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Jan vom Brocke – Palestra – Trazendo o BPM para o nível executivo

Este documento discute três principais elementos de BPM: (1) tornar BPM relevante para os níveis executivos através de alinhamento estratégico, medição de desempenho e valor à sociedade; (2) os seis principais elementos de BPM incluem modelagem, tecnologia da informação, medição de desempenho, cultura, métodos e pessoas; (3) dez princípios para implementação efetiva de BPM, incluindo finalidade, holismo e continuidade.

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Bringing BPM  to the Board Level Trazendo BPM para o nível Executivo Professor Jan vom Brocke jan.vom.brocke@uni.li #bpm_li © Jan vom Brocke 2013
Torne BPM Relevante
Modelagem
Tecnologia da Informação
Medição de Desempenho
Cultura
Valor a Sociedade BPM deve entregar
BPM deve modelagem, tecnologia, cultura, medição e mais. tocar a Sinfonia da…
[vom Brocke, Rosemann 2010] [de Bruin, Rosemann 2005] Os seis principais elementos de BPM
[vom Brocke, Rosemann 2010] [de Bruin, Rosemann 2005] Os seis principais elementos de BPM
[vom Brocke, Rosemann 2010] [de Bruin, Rosemann 2005] Os seis principais elementos de BPM
[vom Brocke, Rosemann 2010] [de Bruin, Rosemann 2005] Os seis principais elementos de BPM
[vom Brocke, Rosemann 2010] vom Brocke, J. Rosemann, M. (Eds.). (2013). Manual de Business Process Management (BPM), Bookman. Os seis principais elementos de BPM
M. Hammer T.Davenport P. Harmon L. Markus A.W. Scheer A. Spanyi J. Becker M. Weske S. Kemsley H.M. ter Hofstede F. Leymann W. van der Aalst U. Baumoel D. Karagiannis K. Harrison-BroninskiR. Burlton M. Kirchmer R. Winter 111 autores, 52 capítulos em 1400 páginas vom Brocke, J. Rosemann, M. (Eds.). (2010). Handbook on Business Process Management (  Vol. 1 and 2). Berlin et al.: Springer. 
Norway Sweden Germany Switzerland Liechtenstein EstoniaNetherlands USA Canada Austria Australia Indi a Brasil China Casos Reais de Empresas Líderes Globais vom Brocke, J. Rosemann, M. (Eds.). (2010). Handbook on Business Process Management (  Vol. 1 and 2). Berlin et al.: Springer. 
10 Princípios
10 Principles Jan vom Brocke (University of Liechtenstein), Theresa Schmiedel (University of Liechtenstein), Michael Bögle (Lufthansa Technik AG), Martin Bringmann (ThyssenKrupp Presta AG), René Derungs (Ivoclar Vivadent AG), Ralf Diekmann (Hilti AG), Brina Hribar (University of Ljubljana), Mirko Kloppenburg (Lufthansa Technik AG), Joachim Kolb (Oerlikon Balzers AG), Manuela Lucas (Landesbank Berlin AG), Florian Macheleidt (Landesbank Berlin AG), Willem Mertens (Vlerick Business School), Isabelle Rapin (Hilti AG), Roman Rauper (TEL Mechatronics AG), Jan Recker (Queensland University of Technology), Bernd Schenk (University of Liechtenstein), Sanja Tumbas (University of Liechtenstein), Peter Trkman (University of Ljubljana), Stijn Viaene (Vlerick Business School), Sarah Zelt (SAP AG).
Princípio da Finalidade BPM não deve ser feito apenas por se fazer. BPM deve contribuir com criação de valor estratégico
Entratégia Entregam © Jan vom Brocke 2013. Alinhamento  Estratégico Governança Métodos TI Pessoas Culturas Capacidades de BPM
Qualidade Produtividade Flexibilidade Transparência  nos Processos Melhoria nos  Processos Inovação nos  Processos Contribuição de BPM Valor de BPM Habilitam Impactam © Jan vom Brocke 2013. Entratégia Entregam Alinhamento  Estratégico Governança Métodos TI Pessoas Culturas Capacidades de BPM
Valor a Sociedade BPM deve entregar 1 – os servico certos 2 – o mais eficiente possível
 Estudo Norte-Americano sobre as empresas da Fortune 500 em 1987 observou as mesmas ao longo dos 20 anos seguintes, entre 1988 e 2008  No total, em 237 empresas (48,4%) verificou-se o relato de projetos de BPM implementados  Estudos mostram que logo após o início do projeto, a produtividade e o desempenho começaram a melhorar  Logo, iniciativas de BPM precisam ser consideradas (e comunicadas) como investimentos Estatísticas sobre Produtividade [Altinkemper et al. 2012]
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– Ligue BPM com objetivos estratégicos específicos. – Não fale em “BPM”, mas sim em solução de problemas. – Dê exemplos ilustrativos de como outras organizações  avançaram na implementação da estratégia através de BPM. – O que queremos alcançar com BPM? – Quais alternativas temos? – Como podemos medir os ganhos com BPM? © Jan vom Brocke 2013. Questões de Check‐up Princípio da Finalidade Conselho específico para nível Executivo
Source: http://www.holistichealthcentres.com.au/images/Ventruvian%20Man%20Best%20Image%20Only%20No%20Text.jpg Princípio do Holismo BPM não deve ter um foco isolado. BPM deve ser inclusivo no escopo.
Atividade Processo Subprocesso Áreas de Processo Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Inventory Management Goods Receive Receive Shipping Notification Supply Management Elefantes, Mapas e Mapas de Processos Source: SAP AG, 2010. Gestão de  Suprimentos Gestão de  Estoques Recebimento  de Bens b envio Receber  notificação de  envio
controlling EIS strat. plan. human resources cost accounting general accounting and asset management accounts payable invoice auditing goods receipt order management contracting warehousing accounts receivable billing goods issue selling marketing CAP quality control maintenance transportation control stock control tool management control of NC and CNC machines as well as Robots, DNC control (amounts, time, cost) and data analysis (manufacturing controlling) factory data capture precise scheduling job release capacity calibration capacity scheduling material management primary requirements planning sales order processing calculation NC programming work scheduling, test planning construction product design product requirements productionplanning productioncontrol CAQ productplanning productrealisation CAM CAD CAQ CAD Marketing parts lists work plans operating facilities Source: Scheer, August-Wilhelm: ARIS - Business Process Frameworks. 2. Aufl., Berlin et al. 1998. Source : Becker, Jörg; Schütte, Reinhard: Handelsinformationssysteme, 2. Aufl., Redline Wirtschaft, Frankfurt am Main, 2004. APQC Process Classification Framework SAP Solution Maps as an Example Supply Chain Council, 2012. Elefantes, Mapas e Mapas de Processos
Elefantes, Mapas e Mapas de Processos Source: http://www.oesterreich.gv.at/site/6514/default.aspx
Processos Primários “Para que todo o sistema existe atualmente?” “Qual valor estamos entregando para os clientes?” 1 Abordagem Individual Source: vom Brocke, J., Petry, M., & Gonser, T. (2012). Business Process Management. In A. Uhl & L. A. Gollenia (Eds.), The Handbook of Business Transformation Management. Farnham: Gower.
