SlideShare uma empresa Scribd logo
Gestão por Processos




                                           As melhores práticas para Gestão por Processos




                       Versão 2.1                        Rildo F. dos Santos (rildo.santos@companyweb.com.br)
                                                                               Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
                                    Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)                        1
Conteúdo:
                        Introdução
                                                                                         4. Mapeamento de Processos:
                        1. Visão de Processos:                                           - Mapeamento e Identificação dos Processos de
                        - Definição de Processo                                          Negócios
                        - Arquitetura do Processo (elementos e características)          - Modelo de Maturidade dos Processos
                        - Papeis e Matriz de Responsabilidade e Atividades               - Definição dos Indicadores de Eficiência e Eficácia e
                        - Documentação                                                   métricas
Gestão por Processos


                        - Ciclo de Vida do Processo                                      - Avaliação da performance (Benchmarking)
                                                                                         - Implementação de melhorias (quick wins)
                        2. Gestão de Processos de Negócios (BPM):
                        - Estratégia de Negócio alinhada com os Processos                5. Monitoramento e Melhoria Continua:
                        - Os processos e a cadeia de valor                               - Otimização de Processos
                        - A gestão de processos como diferencial competitivo             - PDCA - Ciclo de Melhoria Continua
                        - Gestão por Processos                                           - Automação de Processos
                                                                                         - Melhores Práticas para Melhoria Continua de
                                                                                         Processos
                        3. Análise & Modelagem de Processos (BPR):
                        - Linguagens, Técnicas, Ferramentas & Frameworks                 6. Processos & Serviços Orientados a Arquitetura
                        - Notações para desenho dos processos                            (SOA):
                        Diagrama Ishikawa (Espinha de Peixe);                             - Como integrar os processos e a Tecnologia da
                        Fluxograma;                                                      Informação
                        IDEF0;                                                           - Introdução ao SOA
                        UML;                                                             - SOA: Orquestração de Processos e Tecnologia da
                        Eriksson-Penker Business Extensions;                             Informação
                        BPMN (Business Process Modeling Notation).
                        - Modelagem de processos                                         7. Estudo de Caso: - Mapeamento de Processos de
                        - Comparação das Ferramentas de Modelagem de                     Negócios
                        Processos




                                                                                                                Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
                       Versão 2.1                           Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)                                                               2
Introdução
                        http://pt.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Management


                        O Business Process Management (BPM), Gestão por
                        processos de negócios, tem como objetivo prover o
                        alinhamento dos processos de negócios com a estratégia (os
Gestão por Processos


                        processos são a execução da estratégia), os objetivos e a
                        cadeia de valor das organizações.
                        Fazem parte da Gestão por Processos de Negócios as melhores
                        práticas de gestão como: a descoberta ou mapeamento dos
                        processos, a modelagem, a definição do nível de maturidade, a
                        documentação, o plano de comunicação, a automação,
                        monitoramento através de indicadores de desempenho e de
                        indicadores de qualidade e ciclo de melhoria continua (Gestão de
                        Processos -A gestão de processos tem objetivo fazer o ciclo de
                        melhoria continua nos processos para se atingir a excelência
                        operacional)
                        Essa práticas aplicadas ajudam a maximizar os resultados e a
                        performance dos processos. E assim fazer que as organizações
                        tenham melhores resultados financeiros, vantagem competitiva,
                        redução de custos, otimização de recursos, aumento da
                        satisfação dos clientes, pois os produtos e os serviços tem um
                        nível melhor de qualidade.
                                                                                                       Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
                       Versão 2.1                    Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)                                                             3
Introdução
                        Visão por Processo:

                        Em um mercado globalizado e altamente competitivo as mudanças são constantes, estar preparado para responder as
                        mudanças é questão de sobrevivência e não um diferencial.
                        Os processos ajudam as empresas a ter flexibilidade e a melhorar a qualidade dos seus produtos e serviços, necessária
                        para atuar em cenário de competição.
Gestão por Processos


                        O que é processo?
                        Processo é conjunto de atividades organizadas que consomem recursos e geram resultados. Estes resultados devem estar
                        ligados diretamente com os objetivos e a missão da empresa.

                        Os processos, quando otimizados e mantidos, asseguram a competitividade e sobrevivência da organização no mercado,
                        possibilitando maior agilidade, redução do time-to-market, redução de custos & desperdícios e aumento da rentabilidade.

                        A Gestão por Processos:

                        A gestão por processos tem como objetivo maximizar os resultados dos processos, aumentar a satisfação dos clientes,
                        otimização de recursos e redução de custos. A gestão por processos também é considerada como parte integrante da
                        gestão estratégica, principalmente na execução da estratégia.

                        A adoção da gestão por processos também ajuda a empresa ser atender as leis e regulamentações, tais como SOX e
                        Basiléia II, e melhorar a qualidade de produtos e serviços ? norma ISO 9001:2000.

                        A Gestão de Processos:
                        A gestão de processos tem objetivo fazer o ciclo de melhoria continua nos processos para se atingir a excelência
                        operacional.


                        Benefícios da Gestão por Processo:
                        "A gestão por processos visa criar uma dinâmica de melhoria contínua, e permite ganhos significativos às empresas em
                        termos de desempenho, eficiência, eficácia e custo".



                                                                                                                Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
                       Versão 2.1                           Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)                                                               4
Introdução

                                                                               BPR          BPM
                                                                                        Processos
                                                                                        Processos

                                                            Outsourcing
Gestão por Processos


                                                                    Organização
                                                                    Organização
                                        MRP 2
                                               Recursos
                                               Recursos



                                        1950     1960        1970       1980         1990         2000


                       Nunca se falou tanto de processos...

                       Podemos encontrar o processo de negócio como requisito e/ou parte do
                       Planejamento Estratégico (Balanced ScoreCard), Leis e Regulamentos,
                       Melhores Práticas de Gestão de Serviços de TI (ITIL), implementação de
                       Governança de TI (Cobit) . Gestão de Projetos e Sistema da Qualidade


                       Hoje temos um mar de processos....



                                                                                                         Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
                       Versão 2.1               Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)                                                                    5
BSC                                    Balanced Scorecard
                                                                   Balanced Scorecard

                       BSC
                       www.bscol.com                                          Surgimento:
                                                                              Desenvolvido por Robert Kaplan e David
                                                                              Norton de Havard, o balanced scorecard
Gestão por Processos


                                                                              é um método pratico e inovador de gestão do
                                                                              desempenho das empresas e organizações.
                                                                              O objetivo da sua implementação é permitir uma
                                                                              gestão eficaz do desempenho organizacional,
                                                                              baseando-se na visão estratégica da empresa e
                                                                              traduzindo-a em indicadores de desempenho.
                                                                               É uma abordagem estratégica de longo prazo,
                                                                              sustentada por sistema de gestão, comunicação
                                       Harvard Business Review, 1992          e medição do desempenho, cuja implementação
                                       “The Balanced Scorecard Measures       permite criar um visão compartilhada dos
                                       that Drive Performance”.               objetivos em todos os níveis da organização

                                       O Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton:

                                       O Balanced Scorecard é uma ferramenta (ou metodologia)
                                       que “traduz a missão e a visão das empresas em um conjunto
                                       abrangente de medidas de desempenho que serve de base
                                       para um sistema de medição e gestão estratégica”.



                                                                                                  Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
                       Versão 2.1               Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)                                                             6
BSC                                            Balanced Scorecard
                                                                           Balanced Scorecard

                        As quatros perspectivas:
                          Para sermos bem-sucedidos                                                        Para satisfazermos nossos
Gestão por Processos

                            financeiramente, como                                                            acionistas e clientes,
                          deveríamos ser vistos pelos                Financeira                           em que processo de negócio
                               nossos acionistas?                                                            deveríamos alcançar
                                                                                                                 e excelência ?




                                                                                                                    Processos
                                    Clientes                         Estratégia
                                                                                                                    Internos


                           Para alcançarmos nossa                                                           Para alcançarmos nossa
                           visão, como deveríamos                Aprendizagem                             visão, como sustentaríamos
                           ser vistos pelos nossos                                                           nossa capacidade de
                                   clientes ?                    e crescimento                                mudar e melhorar?




                                                                                                             Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
                       Versão 2.1                       Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)                                                                7
ITIL                         Melhores Práticas para Gerenciamento de Serviços de TI
                                                             Melhores Práticas para Gerenciamento de Serviços de TI

                                                           Sobre a ITIL:

                                                           O governo da Inglaterra buscava fazer redução de custos e de risco
Gestão por Processos

                                                           relacionados com área de TI. Pesquisas mostravam, porém, que mais de
                                                           80% do custo dos Serviços de TI estava ligado ao dia-a-dia de sua
                                                           operação e apenas 20% ao processo de desenvolvimento de software.
                                                           Por esse motivo, foi criada a Biblioteca de Infra-estrutura de TI pelo
                       OCG – Office of Government          CCTA (atual OGC). Esta biblioteca representa as melhores práticas para
                       Commerce (antigo CCTA) :
                       - Proprietário do ITIL
                                                           a Gestão Serviço de TI.
                       - Comitê Gestor

                       TSO – The Stationery Office
                       - Publicações da ITIL                          Biblioteca composta                                    Abordagem para Gestão
                       itSMF – IT Service Mngt                                  por 5 livros                                 de Serviços TI (ITSM)
                       Forum
                       Gerenciamento de Serviços
                       de TI
                       www.itsmf.com.br
                                                                                                                            Foco: Ciclo de vida dos Serviços
                                                                                                           ITIL
                                                                                                           ITIL
                       EXIN e ISEB                             Conjunto de melhores
                       - Certificações                                                                                        Padrão Aberto que tornou
                                                                práticas para Gestão
                                                                                                                              padrão de fato
                                                                   de Serviços de TI

                                                                                                                                                                    ISO 20000


                       ® ITIL é uma marca registrada em nome do OGC

                                                                                                                              Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
                       Versão 2.1                                         Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)                                                               8
ITIL   Melhores Práticas para Gerenciamento de Serviços de TI
                                     Melhores Práticas para Gerenciamento de Serviços de TI
Gestão por Processos




                                                                                            Adaptado do original de David Pultorak
                                                                                            Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
                       Versão 2.1         Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)                                                             9
ISO9000:2001                            Sistema de Gestão da Qualidade
                                                                Sistema de Gestão da Qualidade
Gestão por Processos




                        A abordagem da gestão por processos recebeu impulso adicional com o lançamento da
                        ISO9000:2000, atualização da série de normas ISO9000. Este é um dos princípios da nova
                        norma, que enuncia que "a gestão por processos visa criar uma dinâmica de melhoria
                        contínua, e permite ganhos significativos às organizações em termos de
                        desempenho, eficiência, eficácia e custo".

                                                                                                   Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
                       Versão 2.1                Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)                                                             10
PMBok                                         Gestão de Projetos
                                                                             Gestão de Projetos

                                    Gestão de Projetos:
                                    PMBOK - A Guide to Project Management Body of Knowledge, publicado pela
                                    PMI - Project Management Institute (SEI) .
Gestão por Processos

                                    O PMBok é guia das melhores práticas e o conhecimento e da área de
                                    gerência de projetos.

                       O que é um projeto ?                                                   Grupo de Processos
                       “Um projeto é um esforço temporário
                       empreendido para criar um produto, serviço ou
                       resultado exclusivo”.                                           Iniciação                     Planejamento




                       O que é gerenciamento de projeto ?
                       A aplicação de conhecimento, habilidades,
                                                                                                     Controle                                 Execução
                       ferramentas e técnicas às atividades do projeto
                       a fim de atender aos requisitos. O
                       gerenciamento de projetos é realizado através
                       da aplicação e da integração dos seguintes
                       processos de gerenciamento: iniciação,
                       planejamento, execução, monitoramento,                                                      Encerramento
                       controle e encerramento.


                                                                                                       Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
                       Versão 2.1                  Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)                                                               11
PMBok                                                    Gestão de Projetos
                                                                                        Gestão de Projetos
                       Grupo de Processos da Gestão de Projetos:
                         Grupo de Processo      Descrição
                         Iniciação              São os processos que autorizam o projeto ou diversas fases dele.
Gestão por Processos

                         Planejamento           A definição de objetivos e seleção das melhores opções se encaixam nessa categoria. Esses processos
                                                são demorados mas não muito significativos para o sucesso do projeto

                         Execução               Esse processo é junção do planejamento e aprimoramento do escopo, objetivos e entregaveis
                                                (deliverables) aparecem durante a implementação desse processo.

                         Controle               Esse grupo envolve gerenciamento de escopo e utilização de processos para manter o projeto alinhado
                                                com os objetivos originais. Esse processo abrangem vários acompanhamentos para garantir-se de que
                                                tudo esteja dentro das restrições definidas no inicio do projeto e no documento de autorização (Project
                                                Charter).
                         Encerramento           O processo de encerramento é a conclusão formal do projeto. Esse processo está ligado à determinação
                                                pelas partes interessadas de que o projeto cumpriu suas obrigações como definido na declaração de
                                                escopo.

