.	
  
Mídia	
  social,	
  por	
  exemplo,	
  fornece	
  a	
  capacidade	
  de	
  transmitir	
  e	
  democratizar	
  
informação	
  e	
  processos	
  (“todos	
  participam”).	
  Essas	
  capacidades	
  precisam	
  ser	
  
estudadas	
  em	
  termos	
  de	
  sua	
  relevância	
  ou	
  mesmo	
  em	
  termos	
  de	
  seu	
  potencial	
  de	
  
disrupção	
  em	
  uma	
  organização	
  (ver	
  atividades	
  de	
  mídia	
  social	
  de	
  organizações	
  
como	
  Burberry	
  ou	
  Best	
  Buy).	
  
Exemplos	
  de	
  inovações	
  direcionadas	
  por	
  oportunidades:	
  
• O	
  aplicativo	
  Kaching	
  do	
  banco	
  australiano	
  Commonwealth	
  que	
  permite	
  que	
  
usuários	
  transfiram	
  fundos	
  pelo	
  smartphone	
  através	
  de	
  sua	
  conta	
  no	
  
Facebook,	
  aumentando	
  a	
  conveniência	
  dos	
  serviços	
  bancários	
  de	
  varejo;	
  
• Curtis	
  Kimbell,	
  dono	
  da	
  Creme	
  Brulee	
  Cart	
  em	
  São	
  Francisco,	
  que	
  utiliza	
  o	
  
twitter	
  para	
  tornar	
  suas	
  vendas	
  mais	
  sensíveis	
  à	
  localização	
  twitando	
  seu	
  
atual	
  paradeiro	
  para	
  os	
  mais	
  de	
  22.000	
  de	
  seguidores.	
  
• Coleiras	
  eletrônicas	
  para	
  gado	
  monitoradas	
  via	
  satélite	
  que	
  permitem	
  
controlar	
  a	
  fuga	
  do	
  gado,	
  enviando	
  um	
  pequeno	
  choque	
  elétrico	
  quando	
  os	
  
animais	
  saem	
  do	
  perímetro	
  definido,	
  um	
  caso	
  a	
  ser	
  observado	
  pelas	
  
emergentes	
  redes	
  nacionais	
  de	
  banda	
  larga.	
  
Estas	
  inovações	
  dependem	
  da	
  criatividade	
  para	
  converter	
  novas	
  capacidades	
  (por	
  
exemplo,	
  a	
  capacidade	
  de	
  informar	
  1.000	
  seguidores)	
  em	
  uma	
  proposição	
  de	
  valor	
  
para	
  a	
  própria	
  organização	
  (por	
  exemplo,	
  uma	
  forma	
  rentável	
  de	
  informar	
  
potenciais	
  clientes	
  sobre	
  a	
  proximidade	
  de	
  um	
  ponto	
  de	
  vendas).	
  A	
  inovação	
  
direcionada	
  por	
  oportunidades	
  ocorre	
  quando	
  uma	
  organização	
  entende	
  como	
  
capitalizar	
  tais	
  potencialidades	
  de	
  uso	
  emergentes.	
  	
  
4.	
  Seminário	
  Internacional	
  de	
  BPM	
  
www.bpmglobaltrends.com.br	
  	
  
Quanto	
  maior	
  o	
  amadurecimento	
  da	
  oportunidade,	
  maior	
  será	
  a	
  adoção	
  por	
  uma	
  
organização	
  avessa	
  a	
  risco.	
  Inovação	
  direcionada	
  por	
  oportunidades	
  é	
  a	
  forma	
  com	
  
maior	
  potencial	
  de	
  disrupção	
  na	
  organização	
  quando	
  comparamos	
  com	
  problemas	
  e	
  
restrições	
  como	
  direcionadores	
  da	
  inovação.	
  
Inovação	
  direcionada	
  por	
  oportunidades	
  é	
  caracterizada	
  por	
  atributos	
  de	
  capacidade	
  
de	
  inovação	
  e	
  a	
  latência	
  para	
  a	
  inovação.	
  A	
  capacidade	
  de	
  inovação	
  refere-­‐se	
  ao	
  
potencial	
  das	
  tecnologias	
  emergentes	
  de	
  provocar	
  inovação	
  em	
  uma	
  organização	
  
baseada	
  nas	
  suas	
  potencialidades	
  de	
  uso.	
  A	
  questão	
  é:	
  quais	
  novas	
  capacidades	
  são	
  
disponibilizadas	
  por	
  uma	
  tecnologia	
  que	
  possa	
  produzir	
  novas	
  formas	
  de	
  trabalho,	
  
produtos	
  ou	
  modelos	
  de	
  negócio	
  em	
  uma	
  organização?	
  Um	
  exemplo	
  comum	
  é	
  a	
  
capacidade	
  de	
  a	
  tecnologia	
  para	
  celular	
  fornecer	
  informação	
  baseada	
  na	
  localização	
  
–	
  que	
  pode	
  fornecer	
  a	
  “capacidade	
  de	
  localizar”	
  às	
  organizações.	
  Se	
  este	
  potencial	
  
é	
  ou	
  não	
  utilizado	
  é	
  uma	
  questão	
  de	
  latência	
  para	
  inovação	
  (Fig.	
  3):	
  o	
  tempo	
  
necessário	
  a	
  uma	
  organização	
  para	
  identificar	
  a	
  capacidade	
  de	
  inovação	
  de	
  uma	
  
tecnologia	
  emergente;	
  o	
  tempo	
  necessário	
  para	
  analisar	
  o	
  potencial	
  de	
  inovação	
  
proveniente	
  desta	
  capacidade	
  e,	
  finalmente,	
  o	
  tempo	
  necessário	
  para	
  decidir	
  sobre	
  
a	
  capitalização	
  deste	
  potencial	
  de	
  inovação.	
  