Processos Primários “Para que todo o sistema existe atualmente?” “Qual valor estamos entregando para os clientes?” 1 Abordagem Individual Source: vom Brocke, J., Petry, M., & Gonser, T. (2012). Business Process Management. In A. Uhl & L. A. Gollenia (Eds.), The Handbook of Business Transformation Management. Farnham: Gower. Processos de Suporte “Quais recursos e serviços são necessários para fazer os processos primários funcionarem?” 2
Processos Primários “Para que todo o sistema existe atualmente?” “Qual valor estamos entregando para os clientes?” 1 Abordagem Individual Source: vom Brocke, J., Petry, M., & Gonser, T. (2012). Business Process Management. In A. Uhl & L. A. Gollenia (Eds.), The Handbook of Business Transformation Management. Farnham: Gower. Processos de Suporte “Quais recursos e serviços são necessários para fazer os processos primários funcionarem?” 2 Processos Executivos “O que é necessário para dar ao sistema a direção correta?” 3
– Posicione claramente sua abordagem quanto ao efeito na  organização em geral. – Destaque os benefícios para cada área específica de interesse. – Ilustre efeitos tangíveis para outras áreas em relação à  estratégia corporativa – A quais outras áreas de negócio ou gestão sua iniciativa se  relaciona? – Quais dessas áreas precisam ser levadas em conta? – Quais sinergias podemos alavancar? © Jan vom Brocke 2013. Questões de Check‐up Princípio do Holismo Conselho específico para nível Executivo
Source: http://www.byui.edu/images/activities/outdoors/Kayaker.jpg Princípio da Continuidade BPM não deve ser um projeto único. BPM deve ser uma prática permanente.
acima da superfície abaixo da superfície interação símbolosregras características culturais visíveis revestimento arquitetura características culturais invisíveis orientação temporal orientação espacial papel do gênero ordem social BPM precisa ser incorporado aos genes das organizações: valores, ações e estruturas. ações estruturas valores comunicação significado de desempenho significado de individualidade atitude em relação à emoção [Schein 2001]
Cultura de BPM Culturas Nacionais Cultura de Trabalho em Equipe Cultura Organizacional Modelo de Cultura de BPM [vom Brocke & Sinnl 2011]
O que é Cultura de BPM?
Valor  Definição  1. Orientação para o  cliente  atitude pró‐ativa e receptiva, para as necessidades dos  beneficiários das saídas do processo  2. Excelência  orientação para a melhoria contínua e inovação para  alcançar um desempenho superior de processo  3. Responsabilidade  compromisso com os objetivos do processo e a  responsabilidade por suas decisões   4. Trabalho em Equipe  atitude positiva em relação à colaboração interfuncional  A Cultura BPM Estudo Global Delphi 2011 Source: Schmiedel, T, vom Brocke, J, and Recker, J (2013) Which Cultural Values Matter to Business Process Management? Results from a Global Delphi Study. Business Process Management Journal, 19(52), 292‐317
Como medir isso?
www.bpm-culture.org Source: Schmiedel, vom Brocke, Recker, J. (2012). Is Your Organizational Culture Fit for BPM? BPTrends (May 2012), 1-5. Avaliação Online
www.bpm-culture.org Source: Schmiedel, vom Brocke, Recker, J. (2012). Is Your Organizational Culture Fit for BPM? BPTrends (May 2012), 1-5. Avaliação Online
Orientação para o cliente Excelência Trabalho em equipe Responsabilidade Benchmarking (Indústria de Construção de Motores) Source: Schmiedel, vom Brocke, Recker, J. (2012). Is Your Organizational Culture Fit for BPM? BPTrends (May 2012), 1-5. Melhoria contínua Inovação estruturas formais estruturas informais comprometimento prestação de contas cliente externo cliente interno
Federal Government Education Agricultura Região 1 Região 3 Source: Schmiedel, vom Brocke, Recker, J. (2012). Is Your Organizational Culture Fit for BPM? BPTrends (May 2012), 1-5. Health Região 2
Implicação da avaliação da Cultura de BPM identifique os gaps culturais no que diz respeito a BPM desenvolva estratégias para preencher essas lacunas implemente medidas para preencher as lacunas culturais Source: Schmiedel, vom Brocke, Recker, J. (2012). Is Your Organizational Culture Fit for BPM? BPTrends (May 2012), 1-5.
– Seja claro sobre os desafios que possam ocorrer na  sustentação de sua abordagem. – Apresente uma estratégia convincente sobre como você  pretende lidar com esses desafios. – Fundamente sua posição através de evidências, como por  exemplo adquiridas através de um estudo de aptidão cultural. – Como podemos sustentar uma iniciativa de BPM? – Como vamos estabelecer a melhoria contínua e inovação dos  processos de negócio a longo prazo? – Qual é a agenda global conectando diferentes projetos de  BPM? Princípio da Continuidade © Jan vom Brocke 2013. Questões de Check‐up Conselho específico para nível Executivo
Princípio da Institucionalização BPM não deve ser uma responsabilidade ad-hoc. BPM deve ser incorporado na estrutura organizacional.
Institucionalização de BPM Sem Com Excelência Operacional Foco Funcional Satisfação do Cliente Ponta‐a‐ponta Source: vom Brocke, J., Petry, M., & Gonser, T. (2012). Business Process Management. In A. Uhl & L. A. Gollenia (Eds.), The Handbook of Business Transformation Management. Farnham: Gower.
Hospital TYKS Turku Finlândia O novo edifício foi concebido de acordo com o processo To-Be do fluxo de pacientes.
BPM como Coordenação Departamento (1) Departamento (1.1) Departamento (1.2) Departamento (1.3) Processo (1) Processo (1.1) Processo (1.2) Processo (1.3)  Combinação de critérios relacionados a processos e outros critérios de coordenação  Donos de Processo em Nível Executivo: O mesmo grupo de pessoas dividem a responsabilidade pelos Departamentos e Processos Source: vom Brocke, J., Petry, M., & Gonser, T. (2012). Business Process Management. In A. Uhl & L. A. Gollenia (Eds.), The Handbook of Business Transformation Management. Farnham: Gower.
Gestão da Conformidade Gestão de Bibliotecas Avaliação da Maturidade Gerenciamento de Projeto Treinamento e Educação Investigação de Processos Gestão da Mudança (…) Source: Rosemann, M. The Service Portfolio of a BPM Center of Excellence, in: Handbook on Business Process Management 2, Eds: J. vom Brocke, M. Rosemann, S. 267-284. Estimule BPM através de um Centro de Excelência em BPM Centro de Excelência em BPM Centralizar o suporte de BPM  pode melhorar a qualidade e a  eficiência do trabalho e orientação por BPM
– Vincule sua iniciativa ao sistema de gestão existente, em vez  de sugerir novas estruturas de gestão. – Minimize o esforço para a abordagem de implementação, e  ao mesmo tempo: – Seja claro sobre o real esforço que seria necessário para  colher os benefícios definidos. – Quem tem domínio sobre BPM? – Quais estruturas organizacionais suportam BPM? – Quais são os incentivos para os nossos funcionários se  engajarem em BPM? Princípio da Institucionalização © Jan vom Brocke 2013. Questões de Check‐up Conselho específico para nível Executivo
Source: http://www.lylproject.com/img/Baby-steps.jpg Princípio da Habilitação BPM não deve ser limitado a combater incêndios. BPM deve desenvolver capacidades.
