Este documento fornece informações sobre Business Process Management (BPM) e gestão de processos de negócio. Resume as credenciais e experiências de três profissionais da área e descreve brevemente a Associação Brasileira de BPM. Apresenta alguns conceitos fundamentais de BPM como foco no cliente, melhoria contínua e eliminação de desperdícios.

1. Business Process Management - BPM
Gerenciamento de Processos de Negócio

2. Fernando da S. F. de Mendonça
Analista de Processos de Negócio da PENTAGO
Delegado Regional da ABPMP no Espírito Santo
Certificado CBPP (Certified Business Process Professional) pela ABPMP Internacional
Green Belt Six Sigma – Lean Manufacturing
Pós-graduação em Engenharia de Software
Graduado em Administração de Empresas.
Adriel Roberto Moro
Consultor em Melhoria, Design e Transformação de Processos de Negócio da PENTAGO
Delegado Regional da ABPMP no Espírito Santo
Certificado CBPP® (Certified Business Process Professional) pela ABPMP Internacional
Certificado OCEB – OMG Certified Expert in BPM pela OMG;
Bacharel em Ciência da Computação pelo UNI-BH;
Pós-graduado em Gestão Estratégica de Processos de Negócio pelo IEC PUCMINAS
Marco Túlio Perdigão Mendes
Gerente de Negócios e Projetos da PENTAGO
Gestor Regional da ABPMP Brasil no Espírito Santo
Certificado CBPP (Certified Business Process Professional) pela ABPMP Internacional
Bacharel em Ciências da Computação pela PUC-MG
MBA em Gestão de Negócios pela Universidade Newton Paiva
Mestrado em Negócios Internacionais pela Escuela de Administración de Empresas;

3. Sobre a ABPMP
A ABPMP é uma associação internacional de profissionais de BPM
(Business Process Management), sem fins lucrativos,
independente de fornecedores e dedicada à promoção dos
conceitos e práticas de BPM.
AFRICA
EGITO
QUÊNIA
NIGÉRIA
ÁFRICA DO SUL
ÁSIA E PACIFICO
AUSTRÁLIA
CHINA
ÍNDIA
INDONÉSIA
JAPÃO
MALÁSIA
NOVA ZELÂNDIA
PAQUISTÃO
FILIPINAS
CINGAPURA
COREIA DO SUL
TAIWAN
TAILÂNDIA
VIETNÃ
AMÉRICA DO SUL
ARGENTINA
BRAZIL
CHILE
COLUMBIA
ECUADOR
PANAMA
PERU
AMÉRICA DO NORTE
ESTADOS UNIDOS
CANADÁ
MÉXICO
EUROPA
BÉLGICA
PORTUGAL
ROMÉNIA
RÚSSIA
FRANÇA
ORIENTE MÉDIO
BAHRAIN
JORDÂNIA
KUWAIT
IRÃ
CATAR
ARÁBIA SAUDITA
EMIRADOS ÁRABES
BRASIL
BAHIA
CEARÁ
DISTRITO FEDERAL
ESPIRITO SANTO
GOIÁS
MATO GROSSO
MINAS GERAIS
PARAÍBA
PARANÁ
PERNAMBUCO
PIAUÍ
RIO DE JANEIRO
RIO GRANDE DO NORT
RIO GRANDE DO SUL
SANTA CATARINA
SÃO PAULO
SERGIPE
TOCANTINS
Visão da ABPMP Brasil
A atuação da ABPMP Brasil está centrada na formação de
profissionais capazes de transformar as organizações públicas e
privadas brasileiras em organizações de classe mundial para
oferecer melhores produtos e serviços, com maior produtividade,
maior eficiência, menor desperdício, menos defeitos,
considerando a real geração de valor para o cliente e para a
sociedade, de forma sustentável, posicionando o Brasil como
potência mundial em Gerenciamento de Processos de Negócio.