                        O Ciclo de Vida do Projeto:
                        Na prática, as fases constituem um conjunto dinâmico de
                        processos que podem se sobrepor




                                                                                                                    Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
                       Versão 2.1                           Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)                                                                   12
PMBok                                                Gestão de Projetos
                                                                                    Gestão de Projetos
                       Áreas de Conhecimento Gestão de Projetos:
                         Área de Conhecimento            Descrição
                         Gerenciamento integrado de      Essa área inclui desenvolvimento, execução e controle de alterações integrado do
                         projeto                         plano.
Gestão por Processos


                                                         Isso envolve informações para desenvolver o plano e os processos para mantê-lo
                                                         sob controle.
                         Gerenciamento do escopo do      Essa área é composta pelo iniciação, planejamento do escopo, definição,
                         projeto                         verificação e controle de alterações do projeto. A iniciação é onde começa o projeto
                                                         com o esboço do que se deseja executar e os processos que serão necessários
                                                         para fazer qualquer alterações no escopo.
                         Gerenciamento de tempo do       Essa área abrange a definição, prosseguimento, estimativa de duração,
                         projeto                         desenvolvimento de cronograma e controle de atividades.
                                                         Importante lembrar que tempo é elemento essencial ao projeto e ao seu sucesso.
                         Gerenciamento dos custos do     Essa área incorpora o planejamento, estimativa de custos, orçamento e controle de
                         projeto                         qualidade.
                         Gerenciamento de qualidade      Essa área envolve o planejamento, do projeto garantia e controle de qualidade.
                         Gerenciamento de recursos       Essa área relaciona-se com o planejamento empresarial, obtenção pessoal e
                         humanos do projeto              desenvolvimento de equipe
                         Gerenciamento de comunicação    Essa área envolve o planejamento de comunicações, distribuição de informações,
                         do projeto                      relatórios de desempenho e conclusão administrativa
                         Gerenciamento de risco do       Essa área descreve planejamento do gerenciamento de risco, identificação, análise
                         projeto                         qualitativa do risco, planejamento de resposta, monitoração e controle.
                         Gerenciamento de aquisição do   Essa área se concentra no planejamento de aquisições, planejamento de
                         projeto                         solicitações, solicitação, seleção de fonte, administração de contrato e liquidação.



                                                                                                               Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
                       Versão 2.1                        Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)                                                                 13
Cobit        Control Objectives for Information and related Technology
                                          Control Objectives for Information and related Technology

                         Cobit é um framework (guia) que tem um conjunto de componentes que
                         representam as melhores praticas para Governança de TI, Controle,
                         Auditoria de TI e Compliance com regulamentação (SOX).
Gestão por Processos


                       Principais características do Cobit:
                       - Orientado a Negócio
                       - Orientado a Processos
                       - Baseado em Controles
                       - Dirigido pelas mensurações

                        Evolução: A Governança




                                                                                            Modelo de Governança de TI

                                                                                                 Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
                       Versão 2.1              Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)                                                             14
Cobit         Control Objectives for Information and related Technology
                                           Control Objectives for Information and related Technology
                       Cobit – Detalhes do Framework
                                                 Objetivos de negócios e
                                               Objetivos de Governança de TI
Gestão por Processos



                                                           Informação
                                                           Informação

                                                              Eficiência
                                                              Eficácia
                                                              Confidencialidade         7- Critérios da
                                                              Integridade                  Informação
                                                                                                                             4 - Domínios
                                                              Disponibilidade
                            Monitoramento e                   Conformidade                        Planejamento e
                              Avaliação                       Confiabilidade                       Organização
                                                         Recursos de TI
                                                              Aplicações
                                                              Informação                4- Recursos
                                                              Infra-estrutura
                                                              Pessoas

                                         Entregar e                              Adquisiçaõ e
                                          Suporte                               Implementação
                                                                                                   Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
                       Versão 2.1               Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)                                                              15
Cobit                   Control Objectives for Information and related Technology
                                                     Control Objectives for Information and related Technology
                        Entendendo o Cobit:
                        Todos os componentes são inter-relacionados fornecendo suporte a Governança de TI,
                        Gerenciamento de Serviços , Controle e Auditoria.
Gestão por Processos


                                                                       Negócio
                                                                       Negócio

                                                                                               Requisitos


                                                                   Processos
                                                         po
                                                           r          de TI                                Controlados por
                                                      do
                                                    ra


                                                                       eficácia e eficiência
                                                u
                                              ns
                                            me                            Realizado com                                   Objetivos de
                                                                                                                          Objetivos de



                                                                                               Au
                                                                                                                           Controle
                                                                                                                           Controle


                                                                                                  dit
                                             Modelo                                                              Traduzindo                            Implementados


                                                                                                     a
                                Nível de     Modelo

                                                                                                    do
                              Maturidade    Maturidade
                                            Maturidade                                                                   em                             por

                            Indicador de        KPI
                                                KPI                                                    p or
                            Performance                                Metas das                              Guia de                                     Práticas de
                                                                       Metas das                               Guia de                                    Práticas de
                                                                       Atividades
                                                                       Atividades                             Auditoria
                                                                                                              Auditoria                                    Controle
                                                                                                                                                           Controle
                             Indicador de       KGI
                              Resultados
                                                KGI

                                                                                                                           Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
                       Versão 2.1                              Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)                                                                       16
Cobit                Control Objectives for Information and related Technology
                                                  Control Objectives for Information and related Technology
                       Cobit – Detalhes do Framework
                       4 - Domínios e 34 - Processos :
                        Planejamento e Organização (PO)                             Adquisição e Implementação (AI)
Gestão por Processos

                        P01 - Definição plano estratégico TI                        AI01 – Identificar soluções automatizadas
                        P02 - Definição arquitetura de informação                   AI02 - Aquisição e manutenção de sistemas
                        P03 - Determinação do direcionamento                                aplicativos
                              tecnológico                                           AI03 – Aquisição e manutenção de tecnologia
                        P04 - Definição da organização de TI e                              de infra-estrutura
                              relacionamentos                                       AI04 – Habilitar a operação e uso
                        P05 - Gerenciamento do Investimento de TI                   AI05 – Obter recursos de TI
                        P06 - Comunicação de objetivos e direcionamento             AI06 – Gerenciar mudanças
                        P07 - Gerenciamento de recursos humanos de TI               AI07 – Instalação, homologação de soluções e mudanças
                        P08 - Gerenciar Qualidade
                        P09 - Avaliar e Gerenciar riscos de TI
                        P10 - Gerenciamento de Projetos
                                                                                    Entrega e Suporte (DS)
                                                                                    DS01 – Definição de níveis de serviço
                        Monitoramento e Avaliação (ME)                              DS02 - Gerenciamento de serviços de terceiros
                                                                                    DS03 – Gerenciamento de performance e
                        ME01 – Monitorar e avaliar o desempenho                             capacidade
                        de TI                                                       DS04 – Assegurar a continuidade dos serviços
                        ME02 – Monitorar e avaliar os controles                     DS05 – Assegurar a segurança dos sistemas
                        internos                                                    DS06 – Identificar e alocar custos
                        ME03 – Assegurar a (compliance) com as                      DS07 - Educar e treinar usuários
                                 regulamentações                                    DS08 – Gerenciar Service Desk e incidentes
                        ME04 – Prover Governança de TI                              DS09 – Gerenciar configurações
                                                                                    DS10 - Gerenciar problemas
                                                                                    DS11 – Gerenciar dados
                                                                                    DS12 – Gerenciar ambiente físico
                                                                                    DS13 – Gerenciar operações
                                                                                                            Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
                       Versão 2.1                         Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)                                                             17
Diferença entre:


                                    Gerenciamento                                   Gerenciamento
                                     de Processos                                   por Processos
Gestão por Processos



                       Neste caso a preposição faz a diferença...mas não faremos uma discussão sobre
                       a semântica, o emprego de cada uma delas esclarece a abrangência do
                       substantivo gerenciamento

                       Gerenciamento de Processos:
                       Tornou uma pratica conhecida como a melhoria continua dos processos


                       Gerenciamento por Processos:
                       É pratica da análise, modelagem e a implementação dos processos de negócios
                       mudando a estrutura da organização.




                                                                                                 Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
                       Versão 2.1              Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)                                                             18
Introdução

                         O que é processo ?

                         A vida no planeta Terra existe em conseqüência de uma sucessão de eventos,
                         alguns dos quais decorrentes dos fenômenos da natureza e outros causados pela
Gestão por Processos


                         ação do homens e dos animais que nele habitam.
                         Cada um desses eventos pode ser visto como uma transformação de algo em
                         outra coisa, executada mediante um potencial ou uma força motivadora específica.

                         Na realidade tudo que fazemos, percebemos ou que acontece na Terra, mesmo
                         sem percebemos, são processos, Veja alguns exemplos:




                                 Chuva                               Vento                         Envelhecimento                                   Fazer Café
                       É o processo de transformação da      É o processo de transformação de   É o processo de transformação dos           É o processo de transformação
                       água em estado de vapor existente     energética para re-equilibrar a    tecidos e dos órgãos de um estado           água (quente) e pó de café na
                       no ar atmosférico para água no        temperatura e a pressão em toda    de maior vitalidade para um estado          bebida café
                       estado liquido (condensação), e sua   atmosfera                          progressivo de menor vitalidade,
                       precipitação sobre a terra                                               até a morte do indivíduo.
                                                                                                                               Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
                       Versão 2.1                                  Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)                                                                       19
Introdução
                       O que são processos:

                       Todos os exemplos podemos notar uma relação comum entre todos os processos:
Gestão por Processos




                                Chuva              Vento                         Envelhecimento                                   Fazer Café

                                        Um outro exemplo bem intuitivo é o processo de Escovar os
                                        Dentes. Nesse caos a nossa preocupação restringe-se em
                                        solucionar uma necessidade geradora do processo (ter dentes
                                        saudáveis). Consideremos a uma simples visão desse processo
                                        e seus agentes: entrada, transformação e saída (resultado).
                       Escovar os dentes
                                                                                                Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
                       Versão 2.1             Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)                                                             20
Introdução

                        O que são processos:
                          Modelo de Processo “escovar os dentes”
Gestão por Processos



                                                                Processo (transformação)




                                    Entrada                                                               Saída
                                                          Escovar os dentes                           (resultado)




                                                       Agregação de Valor
                                         (Dentes protegidos contra cáries e outras bactérias)




                                                                                                        Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
                       Versão 2.1                   Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)                                                               21
Introdução

                       Modelo de Genérico de Processo:
                       Como um pouco de imaginação, podemos identificar em cada processo presença
                       de três elementos:
                       - A entrada: matéria-prima ou insumo – aquilo que vai ser transformado em outra
Gestão por Processos


                         coisa
                       - Transformação em si
                       - A saída: é resultado da transformação, que chamamos de saída ou produto

                                                                Processo




                                                             (transformação)                                Saída
                                    Entrada                                                          (resultado)
                                    Materiais                                                       Materiais
                                    Serviços                                                        Serviços
                                    Informações                                                     Informações

                       Entretanto para transformar uma entrada em uma saída (resultado) a transformação
                       depende de dois novos elementos
                                                                                                     Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
                       Versão 2.1                 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)                                                              22
Introdução

                       Modelo de Genérico de Processo:
                       Novos elementos
                       - Recurso: São os recursos necessário para fazer a transformação.
                         Exemplos de recursos: humanos (pessoas), financeiro (dinheiro) e infra-estrutura
Gestão por Processos


                         (equipamentos, instalações e etc)
                       - Guia: São os documentos (Política, procedimentos, manuais, regras,
                          regulamentações, Especificação) que guiam (orientam) o processo
                          Exemplo: Política da Qualidade
                                                       Guias / Regras




                                    Entrada                                                           Saída
                                                         (transformação)
                                                                                                  (resultado)



                                                            Recursos
                                                                                                    Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
                       Versão 2.1               Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)                                                               23
Introdução
                        IGOE1 = Input, Guide, Output e Enabler
                        Um IGOE pode ser um objeto físico, regra, meta, princípio, dado, equipamento, sistema ou qualquer coisa
                        relevante para o processo.

                          Input                    Qualquer coisa que seja usada, consumida ou transformada por uma atividade
                          (Entrada)                (processo); conecta-se ao lado esquerdo.
Gestão por Processos


                          Guide                    Qualquer coisa que determine como quando uma atividade ocorre, mas não é
                          (Guias, Regras)          consumida; conecta-se no topo da “caixa”.
                          Output
                                                   Alguma coisa que é produzido por ou resulta de uma atividade e/ou processa;
                          (Saída -
                                                   flui do lado direita da “caixa”.
                          Resultado)
                           Enabler                 Qualquer coisa (pessoa, instalação, sistema, ferramenta, recurso, equipamento ou
                           (Suporte,               outro recurso) utilizada para realizar a atividade; conecta-se na parte de baixo da
                           Recursos)               “caixa”.

                                                                                            Guias
                                                                                   Guide
                                                             Input                                                            Output

                                                                                        Processo
                                                                                        Processo
                                                         Entrada                                                            Saída

                                                                                                Enabler
                                                                                         Recursos
                       Nota (1): Esses conceitos são baseados nos princípios e regra do IDEF0, que se refere a IGOEs como Inputs, Controls, Outputs and Mechanisms -
                       ICOMs; ICOM = IGOE.
                                                                                                                                Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
                        Versão 2.1                                  Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)                                                                       24
Motivação: Gestão por Processos
Gestão por Processos




                           > Controle e Redução       > Vantagem Competitiva                        > Aumentar a satisfação
                           de Custos                                                                do cliente




                                                                                                     > Alinhamento/Integração
                         > Busca por Inovação           > Controle de recursos                       entre as unidades de
                                                                                                     negócios
                                                                                                      Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
                       Versão 2.1                 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)                                                               25
Desafio: Como implantar a Gestão por Processos ?
                                                                                        101, 102...

                                                                              Mudança Cultura....
Gestão por Processos




                       Para ter sucesso na implantação:                   Para se obter resultados:
                       - Fazer um bom planejamento                        - Trabalhar a expectativa
                       - Utilizar ferramentas de produtividade            - Preparar a mudança (choque do novo)
                       - Utilizar as melhores práticas                    - Premiar o bom desempenho
                       - Trabalhar a comunicação, motivação               - É necessário recursos, esforço,
                         e conscientização                                comprometimento e dedicação...
                       - Capacitar as pessoas
                                                                                                  Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
                       Versão 2.1               Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)                                                             26
Introdução
                         Considerações sobre o processo:
                        Todo processo deve adicionar valor [percebido pelos CLIENTES].