(1) Inicial (4) ... (2) Gerido (3) Definido Avaliar a Situação Individual Derivar Estratégias para Melhoria 1 2 [vom Brocke, Rosemann 2010] Avaliar e desenvolver as capacidades de BPM
Um Benchmark Global: Perfis Profissionais de BPM 2279 US: 1000 CA: 638 UK: 480 AUS: 161 Source: Müller, Gorbacheva, Schmiedel, vom Brocke 2014.
Source: Müller, Gorbacheva, Schmiedel, vom Brocke 2014.
0% 20% 40% 60% 80% 100% Technical Architect ECM Developer (SharePoint) Business Intelligence Analyst IT Service Manager ERP Solution Architect (SAP) ERP Solution Architect (Oracle) Business Process Architect Enterprise Architect Business Process Expert Human Resources Supply Chain Manager Business Process Expert Sales and Marketing Business Process Expert Finance Business Analyst Product Manager Business Process Improvement Manager Service Manager Project Manager Business Process Auditor IT-Business Strategy Manager Hardware Software Domain Management Social Problem Solving Development Method Source: Müller, Gorbacheva, Schmiedel, vom Brocke 2014.
– Enfatize as capacitações já disponíveis e construa sua  abordagem sobre elas. – Indique necessidades específicas para desenvolver as  capacidades. – Apresente uma solução realista para desenvolver  capacidades de forma eficaz. – Que medidas tomamos para desenvolver as capacidades em  BPM? – Nós sabemos quais capacidades são necessárias nas  diferentes áreas da organização? – Como nós iremos estabelecer as capacidades dinâmicas requeridas para o sucesso do BPM? Princípio da Habilitação © Jan vom Brocke 2013. Questões de Check‐up Conselho específico para nível Executivo
Source: http://hdwallpaper.ws/images/2012/09/-Flowers-Grand-Wyoming-Wildflowers-Fresh-New-Hd-Wallpaper--.jpg Princípio da Consciência do Contexto BPM não deve ser abordado como um livro de receitas. BPM deve se adequar ao contexto organizacional.
A Jornada da Gestão Funcionário da Google na sede da empresa, Palo Alto 2007. Planta do modelo Ford T em Highland Park, Michigan 1914. Taylorismo
Source: Davenport, T (2010). Process Management for Knowledge Work. In J. vom Brocke; M. Rosemann; (Eds.), Handbook on Business Process Management, Springer, Berlin/Heidelberg. Modelo de Transação Modelo de Especialista Modelo de Integração Modelo de Colaboração • Trabalho de improviso • Alta dependência de profunda experiência entre áreas funcionais • Dependência de implementação fluida de equipes flexíveis Colaborativo Grupos Rotina Interpretação Julgamento Nívelde Interdependência Complexidade do Trabalho Exemplo: BPM para o Trabalho de Conhecimento • Trabalho de rotina • Alta dependência de regras, procedimentos e treinamentos • Dependência de força de trabalho pouco qualificada ou automaçãoAtores Individuais • Trabalho repetitivo e sistemático • Alta dependência de processos formais, metodologias e padrões • Dependência de forte integração entre fronteiras funcionais • Trabalho orientado para o julgamento • Altamente dependente de conhecimentos e experiência dos indivíduos • Dependência de grandes astros
– Mostre que você compreende profundamente a natureza  dos processos nos quais você se refere. – Assegure que as partes interessadas dessa área vão apreciar  e valorizar sua abordagem. – Venda sua ideia antes de apresentações para o  representante da área no conselho. – Em que contexto sua iniciativa de BPM está estabelecida? – Quais fatores caracterizam o contexto de aplicação? – Quais são os requisitos que podemos derivar neste contexto  para a iniciativa de BPM? Princípio da Consciência do Contexto © Jan vom Brocke 2013. Questões de Check‐up Conselho específico para nível Executivo
Princípio do Envolvimento BPM não deve negligenciar a participação dos funcionários. BPM deve interagir com todas as partes interessadas.
Gestor Sociedade Fornecedor Acionista Colaborador Cliente Processo t=0 Processo t=1 Source: vom Brocke, J, Recker, J, and Mendling, J (2010b) Value‐oriented Process Modeling: Integrating Financial Perspectives into Business Process Re‐design.  In: Business Process Management Journal, 16(2), 333‐356 Quem envolver?
Seu cliente, fornecedor, acionista e gestor. Seu time
A sala da diretoria do futuro Uma visão a partir da década de 1990;-)
ProcessoFornecedor Cliente Entrada Saída = Produto= Produto Corporate Performance (P) (P) (P)(P) (P) (P) (P)(P)
– Certifique‐se de que você pode se referir aos apoiadores de  sua iniciativa. – Esteja ciente dos potenciais opositores de sua iniciativa. – Prepare‐se para uma estratégia de como envolver de forma  convincente as partes interessadas. – Quais partes interessadas são afetadas por uma nossa  iniciativa de BPM? – Quais são as preferências específicas destas partes? – Como suas perspectivas podem ser consideradas para  aumentar o apoio? Princípio do Envolvimento © Jan vom Brocke 2013. Questões de Check‐up Conselho específico para nível Executivo
Princípio do Entendimento Comum BPM não deve ser a língua dos especialistas BPM deve criar um significado comum.
Source: http://members.shaw.ca/novotill/RcCarsCmos/index.htm
Riedl, R., Banker, R. D., Benbasat, I., Davis, F. D., Dennis A. R., Dimoka, A., Gefen, D., Gupta, A., Ischebeck, A., Kenning, P., Müller-Putz, G., Pavlou, P. A., Straub, D. W., vom Brocke, J., & Weber, B. (2010). On the Foundations of NeuroIS: Reflections on the Gmunden Retreat 2009. Communications of the AIS (CAIS), 27(1), 15 Neurociência estilo cognitivo Diferentes preferências sobre representações… tarefa pré-conhecimento interesse aptidão ...
City Administration of Bochum (Germany)
– Tente transmitir a sua mensagem em 3 slides no máximo,  qual é o seu elevator pitch? – Evite termos técnicos  para mensagens significativas. – Tenha coragem para evitar detalhes mas construa confiança  em sua capacidade de obter sucesso. – Qual é a linguagem que todos os funcionários irão entender? – Quais são os conceitos essenciais e relevantes para as  diferentes áreas do negócio? – Como os gaps de linguagem entres os diferentes grupos  podem ser superados? Princípio do Entendimento Comum © Jan vom Brocke 2013. Questões de Check‐up Conselho específico para nível Executivo
Princípio da Apropriação da Tecnologia BPM não deve considerar a gestão da tecnologia em uma reflexão tardia BPM deve fazer uso oportuno da tecnologia. Source: http://techandfacts.com/wp-content/uploads/2013/07/virtual-store-116.jpg
p1 p2 p3 p1 max t1 t2 Melhoria Melhoria Inovação Inovação Melhoria Melhoria … Inovação ... Source: vom Brocke, J., Rosemann, M. (2014), Business Process Management, in: Wiley Encyclopedia of Management, 2014. Tecnologia Disruptiva Tempo Desempenho
Como avaliar a tecnologia?
