BPM Global Trends 2009 - Michael

Business Process Management

Michael Rosemann
Queensland University of Technology

São Paulo, 7 de Outubro de 2009

Exercício de aquecimento: Como melhorar?

Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009

Primeira Tarefa: Stakeholders e Seus Objetivos


Matriz de Objetivos dos Stakeholders

Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 4

Melhoria de Processos Através de Investimento em Recursos


A Causa Raiz: Processos “Compostos”

90 % 90 % 90 % 90 % 90 %

= 59 %


Melhoria de Processos – A Prioridade Número 1

Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Gartner (2009) 9

Objetivos – Agenda – Perguntas


Objetivos desse Seminário

• Fazer da melhoria de processos menos que uma arte

• Entender BPM a partir de seis dimensões diferentes

• Aprender aplicando idéias em vários pequenos casos

• Trocar experiências a respeito do tema

• Aproveitar o dia


Agenda

9.30 – 10.00 Facetas de BPM – Experiências Globais

10.00 – 10.45 Alinhamento Estratégico de BPM

10.45 - 11.15 Coffee Break

11.15 – 12.00 Governança em BPM

12.00 – 12.45 Métodos em BPM

12.45 – 14.00 Almoço

14.00 - 14.45 Sistemas de Informação Orientados a Processos

14.45 – 15.30 Pessoas e Cultura


Suas Expectativas

Com a chegada
da nova expectativas são
administração... sempre altas...

então
precisamos baixando as
ir direto ao expectativas.
trabalho...


Os Processos Escondidos

• Os processos existem desde o momento em que criamos
uma organização

• No entanto, frequentemente nos falta consciência sobre
– como nossos processos aparentam ser;
– como eles são atualmente realizados;
– como eles podem ser melhorados;

• As causas raiz são:
– foco funcional;
– visões alternativas;
– falta de habilidade para a gestão
de processos.


O Escopo Alternativo de BPM

• Sistema de informação com conhecimento sobre
processos:
– foco: automatizar processos

• Projeto de redesenho de processo:
– foco: melhorar um processo selecionado

• Abordagem organizacional:
– foco: conhecimento organizacional

• Iniciativa trans-organizacional:
– foco: rede de valor do negócio


Os Componentes Críticos de BPM

Contexto Organizacional

Cultura

Alinhamento Pessoas
Processo
estratégico
Sucesso do
negócio
TI Métodos
Successo

Governança


Modelo de Maturidade em BPM aponta seis fases para uma
adoção bem sucedida de BPM

O modelo de maturidade na gestão de processos de negócio provê orientações sobre como sua
organização pode endereçar de forma mais fácil os desafios de se tornar uma empresa gerida por
processos.


O Modelo de Maturidade de BPM

Fatores
Alinhamento Tecnologia de
Governança Métodos Pessoas Cultura
Estratégico Informação

Tomada de
Desenho & Desenho & Expertise & Respostas à
Plano de Melhoria Decisão em
Modelagem de Modelagem de Habilidade em Mudança em
de Processos Gestão de
Processos Processos Processos Processos
Processos

Capacidade de Papéis e Implementação & Implementação & Conhecimento de Valores &

Áreas de Maturidade
Ligação Estratégia Responsabilidade Execução de Execução de Gestão de Crenças de
& Processos s nos Processos Processos Processos Processos Processos

Ligação entre
Monitoramento & Monitoramento & Educação e Atitudes &
Arquitetura de Métricas &
Controle de Controle de Aprendizado em Comportamentos
Processos Desempenho de
Processos Processos Processos de Processos
Processos

Mensuração de Padrões de Melhoria & Melhoria & Colaboração e Atenção da
Output de Gestão de Inovação de Inovação de Comunicação em Liderança para
Processo Processos Processos Processos Processos Processos

Gestão de Gestão de
Clientes & Controles de Líderes da Redes Sociais
Projetos e Projetos e
Stakeholders dos Gestão de Gestão de para Gestão de
Programas de Programas de
Processos Processos Processos Processos
Processos Processos


Sinais de Maturidade

O foco da Gestão de Processos de Negócio
está mudando de questões metodológicas
para questões culturais, organizacionais e
gerenciais.


BPM Roadmap
- Um Grande Banco


Avaliação de Maturidade de BPM
- Grande Companhia de Mineração

Maturidade de Gestão de
Processo de Negócios

Fatores
Alinhamento Governança Métodos Tecnologia da Pessoas Cultura

Plano de Melhoria Tomada de Decisão Desenho e Desenho e Expertise e Resposta a
de Processos em Gestão de Modelagem de Modelagem de Habilidade em Mudança em
Processos Processo Processo Processos Processos

Capacidade de Papéis e Implementação e Implementação e Conhecimento de Valores e Crenças

Áreas de Capacitação
Ligação Estratégia Responsabilidades Execução de Execução de Gestão de de Processos
& Processos nos Processos Processo Processo Processos

Arquitetura de Link de Métricas e Controle e Controle e Educação e Atitudes e
Processos Performance de Mensuração de Mensuração de Aprendizado em Comportamentos
Processo Processo Processo Processos de Processos

Mensuração de Padrões de Gestão Melhoria e Inovação Melhoria e Inovação Colaboração e Atenção da
Output de Processo de Processos de Processo de Processo Comunicação em Liderança para
Processos Processos

Clientes e Controles de Gestão de Projetos Gestão de Projetos Líderes da Gestão Redes Sociais para
Stakeholders de Gestão de e Programas de e Programas de de Processos Gestão de
Processo Processos Processos Processos Processos
© QUT – BPM Research Group
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 March 25, 2013 - Slide 21

Avaliação de Maturidade em BPM –
Questionário

…


Provedor de Serviços Compartilhados para Governo

Alinhamento Governança Métodos Tecnologia da Pessoas Cultura

Resultados no Brasil


Modelo de Maturidade em BPM
- Aplicação em uma Empresa de Transporte

Retirado Retirado

Retirado

Retirado


Agenda

9.30 – 10.00 Facetas do BPM – Experiências Globais


10.45 – 11.15 Coffee Break



12.45 – 14.00 Almoço

14.00 – 14.45 Sistemas de Informação Orientados a Processos



Definição de Sucesso em BPM?