                        Todo processo deve ter um dono
Gestão por Processos


                        A execução dos processos pode ser de responsabilidade de uma ou mais unidades
                        organizacionais.

                        O compartilhamento de responsabilidades representa um rompimento na visão
                        estanque do funcionamento das organizações, onde cada unidade/departamento
                        representa um elo (uma parte) em uma cadeia de valor agregado.

                               Na visão de processos, o fluxo de trabalho, de modo geral, percorre
                               horizontalmente a estruturada Organização, promovendo sinergia e integração do
                               conjunto.

                        A utilização da gestão de Processos induz a uma visão sistêmica da organização

                        Na Gestão por Processos o foco (geralmente) é no cliente.

                        > Processos não são ilhas. Eles geralmente são conectados, formando uma rede.




                                                                                                      Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
                       Versão 2.1                   Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)                                                             27
Integração e Comunicação:
                        Fatores Críticos de Sucesso
                                                      Pessoas:
                                                      Capacitação
                                                      e Motivação
Gestão por Processos




                                                                                                Produtos:
                                                                                                Uso de ferramentas
                                                                                                de produtividade


                              Processos:
                              Gestão por
                              Processos

                         A Integração das Pessoas, dos Processos e dos Produtos(Tecnologias
                         & ferramentas) e bom Plano de Comunicação aumentam a chance de
                         sucesso do Gerenciamento por Processos.
                                                                                              Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
                       Versão 2.1           Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)                                                             28
Escritório de Processos: Uma tendência


                        A Gestão por Processos deve também ser
                        tratada como um componente da sua
                        estratégia de negócios.
Gestão por Processos


                        O Escritório de Gestão de Processos
                        tem como objetivo o gerenciamento dos
                        processos de negócios visando resultados
                        efetivos ao longo do tempo para o
                        negócio.

                        O Escritório de Gestão de Processos
                        (BPMOffice), é a estrutura necessária
                        para que todas as ações em gestão e
                        automação de processos da empresa                  Gestor de Processos (CPO – Chief Process Officer).
                        sejam executadas de forma alinhada,
                        otimizando e com o foco.
                        Deve ser coordenado por um comitê tem
                        como principais atribuições o
                        Planejamento das ações de cada serviço,
                        a Coordenação de sua execução e a
                        Análise Crítica sobre os resultados
                        obtidos em cada ciclo de análise e
                        implantação.

                                                                                                   Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
                       Versão 2.1                Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)                                                             29
Gestão por Processos




                                         Visão de Processos:
                                         - Definição de Processo
                                         - Arquitetura do Processo (elementos e características)
                                         - Papeis e Matriz de Responsabilidade e Atividades
                                         - Documentação
                                         - Ciclo de Vida do Processo

                                                                                      Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
                       Versão 2.1   Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)                                                             30
Visão de Processos:
                       Definição de Processo:

                       Uma definição simples e objetiva:
                       Processo é um conjunto de atividades relacionadas com objetivo de atingir
Gestão por Processos


                       resultados
                        Segundo (Michael Hammer & Champy – em Reegenharia – Revolucionando a Empresa e
                        Agenda):
                        “conjunto de atividades que representam os métodos de execução de um trabalho necessário
                        para alcançar um objetivo empresarial”.

                        Como os especialistas e a ISO definem processo:

                        Segundo (Thomas H. Davenport - em Reegenharia de Processos):
                        Conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar um produto
                        especificado para um determinado cliente.

                        Segundo Geary A. Rummler e Alan P. Brache – Em Melhores Desempenhos das
                        Empresas):
                        Uma série de etapas criadas para produzir um serviço ou um produto.

                        Norma NBR ISSO 9000:2000
                        Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos
                        (entradas) em produtos (saída)

                                                                                                     Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
                       Versão 2.1                  Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)                                                             31
Visão de Processos:
                       Tipos de Processo:
                       Existem alguns tipos de Processo de Negócio, entre eles estão:

                       - Core Process (Processos Centrais) ou Processos de Negócio:
                       Estão ligados diretamente a cadeia de valor, “core business” ou ao negócio principal da empresa
Gestão por Processos


                       - Processos Reguladores:
                       Conjunto de políticas, regulamentações, regras e procedimentos que regem sobre um processo de
                       negócios;

                       - Processos de Suporte:
                       São os processos que dão suporte (apoio) aos processos de negócios. Eles tem o papel de orientar,
                       controlar e planejar, capacitar ou fornecer recursos aos processos de negócios ou outros processos de
                       suporte




                                                                                                         Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
                       Versão 2.1                      Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)                                                             32
Visão de Processos:
                       Principais atributos do processo:

                       - Nome do processo:
                         Nome que identifica o processo. Exemplo: Entregar encomenda
                       - Escopo:
Gestão por Processos


                         Define as fronteiras (limites) do processo, o que ele deve fazer e que ele não faz.
                       - Objetivo:
                         Definir qual é objetivo do processo
                       - Dono do processo (Process Owner):
                         Nome da pessoa (ator) responsável pelo processo
                       - Patrocinador (Sponsor):
                         Nome do patrocinador do processo (ele será o facilitador)
                       - Lista de todas as pessoas interessadas (stakeholders) :
                         Lista de todas as pessoas interessadas no processo com seus respectivos
                         papéis e responsabilidades
                       - Papéis e Responsabilidades:
                         Lista de papéis e responsabilidades
                       - Descrição:
                         Descrição detalhada do processo
                       - Regras de Negócios:
                       - Conjunto de Regras de negócios qua agem sobre um processo
                       - Lista dos Subprocessos, atividades e Tarefas:
                         Lista que identifica os subprocessos, as atividades e as tarefas do processo.



                                                                                                       Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
                       Versão 2.1                    Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)                                                             33
Visão de Processos:
                       Principais atributos do processo:

                       - Clientes:
                         Lista dos clientes do processo
                       - Fornecedores:
Gestão por Processos


                         Lista dos fornecedores do processo
                       - Requisitos de Entrada e Saída:
                         Lista de todos os requisitos (entrada e saída)
                       - Evento de Entrada:
                         Evento que catalisador (estimulo) para inicio do processo
                       - Metas:
                         Lista que identifica as metas do processo
                       - Métricas:
                         Métricas relacionadas ao processo
                       - Indicadores de Desempenho:
                         Indicadores que medem o desempenho do processo
                       - Indicadores de Resultado (Qualidade):
                         Indicadores que medem o resultado ou qualidade do processo
                       - Nível de Maturidade:
                         Nível que identifica qual a maturidade do processo (capacidade do processo)
                       - Lista de Risco:
                         Lista de Riscos relacionados diretamente ou indiretamente com processo
                       - Documentos, Fluxos, Planilhas e Gráficos:
                         Lista de todos os documentos que fazem parte da documentação do processo

                                                                                                    Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
                       Versão 2.1                 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)                                                             34
Visão de Processos:
                       Podemos definir Evento de Negócio como:

                         Estimulo (algo) que ocorre na empresa ou no mundo exterior e que ativa processos na área de
                         negócio, produzindo um resposta.

                         Exemplos de eventos:
Gestão por Processos


                         Externos:
                         - Pedido de Cliente recebido
                         Internos:
                         - Produto despachado
                                                                                                           Especificações
                         - Pessoal treinado
                                                                               Regras        Procedimentos   Técnicas
                         - Ordem de serviço gerada
                         - Requisição recebida
                         - Ordem de Produção
                                                                                                   Guia
                                                              Evento de                                                                           Produtos
                                                                                           Macro Processo
                                                               Negócio
                                                                           E                                                                      O cliente
                                                             Cliente fez   N      Vendas                      Expedição                           recebe a
                                                                                                                                         S
                                                                 Pedido    T                                                                      encomenda
                                                                                                                                         A
                                                                           R
                                                                                                                                         Í
                                                                           A                 PCP                                         D
                                                                           D
                                                                                                                                         A
                                                                           A
                                                                                                                                         S
                                                                           S
                                                                                                   Produção


                                                                                                Recursos



                                                                               Materiais    Humanos        Financeiro

                                                                                                            Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
                       Versão 2.1                       Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)                                                               35
Visão de Processos:
                       Dando nomes aos processos e/ou atividades:

                       Um processo é representado por caixa com um nome. Este nome deve ser uma frase com ação/objeto
                       que descreva a atividade de forma concisa não ambígua.
Gestão por Processos

                       Exemplos:
                        Os bons:                                               Os ruins:
                        - Receber Pedido;                                      - Manter;
                        - Preencher Formulário;                                - Processar;
                        - Ligar para o Cliente;                                - Gerenciar;
                        - Determinar a Melhor Rota de Entrega;                 - Despachar;
                        - Instalar Equipamento;                                - Armazenar;
                        - Fornecer Suprimentos;                                - Calcular;
                        - Enviar Fatura;
                        - Emitir Nota Fiscal Fatura;
                        - Fazer Cobrança do Titulo em Atraso;
                        - Despachar Mercadoria




                                                                                                        Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
                       Versão 2.1                     Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)                                                             36
Visão de Processos:
                       Identificação de Clientes e StakeHolders

                       - Como identificar ?

                         - Converse com as pessoas envolvidas diretamente no processo selecionado para definir o que ocorre,
                         em alto nível (sem entrar
Gestão por Processos


                         em detalhes).

                         - Para cada atividade no processo, questione:
                           Quem se preocupa ou precisa se envolver com essa atividade para que ela aconteça ?


                         Avaliar os StakeHolders:
                         Quais são os participantes principais dos processos de negócio, tanto internos como externos?

                         Exemplos:
                         - Agências Reguladoras (ANATEL, ANEEL, ANS, ANAC, ANP e etc);
                         - Parceiros comerciais;
                         - Fornecedores;
                         - Investidores e
                         - Pessoal (staff);


                                    Quem são os StakeHolders ?



                                             São todas as pessoas interessadas no processo de negócio.

                                                                                                        Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
                       Versão 2.1                     Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)                                                             37
Visão de Processos:
                       Papéis e Responsabilidades:
                       Papéis: Papéis funcionais são representações das atividades que constituem o processo.
                       As pessoas (ou atores) podem representar um ou mais papéis durante a execução de um
                       processo.
Gestão por Processos


                       Responsabilidade: É aquilo que deve ser feito (pode ser uma atividade ou uma tarefa)
                       geralmente está ligada a um ou mais papéis.


                       Matriz RACI
                       Exemplo de Matriz de Papéis e Responsabilidades

                                                                                         Analista Qualidade
                                                                                                                                       R - Responsável pela execução
                                                          Analista Produção



                                                                                                                                       A - Accountable (Presta Contas)
                                       Papel




                                                                                                              Motorista                C - Consultado
                                                                                                                                       I - Informado
                                                                              Operador
                                               Vendedor




                                                                                                                          Cliente

                          Processos/
                          Atividades

                           Efetivar Pedido     R              I
                         Planeja Produção                  R                  I
                         Produzir Produto                                     R           I
                        Avaliar Qualidade         I            I              I           R
                         Entregar Produto      C                                                              R            I

                                                                                                                                                    Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
                       Versão 2.1                                                                 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)                                                             38
Visão de Processos:
                       Visão Horizontal do Processo1
                                                                                               Especificações
                                                                  Regras         Procedimentos   Técnicas
Gestão por Processos

                                                                                        Guias
                                            Evento de                                                                           Produtos
                                             Negócio
                                                           E                                                                    O cliente
                                          Cliente faz      N       Vendas          PCP       Produção Expedição                 recebe a
                                                                                                                          S
                                              Pedido       T                                                                    encomenda
                                                                                                                          A
                                                           R
                                                                                                                          Í
                                                           A
                                                                                                                          D
                                                           D
                                                                                                                          A
                                                           A
                                                                                                                          S
                                                           S       Efetivar     Planejar Produzir Entregar
                                                                   Pedidos     Produção o produto o produto

                                                                                     Recursos



                                                                   Materiais        Humanos          Financeiro


                       Esta visão permite ver todos as partes do processo: O evento de entrada, transformação (todas os
                       departamentos ou unidades envolvidas com seus respectivas responsabilidades, papéis e atividades)
                       Recursos consumidos, Guias e a Saída produzida

                       Nota (1): Rummler e Brache (1994) defendem que uma visão horizontal da organização permite ver como o trabalho é realmente feito por
                       processos que cortam fronteiras funcionais, mostrando os relacionamentos internos entre cliente-fornecedor – por meio dos quais são produzidos
                       produtos e serviços – além de incluir os ingredientes que faltam aos organogramas: o cliente, o produto e o fluxo de trabalho.

                                                                                                                                 Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
                       Versão 2.1                                  Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)                                                                         39
Visão de Processos:
                       Os processos são transversais (horizontais):



                           Hierarquia
Gestão por Processos


                           Tradicional



                                Vendas                         PCP                 Produção Logística




                               Visão de Geary Rummler (1984)

                               Processos (funcional)
                                                                                         Cross-Functional Process Map
                               Visão do Processos                                                Medição da Performance
                                                                                                           Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
                       Versão 2.1                        Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)                                                             40
Visão de Processos:
                       Estrutura de um processo2:                                                                        Um processo tem uma
                                                                                                                         estrutura1 organizacional
                                                                                                                         através de uma hierarquia,
                                                                                                                         onde é representado o nível
                                                                                         Macro                           de detalhamento com que o
Gestão por Processos

                                                                                        Processo
                                                                                                                         trabalho está sendo
                                                                                                                         abordado.
                                                                                                                         Nota: (1) Estrutura não rígida

                                                                                                Processo




                                                                                                     Subprocesso




                                                                                                            Atividades




                                                                                                                         Tarefas




                       Nota (2) : Hierarquia segundo Harrington,1993, 1997; Davis e Weckler, 1997:
                                                                                                                               Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
                        Versão 2.1                                  Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)                                                                      41
Visão de Processos
                       Regras de Negócios:

                                Onde estão as regras de negócio ?