TI Valor ao Negócio Mudança em Processo rende Source: adapted from Bakos (1987) habilita Apropriação da Tecnologia
– Foque nas possibilidades da tecnologia em questão, para  ilustrar o que ela pode habilitar. – Use exemplos de outras empresas para ilustrar cenários de  uso. – Destaque o potencial em apoiar a estratégia e forneça uma  estimativa sobre os esforços. – Qual tecnologia está disponível para dar suporte a um  propósito específico de BPM? – Como podemos ter certeza de que a tecnologia seja utilizada  nesse contexto específico? – Como podemos gerenciar a transformação organizacional que  vem com o uso de uma nova tecnologia? Princípio da Apropriação da Tecnologia © Jan vom Brocke 2013. Questões de Check‐up Conselho específico para nível Executivo
Source: http://cobaltpm.com/wp-content/uploads/2013/02/keeping-it-simple-project-plan-from-point-a-to-point-b.jpg Princípio da Simplicidade BPM não deve ser complexo BPM deve ser econômico
Source: http://www.liechtenstein.li
– Deixe claro que você está dedicado para encontrar a melhor  solução para um problema específico da organização.  – Evite falar em mudança “radical”, fale sobre as possíveis  oportunidades que já se encontram na organização. – Evidencie as alterações muito importantes que são  essenciais para entregar o valor necessário para a  organização. – Em quais atividades de BPM devemos ter foco? – Como podemos reduzir o esforço cem BPM? – O que aconteceria se parássemos de apoiar certas atividades  de BPM? Princípio da Simplicidade © Jan vom Brocke 2013. Questões de Check‐up Conselho específico para nível Executivo
Como colocar isso em ação?
Plano de Entrega da Estratégia de BPM: 4 Etapas Propósito Holismo Continuidade Institucionalização Habilitação Defina a contribuição para a estratégia que você deseja alcançar. Identifique áreas do negócio que são afetadas e precisam ser levadas em conta Compreenda o ambiente de sua iniciativa e planeje como desenvolvê-lo de forma positiva Defina responsabilidades e assegure recursos suficientes. Identifique falta de capacidades e planeje como desenvolvê-las. 1 2 © Jan vom Brocke 2013.
Simplicidade Repense o que precisa ser alcançado, o que é essencial e desenvolva uma estratégia de como isto pode ser alcançado Consciência do Contexto Apropriação da Tecnologia Entendimento Comum Envolvimento Caracterize a natureza do negócio e derive requisitos específicos para a sua iniciativa Avalie como a tecnologia contemporânea pode ajudar sua iniciativa Determine conceitos essenciais e como comunicá-los às partes interessadas específicas Identifique as partes interessadas relevantes e planeje como interagir com elas 3 4 © Jan vom Brocke 2013. Plano de Entrega da Estratégia de BPM: 4 Etapas
Bringing BPM  to the Board Level Contato Professor Jan vom Brocke jan.vom.brocke@uni.li #bpm_li Facebook LinkedInWeb http://www.uni.li/jan.vom.brocke
Referências (1/2) – Altinkemer, K, Oscelik, Y, and Ozdemir, Z (2011) Productivity and performance effects of business process reengineering: A firm-level analysis. Journal of Management Information Systems, 27(4), 129-16 – Bakos, J. Y. (1987). Dependent variables for the study of firm and industry-level impacts of information technology. Proceedings of the Eighth International Conference on Information Systems (pp. 10–23). – Davenport, T (2010). Process Management for Knowledge Work. In J. vom Brocke; M. Rosemann; (Eds.), Handbook on Business Process Management, Springer, Berlin/Heidelberg. – De Bruin, T., Rosemann, M. (2005), Towards a Business Process Management Maturity Model, European Conference on Infomration Systtems. – Hammer, M (2010) What is business process management? In Hanbook on business process management: Introduction, methods and information systems (J vom Brocke and M Rosemann, Eds), Vol. 1, pp3-16). Berlin / Heidelberg: Springer – Rosemann, M, De Bruin, T, and Power, B (2006) BPM Maturity. In Business Process Management. Practical Guidelines to Successful Implementations (J Jeston and J Nelis, Eds, 3rd ed., pp 299-315). Oxford, England: Butterworth-Heinemann – Rosemann, M. The Service Portfolio of a BPM Center of Excellence, in: Handbook on Business Process Management 2, Eds: J. vom Brocke, M. Rosemann, S. 267-284. – Schmiedel, T, vom Brocke, J, and Recker, J (2013) Which Cultural Values Matter to Business Process Management? Results from a Global Delphi Study. Business Process Management Journal, 19(52), 292-317 – Schmiedel, T., vom Brocke, J., & Recker, J. (2013). Which cultural values matter to business process management? Results from a global Delphi study. Business Process Management Journal, 19(2), 292-317. – Schmiedel, vom Brocke, Recker, J. (2012). Is Your Organizational Culture Fit for BPM? BPTrends (May 2012), 1- 5.
Referências (2/2) – vom Brocke, J, Recker, J, and Mendling, J (2010b) Value-oriented Process Modeling: Integrating Financial Perspectives into Business Process Re-design. Business Process Management Journal, 16(2), 333-356 – vom Brocke, J. (2013). In-Memory Value Creation, or now that we found love, what are we gonna do with it? BPTrends, 10, 1-8. – vom Brocke, J. Rosemann, M. (Eds.). (2010). Handbook on Business Process Management: Introduction, Methods and Information Systems (International Handbooks on Information Systems) ( Vol. 1). Berlin et al.: Springer. – vom Brocke, J. Rosemann, M. (Eds.). (2010). Handbook on Business Process Management: Strategic Alignment, Governance, People and Culture (International Handbooks on Information Systems) ( Vol. 2). Berlin et al.: Springer. – vom Brocke, J. Rosemann, M. (in Portuguese) (Eds.). (2013). Manual de Business Process Management (BPM), Bookman. – vom Brocke, J., & Sinnl, T. (2011). Culture in business process management. A literature review. Business Process Management Journal, 17(2), 357-377. – vom Brocke, J., Debortoli, S., Müller, O., & Uhl, A. (2013). In-Memory Database Business Value. 360° - The Business Transformation Journal, 3(7), 16-26. – vom Brocke, J., Petry, M., & Gonser, T. (2012). Business Process Management. In A. Uhl & L. A. Gollenia (Eds.), The Handbook of Business Transformation Management. Farnham: Gower. – vom Brocke, J., Rosemann, M. (2014), , Business Process Management (BPM), in: Wiley Encyclopedia of Management, 3rd Edition, Volume: Management Information Systems, 2014. – zur Mühlen and Shapiro (2010), Handbook on Business Process Management, Volume 2, Eds: J. vom Brocke, M. Rosemann, Springer, New York, 2010.