Como você sabe que no horizonte de um
ano sua iniciativa de BPM foi bem
sucedida?


Estratégias Identificadas para Aumentar o
Comprometimento de Executivos

Alinhe BPM à estratégia via:
• Matriz de Objetivos por Stakeholder
• Balanced Scorecard / Mapa Estratégico
• Visão por Processos
• Princípios para o Desenho de Processos
• Arquitetura de Processos
• Gestão do Portifólio de Processos
• Métricas de Processos

e venda BPM de forma apropriada.


Exercício: Dilema de Phil


O Círculo Vicioso

Motivatar
Projetos de BPM

Benefícios Implementação
de BPM do BPM

Levam à
confiança
em evidência


Estratégias Identificadas para Aumentar o
Comprometimento de Executivos

• Demonstrar resultados do negócio (24)
• Ganhar patrocínio e envolvimento (16)
• Educar sobre BPM (12)
• Conectar às diretrizes do negócio (12)
• Desenvolver mecanismos de governança (11)
• Apresentar uma prova de conceito sobre BPM (10)
• Modelo comum para transformação de negócios (9)
• Estratégia de comunicação (7)


Diferentes Percepções sobre BPM
- Abaixo ou Acima da Linha?

Satisfatório

Expectativas Expectativas
não cumpridas superadas

Insatisfatório

Contando histórias

Padrão de histórias de sucesso:
– compreensíveis
– contadas do ponto de vista de um único
antagonista
– uma certa estranheza, um pouco esquisito
– encarnar a idéia de mudança o máximo possível
– devem ser recentes
– devem ser verdadeiras mas não devem extrapolar (“o conto
deve ser real”)
– precisam ser contadas da maneira mais simples possível
– precisam ter um final feliz

Steve Denning, 2006

Uma história de BPM
- Contada em um Banco


Razões Pelas Quais Nós Não Vendemos bem BPM

• pessoas de processo não são pessoas de vendas
• eles falam de modelagem, arquitetura, frameworks, mas
não de benefícios corporativos
• eles posicionam BPM como uma atividade separada em
vez de integrada
• eles falam uma língua que pessoas de fora não entendem
(BPMN, Six Sigma, SOA, ITIL, etc.)
• eles têm responsabilidade pelo desenho de processo e
não pela implementação
• eles não individualizam suas mensagens
• eles não estão interessados em fatores críticos de
sucesso

Interesse x Importância

O Que Importa O Que Nós Gostamos
Apoio da Alta Gestão Modelagem de Processos
Cultura Governança de Processos
Liderança Arquitetura de Processos
Governança/Framework/Disciplina Arquitetura Empresarial
Atingir Expectativas / Entregar Valor Gestão da Mudança
Habilidades de BPM Mensuração de Processos
Demanda/Necessidade/Apetite por Vender BPM
Mudança
Comunicação Pessoas em Processos
Alinhamento Estratégico Futuro de BPM
Pessoas Regras de Negócios


Framework de Benefícios do BPM

Setup Estrutura Implementação Utilização
(ex.: ferramenta, (as-is, (organização, TI, (performance
método) to-be) cultura) do processo)


Framework de Benefícios do BPM


Notação: Cadeia de Resultados

Iniciativa A

Benefício Benefício
1 2
Iniciativa B

Iniciativa C
results chain

Três Casos de Estudo


Alinhamento Através da Visão por Processos

• Uma visão por processos consolida os objetivos do
projeto de melhoria de processos
• Cria consenso entre os stakeholders
• Precisa estar alinhada com a visão corporativa
• Torna-se um atributo do processo


Visão de BPM no Governo de Queensland, Austrália

Nosso mantra para avançar...

um mesmo melhor
caminh caminh caminh
o o o


Alinhamento via Visão por Processos: Exemplo

Por exemplo:
“O processo de compra e venda é crítico para alcançar
um alto índice de satisfação do cliente, que gere novos
lucros e a continuidade dos negócios. O processo irá, de
forma eficiente, entregar a informação correta ao cliente e
aos stakeholders envolvidos, na primeira tentativa, dentro
do tempo requisitado.”

…e para o nosso restaurante?


Alinhamento por Princípios para Desenho de
Processos

• Conjunto de 3 a 5 princípios que convertam a visão de
processos em diretrizes mais operacionais
– ex.: ‘o máximo possível sem papel’, ‘o mais padronizado possível’
• Refletir as intenções organizacionais
• Ser endossado pelo executivo sênior / dono do processo
• Guiar a execução operacional da melhoria de processos


Estudo de Caso: Grande Empresa de Seguros

• Uma das maiores empresas de seguro da Australiasia
• Direcionadores de mudança:
– Queda de satisfação do cliente (front-office)
• cliente precisa acompanhar o status do pedido
• longo tempo de processamento
– Elevado número de processos de reclamações independentes
devido às fusões anteriores (back-office)
• Patrocinador: Executivo Geral de Reclamações (relatórios
ao CEO)
– melhorar a satisfação do cliente
– padronizar o tratamento dos pedidos
– ser THH-neutro

• Cinco semanas para modelar processos (Agosto 2009)

Estudo de Caso: Empresa de Seguros
- Visão por Processos

Um conjunto de processos de reclamações que
garantem um alto atendimento ao consumidor
através da prestação de entregáveis simples, com
níveis de serviços satisfatórios e baixo custo de
entrega em relação ao acordado com o
consumidor.