                                               As Regras de Negócios são registrada como parte do manual de um processo.
Gestão por Processos


                                                    - Método é definir eventos por processos e então questionar o que
                                                    acontece e o que não acontece (o que deve e não deve acontecer)
                                                    quando aquele evento ocorre sob tais condições

                                               Processos geram resultados ou estados, dependendo da ação definida
                                                    - Quase sempre é um novo evento que dispara (chama) para outro.
                                               Processos envolvem uma série de regras (restrições e/ou diretrizes)


                                                        Regras              Regras               Regras


                                                                            Guias



                                                                        Processo
                                                                        Processo
                                               Entrada                                                Saída


                                                                         Recursos
                                                                                                      Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
                       Versão 2.1                   Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)                                                             42
Visão de Processos
                       Regras de Negócios:
                       Exemplos de Regras de Negócios:
                       - Cliente faz pedido;
                       - Um pedido não ter dois endereços de entrega;
                       - Um cliente preferencial tem prioridade no atendimento e
Gestão por Processos

                       - A primeira compra do cliente não pode ser parcelada...

                       Entendendo Regras de Negócios:

                       - Podem estar associadas a outras regras de negócio assim como um processo pode estar associado a
                       outro processo.
                       - Fornece conhecimento explicito;
                       - Coloca restrição nos dados:
                                   - Uma “instance” de uma regra é uma declaração sobre o um fato geralmente abrangendo
                                     “deve” (restrição) ou pode (orientação)
                       - Uma frase composta de termos, fatos e outras frase que devem ou podem ser verdade de forma a
                       permitir que o negócio opere mais efetivamente.

                       Descrevendo Regras de Negócios:
                       As regras de negócios devem ter o seguinte:
                       - Requerimentos funcionais, legais e regulatórios;
                       - Expressão IF/ELSE (SE/SENÃO)
                       - Dependência inter-tarefas;
                       - Avaliação de atividades/eventos condicionais
                       - Critérios para eventos inicializadores;
                       - Cálculos;
                       - Mecanismo ou mídia requeridos para entradas ou saídas;
                       - Requisitos obrigatórios das saídas (pode/não pode)
                                                                                                            Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
                       Versão 2.1                         Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)                                                             43
Visão de Processos
                       Regras de Negócios:
                       Componentes de uma Regra de Negócio:

                       Termo (Inicialmente desenvolva um entendimento comum sobre o produto ou serviço, exemplo, produzir
                       um carro)
Gestão por Processos


                       - Uma palavra ou frase usada pelo negócio para referenciar um conceito em particular de negócio.

                       Fato (para produzir uma carro, deve-se ter motor, pneus, chassis, câmbio e etc);
                       - Relacionamento existente entre dois ou mais termos.

                       Restrição (o carro deve ser montado em uma hora);
                       - Alguns aspectos dinâmicos do negócio.

                       Derivação (uma formula utilizada para se obter um resultado);
                       - Como conhecimento em uma forma é transformado em outro conhecimento.

                                                Componentes = Termo + Fato + Restrição + Derivação
                                                Componentes = Termo + Fato + Restrição + Derivação

                       Qual é Objetivo de se Identificar as Regras de Negócios ?
                       É identificar o quais as regras (restrições, limites, premissas, leis e regulamentos) que o processo está
                       sujeito.

                       Identificar Regras Atômicas;
                       - Aquelas regras que não pode ser divididas ou decompostas.

                       Reusar (reaproveitar) Regras;
                       - Aplicar a mesma regra em diferente processos.
                                                                                                           Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
                       Versão 2.1                        Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)                                                             44
Visão de Processos
                       Regras de Negócios:
                       Por quê necessitamos da Gestão de Regras de Negócios ?

                       Por que precisamos gerenciar (controlar):
                            Fatores externos tais como:
Gestão por Processos


                            - Ritmo de mudanças acelerado;
                            - Pressão da concorrência;
                            - Relacionamento individualizados com os clientes e
                            - Complexidade da conformidade com regulações externas.

                              Fatores internos, tais como:
                              - Inabilidade em localizar as regras de negócios;
                              - Dificuldade em entender as regras atuais e seus objetivos;
                              - Regras de negócio inconsistentes e/ou em conflito;
                              - Conhecimento crítico sobre o negócio dependendo de colaboradores chave que podem ser
                                perdido pela companhia;
                              - Dificuldade em avaliar impacto em sistemas em função de mudanças requeridas na direção do
                                negócio.




                                                                                                         Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
                       Versão 2.1                      Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)                                                             45
Visão de Processos
                       Regras de Negócios:
                        Algumas boas práticas sobre as Regras de Negócios:

                        - Regras de Negócio são detalhamentos de políticas, regulamentações e eventos
Gestão por Processos


                        - Regras, assim como o conhecimento, podem ser compartilhadas com diversos
                        processos;

                        - Regras do tipo “devem” podem ser automatizadas e compartilhadas permitindo que
                        as pessoas interpretem as regras do tipo tipo “podem” de acordo com o seu
                        conhecimento individual

                        - Regras são mais estáveis que os procedimentos;




                                                                                                       Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
                       Versão 2.1                    Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)                                                             46
Visão de Processos
                       Processos eficientes e eficazes possuem as seguintes
                       características:

                       - Repetibilidade:
                         Pode ser repetido quantas vezes se faça necessário.
Gestão por Processos


                       - Estabilidade:
                         Possui a capacidade de ser constante e/ou sólido.

                       - Previsibilidade:
                         É previsível, o resultado é sempre igual a expectativa

                       - Mensurabilidade:
                         Tem a capacidade de ser mensurado ou pode ser medido.

                       - Documentação:
                         Tem documentação consistente. Ela deve apresentar informações
                         consistentes sobre atividades, tarefas, papéis, responsabilidade e
                         regras de negócios.




                                                                                                          Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
                       Versão 2.1                       Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)                                                             47
Notação do Processo:
                       Visão Macro do Processo:
                                                              Norma ISO 9001:2000
                                                                   Documentos:
                                                                   - Especificação Técnica do Produto
                                                                   - Política da Qualidade
Gestão por Processos


                       Nome do processo:                           - Instruções de Trabalho
                       Fornecer Produtos                           - Procedimento Operacional
                       sob encomenda (o que)                       - Manuais


                                                          Políticas, Procedimentos e Guias
                                      Evento de                 Processo de Produção                       Produtos
                                       Negócio
                                                                                                           O cliente
                                     Cliente faz       Vendas         PCP    Produção Expedição            recebe a
                                                   E
                                         Pedido    N                                                       encomenda
                                                                                                       S
                                                   T
                                                                                                       A
                                                   R
                                                                                                       Í
                                                   A
                                                                                                       D
                                                   D
                                                       Efetivar    Planejar Produzir Entregar          A
                                                   A
                                                       Pedidos    Produção o produto o produto         S
                                                   S

                                                       Vendedor Planejador Operador Entregador


                                    Atividades                         Recursos
                                     (como)

                                                                                                           Papéis
                                                          Materiais    Humanos        Financeiro
                                                                                                           (quem)
                                                                                                             Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
                       Versão 2.1                        Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)                                                               48
Gestão por Processos




                                        - Estratégia de Negócio alinhada com os Processos
                                        - Os processos e a cadeia de valor
                                        - A gestão de processos como diferencial competitivo
                                        - Gestão por Processos




                                                                                      Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
                       Versão 2.1   Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)                                                             49
BSC
                       BSC
                       www.bscol.com                                          Surgimento:
                                                                              Desenvolvido por Robert Kaplan e David
                                                                              Norton de Havard, o balanced scorecard
Gestão por Processos


                                                                              é um método pratico e inovador de gestão do
                                                                              desempenho das empresas e organizações.
                                                                              O objetivo da sua implementação é permitir uma
                                                                              gestão eficaz do desempenho organizacional,
                                                                              baseando-se na visão estratégica da empresa e
                                                                              traduzindo-a em indicadores de desempenho.
                                                                               É uma abordagem estratégica de longo prazo,
                                                                              sustentada por sistema de gestão, comunicação
                                       Harvard Business Review, 1992          e medição do desempenho, cuja implementação
                                       “The Balanced Scorecard Measures       permite criar um visão compartilhada dos
                                       that Drive Performance”.               objetivos em todos os níveis da organização

                                       O Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton:

                                       O Balanced Scorecard é uma ferramenta (ou metodologia)
                                       que “traduz a missão e a visão das empresas em um conjunto
                                       abrangente de medidas de desempenho que serve de base
                                       para um sistema de medição e gestão estratégica”.



                                                                                                  Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
                       Versão 2.1               Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br)                                                             50
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos
Gestão por processos

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Ferramentas da Qualidade
Ferramentas da QualidadeFerramentas da Qualidade
Ferramentas da Qualidade
Mauro Sobrenome
 
Gestao De Projetos
Gestao De ProjetosGestao De Projetos
Estrutura organizacional
Estrutura organizacionalEstrutura organizacional
Estrutura organizacional
Letícia Vilela de Aquino
 
Gerenciamento de Processos de Negócio - BPM: O modelo de gestão do Século XXI
Gerenciamento de Processos de Negócio - BPM: O modelo de gestão do Século XXIGerenciamento de Processos de Negócio - BPM: O modelo de gestão do Século XXI
Gerenciamento de Processos de Negócio - BPM: O modelo de gestão do Século XXI
CRA-BA
 
Gestão de Processos de Negócio (BPM)
Gestão de Processos de Negócio (BPM)Gestão de Processos de Negócio (BPM)
Gestão de Processos de Negócio (BPM)
Synergia - Engenharia de Software e Sistemas
 
Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento de ProjetosGerenciamento de Projetos
Gerenciamento de Projetos
Marcos Abreu
 
Adm da produção e gestão da qualidade
Adm da produção e gestão da qualidadeAdm da produção e gestão da qualidade
Adm da produção e gestão da qualidade
Denis Carlos Sodré
 
Mapeamento processos
Mapeamento processosMapeamento processos
Mapeamento processos
Cláudio Marques
 
Gestão de qualidade (slides)
Gestão de qualidade (slides)Gestão de qualidade (slides)
Gestão de qualidade (slides)
Roberto Luna Mendes Monteiro Filho
 
Aula 6 planejamento operacional
Aula 6   planejamento operacionalAula 6   planejamento operacional
Aula 6 planejamento operacional
Murilo Amorim
 
Gerenciamento de projetos apostila completa
Gerenciamento de projetos   apostila completaGerenciamento de projetos   apostila completa
Gerenciamento de projetos apostila completa
Paulo Junior
 
gerenciamento projetos
gerenciamento projetosgerenciamento projetos
gerenciamento projetos
oleinik
 
Gestão da qualidade
Gestão da qualidadeGestão da qualidade
Gestão da qualidade
Adriano Pereira
 
Processo administrativo 2012_01
Processo administrativo 2012_01Processo administrativo 2012_01
Processo administrativo 2012_01
Milton Henrique do Couto Neto
 
Ferramentas da Qualidade
Ferramentas da QualidadeFerramentas da Qualidade
Ferramentas da Qualidade
Mayra de Souza
 
Gerenciamento de Projetos - Disciplinas PMBOK
Gerenciamento de Projetos - Disciplinas PMBOKGerenciamento de Projetos - Disciplinas PMBOK
Gerenciamento de Projetos - Disciplinas PMBOK
Claudio Barbosa
 
Desdobramento de metas
Desdobramento de metasDesdobramento de metas
Desdobramento de metas
Stratec Informática
 
Manual de Consultoria
Manual de ConsultoriaManual de Consultoria
Manual de Consultoria
Oswaldo Neto
 
Aula Pronta - Gerenciamento de Projetos
Aula Pronta - Gerenciamento de ProjetosAula Pronta - Gerenciamento de Projetos
Aula Pronta - Gerenciamento de Projetos
AyslanAnholon
 
Apresentação qualidade
Apresentação qualidadeApresentação qualidade
Apresentação qualidade
Guilmour Rossi
 

Mais procurados (20)

Ferramentas da Qualidade
Ferramentas da QualidadeFerramentas da Qualidade
Ferramentas da Qualidade
 
Gestao De Projetos
Gestao De ProjetosGestao De Projetos
Gestao De Projetos
 
Estrutura organizacional
Estrutura organizacionalEstrutura organizacional
Estrutura organizacional
 
Gerenciamento de Processos de Negócio - BPM: O modelo de gestão do Século XXI
Gerenciamento de Processos de Negócio - BPM: O modelo de gestão do Século XXIGerenciamento de Processos de Negócio - BPM: O modelo de gestão do Século XXI
Gerenciamento de Processos de Negócio - BPM: O modelo de gestão do Século XXI
 
Gestão de Processos de Negócio (BPM)
Gestão de Processos de Negócio (BPM)Gestão de Processos de Negócio (BPM)
Gestão de Processos de Negócio (BPM)
 
Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento de ProjetosGerenciamento de Projetos
Gerenciamento de Projetos
 
Adm da produção e gestão da qualidade
Adm da produção e gestão da qualidadeAdm da produção e gestão da qualidade
Adm da produção e gestão da qualidade
 
Mapeamento processos
Mapeamento processosMapeamento processos
Mapeamento processos
 
Gestão de qualidade (slides)
Gestão de qualidade (slides)Gestão de qualidade (slides)
Gestão de qualidade (slides)
 
Aula 6 planejamento operacional
Aula 6   planejamento operacionalAula 6   planejamento operacional
Aula 6 planejamento operacional
 
Gerenciamento de projetos apostila completa
Gerenciamento de projetos   apostila completaGerenciamento de projetos   apostila completa
Gerenciamento de projetos apostila completa
 
gerenciamento projetos
gerenciamento projetosgerenciamento projetos
gerenciamento projetos
 