4. O que é o guia para BPM CBOK
Projetado para auxiliar os profissionais de BPM,
fornecendo uma visão abrangente das questões,
melhores práticas e lições aprendidas normalmente
praticadas conforme coletado pela ABPMP
Finalidade do Guia para o BPM CBOK
• Identificar e fornecer uma visão geral das áreas
de conhecimento que são reconhecidas como boa
prática
• Encorajar o uso de um vocabulário comum para
BPM
• Refletir o reconhecimento fundamental para um
profissional de BPM

12. BPM - BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
GERENCIAMENTO
DE PROCESSOS DE
NEGÓCIO
BPM é uma disciplina gerencial que busca
integrar os objetivos da organização com as
expectativas dos clientes através de seus
processos de negócio

14. O cliente é a razão da organização existir Precisa mantê-lo satisfeito
Preciso ter processos eficazes ePreciso monitorar e melhorar os meus

15. GERENCIAMENTO
DE PROCESSOS DE
NEGÓCIO
BPM - BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
BPM é a integração das experiências
coletivas, pensamentos e desenvolvimento
profissional em gerenciamento de
processos de negócios da metade do
século XX até hoje

16. Foco em gerar valor para o
cliente
Visão ponta a ponta
(interfuncional)
Ciclo contínuo
Cultura organizacional
Tecnologia tem papel de apoio
BPM - Diferenciais

17. GESTÃO DE PROCESSOS
X
GESTÃO POR PROCESSOS

18. PROJETOS X PROCESSOS
Iniciativa temporária com o
objetivo de desenvolver um
produto único
Conjunto de atividades inter-
relacionadas na realização de um
trabalho visando a atender
necessidades específicas

19. Métodos

20. Melhori
as
Ganho
Pessoas Controles
Interfaces
Infraestrutura
Sistemas
Regras e
Políticas
Tempo de
execução
Desperdícios
Satisfação do
cliente
Riscos
Confiabilidade
Produtividade

21. Toda iniciativa de BPM deve
gerar VALOR para a organização.
Caso contrário, o projeto não se
justifica.

22. BPM é fundamental para as organizações entregarem
melhores produtos e serviços

23. • Uma empresa não consegue crescer sem processos estruturados
• Falta de bons processos prejudica os resultados do país
• Mais gente trabalhando para realizar as mesmas tarefas
• Processos ruins impedem o crescimento das organizações
(burocracia, retrabalho, desperdício, ineficiência)
Considerações...

24. Processos ruins: todos perdem

26. Os investimentos da
indústria brasileira
estão cada vez mais
focados no processo
de produção
Fevereiro - 2017
Fonte: http://www.portaldaindustria.com.br/

27. Os investimentos da
indústria brasileira
para o ano de 2017
está focados em
inovação e melhoria
dos processos
Fevereiro - 2017
Fonte: http://www.portaldaindustria.com.br/

28. Quais são as
perspectivas
de
investimento
para 2017?
65%
Das industrias privilegiarão o
investimento em inovação
43%
Das empresas será a inovação
de processos produtivos
38%
Aplicarão na melhoria dos
processos nas Industrias
23%
Das industrias investirão em
novos processos
4%
Novos produtos
Fevereiro - 2017
Fonte: http://www.portaldaindustria.com.br/

29. Motivadores
para implementar BPM
REDUZIR CUSTOS E
DESPERDÍCIOS
AUMENTAR A VANTAGEM
COMPETITIVA
AUMENTAR A SATISFAÇÃO
DO CLIENTE
BUSCAR
INOVAÇÕES
CONTROLAR OS
RECURSOS
ALINHAR / INTEGRARAS
ÁREAS DE NEGÓCIO

30. BPM = mudança
BPM tipicamente introduz novas práticas,
novas regras, novas ferramentas e novos
papéis e responsabilidades

31. COMO BPM PODE
W W W . P E N T A G O . C O M . B R
P O R F E R N A N D O M E N D O N Ç A
AJUDAR SUA ORGANIZAÇÃO?
C R A - E S – J U N H O / 2 0 1 7