Estudo de Caso: Empresa de Seguro
- Princípios para o Desenho de Processos

• Triagem inteligente no primeiro contato
• Resolver todas as reclamações simples no primeiro e
segundo contato
• Pró-atividade na gestão de reclamações através do
contato com o cliente
• Atividades claramente definidas e conhecidas para cada
processo.
• Linha de visibilidade bem definida
• Maximixar os serviços compartilhados através do negócio
quando não há necessidade de contato com o cliente.


Estudo de Caso: Empresa de Seguro
- Atividades

• Identificar todos os cenários de reclamações (12)
• Modelagem de mapas agregados de as-is
• Desenvolver o cenário atual
– ex. submissão online de reclamações
– Triagem inteligente conduzindo ao erro 0
• Definir as métricas e expectativas claras dos processos
• Desenvolver um plano complementar de recursos
– Realocar pessoas do back-office para o front-office
• Propor planos de implementação e comunicação
• Passar as reclamações “chave” para times de projeto
separados


Alinhamento via Métricas de Processos

• Defina (as poucas e críticas!) métricas de processos que
refletem de forma apropriada a intenção estratégica
• Defina claramente cada métrica e como ela pode ser
medida de maneira eficiente e efetiva
• Posicione essas métricas nos seus modelos de processos
de
• Capture as expectativas do cliente de forma explícita nos
modelos de processos
• Garanta a governança adequada, i.e. ownership da
métrica


Constatações em Processos: Análise de Estudo
- Exemplo: Governo – Processo de Recrutamento

Equipe 3

Equipe 2

Equipe 1

Pedir receita para propaganda Checar fontes de informacao Contactar agencia para infos Checar por Deployee

Entrar na base de dados Checar qualidade Preparar descricoes de papeis Entrar no RASP
Preparar Aplicacao do kit de
Preparar propaganda Carregar PDs em PDs online Enviar email s de confirmacao
informacoes
Rever aparëncia da propaganda Prover avisos para clientes Documentar arquivo Enviar emails de aviso a Regional
SSA
Gravar em QPS databases/ store
Retrabalho
PDs


Constatações em Processos: Impacto
- Exemplo: Governança – Processo de Recrutamento

Entrar no Anúncio aparece no
RecruitASP Smartjobs &
Lite Govnet

Entrar dado em várias Disparado por data de
bases de dados início no RASPL Economi
despadronizadas a de FTE
Agência de Serviços Compartilhados (ASC)

Receber Criar template de Anúncios
Formulário anúncio na aparecem na
em Papel imprensa e online mídia desejada
Disparado por data
publicação na mídia

Anúncio aparece
Entrar no
no Smartjobs &
RecruitASP
Govnet
LIte
Estágio 1

Entrar dados em Disparado por data de
uma base de início no RASPL 4 FTE
dados $ 312.000
padronizada
Receber Criar template de Anúncios
eForm anúncio na aparecem na
interativo imprensa e online mídia desejada
Disparado por data

Anúncio aparece no
Smartjobs &
Govnet
Estágio 2

Solução de
workflow Disparado por data de
automatizada auto- início no RASPL 13 FTE
gerenciada $ 1M
Receber
Anúncios
Aquisição
aparecem na
Integrada/ eForm
mídia desejada
Dinâmico Disparado por data


Lições Aprendidas neste Estudo de Caso

• Necessidade de se envolver o pessoal operacional nas
revisões dos processos.
– gerentes não estão familiarizados com os detalhes dos processos.
– supervisores falam mais sobe ‘should-be’ do que ‘as-is’
• Balanceamento entre o envolvimento do pessoal com o
comprometimento da equipe
• Boa informação é crítico – entender os problemas e o caso
para mudança
• Necessidade de foco em medição em uma cultura que não
está habituada a tal
• Assegurar habilidades adequadas em análises estatísticas
dentro do time
• Tensão entre redução do THH e ganho cooperativo

Alinhamento via Arquitetura de Processos
- Exemplo: Varejo

Planej. Est
EIS

Controladoria

Contratante Marketing

Gestão de Vender
Pedidos

Entrada de Saída de
Armazem
Mercadorias Mercadorias

Verificação de
Faturamento
Faturas

Contas a Contas a
Pagar Receber

Contabilidade Geral e Gestão de Ativos
Contabilidade de Custos
Recursos Humanos


Arquitetura de Processos
- Seguros

Gestão
estratégica
Desenvolvimento Relação com
Corporativo Investidores

Processos de Gestão
Gestão e Desenvolvimento
Avaliação de Riscos de Mercado

Vendas e Marketing

Gestão Política Gestão
de Serviços de Assistência de Relacionamento

Recebimentos e Despesas

Gestão de Ativos
Processos de Negócio
Finanças/ Jurídico/
Controladoria Auditoria
Resseguro TI RH

Processos de Suporte


Alinhamento via Gestão do Portfólio de Processos
- Exemplo: Rede de Varejo Australiana

Foco Primário

Alto
F

Importância (Prioritário) D E T

C G W Z

I K A N

H P U V X

B J Y M R

Q

L O
Baixo
Ruim Bom
0 Desempenho do Processo 4


Coffee Break


Agenda

9.30 – 10.00 Facetas do BPM – Experiências Globais


10.45 - 11.15 Coffee Break



12.45 – 14.00 Almoço

14.00 - 14.45 Sistemas de Informação Orientados a Processos



Três níveis da Governança de Processos

Governança da Gestão de Processos de Negócio
- Provendo maturidade para gestão de processos -

Governança do Ciclo de vida na Gestão de Processos
- Realizando mudanças no processo -

Governança da Execução do Processo
- Orientando e controlando as operações diárias -


Funcão vs Processo

Função 1 Função 2 Função 3

Dono do
Processo 1
Processo 1

Dono do
Processo 2
Processo 2

Dono do Processo 3
Processo 3


Os Principais Atores

O quão alto ele se encontra na hierarquia organizacional?