Gestão da qualidade
Gestão da qualidadeGestão da qualidade
Gestão da qualidade
 
Processo administrativo 2012_01
Processo administrativo 2012_01Processo administrativo 2012_01
Processo administrativo 2012_01
 
Ferramentas da Qualidade
Ferramentas da QualidadeFerramentas da Qualidade
Ferramentas da Qualidade
 
Gerenciamento de Projetos - Disciplinas PMBOK
Gerenciamento de Projetos - Disciplinas PMBOKGerenciamento de Projetos - Disciplinas PMBOK
Gerenciamento de Projetos - Disciplinas PMBOK
 
Desdobramento de metas
Desdobramento de metasDesdobramento de metas
Desdobramento de metas
 
Manual de Consultoria
Manual de ConsultoriaManual de Consultoria
Manual de Consultoria
 
Aula Pronta - Gerenciamento de Projetos
Aula Pronta - Gerenciamento de ProjetosAula Pronta - Gerenciamento de Projetos
Aula Pronta - Gerenciamento de Projetos
 
Apresentação qualidade
Apresentação qualidadeApresentação qualidade
Apresentação qualidade
 

Destaque

Gestão De Processos
Gestão De ProcessosGestão De Processos
Gestão De Processos
Nilton Goulart
 
Gestão por Processos
Gestão por ProcessosGestão por Processos
Gestão por Processos
Wandick Rocha de Aquino
 
Gestão por processos
Gestão por processosGestão por processos
Gestão por processos
Coelho Assessoria
 
[Palestra] Gestão de Processos
[Palestra] Gestão de Processos[Palestra] Gestão de Processos
[Palestra] Gestão de Processos
Alessandro Almeida
 
A01 - Gestao por Processos (visao geral) v2
A01 - Gestao por Processos (visao geral) v2A01 - Gestao por Processos (visao geral) v2
A01 - Gestao por Processos (visao geral) v2
Saulo Oliveira
 
Como para Mapear Processos (Sistema de Gestão Integrada)
Como para Mapear Processos (Sistema de Gestão Integrada)Como para Mapear Processos (Sistema de Gestão Integrada)
Como para Mapear Processos (Sistema de Gestão Integrada)
Rogério Souza
 
Criação e Gestão de Indicadores de Processos
Criação e Gestão de Indicadores de ProcessosCriação e Gestão de Indicadores de Processos
Criação e Gestão de Indicadores de Processos
Stratec Informática
 
Aula 10 eq 2015 01 fameg
Aula 10 eq 2015 01 famegAula 10 eq 2015 01 fameg
Aula 10 eq 2015 01 fameg
Claudio Bernardi Stringari
 
Apresentação Gerenciamento Processos de Negócio
Apresentação Gerenciamento Processos de NegócioApresentação Gerenciamento Processos de Negócio
Apresentação Gerenciamento Processos de Negócio
Ideia Consultoria
 
Aulas Gestão de Processos & Produtividade
Aulas Gestão de Processos & ProdutividadeAulas Gestão de Processos & Produtividade
Aulas Gestão de Processos & Produtividade
Marcos Magnanti
 
Apostila gestão e análise de processos organizacional
Apostila gestão e análise de processos organizacionalApostila gestão e análise de processos organizacional
Apostila gestão e análise de processos organizacional
Rizia Santos
 
Visão por Processos
Visão por ProcessosVisão por Processos
Visão por Processos
Q2 Management
 
Processos organizacionais 03
Processos organizacionais 03Processos organizacionais 03
Processos organizacionais 03
José Claudemiro Oliveira
 
Mapeamento dos Processos - Consultec Jr [Versão 3.0]
Mapeamento dos Processos - Consultec Jr [Versão 3.0]Mapeamento dos Processos - Consultec Jr [Versão 3.0]
Mapeamento dos Processos - Consultec Jr [Versão 3.0]
Raíssa Alencar
 
Criação e gestão de indicadores processo 2a parte
Criação e gestão de indicadores processo   2a parteCriação e gestão de indicadores processo   2a parte
Criação e gestão de indicadores processo 2a parte
Priscila Nogueira
 
Como criar um mapa de processos da sua empresa
Como criar um mapa de processos da sua empresaComo criar um mapa de processos da sua empresa
Como criar um mapa de processos da sua empresa
Virgilio Marques dos Santos, Dr.
 
Mapeamento e Modelagem de Processos de Negócio com BPMN
Mapeamento e Modelagem de Processos de Negócio com BPMNMapeamento e Modelagem de Processos de Negócio com BPMN
Mapeamento e Modelagem de Processos de Negócio com BPMN
Rildo (@rildosan) Santos
 
Artigo bioterra v14_n1_02
Artigo bioterra v14_n1_02Artigo bioterra v14_n1_02
Artigo bioterra v14_n1_02
Universidade Federal de Sergipe - UFS
 
Aula 04 auditoria e monitoramento
Aula 04 auditoria e monitoramentoAula 04 auditoria e monitoramento
Aula 04 auditoria e monitoramento
Tatiana Falcão
 
Central de Serviço e Governança de IT | Encontro de Cios CTIS e Sucesu Minas ...
Central de Serviço e Governança de IT | Encontro de Cios CTIS e Sucesu Minas ...Central de Serviço e Governança de IT | Encontro de Cios CTIS e Sucesu Minas ...
Central de Serviço e Governança de IT | Encontro de Cios CTIS e Sucesu Minas ...
sucesuminas
 

Destaque (20)

Gestão De Processos
Gestão De ProcessosGestão De Processos
Gestão De Processos
 
Gestão por Processos
Gestão por ProcessosGestão por Processos
Gestão por Processos
 
Gestão por processos
Gestão por processosGestão por processos
Gestão por processos
 
[Palestra] Gestão de Processos
[Palestra] Gestão de Processos[Palestra] Gestão de Processos
[Palestra] Gestão de Processos
 
A01 - Gestao por Processos (visao geral) v2
A01 - Gestao por Processos (visao geral) v2A01 - Gestao por Processos (visao geral) v2
A01 - Gestao por Processos (visao geral) v2
 
Como para Mapear Processos (Sistema de Gestão Integrada)
Como para Mapear Processos (Sistema de Gestão Integrada)Como para Mapear Processos (Sistema de Gestão Integrada)
Como para Mapear Processos (Sistema de Gestão Integrada)
 
Criação e Gestão de Indicadores de Processos
Criação e Gestão de Indicadores de ProcessosCriação e Gestão de Indicadores de Processos
Criação e Gestão de Indicadores de Processos
 
Aula 10 eq 2015 01 fameg
Aula 10 eq 2015 01 famegAula 10 eq 2015 01 fameg
Aula 10 eq 2015 01 fameg
 
Apresentação Gerenciamento Processos de Negócio
Apresentação Gerenciamento Processos de NegócioApresentação Gerenciamento Processos de Negócio
Apresentação Gerenciamento Processos de Negócio
 
Aulas Gestão de Processos & Produtividade
Aulas Gestão de Processos & ProdutividadeAulas Gestão de Processos & Produtividade
Aulas Gestão de Processos & Produtividade
 
Apostila gestão e análise de processos organizacional
Apostila gestão e análise de processos organizacionalApostila gestão e análise de processos organizacional
Apostila gestão e análise de processos organizacional
 
Visão por Processos
Visão por ProcessosVisão por Processos
Visão por Processos
 
Processos organizacionais 03
Processos organizacionais 03Processos organizacionais 03
Processos organizacionais 03
 
Mapeamento dos Processos - Consultec Jr [Versão 3.0]
Mapeamento dos Processos - Consultec Jr [Versão 3.0]Mapeamento dos Processos - Consultec Jr [Versão 3.0]
Mapeamento dos Processos - Consultec Jr [Versão 3.0]
 
Criação e gestão de indicadores processo 2a parte
Criação e gestão de indicadores processo   2a parteCriação e gestão de indicadores processo   2a parte
Criação e gestão de indicadores processo 2a parte
 
Como criar um mapa de processos da sua empresa
Como criar um mapa de processos da sua empresaComo criar um mapa de processos da sua empresa
Como criar um mapa de processos da sua empresa
 
Mapeamento e Modelagem de Processos de Negócio com BPMN
Mapeamento e Modelagem de Processos de Negócio com BPMNMapeamento e Modelagem de Processos de Negócio com BPMN
Mapeamento e Modelagem de Processos de Negócio com BPMN
 
Artigo bioterra v14_n1_02
Artigo bioterra v14_n1_02Artigo bioterra v14_n1_02
Artigo bioterra v14_n1_02
 
Aula 04 auditoria e monitoramento
Aula 04 auditoria e monitoramentoAula 04 auditoria e monitoramento
Aula 04 auditoria e monitoramento
 
Central de Serviço e Governança de IT | Encontro de Cios CTIS e Sucesu Minas ...
Central de Serviço e Governança de IT | Encontro de Cios CTIS e Sucesu Minas ...Central de Serviço e Governança de IT | Encontro de Cios CTIS e Sucesu Minas ...
Central de Serviço e Governança de IT | Encontro de Cios CTIS e Sucesu Minas ...
 

Semelhante a Gestão por processos

ELO Group IQPC 2009
ELO Group IQPC 2009ELO Group IQPC 2009
ELO Group IQPC 2009
EloGroup
 
Bpm gestao de processos empresariais apresentação executiva - 20101215-semcase
Bpm gestao de processos empresariais   apresentação executiva - 20101215-semcaseBpm gestao de processos empresariais   apresentação executiva - 20101215-semcase
Bpm gestao de processos empresariais apresentação executiva - 20101215-semcase
PATH ITTS - DATA GOVERNANCE INNOVATION
 
Curso BPMN e Gestao por Processos de Negocios
Curso BPMN e Gestao por Processos de NegociosCurso BPMN e Gestao por Processos de Negocios
Curso BPMN e Gestao por Processos de Negocios
Grupo Treinar
 
Curso BPM e Gestao por Processos de Negocios
Curso BPM  e Gestao por Processos de NegociosCurso BPM  e Gestao por Processos de Negocios
Curso BPM e Gestao por Processos de Negocios
Grupo Treinar
 
Webcast Interativo sobre visao Estrategica e introducao a Gestao por Processos
Webcast Interativo sobre visao Estrategica e introducao a Gestao por Processos Webcast Interativo sobre visao Estrategica e introducao a Gestao por Processos
Webcast Interativo sobre visao Estrategica e introducao a Gestao por Processos
Grupo Treinar
 
Programa semi-presencial de formacao fundamental em Gestao por Processos
Programa semi-presencial de formacao fundamental em Gestao por ProcessosPrograma semi-presencial de formacao fundamental em Gestao por Processos
Programa semi-presencial de formacao fundamental em Gestao por Processos
Grupo Treinar
 
Conceitos Ae
Conceitos AeConceitos Ae
Conceitos Ae
Fernando Botafogo
 
Modelagem de Processos com BPMN e Tibco Business Studio
Modelagem de Processos com BPMN e Tibco Business StudioModelagem de Processos com BPMN e Tibco Business Studio
Modelagem de Processos com BPMN e Tibco Business Studio
Rildo (@rildosan) Santos
 
Rio Info 2015 - Desenvolvimento Operações Impactos na criação e entrega de so...
Rio Info 2015 - Desenvolvimento Operações Impactos na criação e entrega de so...Rio Info 2015 - Desenvolvimento Operações Impactos na criação e entrega de so...
Rio Info 2015 - Desenvolvimento Operações Impactos na criação e entrega de so...
Rio Info
 
Funcionalidades de uma Solução de BPA [Webinares iProcess 2015]
Funcionalidades de uma Solução de BPA [Webinares iProcess 2015]Funcionalidades de uma Solução de BPA [Webinares iProcess 2015]
Funcionalidades de uma Solução de BPA [Webinares iProcess 2015]
iProcess Soluções em BPM e RPA
 
Palestra UNIBERO (SP) - SOA: Conceito e prática na implementação
Palestra UNIBERO (SP) - SOA: Conceito e prática na implementaçãoPalestra UNIBERO (SP) - SOA: Conceito e prática na implementação
Palestra UNIBERO (SP) - SOA: Conceito e prática na implementação
André Lima
 
IQPC Workshop Implantando a Governança de BPM com o Escritório de Processos
IQPC Workshop Implantando a Governança de BPM com o Escritório de ProcessosIQPC Workshop Implantando a Governança de BPM com o Escritório de Processos
IQPC Workshop Implantando a Governança de BPM com o Escritório de Processos
EloGroup
 
Artigo automatizacao
Artigo automatizacaoArtigo automatizacao
Artigo automatizacao
Maurício Botelho
 
Pensando processos(1)
Pensando processos(1)Pensando processos(1)
Pensando processos(1)
Ze Roberto Seners
 
Gestoporprocesso 110119133504-phpapp01
Gestoporprocesso 110119133504-phpapp01Gestoporprocesso 110119133504-phpapp01
Gestoporprocesso 110119133504-phpapp01
Senai_gesser
 
Gestão por processo
Gestão por processoGestão por processo
Gestão por processo
Consultores Empresariais
 
Gestão por processo
Gestão por processoGestão por processo
Gestão por processo
Consultores Empresariais
 
[Cases] Sicred - São Paulo
[Cases] Sicred - São Paulo [Cases] Sicred - São Paulo
[Cases] Sicred - São Paulo
EloGroup
 
Apresentação SICREDI – São Paulo
Apresentação SICREDI – São PauloApresentação SICREDI – São Paulo
Apresentação SICREDI – São Paulo
EloGroup
 
Importância da modelagem de processos de negócio dentro das organizações
Importância da modelagem de processos de negócio dentro das organizaçõesImportância da modelagem de processos de negócio dentro das organizações
Importância da modelagem de processos de negócio dentro das organizações
Alexandre Martins Vaz
 