32. Toda empresa possui processos, mas estes precisam ser
entendidos, avaliados, melhorados e gerenciados.

33. MATURIDADE
Capacidade de impor frustrações
de curto prazo para obter
compensações de médio e longo
prazo.

34. IMATURIDAD
EPrefere obter
compensações de curto
prazo e conviver com
frustrações de médio e
longo prazos.

35. ALGUNS DOS SINTOMAS DA IMATURIDADE NOS PROCESSOS

36. ABANDONO DOS
CLIENTES
AUMENTO DE
RECLAMAÇÕES
PERDA DE
RENTABILIDADE

37. FICANDO PARA
TRÁS
LUTA PELA
SOBREVIVÊNCIA
PRODUTOS E
SERVIÇOS RUINS

38. CUSTOS
AUMENTANDO
FALTA INOVAÇÃO
INOVAR OU
MORRER!

39. O QUE AS EMPRESAS FAZEM NORMALMENTE?

40. RECLAMAÇÃO DOS CLIENTES

41. ATRASO EM CONSULTAS

42. BPM NÃO TRATA OS SINTOMAS, TRATAAS CAUSAS.

43. MAPEAMENTO E ANALISE É O PRIMEIRO PASSO PARA CONHECER OS PROCESSOS

44. ALGUMAS ATIVIDADES DA ANÁLISE
COMPREENDENDOO
DESCONHECIDO
AMBIENTE DE NEGÓCIO CULTURA DA ORGANIZAÇÕES MÉTRICA DE DESEMPENHO INTERAÇÃOCOM OS CLIENTES HANDOOFS
REGRAS DE NEGÓCIO CAPACIDADE DE PRODUÇÃO GARGALOS VARIAÇÕES ENVOLVIMENTOHUMANO CUSTO

45. Ao aprender a
identificar desperdícios
você acaba por
descobrir que há muito
mais desperdícios no
seu ambiente de
trabalho do que você
poderia ter imaginado.”
James Womack & Daniel Jones
“

46. É UM DOS REMÉDIOS PARA
ELIMINAR OS
DESPERDÍCIOS NOS
PROCESSOS
O PENSAMENTO LEAN

47. “Lean é basicamente obter as coisas certas, na hora certa,
na quantidade certa, minimizando o desperdício
e sendo flexível e aberto a mudança.
Lean é uma filosofia que encurta o tempo entre
o pedido do cliente, a produção e o envio do produto ao
eliminar fontes de perdas.”
Cbok - Versão 3.0

48. Custo
Lucro
Custo + Lucro = Preço
Pensamento Tradicional
Custo
Lucro
LucroPreço
Preço
Custo
Lucro
Preço – Custo = Lucro
Pensamento Lean
Lucro
Preço Preço
Custo
Lucro
W W W . P E N T A G O . C O M . B R C R A - E S – J U N H O / 2 0 1 7
Custo Mais x Preço Menos

49. Tipos de Desperdícios
1. Espera ou Tempo
2. Excesso de Movimento
3. Transporte Desnecessário
4. Estoque
5. Defeito
6. Super Processamento
7. Superprodução

50. SESSÃO DE CINEMA
Refeições por hora (Meals Per Hour)

51. QUEM É O
LIENTE?
“Na perspectiva
de BPM, cliente é
somente aquele
que se beneficia
da geração de
valor e está
externo à
organização.”
(BPM CBOK 3.0, pag.47)

52. Quem é o cliente
de uma rádio?

53. “O carro pode ser de qualquer
cor, desde que seja preto.”
Henry Ford
Fundador da Ford Motor

54. “Não procure clientes que queiram
seus produtos. Encontre produtos
para seu cliente.”
Seth Godin
Vice-presidente de
marketing da Yahoo!

56. Geradores de
Ganho
Analgésicos
Produtos e
Serviços
Ganhos
Dores
Tarefas
Fazer uma
festa/churrasco
Momento de Lazer
Divertir-se com amigos/família
Preparar
almoço/jantar
Acender a
churrasqueira
Que receita fazer?
Quero algo diferente
“Parecer gourmet”
Surpreender amigos
“Não sei cozinhar”
Dicas de preparo
Acesso online
Receitas de “Chefs
renomados”
Saborear um
alimento gostoso
Busca simples
Proposta de Valor

57. “Uma marca não é mais o que
dizemos aos consumidores
que ela é, mas aquilo que os
clientes falam uns para os
outros que ela é.”
Scott Cook
Fundador da Intuit

58. CONCLAVE DE 2005 Papa Bento XVI

59. CONCLAVE DE 2013 Papa Francisco

60. Experiência do Usuário
é tudo que envolve
o comportamento,
o sentimento e as
impressões das pessoas

61. Vocês
conhecem
a Belinha?

63. Afinal, o que é Transformação de Negócio?
... e por onde começam as transformações?

64. Melhoria ou Transformação?
1930
Uruguai
2014
Brasil

65. Melhoria ou Transformação?

66. 2014
Brazil
84anosdepois...