	
  
Fig	
  3:	
  Latência	
  da	
  Inovação	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
4.	
  Seminário	
  Internacional	
  de	
  BPM	
  
www.bpmglobaltrends.com.br	
  	
  
A	
  preparação	
  da	
  Gestão	
  por	
  Processos	
  e	
  da	
  Arquitetura	
  Empresarial	
  para	
  a	
  
Demanda	
  por	
  Inovações	
  
	
  
A	
  verdade,	
  ou	
  melhor,	
  o	
  que	
  pensamos	
  ser	
  a	
  verdade,	
  é	
  que	
  a	
  Gestão	
  por	
  Processos	
  
e	
  a	
  Arquitetura	
  Empresarial	
  suportam	
  precariamente	
  a	
  inovação	
  e	
  processos	
  de	
  
inovação.	
  A	
  razão	
  principal	
  disto	
  é	
  que	
  ferramentas,	
  técnicas	
  e	
  métodos	
  existentes	
  
concentram-­‐se	
  no	
  projeto,	
  na	
  análise	
  e	
  na	
  execução,	
  e	
  não	
  no	
  ato	
  de	
  inovar	
  
processos	
  e	
  sistemas.	
  Por	
  exemplo,	
  não	
  existe,	
  ou	
  não	
  é	
  do	
  nosso	
  conhecimento,	
  
uma	
  única	
  ferramenta	
  de	
  Gestão	
  por	
  Processos	
  que	
  proativamente	
  oriente	
  seus	
  
usuários	
  sobre	
  como	
  melhorar	
  um	
  processo.	
  
Este	
  fato	
  é	
  surpreendente,	
  considerando	
  os	
  fundamentos	
  do	
  livro	
  pioneiro	
  de	
  
Michael	
  Hammer	
  “Business	
  Process	
  Reegineering”	
  .	
  Contudo,	
  o	
  próprio	
  autor	
  admitiu	
  
que	
  seu	
  livro	
  apresenta	
  orientações	
  limitadas	
  sobre	
  como	
  realmente	
  criar	
  melhorias	
  
de	
  processo.	
  
Trabalhando	
  com	
  diversas	
  organizações,	
  descobrimos	
  que	
  a	
  maioria	
  do	
  repertório	
  
de	
  técnicas	
  e	
  conhecimento	
  sobre	
  Gestão	
  por	
  Processos	
  e	
  Arquitetura	
  Empresarial	
  
tende	
  a	
  abordagens	
  analíticas	
  e	
  foco	
  interno	
  como	
  evidenciado	
  pelo	
  histórico	
  de	
  
metodologias	
  de	
  Lean,	
  Six	
  Sigma	
  e	
  Arquitetura	
  Empresarial.	
  Como	
  consequência,	
  
organizações	
  têm	
  alcançado	
  altos	
  níveis	
  de	
  maturidade	
  em	
  inovação	
  core	
  e	
  
direcionadas	
  por	
  problema.	
  A	
  natureza	
  reativa	
  e	
  muitas	
  vezes	
  incremental	
  destas	
  
inovações,	
  no	
  entanto,	
  significa	
  que	
  grande	
  parte	
  dessas	
  melhorias	
  dificilmente	
  
conduzirá	
  a	
  inovações	
  de	
  produtos,	
  serviços,	
  processos	
  ou	
  até	
  mesmo	
  modelos	
  de	
  
negócio.	
  Isto	
  pode	
  explicar	
  a	
  limitada	
  credibilidade	
  de	
  várias	
  iniciativas	
  de	
  Gestão	
  
por	
  Processos	
  e	
  Arquitetura	
  Empresarial.	
  Por	
  serem	
  capazes	
  de	
  também	
  contribuir	
  
para	
  a	
  oferta	
  corporativa	
  de	
  ‘inovação	
  como	
  serviço’,	
  profissionais	
  de	
  BPM	
  e	
  de	
  
Arquitetura	
  Empresarial	
  precisam	
  ampliar	
  seu	
  leque	
  de	
  ferramentas.	
  Para	
  estar	
  
preparado	
  para	
  a	
  inovação,	
  não	
  é	
  suficiente	
  ter	
  uma	
  equipe	
  em	
  treinamento	
  de	
  Six	
  
Sigma	
  Black	
  Belt.	
  Técnicas	
  que	
  permitem	
  correlacionar	
  processos	
  e	
  toda	
  a	
  
Arquitetura	
  Empresarial	
  com	
  os	
  fatores	
  contextuais	
  são	
  importantes	
  para	
  valorizar	
  
o	
  potencial	
  de	
  inovação	
  direcionada	
  por	
  restrições.	
  A	
  inovação	
  direcionada	
  por	
  
oportunidades	
  requer	
  abordagem	
  de	
  planejamento	
  com	
  base	
  em	
  capacitações	
  e	
  
uma	
  abordagem	
  mais	
  abstrata	
  baseada	
  em	
  padrões	
  de	
  inovação.	
  