Semelhante a Gestão por processos (20)

ELO Group IQPC 2009
ELO Group IQPC 2009ELO Group IQPC 2009
ELO Group IQPC 2009
 
Bpm gestao de processos empresariais apresentação executiva - 20101215-semcase
Bpm gestao de processos empresariais   apresentação executiva - 20101215-semcaseBpm gestao de processos empresariais   apresentação executiva - 20101215-semcase
Bpm gestao de processos empresariais apresentação executiva - 20101215-semcase
 
Curso BPMN e Gestao por Processos de Negocios
Curso BPMN e Gestao por Processos de NegociosCurso BPMN e Gestao por Processos de Negocios
Curso BPMN e Gestao por Processos de Negocios
 
Curso BPM e Gestao por Processos de Negocios
Curso BPM  e Gestao por Processos de NegociosCurso BPM  e Gestao por Processos de Negocios
Curso BPM e Gestao por Processos de Negocios
 
Webcast Interativo sobre visao Estrategica e introducao a Gestao por Processos
Webcast Interativo sobre visao Estrategica e introducao a Gestao por Processos Webcast Interativo sobre visao Estrategica e introducao a Gestao por Processos
Webcast Interativo sobre visao Estrategica e introducao a Gestao por Processos
 
Programa semi-presencial de formacao fundamental em Gestao por Processos
Programa semi-presencial de formacao fundamental em Gestao por ProcessosPrograma semi-presencial de formacao fundamental em Gestao por Processos
Programa semi-presencial de formacao fundamental em Gestao por Processos
 
Conceitos Ae
Conceitos AeConceitos Ae
Conceitos Ae
 
Modelagem de Processos com BPMN e Tibco Business Studio
Modelagem de Processos com BPMN e Tibco Business StudioModelagem de Processos com BPMN e Tibco Business Studio
Modelagem de Processos com BPMN e Tibco Business Studio
 
Rio Info 2015 - Desenvolvimento Operações Impactos na criação e entrega de so...
Rio Info 2015 - Desenvolvimento Operações Impactos na criação e entrega de so...Rio Info 2015 - Desenvolvimento Operações Impactos na criação e entrega de so...
Rio Info 2015 - Desenvolvimento Operações Impactos na criação e entrega de so...
 
Funcionalidades de uma Solução de BPA [Webinares iProcess 2015]
Funcionalidades de uma Solução de BPA [Webinares iProcess 2015]Funcionalidades de uma Solução de BPA [Webinares iProcess 2015]
Funcionalidades de uma Solução de BPA [Webinares iProcess 2015]
 
Palestra UNIBERO (SP) - SOA: Conceito e prática na implementação
Palestra UNIBERO (SP) - SOA: Conceito e prática na implementaçãoPalestra UNIBERO (SP) - SOA: Conceito e prática na implementação
Palestra UNIBERO (SP) - SOA: Conceito e prática na implementação
 
IQPC Workshop Implantando a Governança de BPM com o Escritório de Processos
IQPC Workshop Implantando a Governança de BPM com o Escritório de ProcessosIQPC Workshop Implantando a Governança de BPM com o Escritório de Processos
IQPC Workshop Implantando a Governança de BPM com o Escritório de Processos
 
Artigo automatizacao
Artigo automatizacaoArtigo automatizacao
Artigo automatizacao
 
Pensando processos(1)
Pensando processos(1)Pensando processos(1)
Pensando processos(1)
 
Gestoporprocesso 110119133504-phpapp01
Gestoporprocesso 110119133504-phpapp01Gestoporprocesso 110119133504-phpapp01
Gestoporprocesso 110119133504-phpapp01
 
Gestão por processo
Gestão por processoGestão por processo
Gestão por processo
 
Gestão por processo
Gestão por processoGestão por processo
Gestão por processo
 
[Cases] Sicred - São Paulo
[Cases] Sicred - São Paulo [Cases] Sicred - São Paulo
[Cases] Sicred - São Paulo
 
Apresentação SICREDI – São Paulo
Apresentação SICREDI – São PauloApresentação SICREDI – São Paulo
Apresentação SICREDI – São Paulo
 
Importância da modelagem de processos de negócio dentro das organizações
Importância da modelagem de processos de negócio dentro das organizaçõesImportância da modelagem de processos de negócio dentro das organizações
Importância da modelagem de processos de negócio dentro das organizações
 