Patrocinador BPM

Dono do Processo Gestor do Processo

Process Member Process Analyst
Process Member
Participante Process Analyst
do Processo Analista do Processo


Exemplo: Prestador de Serviços Financeiros
Responsabilidades do Dono do Processo


Qualificação Chave de um Dono de Processo

Você tem empreendedores suficientes que
podem virar donos de processo?


Papéis típicos de um dono de processo

• Cooperação nos processos de negócio
– Ex:. Estratégia, visão, métricas
• Gestão do desempenho do processo
– Acompanhar e avaliar as métricas do processo
• Conduzir o redesenho do processo
– identificar, levantar, selecionar implementar
• Comunicação
– Executivos sênior, stakeholders do processo
• Facilitar de Workshops
– Avaliação dos impactos no Processo
• Administrar a documentação de governança
– Políticas e processos


Dono do Processo

• Guardião dos conhecimentos e responsabilidades
associados ao processo
• Tipicamente alocado nas linhas de negócio
• Aprova qualquer mudança no processo
• Consolida os stakeholders/interesses ao longo de um
processo (portifólio)
• Dedicação parcial / dedicação integral
• Possui orçamento/ Não possui orçamento
• Incentivos potencialmente alinhados com o desempenho
do processo
• Pode ser supervisor de donos regionais de processo
• Apoiado pelo gestor do processo


Exemplo: Framework de Tomada de Decisão
- Grande Fornecedor de Serviços Financeiros
Diretor de
Aplicável? Chefe de Dono de Concept/ Opp Gestor de
Protocolo de Mudança em Processos Unidade de
(S/N) Operações Processo Owner ** Projetos
Negócio
Identificação de oportunidade
Problemas ou oportunidades identificados

Problemas ou oportunidades revistos e concept owner definido

Decisão se é necessário avaliação de impacto
Avaliação de impacto e Definição da proposta
Análise de Impacto e avaliação conduzida
Documento da proposta preparado e submetido
Revisão da proposta e Acordo
Proposta de mudança/projeto revisada (metodologia a ser seguida)

Proposta de mudança/projeto aprovada, negada ou modificada

Set-up e Planejamento
Patrocinadores definidos
Estrutura de governança acordada
Desenvolvimento do Caso do Negócio e Revisão

Plano de Mudança desenvolvido e signed off

Plano de Mudança comunicado e acordado com os stakeholders

Checklist de implantação da mudança desenvolvido e signed off

Validade frente à visão por processos
Caso de negócio preparado e submetido para revisão

Caso de negócio aprovado, negado ou modificado


Exemplo: Nova Produtos Químicos

NOVA Liderança
Executiva Executivos Donos do Processo

Lider do Processo
Cadeia de Cadeia de Gestão da Gestão Gestão de BPIM
Demanda Suprimentos produção financeira pessoas

Processos Funcionais

Donos do
Processo

Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Nova (2005) 67

Exemplo: Polish Telecomunicações
- Donos do Processos Regionais


Modelo de Governança
Grupo Composição Objetivo:

Equipe Executiva • Diretor & Responsáveis Diretos • Revisão estratégica do focos das áreas
• Confirmar o direcionamento

6 meses

Comitê Estratégico de Processo • Diretor da unidade de negócio • Revisar o desempenho do Processo
• Supervisor de operações • Priorizar o fóco das áreas
• Diretor de Riscos & Compliance • Suportar a implementação
• Responsável pelo planejamento financeiro
Trimestral

Fórum dos Donos de Processos • Supervisor de operações • Rever desempenho / saúde do processo.
• Dono do processo • Confirmar a priorização e alocação dos
• Representantes selecionados das unidades de esforços
negócio • Informar as equipes das unidades de negócio

Mensal

Comitê Consultivo de Processo • Convidados Internos. • Atuar como provocadores para contribuir e
(formado em regime especial para ondas específicas de
melhoria de processos selecionados)
• Convidados Externos (Inovadores, Fututistas, para questionar os pressupostos subjacentes
especialistas em TI) às principais mudanças no processo principal

Sob Demanda

Equipe de Processos • Dono do Processo • Grupo de trabalho colaborativo
• Especialistas no Processo • Melhoria dos processos identificados
• Gestor do Processo (Se aplicável) • Promover a excelência dos processos
• Analistas do Processo
• Recursos Técnicos (determinado conforme Sob Demanda
necessário)


Serviços Típicos de um Escritório de Processos

• Avaliação da Maturidade em BPM
• Alinhamento Estratégico
• Modelagem de Processos
• Gestão do Respositório de processos
• Melhoria de Processos
• Projeto de Sistemas de Informação Orientados a Processos
• Automação de Processos
• Gestão da Mudança nos Processo
• Gestão de Projetos de BPM
• Governança de Processos
• Conformidade de Processos
• Medição de Desempenho de Processos
• Investigação e auditoria de Processos
• Educação/Treinamento em (Gestão de) processos
• Gestão do Portifólio de Processos

O Portfólio de demanda vs capacidade de
entrega


Exemplo 1: Departamento do Governo do Estado

Capacidade
de Entrega


Exemplo 2: Provedor de Serviços Públicos Australiano

Gestão de mudanças em Governança (10)
Processo(8)