	
  O	
  crescente	
  interesse	
  por	
  inovação,	
  porém,	
  proporciona	
  uma	
  excelente	
  
oportunidade	
  para	
  os	
  profissionais	
  de	
  processos,	
  uma	
  vez	
  que	
  existe	
  uma	
  grande	
  
demanda	
  para	
  conceber	
  um	
  processo	
  de	
  inovação	
  que	
  reduza	
  as	
  latências	
  de	
  
inovação.	
  Definido	
  como	
  imaginação	
  disciplinada,	
  o	
  desafio	
  neste	
  tipo	
  de	
  processo	
  
será	
  conseguir	
  o	
  equilíbrio	
  entre	
  atividades	
  transacionais	
  (core)	
  bem	
  definidas	
  (por	
  
exemplo,	
  elaboração	
  do	
  business	
  case)	
  e	
  a	
  liberdade	
  necessária	
  ao	
  pensamento	
  
criativo,	
  disruptivo	
  e	
  lateral.	
  Conceber	
  processos	
  de	
  inovação	
  eficazes	
  exigirá	
  todas	
  
4.	
  Seminário	
  Internacional	
  de	
  BPM	
  
www.bpmglobaltrends.com.br	
  	
  
as	
  tradicionais	
  atividades	
  de	
  Gestão	
  por	
  Processos	
  e	
  Arquitetura	
  Empresarial,	
  tais	
  
como	
  definição	
  de	
  donos	
  de	
  processo	
  adequados,	
  identificação	
  de	
  sistemas	
  e	
  dados	
  
envolvidos.	
  Arquitetos	
  Empresariais	
  serão	
  solicitados	
  a	
  ampliar	
  as	
  arquiteturas	
  
existentes,	
  tradicionalmente	
  concentradas	
  em	
  capturar	
  as	
  capacitações	
  
operacionais	
  (transacionais)	
  de	
  uma	
  empresa,	
  dando	
  maior	
  foco	
  em	
  capacitações	
  
dinâmicas	
  (transformacionais),	
  e	
  precisarão	
  definir	
  como	
  elas	
  estão	
  embutidas	
  na	
  
arquitetura	
  geral.	
  
Algumas	
  palavras	
  finais	
  
	
  
Inovação	
  correlaciona-­‐se	
  intimamente	
  com	
  ambição.	
  Se	
  os	
  principais	
  stakeholders	
  e	
  
tomadores	
  de	
  decisão	
  não	
  estiverem	
  comprometidos,	
  ou	
  pressionados,	
  para	
  
desenvolver	
  inovações	
  que	
  realmente	
  encorajem,	
  ao	
  invés	
  de	
  somente	
  atender	
  
expectativas,	
  o	
  processo	
  de	
  inovação	
  pode	
  acabar	
  como	
  Sísifo**,	
  que	
  carregava	
  
uma	
  enorme	
  pedra	
  até	
  o	
  topo	
  da	
  montanha	
  apenas	
  para	
  vê-­‐la	
  rolar	
  montanha	
  
abaixo.	
  Não	
  basta	
  uma	
  organização	
  se	
  comprometer	
  a	
  se	
  tornar	
  inovadora,	
  é	
  
necessário	
  tratar	
  a	
  inovação	
  como	
  uma	
  ambição,	
  um	
  objetivo,	
  uma	
  meta,	
  um	
  
indicador	
  de	
  desempenho	
  e	
  uma	
  medida.	
  Assim,	
  uma	
  bem	
  sucedida	
  inovação	
  
exigirá	
  senso	
  de	
  urgência	
  e	
  valorização	
  de	
  problemas,	
  restrições	
  e	
  oportunidades	
  
que	
  inspirem	
  inovação.	
  Um	
  processo	
  de	
  inovação	
  eficaz	
  dependerá	
  do	
  apoio	
  da	
  
cultura	
  organizacional	
  e	
  métodos,	
  arquitetura,	
  sistemas	
  e	
  ferramentas	
  que	
  facilitem	
  
esse	
  processo	
  de	
  maneira	
  adequada.	
  	
  
Gestão	
  por	
  Processos	
  e	
  Arquitetura	
  Empresarial	
  são	
  duas	
  abordagens	
  essenciais	
  
que	
  podem	
  fornecer	
  a	
  disciplina	
  e	
  visão	
  holística	
  necessária	
  à	
  inovação.	
  Contudo,	
  
isto	
  requer	
  metodologia	
  extensa	
  e	
  significativa	
  e	
  um	
  maior	
  desejo	
  para	
  fornecer	
  um	
  
serviço	
  proativo	
  e	
  transformacional	
  para	
  a	
  organização.	
  
	
  
*Affordance:	
  é	
  a	
  qualidade	
  de	
  um	
  objeto,	
  ou	
  de	
  um	
  ambiente,	
  que	
  permite	
  que	
  um	
  
indivíduo	
  realize	
  uma	
  ação.	
  Neste	
  caso	
  representa	
  o	
  potencial	
  inutilizado	
  por	
  alguma	
  
tecnologia,	
  como	
  o	
  caso	
  do	
  GPS	
  em	
  celular	
  servir	
  como	
  um	
  localizador	
  em	
  caso	
  de	
  furto.	
  