Gestão por processos

  • 1. Gestão por Processos As melhores práticas para Gestão por Processos Versão 2.1 Rildo F. dos Santos (rildo.santos@companyweb.com.br) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 1
  • 2. Conteúdo: Introdução 4. Mapeamento de Processos: 1. Visão de Processos: - Mapeamento e Identificação dos Processos de - Definição de Processo Negócios - Arquitetura do Processo (elementos e características) - Modelo de Maturidade dos Processos - Papeis e Matriz de Responsabilidade e Atividades - Definição dos Indicadores de Eficiência e Eficácia e - Documentação métricas Gestão por Processos - Ciclo de Vida do Processo - Avaliação da performance (Benchmarking) - Implementação de melhorias (quick wins) 2. Gestão de Processos de Negócios (BPM): - Estratégia de Negócio alinhada com os Processos 5. Monitoramento e Melhoria Continua: - Os processos e a cadeia de valor - Otimização de Processos - A gestão de processos como diferencial competitivo - PDCA - Ciclo de Melhoria Continua - Gestão por Processos - Automação de Processos - Melhores Práticas para Melhoria Continua de Processos 3. Análise & Modelagem de Processos (BPR): - Linguagens, Técnicas, Ferramentas & Frameworks 6. Processos & Serviços Orientados a Arquitetura - Notações para desenho dos processos (SOA): Diagrama Ishikawa (Espinha de Peixe); - Como integrar os processos e a Tecnologia da Fluxograma; Informação IDEF0; - Introdução ao SOA UML; - SOA: Orquestração de Processos e Tecnologia da Eriksson-Penker Business Extensions; Informação BPMN (Business Process Modeling Notation). - Modelagem de processos 7. Estudo de Caso: - Mapeamento de Processos de - Comparação das Ferramentas de Modelagem de Negócios Processos Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 2
  • 3. Introdução http://pt.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Management O Business Process Management (BPM), Gestão por processos de negócios, tem como objetivo prover o alinhamento dos processos de negócios com a estratégia (os Gestão por Processos processos são a execução da estratégia), os objetivos e a cadeia de valor das organizações. Fazem parte da Gestão por Processos de Negócios as melhores práticas de gestão como: a descoberta ou mapeamento dos processos, a modelagem, a definição do nível de maturidade, a documentação, o plano de comunicação, a automação, monitoramento através de indicadores de desempenho e de indicadores de qualidade e ciclo de melhoria continua (Gestão de Processos -A gestão de processos tem objetivo fazer o ciclo de melhoria continua nos processos para se atingir a excelência operacional) Essa práticas aplicadas ajudam a maximizar os resultados e a performance dos processos. E assim fazer que as organizações tenham melhores resultados financeiros, vantagem competitiva, redução de custos, otimização de recursos, aumento da satisfação dos clientes, pois os produtos e os serviços tem um nível melhor de qualidade. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 3
  • 4. Introdução Visão por Processo: Em um mercado globalizado e altamente competitivo as mudanças são constantes, estar preparado para responder as mudanças é questão de sobrevivência e não um diferencial. Os processos ajudam as empresas a ter flexibilidade e a melhorar a qualidade dos seus produtos e serviços, necessária para atuar em cenário de competição. Gestão por Processos O que é processo? Processo é conjunto de atividades organizadas que consomem recursos e geram resultados. Estes resultados devem estar ligados diretamente com os objetivos e a missão da empresa. Os processos, quando otimizados e mantidos, asseguram a competitividade e sobrevivência da organização no mercado, possibilitando maior agilidade, redução do time-to-market, redução de custos & desperdícios e aumento da rentabilidade. A Gestão por Processos: A gestão por processos tem como objetivo maximizar os resultados dos processos, aumentar a satisfação dos clientes, otimização de recursos e redução de custos. A gestão por processos também é considerada como parte integrante da gestão estratégica, principalmente na execução da estratégia. A adoção da gestão por processos também ajuda a empresa ser atender as leis e regulamentações, tais como SOX e Basiléia II, e melhorar a qualidade de produtos e serviços ? norma ISO 9001:2000. A Gestão de Processos: A gestão de processos tem objetivo fazer o ciclo de melhoria continua nos processos para se atingir a excelência operacional. Benefícios da Gestão por Processo: "A gestão por processos visa criar uma dinâmica de melhoria contínua, e permite ganhos significativos às empresas em termos de desempenho, eficiência, eficácia e custo". Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 4
  • 5. Introdução BPR BPM Processos Processos Outsourcing Gestão por Processos Organização Organização MRP 2 Recursos Recursos 1950 1960 1970 1980 1990 2000 Nunca se falou tanto de processos... Podemos encontrar o processo de negócio como requisito e/ou parte do Planejamento Estratégico (Balanced ScoreCard), Leis e Regulamentos, Melhores Práticas de Gestão de Serviços de TI (ITIL), implementação de Governança de TI (Cobit) . Gestão de Projetos e Sistema da Qualidade Hoje temos um mar de processos.... Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 5
  • 6. BSC Balanced Scorecard Balanced Scorecard BSC www.bscol.com Surgimento: Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton de Havard, o balanced scorecard Gestão por Processos é um método pratico e inovador de gestão do desempenho das empresas e organizações. O objetivo da sua implementação é permitir uma gestão eficaz do desempenho organizacional, baseando-se na visão estratégica da empresa e traduzindo-a em indicadores de desempenho. É uma abordagem estratégica de longo prazo, sustentada por sistema de gestão, comunicação Harvard Business Review, 1992 e medição do desempenho, cuja implementação “The Balanced Scorecard Measures permite criar um visão compartilhada dos that Drive Performance”. objetivos em todos os níveis da organização O Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton: O Balanced Scorecard é uma ferramenta (ou metodologia) que “traduz a missão e a visão das empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica”. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 6
  • 7. BSC Balanced Scorecard Balanced Scorecard As quatros perspectivas: Para sermos bem-sucedidos Para satisfazermos nossos Gestão por Processos financeiramente, como acionistas e clientes, deveríamos ser vistos pelos Financeira em que processo de negócio nossos acionistas? deveríamos alcançar e excelência ? Processos Clientes Estratégia Internos Para alcançarmos nossa Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos Aprendizagem visão, como sustentaríamos ser vistos pelos nossos nossa capacidade de clientes ? e crescimento mudar e melhorar? Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 7
  • 8. ITIL Melhores Práticas para Gerenciamento de Serviços de TI Melhores Práticas para Gerenciamento de Serviços de TI Sobre a ITIL: O governo da Inglaterra buscava fazer redução de custos e de risco Gestão por Processos relacionados com área de TI. Pesquisas mostravam, porém, que mais de 80% do custo dos Serviços de TI estava ligado ao dia-a-dia de sua operação e apenas 20% ao processo de desenvolvimento de software. Por esse motivo, foi criada a Biblioteca de Infra-estrutura de TI pelo OCG – Office of Government CCTA (atual OGC). Esta biblioteca representa as melhores práticas para Commerce (antigo CCTA) : - Proprietário do ITIL a Gestão Serviço de TI. - Comitê Gestor TSO – The Stationery Office - Publicações da ITIL Biblioteca composta Abordagem para Gestão itSMF – IT Service Mngt por 5 livros de Serviços TI (ITSM) Forum Gerenciamento de Serviços de TI www.itsmf.com.br Foco: Ciclo de vida dos Serviços ITIL ITIL EXIN e ISEB Conjunto de melhores - Certificações Padrão Aberto que tornou práticas para Gestão padrão de fato de Serviços de TI ISO 20000 ® ITIL é uma marca registrada em nome do OGC Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 8
  • 9. ITIL Melhores Práticas para Gerenciamento de Serviços de TI Melhores Práticas para Gerenciamento de Serviços de TI Gestão por Processos Adaptado do original de David Pultorak Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 9
  • 10. ISO9000:2001 Sistema de Gestão da Qualidade Sistema de Gestão da Qualidade Gestão por Processos A abordagem da gestão por processos recebeu impulso adicional com o lançamento da ISO9000:2000, atualização da série de normas ISO9000. Este é um dos princípios da nova norma, que enuncia que "a gestão por processos visa criar uma dinâmica de melhoria contínua, e permite ganhos significativos às organizações em termos de desempenho, eficiência, eficácia e custo". Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 10
  • 11. PMBok Gestão de Projetos Gestão de Projetos Gestão de Projetos: PMBOK - A Guide to Project Management Body of Knowledge, publicado pela PMI - Project Management Institute (SEI) . Gestão por Processos O PMBok é guia das melhores práticas e o conhecimento e da área de gerência de projetos. O que é um projeto ? Grupo de Processos “Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Iniciação Planejamento O que é gerenciamento de projeto ? A aplicação de conhecimento, habilidades, Controle Execução ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento: iniciação, planejamento, execução, monitoramento, Encerramento controle e encerramento. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 11
  • 12. PMBok Gestão de Projetos Gestão de Projetos Grupo de Processos da Gestão de Projetos: Grupo de Processo Descrição Iniciação São os processos que autorizam o projeto ou diversas fases dele. Gestão por Processos Planejamento A definição de objetivos e seleção das melhores opções se encaixam nessa categoria. Esses processos são demorados mas não muito significativos para o sucesso do projeto Execução Esse processo é junção do planejamento e aprimoramento do escopo, objetivos e entregaveis (deliverables) aparecem durante a implementação desse processo. Controle Esse grupo envolve gerenciamento de escopo e utilização de processos para manter o projeto alinhado com os objetivos originais. Esse processo abrangem vários acompanhamentos para garantir-se de que tudo esteja dentro das restrições definidas no inicio do projeto e no documento de autorização (Project Charter). Encerramento O processo de encerramento é a conclusão formal do projeto. Esse processo está ligado à determinação pelas partes interessadas de que o projeto cumpriu suas obrigações como definido na declaração de escopo. O Ciclo de Vida do Projeto: Na prática, as fases constituem um conjunto dinâmico de processos que podem se sobrepor Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 12
  • 13. PMBok Gestão de Projetos Gestão de Projetos Áreas de Conhecimento Gestão de Projetos: Área de Conhecimento Descrição Gerenciamento integrado de Essa área inclui desenvolvimento, execução e controle de alterações integrado do projeto plano. Gestão por Processos Isso envolve informações para desenvolver o plano e os processos para mantê-lo sob controle. Gerenciamento do escopo do Essa área é composta pelo iniciação, planejamento do escopo, definição, projeto verificação e controle de alterações do projeto. A iniciação é onde começa o projeto com o esboço do que se deseja executar e os processos que serão necessários para fazer qualquer alterações no escopo. Gerenciamento de tempo do Essa área abrange a definição, prosseguimento, estimativa de duração, projeto desenvolvimento de cronograma e controle de atividades. Importante lembrar que tempo é elemento essencial ao projeto e ao seu sucesso. Gerenciamento dos custos do Essa área incorpora o planejamento, estimativa de custos, orçamento e controle de projeto qualidade. Gerenciamento de qualidade Essa área envolve o planejamento, do projeto garantia e controle de qualidade. Gerenciamento de recursos Essa área relaciona-se com o planejamento empresarial, obtenção pessoal e humanos do projeto desenvolvimento de equipe Gerenciamento de comunicação Essa área envolve o planejamento de comunicações, distribuição de informações, do projeto relatórios de desempenho e conclusão administrativa Gerenciamento de risco do Essa área descreve planejamento do gerenciamento de risco, identificação, análise projeto qualitativa do risco, planejamento de resposta, monitoração e controle. Gerenciamento de aquisição do Essa área se concentra no planejamento de aquisições, planejamento de projeto solicitações, solicitação, seleção de fonte, administração de contrato e liquidação. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 13
  • 14. Cobit Control Objectives for Information and related Technology Control Objectives for Information and related Technology Cobit é um framework (guia) que tem um conjunto de componentes que representam as melhores praticas para Governança de TI, Controle, Auditoria de TI e Compliance com regulamentação (SOX). Gestão por Processos Principais características do Cobit: - Orientado a Negócio - Orientado a Processos - Baseado em Controles - Dirigido pelas mensurações Evolução: A Governança Modelo de Governança de TI Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 14
  • 15. Cobit Control Objectives for Information and related Technology Control Objectives for Information and related Technology Cobit – Detalhes do Framework Objetivos de negócios e Objetivos de Governança de TI Gestão por Processos Informação Informação Eficiência Eficácia Confidencialidade 7- Critérios da Integridade Informação 4 - Domínios Disponibilidade Monitoramento e Conformidade Planejamento e Avaliação Confiabilidade Organização Recursos de TI Aplicações Informação 4- Recursos Infra-estrutura Pessoas Entregar e Adquisiçaõ e Suporte Implementação Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 15
  • 16. Cobit Control Objectives for Information and related Technology Control Objectives for Information and related Technology Entendendo o Cobit: Todos os componentes são inter-relacionados fornecendo suporte a Governança de TI, Gerenciamento de Serviços , Controle e Auditoria. Gestão por Processos Negócio Negócio Requisitos Processos po r de TI Controlados por do ra eficácia e eficiência u ns me Realizado com Objetivos de Objetivos de Au Controle Controle dit Modelo Traduzindo Implementados a Nível de Modelo do Maturidade Maturidade Maturidade em por Indicador de KPI KPI p or Performance Metas das Guia de Práticas de Metas das Guia de Práticas de Atividades Atividades Auditoria Auditoria Controle Controle Indicador de KGI Resultados KGI Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 16
  • 17. Cobit Control Objectives for Information and related Technology Control Objectives for Information and related Technology Cobit – Detalhes do Framework 4 - Domínios e 34 - Processos : Planejamento e Organização (PO) Adquisição e Implementação (AI) Gestão por Processos P01 - Definição plano estratégico TI AI01 – Identificar soluções automatizadas P02 - Definição arquitetura de informação AI02 - Aquisição e manutenção de sistemas P03 - Determinação do direcionamento aplicativos tecnológico AI03 – Aquisição e manutenção de tecnologia P04 - Definição da organização de TI e de infra-estrutura relacionamentos AI04 – Habilitar a operação e uso P05 - Gerenciamento do Investimento de TI AI05 – Obter recursos de TI P06 - Comunicação de objetivos e direcionamento AI06 – Gerenciar mudanças P07 - Gerenciamento de recursos humanos de TI AI07 – Instalação, homologação de soluções e mudanças P08 - Gerenciar Qualidade P09 - Avaliar e Gerenciar riscos de TI P10 - Gerenciamento de Projetos Entrega e Suporte (DS) DS01 – Definição de níveis de serviço Monitoramento e Avaliação (ME) DS02 - Gerenciamento de serviços de terceiros DS03 – Gerenciamento de performance e ME01 – Monitorar e avaliar o desempenho capacidade de TI DS04 – Assegurar a continuidade dos serviços ME02 – Monitorar e avaliar os controles DS05 – Assegurar a segurança dos sistemas internos DS06 – Identificar e alocar custos ME03 – Assegurar a (compliance) com as DS07 - Educar e treinar usuários regulamentações DS08 – Gerenciar Service Desk e incidentes ME04 – Prover Governança de TI DS09 – Gerenciar configurações DS10 - Gerenciar problemas DS11 – Gerenciar dados DS12 – Gerenciar ambiente físico DS13 – Gerenciar operações Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 17
  • 18. Diferença entre: Gerenciamento Gerenciamento de Processos por Processos Gestão por Processos Neste caso a preposição faz a diferença...mas não faremos uma discussão sobre a semântica, o emprego de cada uma delas esclarece a abrangência do substantivo gerenciamento Gerenciamento de Processos: Tornou uma pratica conhecida como a melhoria continua dos processos Gerenciamento por Processos: É pratica da análise, modelagem e a implementação dos processos de negócios mudando a estrutura da organização. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 18
  • 19. Introdução O que é processo ? A vida no planeta Terra existe em conseqüência de uma sucessão de eventos, alguns dos quais decorrentes dos fenômenos da natureza e outros causados pela Gestão por Processos ação do homens e dos animais que nele habitam. Cada um desses eventos pode ser visto como uma transformação de algo em outra coisa, executada mediante um potencial ou uma força motivadora específica. Na realidade tudo que fazemos, percebemos ou que acontece na Terra, mesmo sem percebemos, são processos, Veja alguns exemplos: Chuva Vento Envelhecimento Fazer Café É o processo de transformação da É o processo de transformação de É o processo de transformação dos É o processo de transformação água em estado de vapor existente energética para re-equilibrar a tecidos e dos órgãos de um estado água (quente) e pó de café na no ar atmosférico para água no temperatura e a pressão em toda de maior vitalidade para um estado bebida café estado liquido (condensação), e sua atmosfera progressivo de menor vitalidade, precipitação sobre a terra até a morte do indivíduo. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 19
  • 20. Introdução O que são processos: Todos os exemplos podemos notar uma relação comum entre todos os processos: Gestão por Processos Chuva Vento Envelhecimento Fazer Café Um outro exemplo bem intuitivo é o processo de Escovar os Dentes. Nesse caos a nossa preocupação restringe-se em solucionar uma necessidade geradora do processo (ter dentes saudáveis). Consideremos a uma simples visão desse processo e seus agentes: entrada, transformação e saída (resultado). Escovar os dentes Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 20
  • 21. Introdução O que são processos: Modelo de Processo “escovar os dentes” Gestão por Processos Processo (transformação) Entrada Saída Escovar os dentes (resultado) Agregação de Valor (Dentes protegidos contra cáries e outras bactérias) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 21
  • 22. Introdução Modelo de Genérico de Processo: Como um pouco de imaginação, podemos identificar em cada processo presença de três elementos: - A entrada: matéria-prima ou insumo – aquilo que vai ser transformado em outra Gestão por Processos coisa - Transformação em si - A saída: é resultado da transformação, que chamamos de saída ou produto Processo (transformação) Saída Entrada (resultado) Materiais Materiais Serviços Serviços Informações Informações Entretanto para transformar uma entrada em uma saída (resultado) a transformação depende de dois novos elementos Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 22
  • 23. Introdução Modelo de Genérico de Processo: Novos elementos - Recurso: São os recursos necessário para fazer a transformação. Exemplos de recursos: humanos (pessoas), financeiro (dinheiro) e infra-estrutura Gestão por Processos (equipamentos, instalações e etc) - Guia: São os documentos (Política, procedimentos, manuais, regras, regulamentações, Especificação) que guiam (orientam) o processo Exemplo: Política da Qualidade Guias / Regras Entrada Saída (transformação) (resultado) Recursos Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 23