67. Desempenho
Tempo
Perda
Turnover
Realocações Defasagem
Tecnológica
Defasagem de
Competências
Planejamento
e Gestão rasas ResistênciasDespadronização Conjuntura
Externa
• Qualidade
• Produtividade
• Eficiência
• Satisfação dos clientes
• Posicionamento de mercado
Processo A,
Serviço B,
Negócio C ...
“Pioramento” contínuo

68. Desempenho
Tempo
• Qualidade
• Produtividade
• Eficiência
• Satisfação dos clientes
• Posicionamento de mercado
Processo A,
Serviço B,
Negócio C ...
K a i z e n
“Melhoria contínua”
dia-a-dia

69. Desempenho
Tempo
• Qualidade
• Produtividade
• Eficiência
• Satisfação dos clientes
• Posicionamento de mercado
Processo A,
Serviço B,
Negócio C ...
Ganho
K a i z e n
“Melhoria contínua”
dia-a-dia
K a i k a k u
“Transformação”
Projeto / Programa
• Melhoria “descontinua”
• Melhoria disruptiva
• Mudança radical
• Inovação

70. Melhoria
Transformação
Ganho Risco RecursosResistência

71. Desempenho
Tempo
Situação
Atual
Situação
Futura
O ciclo natural
de Mudanças
Antes de melhorar, vai piorar!

72. Agilidade
Desempenho
Tempo
M V P
M í n i m o P r o d u t o
V i á v e l
Iterações “curtas”
Mini entregas
Resultado Final

73. Comece mudando o seu Mindset
Lean Thinking
Agile Thinking Design Thinking

74. MUITO
OBRIGADO!
Fernando Mendonca
fernando.mendonca@pentago

75. BPM na rotina da
organização
&
Primeiros Passos

76. Melhoria de processos Tradicional
77
Necessidades do
Negócio
As Is
To Be
Desenvolver e
Implantar
Melhoria
Contínua

77. Projeto
Abordagem BPM
Estratégia Organizacional Arquitetura de Processos
Portfólio de Projetos BPM
Compreender
Inovar (Design)
Construir, Experimentar
e Preparar soluções
Melhoria Contínua
Liderança
Implantar
Garantirvalor/
benefícios
Gestãode
Mudança
GestãodeProjetos
Adaptado de Jeston e Nelis, Business Process Management Practical Guidelines to Successful Implementations, 2006

78. 79
Implantação
FormulaçãoAnálise
Análise do
Ambiente
Análise
Organizacional
(Re)Definição
do Negócio
Análise SWOT
Missão, Visão,
Valores
Objetivos
Planos de
Ação
AprendizagemImplementação
Gestão Estratégica
Um processo de “Estratégia”

79. Como a Arquitetura de Processos pode ser integrada à Estratégia?
1 – Análise do Ambiente Interno
2 – Definição de Objetivos Estratégicos
3 – Definição e Priorização de Iniciativas Estratégicas

80. 81
1 – Análise do Ambiente Interno
• Quais processos estão deficientes?
• Quais processos não existem?
• Quais processos temos excelente desempenho?
Forças X Fraquezas

81. 2 – Definição de Objetivos Estratégicos
BSC

82. 83
2 – Definição de Objetivos Estratégicos
Aprendizado e
crescimento
Processos
internos
Clientes
Finanças
Colaboradores capacitados e motivados ...
Realizam processos com qualidade ...
Satisfazem e Encantam clientes ...
Geram retorno financeiro
BSC –
Causa e Efeito

83. 84
2 – Definição de Objetivos Estratégicos

84. 2 – Definição de Objetivos Estratégicos

85. 3 – Definição e Priorização de Iniciativas Estratégicas
Portfolio Corporativo
PriorizaçãoTI / Infraestrutura
Transformação de Processos
Inovação
Desenv. Pessoas
Outros
Gestão (dia-a-dia) +
Banco de ideias
√ Impacto nos processos
√ Ganho de Desempenho
√ Investimentos
Critérios para avaliação e priorização de projetos
Projetos /
Iniciativas Estratégicas

86. A melhor maneira de vender BPM não é através de teorias ou
casos de estudo extraídos de livros, mas através de resultados
atingidos dentro da própria organização.

87. C omo implement ar B PM?
1 Encont re um ent usiast a
2 C ont e com apoio ext erno
3 Escolha um projeto/problema
pilot o
4 Desenvolva competências
5 D emonst re e f ale dos result ados
6 R epit a o ciclo “ X” vez es
7 Estabeleça um Centro de
Excelência em B PM

88. Concluindo ...
• BPM é um enfoque voltado para eficiência...
... processos mais ágeis, enxutos
... e eficácia
... Melhor experiência para cliente/cidadão
• BPM deve ser conectado à estratégia
• BPM pode ser implementado através de resultados
graduais
• Coaching/mentoring para criar cultura de BPM
• BPM requer habilidades em várias disciplinas