**	
  Na	
  mitologia	
  grega,	
  	
  Sísifo	
  foi	
  condenado	
  por	
  toda	
  a	
  eternidade	
  a	
  rolar	
  uma	
  grande	
  
pedra	
  de	
  mármore	
  com	
  suas	
  mãos	
  até	
  o	
  cume	
  de	
  uma	
  montanha,	
  sendo	
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Os três direcionadores da inovação

  • 1. 4.  Seminário  Internacional  de  BPM   www.bpmglobaltrends.com.br     Os  Três  Direcionadores  da  Inovação  –  Qual  influência  da   Gestão  por  Processos  e  Arquitetura  Empresarial?   Autor:  Michael  Rosemann   Introdução     Organizações  de  todos  os  setores  estão  ávidas  por  inovação  em  diferentes  áreas  de   seu  negócio.  É  uma  demonstração  clara  de  que  a  reação  à  última  crise  financeira   global  baseada  em  economia  de  custos  está  sendo  complementada  por  iniciativas   proativas  rumo  ao  crescimento  expressivo.   Nós  definimos  genericamente  inovação  como  sendo  “uma  novidade  que  produza   valor”.  Esta  definição  não  especifica  o  local  de  surgimento  desta  criação,  isto  é,  de   baixo  para  cima  (bottom-­‐up)  ou  de  cima  para  baixo  (top-­‐down),  de  dentro  ou  de   fora   da   organização,   de   uma   dinâmica   de   geração   de   ideias   ou   resultante   de   um   momento  Eureka.   Seguindo   uma   reduzida   classificação   de   diferentes   tipos   de   inovação,   este   artigo   tem  como  objetivo  entender  os  três  principais  direcionadores  da  inovação,  a  saber:   problemas,   restrições   e   oportunidades.   Cada   um   destes   demanda   diferentes   requisitos  da  Gestão  por  Processos  e  da  Arquitetura  Empresarial.     Os  Quatro  Tipos  de  Inovação     Dependendo   do   tipo   de   inovação,   podemos   distinguir   quatro   principais   tipos   de   inovação  (Fig.  1).   Inovação   de   produtos   é   a   forma   clássica   e,   compreensivelmente,   o   centro   das   atenções  nos  dias  de  hoje.    Processos  de  desenvolvimento  de  produto  e  diferentes   métodos  de  marketing  de  produtos  (ex:  caixa  morfológica)  têm  facilitado  projetos   estruturados  de  produtos  inovadores.  Economias  de  escala  são  construídas  neste   tipo  de  inovação  quando  reutilizam  a  arquitetura  e  processos  atuais  para  criar  esses   novos  produtos.   Inovação   de   serviços   tem   se   popularizado   devido   aos   justificados   esforços   de   automação   em   setores   como   governo,   varejo,   financeiro   e   entretenimento.   Enquanto  muitas  lições  podem  ser  aprendidas  quando  serviços  são  tratados  como   produtos,  o  estreito  envolvimento  dos  clientes,  a  mobilidade  dos  canais  de  entrega,   a   facilidade   de   distribuição   global   e   o   longo   processo   de   desenvolvimento   de   produtos  proporcionam  desafios  e  oportunidades  únicas.  
  • 2. 4.  Seminário  Internacional  de  BPM   www.bpmglobaltrends.com.br     Inovação   de   processos   tem   sido   a   atividade   mais   aceita   da   Gestão   de   Processos   desde   a   publicação   do   livro   de   Thomas   Davenport,   há   20   anos.   Contudo,   a   abordagem  de  Davenport  e  Michael  Hammer,  no  que  diz  respeito  à  reconstrução  de   processos   de   larga   escala,   tem   sido   exceção.   Muito   mais   difundidas   são   as   atividades  incrementais,  analíticas  e  reativas  de  redesenho  de  processos  com  um   foco  muito  forte  em  processos  analíticos  (ex:  Six  Sigma).                             Fig  1:  Os  quatro  tipos  de  inovação   Inovação   de   modelo   de   negócio   é   talvez   o   mais   significativo   de   todos   os   quatro   tipos  de  inovação.    A  popular  ferramenta  Business  Model  Canvas,  de  Osterwalder,  é   um  resumo  abrangente  das  variáveis  que  existem  quando  da  criação  de  um  novo   modelo  de  negócio,  tais  como  parceiros,  recursos,  estrutura  de  custos,  e  fluxos  de   receita   (Osterwalder,   Pigneur   2010).   O   Canvas   também   mostra   a   ligação   entre   os   quatro   tipos   de   inovação.   Novos   produtos   e   serviços   frequentemente   irão   demandar,   pelo   menos   em   parte,   inovação   de   processos   e   podem   gerar   oportunidades   para   novos   modelos   de   negócio.   A   Dell   e   a   Amazon   são   um   bom   exemplo   de   novos   processos,   não   novos   produtos,   que   inseriram   a   inovação   no   modelo  de  negócio  tradicional  de  venda  de  livros  e  computadores.     Dependendo   da   escala,   uma   inovação   pode   ser   distinguida   em   inovação   core,   adjacente  ou  transformacional  (Nagij,  Tuff  2012)  (Fig  2).  A  inovação  core  (também   conhecida  como  transacional)  conduz  a  organização  a  transformações  menores  em   Inovação  de   Serviços Inovação  de   Processos Inovação  de   Produtos Inovação  de   Modelo  de   Negócio