  • 24. Introdução IGOE1 = Input, Guide, Output e Enabler Um IGOE pode ser um objeto físico, regra, meta, princípio, dado, equipamento, sistema ou qualquer coisa relevante para o processo. Input Qualquer coisa que seja usada, consumida ou transformada por uma atividade (Entrada) (processo); conecta-se ao lado esquerdo. Gestão por Processos Guide Qualquer coisa que determine como quando uma atividade ocorre, mas não é (Guias, Regras) consumida; conecta-se no topo da “caixa”. Output Alguma coisa que é produzido por ou resulta de uma atividade e/ou processa; (Saída - flui do lado direita da “caixa”. Resultado) Enabler Qualquer coisa (pessoa, instalação, sistema, ferramenta, recurso, equipamento ou (Suporte, outro recurso) utilizada para realizar a atividade; conecta-se na parte de baixo da Recursos) “caixa”. Guias Guide Input Output Processo Processo Entrada Saída Enabler Recursos Nota (1): Esses conceitos são baseados nos princípios e regra do IDEF0, que se refere a IGOEs como Inputs, Controls, Outputs and Mechanisms - ICOMs; ICOM = IGOE. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 24
  • 25. Motivação: Gestão por Processos Gestão por Processos > Controle e Redução > Vantagem Competitiva > Aumentar a satisfação de Custos do cliente > Alinhamento/Integração > Busca por Inovação > Controle de recursos entre as unidades de negócios Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 25
  • 26. Desafio: Como implantar a Gestão por Processos ? 101, 102... Mudança Cultura.... Gestão por Processos Para ter sucesso na implantação: Para se obter resultados: - Fazer um bom planejamento - Trabalhar a expectativa - Utilizar ferramentas de produtividade - Preparar a mudança (choque do novo) - Utilizar as melhores práticas - Premiar o bom desempenho - Trabalhar a comunicação, motivação - É necessário recursos, esforço, e conscientização comprometimento e dedicação... - Capacitar as pessoas Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 26
  • 27. Introdução Considerações sobre o processo: Todo processo deve adicionar valor [percebido pelos CLIENTES]. Todo processo deve ter um dono Gestão por Processos A execução dos processos pode ser de responsabilidade de uma ou mais unidades organizacionais. O compartilhamento de responsabilidades representa um rompimento na visão estanque do funcionamento das organizações, onde cada unidade/departamento representa um elo (uma parte) em uma cadeia de valor agregado. Na visão de processos, o fluxo de trabalho, de modo geral, percorre horizontalmente a estruturada Organização, promovendo sinergia e integração do conjunto. A utilização da gestão de Processos induz a uma visão sistêmica da organização Na Gestão por Processos o foco (geralmente) é no cliente. > Processos não são ilhas. Eles geralmente são conectados, formando uma rede. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 27
  • 28. Integração e Comunicação: Fatores Críticos de Sucesso Pessoas: Capacitação e Motivação Gestão por Processos Produtos: Uso de ferramentas de produtividade Processos: Gestão por Processos A Integração das Pessoas, dos Processos e dos Produtos(Tecnologias & ferramentas) e bom Plano de Comunicação aumentam a chance de sucesso do Gerenciamento por Processos. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 28
  • 29. Escritório de Processos: Uma tendência A Gestão por Processos deve também ser tratada como um componente da sua estratégia de negócios. Gestão por Processos O Escritório de Gestão de Processos tem como objetivo o gerenciamento dos processos de negócios visando resultados efetivos ao longo do tempo para o negócio. O Escritório de Gestão de Processos (BPMOffice), é a estrutura necessária para que todas as ações em gestão e automação de processos da empresa Gestor de Processos (CPO – Chief Process Officer). sejam executadas de forma alinhada, otimizando e com o foco. Deve ser coordenado por um comitê tem como principais atribuições o Planejamento das ações de cada serviço, a Coordenação de sua execução e a Análise Crítica sobre os resultados obtidos em cada ciclo de análise e implantação. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 29
  • 30. Gestão por Processos Visão de Processos: - Definição de Processo - Arquitetura do Processo (elementos e características) - Papeis e Matriz de Responsabilidade e Atividades - Documentação - Ciclo de Vida do Processo Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 30
  • 31. Visão de Processos: Definição de Processo: Uma definição simples e objetiva: Processo é um conjunto de atividades relacionadas com objetivo de atingir Gestão por Processos resultados Segundo (Michael Hammer & Champy – em Reegenharia – Revolucionando a Empresa e Agenda): “conjunto de atividades que representam os métodos de execução de um trabalho necessário para alcançar um objetivo empresarial”. Como os especialistas e a ISO definem processo: Segundo (Thomas H. Davenport - em Reegenharia de Processos): Conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar um produto especificado para um determinado cliente. Segundo Geary A. Rummler e Alan P. Brache – Em Melhores Desempenhos das Empresas): Uma série de etapas criadas para produzir um serviço ou um produto. Norma NBR ISSO 9000:2000 Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (saída) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 31
  • 32. Visão de Processos: Tipos de Processo: Existem alguns tipos de Processo de Negócio, entre eles estão: - Core Process (Processos Centrais) ou Processos de Negócio: Estão ligados diretamente a cadeia de valor, “core business” ou ao negócio principal da empresa Gestão por Processos - Processos Reguladores: Conjunto de políticas, regulamentações, regras e procedimentos que regem sobre um processo de negócios; - Processos de Suporte: São os processos que dão suporte (apoio) aos processos de negócios. Eles tem o papel de orientar, controlar e planejar, capacitar ou fornecer recursos aos processos de negócios ou outros processos de suporte Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 32
  • 33. Visão de Processos: Principais atributos do processo: - Nome do processo: Nome que identifica o processo. Exemplo: Entregar encomenda - Escopo: Gestão por Processos Define as fronteiras (limites) do processo, o que ele deve fazer e que ele não faz. - Objetivo: Definir qual é objetivo do processo - Dono do processo (Process Owner): Nome da pessoa (ator) responsável pelo processo - Patrocinador (Sponsor): Nome do patrocinador do processo (ele será o facilitador) - Lista de todas as pessoas interessadas (stakeholders) : Lista de todas as pessoas interessadas no processo com seus respectivos papéis e responsabilidades - Papéis e Responsabilidades: Lista de papéis e responsabilidades - Descrição: Descrição detalhada do processo - Regras de Negócios: - Conjunto de Regras de negócios qua agem sobre um processo - Lista dos Subprocessos, atividades e Tarefas: Lista que identifica os subprocessos, as atividades e as tarefas do processo. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 33
  • 34. Visão de Processos: Principais atributos do processo: - Clientes: Lista dos clientes do processo - Fornecedores: Gestão por Processos Lista dos fornecedores do processo - Requisitos de Entrada e Saída: Lista de todos os requisitos (entrada e saída) - Evento de Entrada: Evento que catalisador (estimulo) para inicio do processo - Metas: Lista que identifica as metas do processo - Métricas: Métricas relacionadas ao processo - Indicadores de Desempenho: Indicadores que medem o desempenho do processo - Indicadores de Resultado (Qualidade): Indicadores que medem o resultado ou qualidade do processo - Nível de Maturidade: Nível que identifica qual a maturidade do processo (capacidade do processo) - Lista de Risco: Lista de Riscos relacionados diretamente ou indiretamente com processo - Documentos, Fluxos, Planilhas e Gráficos: Lista de todos os documentos que fazem parte da documentação do processo Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 34
  • 35. Visão de Processos: Podemos definir Evento de Negócio como: Estimulo (algo) que ocorre na empresa ou no mundo exterior e que ativa processos na área de negócio, produzindo um resposta. Exemplos de eventos: Gestão por Processos Externos: - Pedido de Cliente recebido Internos: - Produto despachado Especificações - Pessoal treinado Regras Procedimentos Técnicas - Ordem de serviço gerada - Requisição recebida - Ordem de Produção Guia Evento de Produtos Macro Processo Negócio E O cliente Cliente fez N Vendas Expedição recebe a S Pedido T encomenda A R Í A PCP D D A A S S Produção Recursos Materiais Humanos Financeiro Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 35
  • 36. Visão de Processos: Dando nomes aos processos e/ou atividades: Um processo é representado por caixa com um nome. Este nome deve ser uma frase com ação/objeto que descreva a atividade de forma concisa não ambígua. Gestão por Processos Exemplos: Os bons: Os ruins: - Receber Pedido; - Manter; - Preencher Formulário; - Processar; - Ligar para o Cliente; - Gerenciar; - Determinar a Melhor Rota de Entrega; - Despachar; - Instalar Equipamento; - Armazenar; - Fornecer Suprimentos; - Calcular; - Enviar Fatura; - Emitir Nota Fiscal Fatura; - Fazer Cobrança do Titulo em Atraso; - Despachar Mercadoria Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 36
  • 37. Visão de Processos: Identificação de Clientes e StakeHolders - Como identificar ? - Converse com as pessoas envolvidas diretamente no processo selecionado para definir o que ocorre, em alto nível (sem entrar Gestão por Processos em detalhes). - Para cada atividade no processo, questione: Quem se preocupa ou precisa se envolver com essa atividade para que ela aconteça ? Avaliar os StakeHolders: Quais são os participantes principais dos processos de negócio, tanto internos como externos? Exemplos: - Agências Reguladoras (ANATEL, ANEEL, ANS, ANAC, ANP e etc); - Parceiros comerciais; - Fornecedores; - Investidores e - Pessoal (staff); Quem são os StakeHolders ? São todas as pessoas interessadas no processo de negócio. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 37
  • 38. Visão de Processos: Papéis e Responsabilidades: Papéis: Papéis funcionais são representações das atividades que constituem o processo. As pessoas (ou atores) podem representar um ou mais papéis durante a execução de um processo. Gestão por Processos Responsabilidade: É aquilo que deve ser feito (pode ser uma atividade ou uma tarefa) geralmente está ligada a um ou mais papéis. Matriz RACI Exemplo de Matriz de Papéis e Responsabilidades Analista Qualidade R - Responsável pela execução Analista Produção A - Accountable (Presta Contas) Papel Motorista C - Consultado I - Informado Operador Vendedor Cliente Processos/ Atividades Efetivar Pedido R I Planeja Produção R I Produzir Produto R I Avaliar Qualidade I I I R Entregar Produto C R I Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 38
  • 39. Visão de Processos: Visão Horizontal do Processo1 Especificações Regras Procedimentos Técnicas Gestão por Processos Guias Evento de Produtos Negócio E O cliente Cliente faz N Vendas PCP Produção Expedição recebe a S Pedido T encomenda A R Í A D D A A S S Efetivar Planejar Produzir Entregar Pedidos Produção o produto o produto Recursos Materiais Humanos Financeiro Esta visão permite ver todos as partes do processo: O evento de entrada, transformação (todas os departamentos ou unidades envolvidas com seus respectivas responsabilidades, papéis e atividades) Recursos consumidos, Guias e a Saída produzida Nota (1): Rummler e Brache (1994) defendem que uma visão horizontal da organização permite ver como o trabalho é realmente feito por processos que cortam fronteiras funcionais, mostrando os relacionamentos internos entre cliente-fornecedor – por meio dos quais são produzidos produtos e serviços – além de incluir os ingredientes que faltam aos organogramas: o cliente, o produto e o fluxo de trabalho. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 39
  • 40. Visão de Processos: Os processos são transversais (horizontais): Hierarquia Gestão por Processos Tradicional Vendas PCP Produção Logística Visão de Geary Rummler (1984) Processos (funcional) Cross-Functional Process Map Visão do Processos Medição da Performance Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 40
  • 41. Visão de Processos: Estrutura de um processo2: Um processo tem uma estrutura1 organizacional através de uma hierarquia, onde é representado o nível Macro de detalhamento com que o Gestão por Processos Processo trabalho está sendo abordado. Nota: (1) Estrutura não rígida Processo Subprocesso Atividades Tarefas Nota (2) : Hierarquia segundo Harrington,1993, 1997; Davis e Weckler, 1997: Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 41
  • 42. Visão de Processos Regras de Negócios: Onde estão as regras de negócio ? As Regras de Negócios são registrada como parte do manual de um processo. Gestão por Processos - Método é definir eventos por processos e então questionar o que acontece e o que não acontece (o que deve e não deve acontecer) quando aquele evento ocorre sob tais condições Processos geram resultados ou estados, dependendo da ação definida - Quase sempre é um novo evento que dispara (chama) para outro. Processos envolvem uma série de regras (restrições e/ou diretrizes) Regras Regras Regras Guias Processo Processo Entrada Saída Recursos Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 42
  • 43. Visão de Processos Regras de Negócios: Exemplos de Regras de Negócios: - Cliente faz pedido; - Um pedido não ter dois endereços de entrega; - Um cliente preferencial tem prioridade no atendimento e Gestão por Processos - A primeira compra do cliente não pode ser parcelada... Entendendo Regras de Negócios: - Podem estar associadas a outras regras de negócio assim como um processo pode estar associado a outro processo. - Fornece conhecimento explicito; - Coloca restrição nos dados: - Uma “instance” de uma regra é uma declaração sobre o um fato geralmente abrangendo “deve” (restrição) ou pode (orientação) - Uma frase composta de termos, fatos e outras frase que devem ou podem ser verdade de forma a permitir que o negócio opere mais efetivamente. Descrevendo Regras de Negócios: As regras de negócios devem ter o seguinte: - Requerimentos funcionais, legais e regulatórios; - Expressão IF/ELSE (SE/SENÃO) - Dependência inter-tarefas; - Avaliação de atividades/eventos condicionais - Critérios para eventos inicializadores; - Cálculos; - Mecanismo ou mídia requeridos para entradas ou saídas; - Requisitos obrigatórios das saídas (pode/não pode) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 43
  • 44. Visão de Processos Regras de Negócios: Componentes de uma Regra de Negócio: Termo (Inicialmente desenvolva um entendimento comum sobre o produto ou serviço, exemplo, produzir um carro) Gestão por Processos - Uma palavra ou frase usada pelo negócio para referenciar um conceito em particular de negócio. Fato (para produzir uma carro, deve-se ter motor, pneus, chassis, câmbio e etc); - Relacionamento existente entre dois ou mais termos. Restrição (o carro deve ser montado em uma hora); - Alguns aspectos dinâmicos do negócio. Derivação (uma formula utilizada para se obter um resultado); - Como conhecimento em uma forma é transformado em outro conhecimento. Componentes = Termo + Fato + Restrição + Derivação Componentes = Termo + Fato + Restrição + Derivação Qual é Objetivo de se Identificar as Regras de Negócios ? É identificar o quais as regras (restrições, limites, premissas, leis e regulamentos) que o processo está sujeito. Identificar Regras Atômicas; - Aquelas regras que não pode ser divididas ou decompostas. Reusar (reaproveitar) Regras; - Aplicar a mesma regra em diferente processos. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 44
  • 45. Visão de Processos Regras de Negócios: Por quê necessitamos da Gestão de Regras de Negócios ? Por que precisamos gerenciar (controlar): Fatores externos tais como: Gestão por Processos - Ritmo de mudanças acelerado; - Pressão da concorrência; - Relacionamento individualizados com os clientes e - Complexidade da conformidade com regulações externas. Fatores internos, tais como: - Inabilidade em localizar as regras de negócios; - Dificuldade em entender as regras atuais e seus objetivos; - Regras de negócio inconsistentes e/ou em conflito; - Conhecimento crítico sobre o negócio dependendo de colaboradores chave que podem ser perdido pela companhia; - Dificuldade em avaliar impacto em sistemas em função de mudanças requeridas na direção do negócio. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 45
  • 46. Visão de Processos Regras de Negócios: Algumas boas práticas sobre as Regras de Negócios: - Regras de Negócio são detalhamentos de políticas, regulamentações e eventos Gestão por Processos - Regras, assim como o conhecimento, podem ser compartilhadas com diversos processos; - Regras do tipo “devem” podem ser automatizadas e compartilhadas permitindo que as pessoas interpretem as regras do tipo tipo “podem” de acordo com o seu conhecimento individual - Regras são mais estáveis que os procedimentos; Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 46
  • 47. Visão de Processos Processos eficientes e eficazes possuem as seguintes características: - Repetibilidade: Pode ser repetido quantas vezes se faça necessário. Gestão por Processos - Estabilidade: Possui a capacidade de ser constante e/ou sólido. - Previsibilidade: É previsível, o resultado é sempre igual a expectativa - Mensurabilidade: Tem a capacidade de ser mensurado ou pode ser medido. - Documentação: Tem documentação consistente. Ela deve apresentar informações consistentes sobre atividades, tarefas, papéis, responsabilidade e regras de negócios. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 47
  • 48. Notação do Processo: Visão Macro do Processo: Norma ISO 9001:2000 Documentos: - Especificação Técnica do Produto - Política da Qualidade Gestão por Processos Nome do processo: - Instruções de Trabalho Fornecer Produtos - Procedimento Operacional sob encomenda (o que) - Manuais Políticas, Procedimentos e Guias Evento de Processo de Produção Produtos Negócio O cliente Cliente faz Vendas PCP Produção Expedição recebe a E Pedido N encomenda S T A R Í A D D Efetivar Planejar Produzir Entregar A A Pedidos Produção o produto o produto S S Vendedor Planejador Operador Entregador Atividades Recursos (como) Papéis Materiais Humanos Financeiro (quem) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 48
  • 49. Gestão por Processos - Estratégia de Negócio alinhada com os Processos - Os processos e a cadeia de valor - A gestão de processos como diferencial competitivo - Gestão por Processos Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 49
  • 50. BSC BSC www.bscol.com Surgimento: Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton de Havard, o balanced scorecard Gestão por Processos é um método pratico e inovador de gestão do desempenho das empresas e organizações. O objetivo da sua implementação é permitir uma gestão eficaz do desempenho organizacional, baseando-se na visão estratégica da empresa e traduzindo-a em indicadores de desempenho. É uma abordagem estratégica de longo prazo, sustentada por sistema de gestão, comunicação Harvard Business Review, 1992 e medição do desempenho, cuja implementação “The Balanced Scorecard Measures permite criar um visão compartilhada dos that Drive Performance”. objetivos em todos os níveis da organização O Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton: O Balanced Scorecard é uma ferramenta (ou metodologia) que “traduz a missão e a visão das empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica”. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 50