Avaliação de Ideal
Maturidade (1)

Vacuum Melhoria de
Processos (5)
Processo de
Conformidade de
Demanda

Construção de Sistemas (7)
Processos (11)

Processo de Modelagem
Gestão de de Processos (3)
Desenho
Projetos (9)
de Sistemas (6)
Processo de
Medição (12)
Desejado 2008/Tendância 2009

Categoria Significativa
No Action Alinhamento
Estratégico (2) Categoria menos significativa
Investigação de
Processo (13)
Potential over Capacidade de Planejamento
Educação
engineered (14)
Corporativos
Outras Capacidades

Misturas de Capacidades
Gestão de Gestão do
Portifólio (15) Conhecimento (4) Capacidade pode ter resultados mais efetivos se
entregues pro diferentes partes da corportação.
Tendências serão atingidas através de
iniciativas específicas, como educação e

Capacidade
Capacidade de Entrega
marketing


Nomes de Marcas

• Grupo de Melhoria de Processos
• Excelência no Negócio
• Processos de Negócio & Sistemas
• Maturidade do Processo
• Serviços de Processos de Negócio
• Desenvolvimento Corporativo
• Equipe de BPM
• Escritório de Processos
• Grupo de Melhoria nos Negócios
• Grupo de BPM
• Escritório de Arquitetura de Processos
• Centro de Excelência em BPM


Reportar para….

• CFO – Diretor Financeiro
• CIO – Diretor de TI
• CTO – Diretor de TI
• Diretor Global de Serviços
• Diretor Global de Processos de Negócio & Aplicações
• Gerente de Recursos Humanos
• Gerente de Operações
• Diretor de Desempenho e Melhorias
• Diretor do escritório de projetos
• Diretor Executivo de TI
• Gerente de Soluções Empresariais (IT)
• Presidente de Atendimento ao Cliente


Comparação entre Demanda – Capacidade de
Entrega
(D > C)
Automação de Processo
Processo de Gestão de Mudanças
Processo de gestão de desempenho
Melhoria de Processos.
Processo de Conformidade
Avaliação de Processo
Modelagem de Processo
Governança de Processos
Gestão de Portfólio de Processos
Gestão de Projetos de BPM
Gestão do Repositório
Projeto de Sistemas de Informação
Orientados a Processos
Educação/Treinamento em Processos
Alinhamento Estratégico
Avaliação da Maturidade em BPM


Um Framework para
Operação do Escritório de Processos

GESTÃO
PG01 Desdobrar
PG06 Avaliar
Estratégia para os
PG03 Planejar Resultados de BPM
Processos PG04 Programar PG05 Monitorar
Evolução dos
Serviços de BPM Serviços de BPM
Serviços de BPM
PG02 Analisar Demandas PG07 Disseminar
por Serviços de BPM Cultura de BPM

SERVIÇOS INTERLIGADOS
SERVIÇOS CENTRAIS
SG01 Implantar SG06 Auditar
SC01 Atualizar SC06Monitorar
Lean e Six Sigma Monitorar Processos
Cadeia - Atualizar
SC 1 de Valor Desempenho de Processos
Cadeia de Valor Desempenho de Processos
SG02 Implantar SC02 Mapear SC07Prover SG07 Gerir
Modelo de Referência Mapear
Processos (AS-IS) Prover
Capacitação em BPM Riscos e Controles Internos
Processos (AS-IS) Capacitação em BPM
SG03 Especificar SC03 Melhorar SC08 Verificar SG08 Gerir
Sistemas Melhorar
Processos (TO-BE) Verificar
Conformidade de Processos Competências por Processos
Processos (TO-BE) Conformidade de Processos
SG04 Automatizar SC04 Atualizar SC09 Gerir SG09 Gerir
processos Atualizar
Procedimentos e Manuais Gerir
Maturidade dos Procesos Projetos de Melhorias (PMO)
Procedimentos e Manuais Maturidade dos Procesos
SG05 Gerir
SC05 Acompanhar SC10Realizar SG10 Gerir
Acompanhar
Implantação de Mudanças Realizar
Benchmarking
Regras de Negocio Custos por Processos
Implantação de Mudanças Benchmarking

TECNOLOGIAS

ST01 Workflow ST02 BI ST03 Simulação ST04 SOA ST05 BAM ST06 BRM ST07 ECM/GED ST08 CEP

SUPORTE
PS01 Administrar PS03 Administrar PS04 Administrar
PS02 Administrar PS05 Administrar
Métodos e Portfólio de Recursos Humanos
Papéis de BPM Orçamento de BPM
Ferramentas Serviços de BPM de BPM

www.bpm360.com.br

Exemplos de Modelos de Processos

Coming from Claims Mana ge ment
I nvestigate At various stage s othe r than
Investigate injury File referre d to Claim not settle d File referred to Fil e re ferre d to
lia bility Adhoc Le gal the expl icitly shown
Legal Support / Li ti gation Le gal Support Lega l Support
Support require d events/interfaces Lega l Support
(post CC) commenc ed (post judge me nt) prior to CC
might be require d.

Legal Support is a se rvi ce process that can
Legal Support is a se rvi ce proce ss that ca n be triggered by more than one othe r proce ss.
be triggered by more tha n one othe r proce ss. When jumping to Legal Support keep in mind w here
Legal Support
Whe n jumping to Lega l Support ke ep in mind w here you came from. Afte r you went through
re quired
you came from. Afte r y ou w e nt through Quality of lega l Legal Support you have to j ump ba ck to tha t proce ss.
Legal Support you ha ve to jump ba ck to tha t process. advice from
the Pane ...