  • 3. 4.  Seminário  Internacional  de  BPM   www.bpmglobaltrends.com.br     produtos/processo/ativos,   e   dificilmente   culmina   no   descobrimento   de   novos   mercados   ou   grupos   de   consumidores.   No   outro   extremo,   a   inovação   transformacional  conduz  a  uma  mudança  significativa,  na  maioria  dos  casos  novos   produtos/processos/serviços  e  também  novos  mercados  e  consumidores.  Por  fim,   inovações   adjacentes   são   inovações   de   média-­‐escala   entre   a   inovação   core   e   a   transformacional.       Fig.  2:  A  matriz  de  ambição  em  inovação  (Nagji,  Tuff  2012)   Inovações  core  tendem  a  ser  singulares,  ou  seja,  produtos  simples  ou  inovações  de   processos.  Quanto  mais  uma  inovação  combine  diferentes  tipos  de  inovações  inter-­‐ relacionadas,  maior  a  probabilidade  de  uma  inovação  ser  adjacente  ou  até  mesmo   transformacional.     A   gestão   da   Inovação   pode   ser   considerada   como   uma   capacidade   dinâmica   (de   transformação)  essencial  de  uma  organização.  Neste  aspecto,  é  similar  à  gestão  de   projetos/programas   ou   à   gestão   da   mudança.   Como   todas   as   mudanças   organizacionais,  as  iniciativas  de  inovação  precisam  estar  inseridas  em  um  contexto   estratégico,   ou   seja,   é   preciso   haver   um   senso   de   urgência.   Esses   possíveis   direcionadores  da  inovação  podem  ser  classificados  em  três  categorias:  problemas,   restrições  e  oportunidades.     Inovação  Direcionada  por  Problemas     A  inovação  direcionada  por  problemas  (por  exemplo,  um  gargalo,  tempo  de   processamento  insatisfatório,  alto  custo  de  entrega)  é  o  caso  clássico  em  que  uma  
  • 4. 4.  Seminário  Internacional  de  BPM   www.bpmglobaltrends.com.br     ideia  inovadora  e  com  valor  agregado  é  criada  em  reação  a  um  problema   identificado.  Em  termos  de  processo,  este  caso  pode  ser  classificado  como  um   cenário  clássico  de  melhoria  de  processo.  Uma  insatisfação  identificada  é  descrita   no  chamado  modelo  AS  IS,  localizada  na  Arquitetura  Empresarial,  e  um  conjunto  de   técnicas  de  análises  bem  definidas  (por  exemplo  do  Lean,  Six  Sigma,  Teoria  das   Restrições)  são  implantadas  por  analistas  qualificados.  Diversas  técnicas  de   facilitação,  práticas  comuns  como  os  modelos  de  referência  (por  exemplo,  SCOR)  e   técnicas  de  brainstorming  são,  então,  utilizadas  para  desenvolver  um  cenário  TO  BE   que,  espera-­‐se,  erradique  o  problema.   A  inovação  direcionada  por  problemas  pode  ser  caracterizada  como  reativa  e   dependente  do  problema  a  ser  manifestado  e  a  ser  percebido.  Se  os  problemas  a   serem  tratados  superarem  a  capacidade  da  organização  de  resposta,  o  foco  será  em   combater  o  fogo,  deixando  pouco  espaço  para  a  inovação  proativa.  A  inovação   direcionada  por  problemas  tende  a  ser  inovação  core  como  novos  produtos,  serviços   ou  até  mesmo  modelos  de  negócio  que  são  comumente  derivados  de  uma  tentativa   de  consertar  uma  falha.   Exemplos  de  problemas  como  direcionadores  da  inovação:   • Utilização  de  assinaturas  eletrônicas  para  evitar  o  consumo  de  papel  em   processos  administrativos  (problema:  falta  de  sustentabilidade);   • Implementação  de  um  banco  de  dados  de  gestão  de  problemas  para  evitar   incidentes  recorrentes  (problema  de  gestão  do  conhecimento);   • Terceirização  do  helpdesk  de  TI  para  um  agente  externo  (problema   financeiro/de  processo).   A  inovação  direcionada  por  problemas  no  estágio  inicial  (core)  é  bem  compreendida   pela  comunidade  de  Gestão  por  Processos  e,  em  estágios  iniciais  de  definição  e   análise  do  problema  (não  tanto  na  geração  de  uma  resposta  adequada),  é   embasada  em  uma  gama  de  métodos  documentados,  ferramentas  e  técnicas.  O   registro  de  problemas  (por  exemplo,  dono,  gravidade,  marco)  é  utilizado  para   caracterizar  e  monitorar  a  resolução  do  problema.   Finalmente,  uma  bem  sucedida  inovação  direcionada  por  problemas  supera  o   problema,  e  seu  impacto  pode  ser  medido  pelo  grau  dos  danos  que  este  problema   causou.  Contudo,  na  maioria  dos  casos,  pode-­‐se  esperar  que  as  partes  interessadas   (stakeholders)  envolvidas  estarão  mais  aliviadas  do  que  empolgadas  com  o  impacto   que  essa  inovação  tem  na  sua  organização.    