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Jan vom Brocke – Palestra – Trazendo o BPM para o nível executivo

  • 1.
    Bringing BPM  to theBoard Level Trazendo BPM para o nível Executivo Professor Jan vom Brocke jan.vom.brocke@uni.li #bpm_li © Jan vom Brocke 2013
  • 2.
  • 3.
  • 4.
  • 5.
  • 6.
  • 7.
    Valor a Sociedade BPMdeve entregar
  • 8.
    BPM deve modelagem, tecnologia,cultura, medição e mais. tocar a Sinfonia da…
  • 9.
    [vom Brocke, Rosemann2010] [de Bruin, Rosemann 2005] Os seis principais elementos de BPM
  • 10.
    [vom Brocke, Rosemann2010] [de Bruin, Rosemann 2005] Os seis principais elementos de BPM
  • 11.
    [vom Brocke, Rosemann2010] [de Bruin, Rosemann 2005] Os seis principais elementos de BPM
  • 12.
    [vom Brocke, Rosemann2010] [de Bruin, Rosemann 2005] Os seis principais elementos de BPM
  • 13.
    [vom Brocke, Rosemann2010] vom Brocke, J. Rosemann, M. (Eds.). (2013). Manual de Business Process Management (BPM), Bookman. Os seis principais elementos de BPM
  • 14.
    M. Hammer T.Davenport P. Harmon L.Markus A.W. Scheer A. Spanyi J. Becker M. Weske S. Kemsley H.M. ter Hofstede F. Leymann W. van der Aalst U. Baumoel D. Karagiannis K. Harrison-BroninskiR. Burlton M. Kirchmer R. Winter 111 autores, 52 capítulos em 1400 páginas vom Brocke, J. Rosemann, M. (Eds.). (2010). Handbook on Business Process Management (  Vol. 1 and 2). Berlin et al.: Springer. 
  • 15.
    Norway Sweden Germany Switzerland Liechtenstein EstoniaNetherlands USA Canada Austria Australia Indi a Brasil China Casos Reais deEmpresas Líderes Globais vom Brocke, J. Rosemann, M. (Eds.). (2010). Handbook on Business Process Management (  Vol. 1 and 2). Berlin et al.: Springer. 
  • 16.
  • 17.
    10 Principles Jan vomBrocke (University of Liechtenstein), Theresa Schmiedel (University of Liechtenstein), Michael Bögle (Lufthansa Technik AG), Martin Bringmann (ThyssenKrupp Presta AG), René Derungs (Ivoclar Vivadent AG), Ralf Diekmann (Hilti AG), Brina Hribar (University of Ljubljana), Mirko Kloppenburg (Lufthansa Technik AG), Joachim Kolb (Oerlikon Balzers AG), Manuela Lucas (Landesbank Berlin AG), Florian Macheleidt (Landesbank Berlin AG), Willem Mertens (Vlerick Business School), Isabelle Rapin (Hilti AG), Roman Rauper (TEL Mechatronics AG), Jan Recker (Queensland University of Technology), Bernd Schenk (University of Liechtenstein), Sanja Tumbas (University of Liechtenstein), Peter Trkman (University of Ljubljana), Stijn Viaene (Vlerick Business School), Sarah Zelt (SAP AG).
  • 20.
    Princípio da Finalidade BPMnão deve ser feito apenas por se fazer. BPM deve contribuir com criação de valor estratégico
  • 21.
    Entratégia Entregam © Jan vomBrocke 2013. Alinhamento  Estratégico Governança Métodos TI Pessoas Culturas Capacidades de BPM
  • 22.
    Qualidade Produtividade Flexibilidade Transparência  nos Processos Melhoria nos  Processos Inovação nos  Processos Contribuiçãode BPM Valor de BPM Habilitam Impactam © Jan vom Brocke 2013. Entratégia Entregam Alinhamento  Estratégico Governança Métodos TI Pessoas Culturas Capacidades de BPM
  • 23.
    Valor a Sociedade BPMdeve entregar 1 – os servico certos 2 – o mais eficiente possível
  • 24.
     Estudo Norte-Americanosobre as empresas da Fortune 500 em 1987 observou as mesmas ao longo dos 20 anos seguintes, entre 1988 e 2008  No total, em 237 empresas (48,4%) verificou-se o relato de projetos de BPM implementados  Estudos mostram que logo após o início do projeto, a produtividade e o desempenho começaram a melhorar  Logo, iniciativas de BPM precisam ser consideradas (e comunicadas) como investimentos Estatísticas sobre Produtividade [Altinkemper et al. 2012]
  • 26.
    0 1 23 4 5
  • 27.
    0 1 23 4 5
  • 28.
    0 1 23 4 5
  • 29.
    – Ligue BPM com objetivos estratégicos específicos. – Não fale em “BPM”, mas sim em solução de problemas. –Dê exemplos ilustrativos de como outras organizações  avançaram na implementação da estratégia através de BPM. – O que queremos alcançar com BPM? – Quais alternativas temos? – Como podemos medir os ganhos com BPM? © Jan vom Brocke 2013. Questões de Check‐up Princípio da Finalidade Conselho específico para nível Executivo
  • 31.
  • 32.
    Atividade Processo Subprocesso Áreas de Processo Level 1 Level 2 Level3 Level 4 Inventory Management Goods Receive Receive Shipping Notification Supply Management Elefantes, Mapas e Mapas de Processos Source: SAP AG, 2010. Gestão de  Suprimentos Gestão de  Estoques Recebimento  de Bens b envio Receber  notificação de  envio
  • 33.
    controlling EIS strat. plan. human resources costaccounting general accounting and asset management accounts payable invoice auditing goods receipt order management contracting warehousing accounts receivable billing goods issue selling marketing CAP quality control maintenance transportation control stock control tool management control of NC and CNC machines as well as Robots, DNC control (amounts, time, cost) and data analysis (manufacturing controlling) factory data capture precise scheduling job release capacity calibration capacity scheduling material management primary requirements planning sales order processing calculation NC programming work scheduling, test planning construction product design product requirements productionplanning productioncontrol CAQ productplanning productrealisation CAM CAD CAQ CAD Marketing parts lists work plans operating facilities Source: Scheer, August-Wilhelm: ARIS - Business Process Frameworks. 2. Aufl., Berlin et al. 1998. Source : Becker, Jörg; Schütte, Reinhard: Handelsinformationssysteme, 2. Aufl., Redline Wirtschaft, Frankfurt am Main, 2004. APQC Process Classification Framework SAP Solution Maps as an Example Supply Chain Council, 2012. Elefantes, Mapas e Mapas de Processos
  • 34.
    Elefantes, Mapas eMapas de Processos Source: http://www.oesterreich.gv.at/site/6514/default.aspx
  • 35.
    Processos Primários “Para quetodo o sistema existe atualmente?” “Qual valor estamos entregando para os clientes?” 1 Abordagem Individual Source: vom Brocke, J., Petry, M., & Gonser, T. (2012). Business Process Management. In A. Uhl & L. A. Gollenia (Eds.), The Handbook of Business Transformation Management. Farnham: Gower.
  • 36.