Dete rmine type
of le gal support

Legal Support Legalbase
Lega l Acce ss
La st ch a nge: 2 004-05-13 17:06:13
re quired Lega l
Rece ipt fil e
Assi sta n t
All functi ons in this process a re ca rri ed
out by a Solicitor if not shown othe rwise.

Discu ss issu e
Lega l
Cate gorise file
Assi sta n t
Re ferral
Files to Proce dure is relevant
Legal for the whole process
Services

Le gal Re ferral File i s
re qui red File is Legal File is Limi ta tion Co mpulsory
I ssue doe s not File is Litigation File is SETT
Re ferral Review Conference
require lega l
Review
referral
Le gal base Legalbase
Refe r cla im to
Legalbase Legalbase Le gal base
Legal Services
Alloca te file
Allocate fil e to Allocate fil e to Legal
Provide verba l File is a ll ocate d Allocate fil e
Legal Pa nel Legal Pa nel Assista nt
advice to Clai ms Cl aims Ha ndle r
Handle r

Legalbase Le gal base MS Outlook
Re co rd
De termine if
Record litigation compulsory
Re cord Legalba se re sea rch is
d rivers conference
required Legalbase
Le gal Acce ss consulta tion dri ve rs Agre e to me eti ng
Liasi on with Liasion with
Re cord de tai ls wi th Legal
iDocs Cla imant / Age nt Claimant / Agent iDocs
internal Assista nt
not requi red required
Genera te lette r of Lega l Genera te le tte r of participa nts
i nstructi on Assista n t instruction Legal
Lega l Acce ss Le tte r of Lette r of Assi sta n t
QMS
completed Instruction I nstruction
Conta ct
Re sea rch is not Re se arc h is Send letter to claimant/a gent
required required Legal Pa nel Genera te Legal
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Check qua lity of
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Court
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claimant
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Qua lity is Quali ty i s not
Agree on SETT La wye r
appropria te appropriate
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Receive le gal mee ting
CTP Cla ims
advi ce from Externa l Externa l Le gal base
Supe rvi sor
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Le gal Advice re quire d required Provide r to
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provide r
(CD07 )
Senior
iDo cs
Standa rd 03 Engage Exte rna l Manage r
Court attenda nce Court atte ndance letter Provider
not re quired required CTP Cla ims
Tea m Leader
Lega l Advice Receive le gal
from external advi ce from
Liase with
Atte nd court provi de r external provider Legalbase
claimant/a gent Comple te SETT
Action Pl an
SETT Action
Plan
Confirm outcome
in wri ti ng
iDocs
Atte nd court Perform othe r
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re qui red
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claimant/a gent Assista n t
Standa rd 03 Re ce ive court
le tter de cision
Court Orde r
Re cei ve court
decision
Court Order

MSR
Compulsory
Confere nce
Provide wri tten Procedure
advice Comple te
Lega l Service s com pulsory
Advice conferencing
QMS
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CC Re vi ew

Legalbase

Record da te of
Lega l
referral
Assi sta n t
completion

Re turn fil e to Lega l
claims handl er Assi sta n t

Comes back to whe re it was initia te d

At vari ous stage s othe r tha n the
Legal Support Legal Support Legal Support Legal Support Legal Support Legal Support Adhoc Lega l
expli ci tl y shown ev ents/ inte rfa ce s
(In jury) (Liability) (post CC) receive d (post (post Litiga tion) prior to CC Support
Legal Support might j ump ba ck to tha t
completed compl ete d comple ted judgment) comple ted compl eted compl ete d
proce ss.
Go ba ck to Cla ims Manage me nt

Investi gate injury Investigate l iabil ity


Níveis Recomendados de Abstrações de
Processos

PA

Cadeia de Valor

Modelo de Processo
(EPC / BPMN)
Modelos de Processos Estendidos
incl. Modelagem de Variantes
‘Modelos de Processos Procedimento
de TI’ (p.ex. incl. fluxo de dados) Operacional Padrão


O padrão BPMN 2.0

Uma figura fala mais do que 1.000 palavras.
Preciso de 1.000 palavras para explicar 1 figura?

Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Voelzer (2009) 81

Diagrama de coreografia

Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Voelzer (2009) 82

O papel da modelagem de processos

Uma modelagem de processos efetiva é pré-
requisito para BPM, mas não é suficiente
para o sucesso.


Exemplo: Modelagem Colaborativa com Gravity

Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Dreiling (2009) 84

A Visão: “Processopedia” (Processpedia)


Como novatos modelam processos

Mark is going on a trip to Sydney. He decides to call a taxi from
home to the airport. The taxi arrives after 10 minutes, and takes
half an hour for the 20 kilometers to the airport. At the airport, Mark
uses the online check-in counter and receives his boarding pass.
Of course, he could have also used the ticket counter. He does not
have to check-in any luggage, and so he proceeds straight to the
security check, which is 100 mtrs down the hall on the right. The
queue here is short and after 5 minutes he walks up to the level
with the departure gates. Mark decides not to go to the Frequent
Flyer lounge and instead walks up and down the shops for
15 minutes and buys a newspaper before he returns to the gate.
After ten minutes waiting, he boards the plane.


Nosso problema

Usuários devem aprender como modelar

quando

modeladores deveriam aprender como os usuários pensam


Armadilhas na Modelagem de Processos

• Estratégia e Governança
• Stakeholders
• Ferramentas e Requisitos
• Prática da Modelagem
• Modelos To-be
• Sucesso/ Manutenção


Estratégia e Governança

• Falta de conexões estratégicas
– Por que fazemos modelagem de processos?

• Falta de governança
– Ownership
– Processo de tomada de decisão
– Avaliação de desempenho?