  • 5. 4.  Seminário  Internacional  de  BPM   www.bpmglobaltrends.com.br     Inovação  Direcionada  por  Restrições     A  inovação  direcionada  por  restrições  ocorre  em  casos  em  que  as  fronteiras   existentes  dentro  do  contexto  organizacional  limitam  a  capacidade  de  empreender   novas  rotinas.  Como  reação,  a  restrição  força  a  organização  a  identificar  e  adotar   novas  maneiras  de  gerir  os  processos  de  negócio,  produtos  experimentais  e   projetos  de  serviços.  Essas  restrições  podem  ser  desenvolvimentos   macroeconômicos  (por  exemplo,  aumento  da  taxa  de  câmbio,  tornando  a   importação  ou  exportação  mais  difícil)  ou  desenvolvimentos  organizacionais   internos  (por  exemplo,  corte  de  orçamento).  Ao  contrário  de  problemas,  restrições   não  podem  ser  eliminadas,  mas  a  organização  tem  que  adaptar-­‐se  a  elas.     Apesar  de  restrições  significarem  limitações,  elas  podem  ser  uma  fonte  de   inspiração  para  inovação  uma  vez  que  exercem  pressão  sobre  uma  organização.   Organizações  com  restrições  têm  potencial  de  serem  mais  inovadoras  a  aquelas   sem  restrições,  desde  que  convertam  a  necessidade  de  adaptação  em  um  processo   de  inovação  construtivo  e  bem  sucedido.  Daí  surgiu  o  conceito  de  inovação  reversa   (Govindarajan,  Trimble  2012).  Neste  caso  organizações  importam  inovações  que   surgiram  a  partir  de  restrições  inexistentes  em  seu  contexto.     Exemplos  de  restrições  como  direcionadoras  da  inovação:   • O  desenvolvimento  do  sistema  bancário  para  celulares  (M-­‐PESA)  que  foi   caso  de  sucesso  no  Quênia  como  uma  resposta  inovadora  à  restrição  de   acesso  às  agências  bancárias  no  país;   • A  loja  virtual  TESCO,  na  Coréia  do  Sul,  que  inovou  a  compra  em   supermercados  para  clientes  que  têm  o  tempo  como  restrição.  A  solução   consiste  em  entrega  em  domicílio,  smartphones  e  códigos  QR  que  leem   informações  de  produtos  disponíveis  nos  hubs  localizados  em  locais   públicos,  como  plataformas  de  metrô;   • O  sofisticado  sistema  brasileiro  de  processamento  de  cheques,  criado  como   resposta  à  hiperinflação  (restrição)  dos  anos  80  que  forçou  o  rápido   processamento  das  transações  financeiras  (F.  Montes-­‐Negret,  R.  Listfield   1996).   Inovação  direcionada  por  restrições  requer  uma  organização  consciente  do  contexto,   que  entenda  a  configuração  do  ambiente  e  as  operações  internas  (Rosemann  et  al.,   2008).  Organizações  conscientes  de  seu  contexto  não  entendem  somente  O  QUE   importa,  mas  também  COMO  importa  para  seus  sistemas  organizacionais,   Arquitetura  Empresarial  e  processos  de  negócio.  Em  outras  palavras,  as   organizações  são  capazes  de  relacionar  elementos  no  contexto  (tais  como   estabilidade  do  sistema  financeiro,  dispersão  geográfica  dos  mercados,  padrões  no  
  • 6. 4.  Seminário  Internacional  de  BPM   www.bpmglobaltrends.com.br     clima,  etc.)  a  elementos  de  seu  sistema  organizacional  (arquitetura  técnica,   modelos  de  produto  e  serviço,  processos,  força  de  trabalho,  etc.),  e  assim  ter  uma   compreensão  de  impactos,  barreiras  –  e  as  possíveis  soluções.   Inovação  Direcionada  por  Oportunidades     Inovação  impulsionada  por  oportunidades  descreve  casos  em  que  a  inovação  surge   não  da  necessidade,  mas  da  constatação  de  uma  possibilidade.  Aqui  a  compreensão   é  de  que  avanços  dentro  ou  fora  da  organização  podem  ocasionar  o  surgimento  e   desenvolvimento  de  uma  inovação.  Ao  contrário  das  inovações  reativas   direcionadas  por  problemas  e  restrições,  a  oportunidade  como  direcionadora  de   inovação  é  proativa  e  em  muitos  casos  uma  opção,  não  uma  necessidade.   Esta  forma  de  inovação  exige  a  compreensão  das  potencialidades  de  uso*  de   oportunidades  tecnológicas  específicas  (por  exemplo,  mídia  social,  aplicativos  de   celular,  identificação  por  radiofrequência)  ou  outras  oportunidades  (por  exemplo,   precificação  baseada  no  uso,  comercialização  de  recursos  ociosos)  em  capacidades.   Mídia  social,  por  exemplo,  fornece  a  capacidade  de  transmitir  e  democratizar   informação  e  processos  (“todos  participam”).  Essas  capacidades  precisam  ser   estudadas  em  termos  de  sua  relevância  ou  mesmo  em  termos  de  seu  potencial  de   disrupção  em  uma  organização  (ver  atividades  de  mídia  social  de  organizações   como  Burberry  ou  Best  Buy).   Exemplos  de  inovações  direcionadas  por  oportunidades:   • O  aplicativo  Kaching  do  banco  australiano  Commonwealth  que  permite  que   usuários  transfiram  fundos  pelo  smartphone  através  de  sua  conta  no   Facebook,  aumentando  a  conveniência  dos  serviços  bancários  de  varejo;   • Curtis  Kimbell,  dono  da  Creme  Brulee  Cart  em  São  Francisco,  que  utiliza  o   twitter  para  tornar  suas  vendas  mais  sensíveis  à  localização  twitando  seu   atual  paradeiro  para  os  mais  de  22.000  de  seguidores.   • Coleiras  eletrônicas  para  gado  monitoradas  via  satélite  que  permitem   controlar  a  fuga  do  gado,  enviando  um  pequeno  choque  elétrico  quando  os   animais  saem  do  perímetro  definido,  um  caso  a  ser  observado  pelas   emergentes  redes  nacionais  de  banda  larga.   Estas  inovações  dependem  da  criatividade  para  converter  novas  capacidades  (por   exemplo,  a  capacidade  de  informar  1.000  seguidores)  em  uma  proposição  de  valor   para  a  própria  organização  (por  exemplo,  uma  forma  rentável  de  informar   potenciais  clientes  sobre  a  proximidade  de  um  ponto  de  vendas).  A  inovação   direcionada  por  oportunidades  ocorre  quando  uma  organização  entende  como   capitalizar  tais  potencialidades  de  uso  emergentes.    