    Processos Primários “Para quetodo o sistema existe atualmente?” “Qual valor estamos entregando para os clientes?” 1 Abordagem Individual Source: vom Brocke, J., Petry, M., & Gonser, T. (2012). Business Process Management. In A. Uhl & L. A. Gollenia (Eds.), The Handbook of Business Transformation Management. Farnham: Gower. Processos de Suporte “Quais recursos e serviços são necessários para fazer os processos primários funcionarem?” 2
  • 37.
    Processos Primários “Para quetodo o sistema existe atualmente?” “Qual valor estamos entregando para os clientes?” 1 Abordagem Individual Source: vom Brocke, J., Petry, M., & Gonser, T. (2012). Business Process Management. In A. Uhl & L. A. Gollenia (Eds.), The Handbook of Business Transformation Management. Farnham: Gower. Processos de Suporte “Quais recursos e serviços são necessários para fazer os processos primários funcionarem?” 2 Processos Executivos “O que é necessário para dar ao sistema a direção correta?” 3
  • 38.
    – Posicione claramente sua abordagem quanto ao efeito na  organização em geral. –Destaque os benefícios para cada área específica de interesse. – Ilustre efeitos tangíveis para outras áreas em relação à  estratégia corporativa – A quais outras áreas de negócio ou gestão sua iniciativa se  relaciona? – Quais dessas áreas precisam ser levadas em conta? – Quais sinergias podemos alavancar? © Jan vom Brocke 2013. Questões de Check‐up Princípio do Holismo Conselho específico para nível Executivo
  • 40.
    Source: http://www.byui.edu/images/activities/outdoors/Kayaker.jpg Princípio daContinuidade BPM não deve ser um projeto único. BPM deve ser uma prática permanente.
  • 41.
    acima da superfície abaixoda superfície interação símbolosregras características culturais visíveis revestimento arquitetura características culturais invisíveis orientação temporal orientação espacial papel do gênero ordem social BPM precisa ser incorporado aos genes das organizações: valores, ações e estruturas. ações estruturas valores comunicação significado de desempenho significado de individualidade atitude em relação à emoção [Schein 2001]
  • 42.
    Cultura de BPM Culturas Nacionais Culturade Trabalho em Equipe Cultura Organizacional Modelo de Cultura de BPM [vom Brocke & Sinnl 2011]
  • 43.
  • 44.
    Valor  Definição  1. Orientação para o  cliente  atitude pró‐ativa e receptiva, para as necessidades dos  beneficiários das saídas do processo  2. Excelência  orientação para a melhoria contínua e inovação para  alcançar um desempenho superior de processo  3. Responsabilidade compromisso com os objetivos do processo e a  responsabilidade por suas decisões   4. Trabalho em Equipe  atitude positiva em relação à colaboração interfuncional  A Cultura BPM Estudo Global Delphi 2011 Source: Schmiedel, T, vom Brocke, J, and Recker, J (2013) Which Cultural Values Matter to Business Process Management? Results from a Global Delphi Study. Business Process Management Journal, 19(52), 292‐317
  • 45.
  • 46.
    www.bpm-culture.org Source: Schmiedel, vomBrocke, Recker, J. (2012). Is Your Organizational Culture Fit for BPM? BPTrends (May 2012), 1-5. Avaliação Online
  • 47.
    www.bpm-culture.org Source: Schmiedel, vomBrocke, Recker, J. (2012). Is Your Organizational Culture Fit for BPM? BPTrends (May 2012), 1-5. Avaliação Online
  • 48.
    Orientação para o cliente Excelência Trabalho em equipe Responsabilidade Benchmarking (Indústria de Construção de Motores) Source: Schmiedel, vomBrocke, Recker, J. (2012). Is Your Organizational Culture Fit for BPM? BPTrends (May 2012), 1-5. Melhoria contínua Inovação estruturas formais estruturas informais comprometimento prestação de contas cliente externo cliente interno
  • 49.
    Federal Government Education Agricultura Região 1 Região 3 Source:Schmiedel, vom Brocke, Recker, J. (2012). Is Your Organizational Culture Fit for BPM? BPTrends (May 2012), 1-5. Health Região 2
  • 50.
  • 51.
    – Seja claro sobre osdesafios que possam ocorrer na  sustentação de sua abordagem. – Apresente uma estratégia convincente sobre como você  pretende lidar com esses desafios. – Fundamente sua posição através de evidências, como por  exemplo adquiridas através de um estudo de aptidão cultural. – Como podemos sustentar uma iniciativa de BPM? – Como vamos estabelecer a melhoria contínua e inovação dos  processos de negócio a longo prazo? – Qual é a agenda global conectando diferentes projetos de  BPM? Princípio da Continuidade © Jan vom Brocke 2013. Questões de Check‐up Conselho específico para nível Executivo
  • 53.
    Princípio da Institucionalização BPMnão deve ser uma responsabilidade ad-hoc. BPM deve ser incorporado na estrutura organizacional.
  • 54.
    Institucionalização de BPM Sem Com Excelência Operacional Foco Funcional Satisfação do Cliente Ponta‐a‐ponta Source: vomBrocke, J., Petry, M., & Gonser, T. (2012). Business Process Management. In A. Uhl & L. A. Gollenia (Eds.), The Handbook of Business Transformation Management. Farnham: Gower.
  • 55.
    Hospital TYKS Turku Finlândia O novo edifíciofoi concebido de acordo com o processo To-Be do fluxo de pacientes.
  • 56.
    BPM como Coordenação Departamento (1) Departamento (1.1) Departamento (1.2) Departamento (1.3) Processo (1) Processo (1.1) Processo (1.2) Processo (1.3)  Combinação decritérios relacionados a processos e outros critérios de coordenação  Donos de Processo em Nível Executivo: O mesmo grupo de pessoas dividem a responsabilidade pelos Departamentos e Processos Source: vom Brocke, J., Petry, M., & Gonser, T. (2012). Business Process Management. In A. Uhl & L. A. Gollenia (Eds.), The Handbook of Business Transformation Management. Farnham: Gower.
  • 57.
    Gestão da Conformidade Gestão de Bibliotecas Avaliação da Maturidade Gerenciamento de Projeto Treinamento e Educação Investigação de Processos Gestão da Mudança (…) Source: Rosemann, M.The Service Portfolio of a BPM Center of Excellence, in: Handbook on Business Process Management 2, Eds: J. vom Brocke, M. Rosemann, S. 267-284. Estimule BPM através de um Centro de Excelência em BPM Centro de Excelência em BPM Centralizar o suporte de BPM  pode melhorar a qualidade e a  eficiência do trabalho e orientação por BPM
  • 58.
    – Vincule sua iniciativa ao sistema de gestão existente, em vez  de sugerir novas estruturas de gestão. – Minimize o esforçopara a abordagem de implementação, e  ao mesmo tempo: – Seja claro sobre o real esforço que seria necessário para  colher os benefícios definidos. – Quem tem domínio sobre BPM? – Quais estruturas organizacionais suportam BPM? – Quais são os incentivos para os nossos funcionários se  engajarem em BPM? Princípio da Institucionalização © Jan vom Brocke 2013. Questões de Check‐up Conselho específico para nível Executivo
  • 60.