Falta de Sinergias

Melhoria Gestão de Riscos/
de Processos Compliance
Documentação Gestão do
de Processos Conhecimento

Sistemas Análise de Custo
Empresariais de Processos

Simulação
Gestão do Fluxo
de Processos
de Trabalho Engenharia Seleção/
de Software Avaliação
de Software

Stakeholders

• Falta de representantes do negócio qualificados
– Know-how no assunto
– Definição de direcionamento
– Pensamento ‘fora da caixa’

• Falta de apoio dos usuários
– Modelagem é um esforço colaborativo
– Modelos intuitos (facilidade de uso)
– Modelos utilizáveis

• Falta de modeladores qualificados


Ferramentas e Requisitos

• Falta de realismo
– Você terá mais modelos de processos do que pensa

• Problema do ovo e da galinha
– Ferramentas ↔ métodos

• Falta de detalhes
– Esteja consciente das restrições de sua técnica de modelagem

• Perdas na tradução
– Entenda os benefícios reais e restrições das interfaces na
tradução de modelos negócio para modelos executáveis


Manutenção

• Modelos To-Be Centrados em TI
– SAP = Solução para todos os problemas?
• Sucesso na Modelagem não é o objetivo final
– Não celebre modelos to be por muito tempo
• Perdas na manutenção dos modelos
– Estabeleça o gerenciamento do ciclo de vida dos modelos
• Falta de mensuração do desempenho da modelagem
– Modele os KPIs


A Prática da Modelagem (1/2)

• Perda em uma ferramenta de desenho
– Use Visio e outros para seus cartões de Natal
• Falta de metodologias complementares
– Tenha um processo para modelagem de processos
• L’art pour l’art
– Just in case ou just in time?


A Prática da Modelagem (2/2)

• Perda na correção de sintaxe
– Aplicabilidade, não perfeição
• Foco nos modelos, não na modelagem
– Aproveite ao máxiimo o processo de modelagem
• Perda de detalhes
– Encontre o nível apropriado de modelagem
• Falta de imaginação
– Capacidade ausente de se melhorar um processo


Metódos Populares de BPM
- Exemplo de Gestão Enxuta (lean)

• Derivado de um estudo empírico da indústria
automobilística global
• Diferenças significantes nos indicadores-chave
(Ex.: níveis de estoque) entre a indústria japonesa e as
demais indústrias
• “trabalhando sem uma rede”
• “você produz, não checa a qualidade”
• “elimine todas as atividades extras sem valor”


Ataque os Icebergs
Desperdício (Ex.: estoque)


Os Princípios da “Manufatura Enxuta” (Lean)

• Especifique o valor do ponto de vista do consumidor final.
• Identifique todos os passos na corrente de valor para cada família
de produto, eliminando todos passos, ações e práticas que não
criam valor.
• Faça com que os passos remanescentes de criação de valor
aconteçam em uma seqüencia integrada e curta, permitindo que o
produto ira fluir através das atividades.
• A partir da introdução do fluxo, deixe os consumidores puxarem o
valor a partir das atividade de maior interação com o cliente
(upstream).
• Como esses passos levam a um maior grau de transparência,
permite-se que os gerentes e equipes eliminem perdas e busquem
a perfeição por meio da melhoria contínua. Womack, Jones, 1996


Tarefa sem Valor Agregado (‘Muda’)

O consumidor pagaria por isto?


O modelo mental do Seis Sigma:
- Qualidade do Processo e do Serviço

Impacta na

Qualidade do Qualidade do
Processo Serviço

Atividades do Processo Características do Serviço


Os Objetivos Básicos do Six Sigma (1/2)

Foco Comum
Avanço no
desempenho
organizacional

Mudança da
Expectativa do
Consumidor

Desempenho Desempenho
Esperado Atual


Os Objetivos Básicos do Six Sigma (2/2)

Aumento da
confiabilidade
organizacional


Métodos Típicos Six Sigma

Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Antony (2006) 103

Métodos para o Ciclo de Vida de Processos

• Seleção de Processo
• Identificação de Processo
• Mapeamento de Processo
• Análise do Processo
• Desenho Process
• Implementação de Processo
• Execução do Processo
• Monitoramento/Controle


Gestão do Ciclo de Vida do Processo
- Exemplo: NOVA Compostos Químicos
Ponto de Ponto de Ponto de
Decisão Decisão Decisão Aprovar o
Gerar idéia de Avaliar idéia de Projetar idéia de Implementar idéia
melhoria de melhoria de melhoria de de melhoria de processo
processos processos processos processos melhorado

Apresentar a idéia de Avaliar se há Identificar Desenvolver e Transição para o
Melhoria de processos valor suficiente requisitos de implantar com dono de
para avaliação para proceder mudança e autorização do processo e
adicional projetar as patrocinador fechamento do
mudanças projeto

XOR rule XOR rule BPI Idea Meets Validate XOR rule Log BPI BPI Idea Present BPI Idea BPI Idea Presented Future: XOR rule
Future: Assess IT Integrated BPI Solicit Support BPI Idea Document BPI Idea
Project Criteria - Improvement Idea in Logged to Decision Board to Decision Board Manage BPI BPI Approval
Rediness & Plan & Strategy
Developed
for Potential
BPI Idea
Champion Idea With
Validated As
a Viable Idea
Repository in CLIP for BPI
for Presentation
to Decision Board
for Investigation for Investigation Project On Hold STOP
Mobilize BPI Identified Stakeholders (CLIP) Planning Approval Approval Decisions

BPI Idea BPI Idea BPI Idea Business Area Business Area
Generator Generator Generator Leader Leader