  • 7. 4.  Seminário  Internacional  de  BPM   www.bpmglobaltrends.com.br     Quanto  maior  o  amadurecimento  da  oportunidade,  maior  será  a  adoção  por  uma   organização  avessa  a  risco.  Inovação  direcionada  por  oportunidades  é  a  forma  com   maior  potencial  de  disrupção  na  organização  quando  comparamos  com  problemas  e   restrições  como  direcionadores  da  inovação.   Inovação  direcionada  por  oportunidades  é  caracterizada  por  atributos  de  capacidade   de  inovação  e  a  latência  para  a  inovação.  A  capacidade  de  inovação  refere-­‐se  ao   potencial  das  tecnologias  emergentes  de  provocar  inovação  em  uma  organização   baseada  nas  suas  potencialidades  de  uso.  A  questão  é:  quais  novas  capacidades  são   disponibilizadas  por  uma  tecnologia  que  possa  produzir  novas  formas  de  trabalho,   produtos  ou  modelos  de  negócio  em  uma  organização?  Um  exemplo  comum  é  a   capacidade  de  a  tecnologia  para  celular  fornecer  informação  baseada  na  localização   –  que  pode  fornecer  a  “capacidade  de  localizar”  às  organizações.  Se  este  potencial   é  ou  não  utilizado  é  uma  questão  de  latência  para  inovação  (Fig.  3):  o  tempo   necessário  a  uma  organização  para  identificar  a  capacidade  de  inovação  de  uma   tecnologia  emergente;  o  tempo  necessário  para  analisar  o  potencial  de  inovação   proveniente  desta  capacidade  e,  finalmente,  o  tempo  necessário  para  decidir  sobre   a  capitalização  deste  potencial  de  inovação.     Fig  3:  Latência  da  Inovação          
  • 8. 4.  Seminário  Internacional  de  BPM   www.bpmglobaltrends.com.br     A  preparação  da  Gestão  por  Processos  e  da  Arquitetura  Empresarial  para  a   Demanda  por  Inovações     A  verdade,  ou  melhor,  o  que  pensamos  ser  a  verdade,  é  que  a  Gestão  por  Processos   e  a  Arquitetura  Empresarial  suportam  precariamente  a  inovação  e  processos  de   inovação.  A  razão  principal  disto  é  que  ferramentas,  técnicas  e  métodos  existentes   concentram-­‐se  no  projeto,  na  análise  e  na  execução,  e  não  no  ato  de  inovar   processos  e  sistemas.  Por  exemplo,  não  existe,  ou  não  é  do  nosso  conhecimento,   uma  única  ferramenta  de  Gestão  por  Processos  que  proativamente  oriente  seus   usuários  sobre  como  melhorar  um  processo.   Este  fato  é  surpreendente,  considerando  os  fundamentos  do  livro  pioneiro  de   Michael  Hammer  “Business  Process  Reegineering”  .  Contudo,  o  próprio  autor  admitiu   que  seu  livro  apresenta  orientações  limitadas  sobre  como  realmente  criar  melhorias   de  processo.   Trabalhando  com  diversas  organizações,  descobrimos  que  a  maioria  do  repertório   de  técnicas  e  conhecimento  sobre  Gestão  por  Processos  e  Arquitetura  Empresarial   tende  a  abordagens  analíticas  e  foco  interno  como  evidenciado  pelo  histórico  de   metodologias  de  Lean,  Six  Sigma  e  Arquitetura  Empresarial.  Como  consequência,   organizações  têm  alcançado  altos  níveis  de  maturidade  em  inovação  core  e   direcionadas  por  problema.  A  natureza  reativa  e  muitas  vezes  incremental  destas   inovações,  no  entanto,  significa  que  grande  parte  dessas  melhorias  dificilmente   conduzirá  a  inovações  de  produtos,  serviços,  processos  ou  até  mesmo  modelos  de   negócio.  Isto  pode  explicar  a  limitada  credibilidade  de  várias  iniciativas  de  Gestão   por  Processos  e  Arquitetura  Empresarial.  Por  serem  capazes  de  também  contribuir   para  a  oferta  corporativa  de  ‘inovação  como  serviço’,  profissionais  de  BPM  e  de   Arquitetura  Empresarial  precisam  ampliar  seu  leque  de  ferramentas.  Para  estar   preparado  para  a  inovação,  não  é  suficiente  ter  uma  equipe  em  treinamento  de  Six   Sigma  Black  Belt.  Técnicas  que  permitem  correlacionar  processos  e  toda  a   Arquitetura  Empresarial  com  os  fatores  contextuais  são  importantes  para  valorizar   o  potencial  de  inovação  direcionada  por  restrições.  A  inovação  direcionada  por   oportunidades  requer  abordagem  de  planejamento  com  base  em  capacitações  e   uma  abordagem  mais  abstrata  baseada  em  padrões  de  inovação.    O  crescente  interesse  por  inovação,  porém,  proporciona  uma  excelente   oportunidade  para  os  profissionais  de  processos,  uma  vez  que  existe  uma  grande   demanda  para  conceber  um  processo  de  inovação  que  reduza  as  latências  de   inovação.  Definido  como  imaginação  disciplinada,  o  desafio  neste  tipo  de  processo   será  conseguir  o  equilíbrio  entre  atividades  transacionais  (core)  bem  definidas  (por   exemplo,  elaboração  do  business  case)  e  a  liberdade  necessária  ao  pensamento   criativo,  disruptivo  e  lateral.  Conceber  processos  de  inovação  eficazes  exigirá  todas  