    Source: http://www.lylproject.com/img/Baby-steps.jpg Princípio daHabilitação BPM não deve ser limitado a combater incêndios. BPM deve desenvolver capacidades.
  • 61.
    (1) Inicial (4) ... (2) Gerido (3) Definido Avaliar a SituaçãoIndividual Derivar Estratégias para Melhoria 1 2 [vom Brocke, Rosemann 2010] Avaliar e desenvolver as capacidades de BPM
  • 63.
    Um Benchmark Global:Perfis Profissionais de BPM 2279 US: 1000 CA: 638 UK: 480 AUS: 161 Source: Müller, Gorbacheva, Schmiedel, vom Brocke 2014.
  • 64.
    Source: Müller, Gorbacheva,Schmiedel, vom Brocke 2014.
  • 65.
    0% 20% 40%60% 80% 100% Technical Architect ECM Developer (SharePoint) Business Intelligence Analyst IT Service Manager ERP Solution Architect (SAP) ERP Solution Architect (Oracle) Business Process Architect Enterprise Architect Business Process Expert Human Resources Supply Chain Manager Business Process Expert Sales and Marketing Business Process Expert Finance Business Analyst Product Manager Business Process Improvement Manager Service Manager Project Manager Business Process Auditor IT-Business Strategy Manager Hardware Software Domain Management Social Problem Solving Development Method Source: Müller, Gorbacheva, Schmiedel, vom Brocke 2014.
  • 66.
    – Enfatize as capacitações já disponíveis e construa sua  abordagem sobre elas. – Indique necessidades específicas para desenvolver as  capacidades. –Apresente uma solução realista para desenvolver  capacidades de forma eficaz. – Que medidas tomamos para desenvolver as capacidades em  BPM? – Nós sabemos quais capacidades são necessárias nas  diferentes áreas da organização? – Como nós iremos estabelecer as capacidades dinâmicas requeridas para o sucesso do BPM? Princípio da Habilitação © Jan vom Brocke 2013. Questões de Check‐up Conselho específico para nível Executivo
  • 68.
    Source: http://hdwallpaper.ws/images/2012/09/-Flowers-Grand-Wyoming-Wildflowers-Fresh-New-Hd-Wallpaper--.jpg Princípio da Consciênciado Contexto BPM não deve ser abordado como um livro de receitas. BPM deve se adequar ao contexto organizacional.
  • 69.
    A Jornada da Gestão Funcionárioda Google na sede da empresa, Palo Alto 2007. Planta do modelo Ford T em Highland Park, Michigan 1914. Taylorismo
  • 70.
    Source: Davenport, T(2010). Process Management for Knowledge Work. In J. vom Brocke; M. Rosemann; (Eds.), Handbook on Business Process Management, Springer, Berlin/Heidelberg. Modelo de Transação Modelo de Especialista Modelo de Integração Modelo de Colaboração • Trabalho de improviso • Alta dependência de profunda experiência entre áreas funcionais • Dependência de implementação fluida de equipes flexíveis Colaborativo Grupos Rotina Interpretação Julgamento Nívelde Interdependência Complexidade do Trabalho Exemplo: BPM para o Trabalho de Conhecimento • Trabalho de rotina • Alta dependência de regras, procedimentos e treinamentos • Dependência de força de trabalho pouco qualificada ou automaçãoAtores Individuais • Trabalho repetitivo e sistemático • Alta dependência de processos formais, metodologias e padrões • Dependência de forte integração entre fronteiras funcionais • Trabalho orientado para o julgamento • Altamente dependente de conhecimentos e experiência dos indivíduos • Dependência de grandes astros
  • 71.
    – Mostre que você compreende profundamente a natureza  dos processos nos quais você se refere. – Assegure que aspartes interessadas dessa área vão apreciar  e valorizar sua abordagem. – Venda sua ideia antes de apresentações para o  representante da área no conselho. – Em que contexto sua iniciativa de BPM está estabelecida? – Quais fatores caracterizam o contexto de aplicação? – Quais são os requisitos que podemos derivar neste contexto  para a iniciativa de BPM? Princípio da Consciência do Contexto © Jan vom Brocke 2013. Questões de Check‐up Conselho específico para nível Executivo
  • 73.
    Princípio do Envolvimento BPMnão deve negligenciar a participação dos funcionários. BPM deve interagir com todas as partes interessadas.
  • 74.
    Gestor Sociedade Fornecedor Acionista Colaborador Cliente Processo t=0Processo t=1 Source: vom Brocke, J, Recker, J, and Mendling, J (2010b) Value‐oriented Process Modeling: Integrating Financial Perspectives into Business Process Re‐design.  In: Business Process Management Journal, 16(2), 333‐356 Quem envolver?
  • 75.
  • 76.
    A sala dadiretoria do futuro Uma visão a partir da década de 1990;-)
  • 77.
    ProcessoFornecedor Cliente Entrada Saída =Produto= Produto Corporate Performance (P) (P) (P)(P) (P) (P) (P)(P)
  • 78.
    – Certifique‐se de que você pode se referir aos apoiadores de  sua iniciativa. – Esteja ciente dos potenciais opositores de sua iniciativa. –Prepare‐se para uma estratégia de como envolver de forma  convincente as partes interessadas. – Quais partes interessadas são afetadas por uma nossa  iniciativa de BPM? – Quais são as preferências específicas destas partes? – Como suas perspectivas podem ser consideradas para  aumentar o apoio? Princípio do Envolvimento © Jan vom Brocke 2013. Questões de Check‐up Conselho específico para nível Executivo
  • 80.
    Princípio do Entendimento Comum BPMnão deve ser a língua dos especialistas BPM deve criar um significado comum.
  • 81.
  • 82.
    Riedl, R., Banker,R. D., Benbasat, I., Davis, F. D., Dennis A. R., Dimoka, A., Gefen, D., Gupta, A., Ischebeck, A., Kenning, P., Müller-Putz, G., Pavlou, P. A., Straub, D. W., vom Brocke, J., & Weber, B. (2010). On the Foundations of NeuroIS: Reflections on the Gmunden Retreat 2009. Communications of the AIS (CAIS), 27(1), 15 Neurociência estilo cognitivo Diferentes preferências sobre representações… tarefa pré-conhecimento interesse aptidão ...
  • 83.
  • 84.
    – Tente transmitir a sua mensagem em 3 slides no máximo,  qual é o seu elevator pitch? –Evite termos técnicos  para mensagens significativas. – Tenha coragem para evitar detalhes mas construa confiança  em sua capacidade de obter sucesso. – Qual é a linguagem que todos os funcionários irão entender? – Quais são os conceitos essenciais e relevantes para as  diferentes áreas do negócio? – Como os gaps de linguagem entres os diferentes grupos  podem ser superados? Princípio do Entendimento Comum © Jan vom Brocke 2013. Questões de Check‐up Conselho específico para nível Executivo
  • 86.
    Princípio da Apropriação daTecnologia BPM não deve considerar a gestão da tecnologia em uma reflexão tardia BPM deve fazer uso oportuno da tecnologia. Source: http://techandfacts.com/wp-content/uploads/2013/07/virtual-store-116.jpg
  • 87.
    p1 p2 p3 p1 max t1 t2 Melhoria Melhoria InovaçãoInovação Melhoria Melhoria … Inovação ... Source: vom Brocke, J., Rosemann, M. (2014), Business Process Management, in: Wiley Encyclopedia of Management, 2014. Tecnologia Disruptiva Tempo Desempenho
  • 88.
  • 89.
    TI Valor ao Negócio Mudançaem Processo rende Source: adapted from Bakos (1987) habilita Apropriação da Tecnologia
  • 90.
    – Foque nas possibilidades da tecnologia em questão, para  ilustrar o que ela pode habilitar. – Useexemplos de outras empresas para ilustrar cenários de  uso. – Destaque o potencial em apoiar a estratégia e forneça uma  estimativa sobre os esforços. – Qual tecnologia está disponível para dar suporte a um  propósito específico de BPM? – Como podemos ter certeza de que a tecnologia seja utilizada  nesse contexto específico? – Como podemos gerenciar a transformação organizacional que  vem com o uso de uma nova tecnologia? Princípio da Apropriação da Tecnologia © Jan vom Brocke 2013. Questões de Check‐up Conselho específico para nível Executivo
  • 92.
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  • 94.
    – Deixe claro que você está dedicado para encontrar a melhor  solução para um problema específico da organização.  –Evite falar em mudança “radical”, fale sobre as possíveis  oportunidades que já se encontram na organização. – Evidencie as alterações muito importantes que são  essenciais para entregar o valor necessário para a  organização. – Em quais atividades de BPM devemos ter foco? – Como podemos reduzir o esforço cem BPM? – O que aconteceria se parássemos de apoiar certas atividades  de BPM? Princípio da Simplicidade © Jan vom Brocke 2013. Questões de Check‐up Conselho específico para nível Executivo
  • 95.
  • 96.
    Plano de Entrega da Estratégia de BPM: 4 Etapas Propósito Holismo Continuidade Institucionalização Habilitação Defina a contribuiçãopara a estratégia que você deseja alcançar. Identifique áreas do negócio que são afetadas e precisam ser levadas em conta Compreenda o ambiente de sua iniciativa e planeje como desenvolvê-lo de forma positiva Defina responsabilidades e assegure recursos suficientes. Identifique falta de capacidades e planeje como desenvolvê-las. 1 2 © Jan vom Brocke 2013.
  • 97.
    Simplicidade Repense o queprecisa ser alcançado, o que é essencial e desenvolva uma estratégia de como isto pode ser alcançado Consciência do Contexto Apropriação da Tecnologia Entendimento Comum Envolvimento Caracterize a natureza do negócio e derive requisitos específicos para a sua iniciativa Avalie como a tecnologia contemporânea pode ajudar sua iniciativa Determine conceitos essenciais e como comunicá-los às partes interessadas específicas Identifique as partes interessadas relevantes e planeje como interagir com elas 3 4 © Jan vom Brocke 2013. Plano de Entrega da Estratégia de BPM: 4 Etapas
  • 98.
    Bringing BPM  to theBoard Level Contato Professor Jan vom Brocke jan.vom.brocke@uni.li #bpm_li Facebook LinkedInWeb http://www.uni.li/jan.vom.brocke
  • 99.
    Referências (1/2) – Altinkemer, K,Oscelik, Y, and Ozdemir, Z (2011) Productivity and performance effects of business process reengineering: A firm-level analysis. Journal of Management Information Systems, 27(4), 129-16 – Bakos, J. Y. (1987). Dependent variables for the study of firm and industry-level impacts of information technology. Proceedings of the Eighth International Conference on Information Systems (pp. 10–23). – Davenport, T (2010). Process Management for Knowledge Work. In J. vom Brocke; M. Rosemann; (Eds.), Handbook on Business Process Management, Springer, Berlin/Heidelberg. – De Bruin, T., Rosemann, M. (2005), Towards a Business Process Management Maturity Model, European Conference on Infomration Systtems. – Hammer, M (2010) What is business process management? In Hanbook on business process management: Introduction, methods and information systems (J vom Brocke and M Rosemann, Eds), Vol. 1, pp3-16). Berlin / Heidelberg: Springer – Rosemann, M, De Bruin, T, and Power, B (2006) BPM Maturity. In Business Process Management. Practical Guidelines to Successful Implementations (J Jeston and J Nelis, Eds, 3rd ed., pp 299-315). Oxford, England: Butterworth-Heinemann – Rosemann, M. The Service Portfolio of a BPM Center of Excellence, in: Handbook on Business Process Management 2, Eds: J. vom Brocke, M. Rosemann, S. 267-284. – Schmiedel, T, vom Brocke, J, and Recker, J (2013) Which Cultural Values Matter to Business Process Management? Results from a Global Delphi Study. Business Process Management Journal, 19(52), 292-317 – Schmiedel, T., vom Brocke, J., & Recker, J. (2013). Which cultural values matter to business process management? Results from a global Delphi study. Business Process Management Journal, 19(2), 292-317. – Schmiedel, vom Brocke, Recker, J. (2012). Is Your Organizational Culture Fit for BPM? BPTrends (May 2012), 1- 5.
  • 100.
    Referências (2/2) – vom Brocke,J, Recker, J, and Mendling, J (2010b) Value-oriented Process Modeling: Integrating Financial Perspectives into Business Process Re-design. Business Process Management Journal, 16(2), 333-356 – vom Brocke, J. (2013). In-Memory Value Creation, or now that we found love, what are we gonna do with it? BPTrends, 10, 1-8. – vom Brocke, J. Rosemann, M. (Eds.). (2010). Handbook on Business Process Management: Introduction, Methods and Information Systems (International Handbooks on Information Systems) ( Vol. 1). Berlin et al.: Springer. – vom Brocke, J. Rosemann, M. (Eds.). (2010). Handbook on Business Process Management: Strategic Alignment, Governance, People and Culture (International Handbooks on Information Systems) ( Vol. 2). Berlin et al.: Springer. – vom Brocke, J. Rosemann, M. (in Portuguese) (Eds.). (2013). Manual de Business Process Management (BPM), Bookman. – vom Brocke, J., & Sinnl, T. (2011). Culture in business process management. A literature review. Business Process Management Journal, 17(2), 357-377. – vom Brocke, J., Debortoli, S., Müller, O., & Uhl, A. (2013). In-Memory Database Business Value. 360° - The Business Transformation Journal, 3(7), 16-26. – vom Brocke, J., Petry, M., & Gonser, T. (2012). Business Process Management. In A. Uhl & L. A. Gollenia (Eds.), The Handbook of Business Transformation Management. Farnham: Gower. – vom Brocke, J., Rosemann, M. (2014), , Business Process Management (BPM), in: Wiley Encyclopedia of Management, 3rd Edition, Volume: Management Information Systems, 2014. – zur Mühlen and Shapiro (2010), Handbook on Business Process Management, Volume 2, Eds: J. vom Brocke, M. Rosemann, Springer, New York, 2010.