  • 9. 4.  Seminário  Internacional  de  BPM   www.bpmglobaltrends.com.br     as  tradicionais  atividades  de  Gestão  por  Processos  e  Arquitetura  Empresarial,  tais   como  definição  de  donos  de  processo  adequados,  identificação  de  sistemas  e  dados   envolvidos.  Arquitetos  Empresariais  serão  solicitados  a  ampliar  as  arquiteturas   existentes,  tradicionalmente  concentradas  em  capturar  as  capacitações   operacionais  (transacionais)  de  uma  empresa,  dando  maior  foco  em  capacitações   dinâmicas  (transformacionais),  e  precisarão  definir  como  elas  estão  embutidas  na   arquitetura  geral.   Algumas  palavras  finais     Inovação  correlaciona-­‐se  intimamente  com  ambição.  Se  os  principais  stakeholders  e   tomadores  de  decisão  não  estiverem  comprometidos,  ou  pressionados,  para   desenvolver  inovações  que  realmente  encorajem,  ao  invés  de  somente  atender   expectativas,  o  processo  de  inovação  pode  acabar  como  Sísifo**,  que  carregava   uma  enorme  pedra  até  o  topo  da  montanha  apenas  para  vê-­‐la  rolar  montanha   abaixo.  Não  basta  uma  organização  se  comprometer  a  se  tornar  inovadora,  é   necessário  tratar  a  inovação  como  uma  ambição,  um  objetivo,  uma  meta,  um   indicador  de  desempenho  e  uma  medida.  Assim,  uma  bem  sucedida  inovação   exigirá  senso  de  urgência  e  valorização  de  problemas,  restrições  e  oportunidades   que  inspirem  inovação.  Um  processo  de  inovação  eficaz  dependerá  do  apoio  da   cultura  organizacional  e  métodos,  arquitetura,  sistemas  e  ferramentas  que  facilitem   esse  processo  de  maneira  adequada.     Gestão  por  Processos  e  Arquitetura  Empresarial  são  duas  abordagens  essenciais   que  podem  fornecer  a  disciplina  e  visão  holística  necessária  à  inovação.  Contudo,   isto  requer  metodologia  extensa  e  significativa  e  um  maior  desejo  para  fornecer  um   serviço  proativo  e  transformacional  para  a  organização.     *Affordance:  é  a  qualidade  de  um  objeto,  ou  de  um  ambiente,  que  permite  que  um   indivíduo  realize  uma  ação.  Neste  caso  representa  o  potencial  inutilizado  por  alguma   tecnologia,  como  o  caso  do  GPS  em  celular  servir  como  um  localizador  em  caso  de  furto.   **  Na  mitologia  grega,    Sísifo  foi  condenado  por  toda  a  eternidade  a  rolar  uma  grande   pedra  de  mármore  com  suas  mãos  até  o  cume  de  uma  montanha,  sendo  que  toda  vez  que   ele  estava  quase  alcançando  o  topo,  a  pedra  rolava  novamente  montanha  abaixo  até  o   ponto  de  partida  por  meio  de  uma  força  irresistível.  Por  esse  motivo,  a  tarefa  que  envolve   esforços  inúteis  passou  a  ser  chamada  "Trabalho  de  Sísifo”.      
  • 10. 4.  Seminário  Internacional  de  BPM   www.bpmglobaltrends.com.br     Sobre  o  Autor   Michael  Rosemann  é  professor  e  chefe  do  departamento  de  Sistema  de  Informação  na   Universidade  de  Tecnologia  de  Queensland,  Brisbane,  Austrália.  Suas  principais  áreas  de   pesquisa  são  Gestão  por  Processo,  Inovação  Organizacional  e  Automação  de  Serviços   Governamentais.  Michael  é  autor  de  diversos  livros  e  co-­‐autor  de  mais  de  200  artigos   acadêmicos  publicados.  Mais  informações  sobre  Michael  Rosemann  podem  ser   encontradas  em  http://www.michaelrosemann.com.     Email:  m.rosemann@qut.edu.au   Twitter:  www.twitter.com/ismiro/     BIBLIOGRAFIA   1. OSTERWALDER,  A.,  AND  Y.  PIGNEUR,  BUSINESS  MODEL  GENERATION.  WILEY  2010.   2. NAGJI,  B.,  AND  G.  TUFF,  MANAGING  YOUR  INNOVATION  PORTFOLIO,  HARVARD  BUSINESS   REVIEW,    2005.  3(4):  P.  1-­‐5.   3. ROSEMANN,   M.,   RECKER,   J.,   AND   C.   FLENDER,   CONTEXTUALIZATION   OF   BUSINESS   PROCESSES.   INTERNATIONAL   JOURNAL   OF   BUSINESS   PROCESS   INTEGRATION   AND   MANAGEMENT,   VOL.  3,  NO.  1,  PP.  47-­‐60.   4. MONTES-­‐NEGRET,  F.,  AND  R.  LISTFIELD,  BRASIL'S  EFFICIENT  BANKING  SYSTEM:  A  LEGACY   OF  HIGH  INFLATION.  THE  WORLD  BANK,  FINANCIAL  SECTOR  DEVELOPMENT  DEPARTMENT,  POLICY   RESEARCH  WORKING  PAPER  1680,  NOVEMBER  1996.   5. BIRKINSHAW,  J.,  C.  BOUQUET,  AND  J.-­‐L.  BARSOUX,  THE  5  MYTHS  OF  INNOVATION.  MIT   SLOAN  MANAGEMENT  REVIEW,  2011.  52(2):  P.  53-­‐50.   6. GOVINDARAJAN,   V.,   AND   C.   TRIMBLE:   INNOVATION.   CREATE   FAR   FROM   HOME,   WIN   EVERYWHERE.  HARVARD  BUSINESS  REVIEW  PRESS.  BOSTON  2012.     TRADUÇÃO:  JOÃO  VITOR  FERNANDES