BPI Idea Meets Future: Manage BPI Idea BPI Idea
Identified BPI Investigate BPI
Idea
Quick Win
Criteria
Business
Process
Determined
not Viable
STOP Approved for
Investigation
(FEL 1)

Future: Manage
BPI Idea Meets
Small BPI Idea
non-project
Criteria
Enhancement Rejected STOP
Request

Champion for
BPI Idea not
Obtained
STOP

Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Nova (2005) 105

Organização de Workshop de Modelagem As-Is


Melhoria de Processos direcionada por
questões/problemas

• Foco na correção de problemas atuais
• Necessidade de um registro de problemas
• Desejo por modelagem de processo as-is
• Análise do Processo / Six Sigma
• Abordagem reativa


Métodos de Análise de Processos Selecionados

Técnica Objetivo

Identificação Interativa de Problemas Rápida identificação de problemas baseada em
cadeias de valor para construir o conhecimento
sobre os problemas
SWOT / Ponto de Vista/ Cenário / Investigação seletiva de problemas
Análise de Interação do Consumidor

Análise de Pareto 80/20- baseada na abordagem para identificar o
importante subconjunto de processos

Análise do Gargalo Identificação de restrições significantes do
processo

Análises de Tempo / Qualidade / Quantificação dos problemas
Custos e Simulação do Processo

Análise de Causa-raiz Aprofundamento nos problemas selecionados
após a consolidação dos problemas


Portfólio de Problemas

Significância
do Problema
Muito
Significante I1
I2

S3 I5

I4

I6 I7 I8

Pouco
Significante Desafio
Dificuldade de Facilidade
Conserto de conserto

Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Diâmetro = Risco/Viabilidade 110

Identificação das Causas-Raiz:
- Importante: Saber o que procurar …


Identificação das Causas-Raiz
- Exemplo: terminal do aeroporto de Heathrow em Londres


Melhoria de Processos
Impulsionada pelas Oportunidades

• Foco no desenvolvimento de novas formas de trabalho
• Modelagem dos processos To-Be
• Inovação nos Processos
• Abordagem Pró-Ativa
• Ex.: Como a Web 2.0 muda a performance do processo?


Crie Entusiasmo:
- Melhoria de Processos pelo Pensamento do Céu Azul
(Blue Sky Thinking)

• Criar um modelo “Céu Azul”
para os processos
considerando a visão de
processo
• Não pense nas restrições
• Propósito: trabalhar de trás
para frente a partir deste
modelo de motivação (ao
invés de preferir continuar
revisando como é feito
atualmente)


Tarefa de Melhoria de Processo

Você está no comando do processo
“visitando turistas no Empire
State Building”.

Qual é o seu objetivo?

Como melhorar esse processo?


O processo do Empire State Building

Esperar Pagar ($19) Esperar Subir Aproveitar Sair


Idéias Potenciais


As 4 Dimensões da Melhoria de Processos

anal í t i co

criativo


Melhoria de Processos

• Como nós podemos tornar o processo de desenhar processos
melhorado com base nos modelos As-Is menos dependentes das
experiências e anseios das pessoas?
• Um padrão para melhoria de processos é uma transformação
atômica categorizável de uma parte de processo em uma nova
parte de processo motivada pelo objetivo para melhoria desse
processo.
• Um padrão de melhoria de processos pode levar a mudanças
permanentes ou limitadas ao contexto

• Padrões de melhoria de processos podem ser diferenciados em:
– Padrões de controle de fluxo de melhoria
– Padrões de melhoria de objetos de processo
– Padrões de melhoria para os clientes
– Padrões de melhoria de recursos


Planilha de Insights para Melhoria de Processos


Técnicas Criativas: Sem Escassez
- www.mycoted.com/Category:Creativity_Techniques


Matriz de utilização de processo

Pessoas Informações Sistemas

Melhor Faça melhor uso da Faça melhor uso da Maximize o retorno nos
experiência e expertise dos informações. [preferências sistemas existentes. [5S,
empregados, clientes e de compra, histórico de capacidade ociosa, audtorias
fornecedores. [ex. equipes de navegação, histórico de de desempenho, gestão
processos] suprimentos, data mining} visual]
Best Buy, Toyota Patriots, Borders Books Molson Coors,
Getloaded.com

Diferente Use pessoas em diferentes Use as informações Use sistemas existentes em
papéis; envolva as pessoas existentes de forma diferentes formas para
de forma diferente. [ex. diferente; Crie novas melhorar a performance.
Realinhar papéis informação a partir das [SMS, nn]
responsabilidades, troca de informações existentes. [ex. Harrah's, UPS Logistics
trabalho, treinamento] Previsão. agregação]
Sprint, Geek Squad Honda, Marriott, EHR

Novo Envolva novas pessoas na Obtenha novas informações Introduza novos sistemas
análise, redesenho e relacionadas à performance para melhorar a performance
execução dos processos. [ex. de processos. e extensão dos
Opiniões extrenas, novas [benchmarking, estudos, produtos/serviços. [RFID,
contratações] simulação] BPMS, data mining]
IDEO, Kraft/Safeway BudNet, Google Analytics CEMEX, VisViva Golf Inc


Derivação do Processo:
- Exercício: Benchmarking olhando ao redor

COMPRAR O COMPRAR O ASSISTIR O DEIXAR O
TICKET SALGADINHO FILME CINEMA

Exemplos práticos melhores

   
   
   
   
   
   
   
 


Intervalo para o almoço


O papel da TI como um habilitador do processo

Tecnologia da
Informação Valor para
o Negócio
Facilitador

Gera
Mudança
de Processo

Index Group (1982)


Processo de Mudança Habilitado pela TI
- O Estudo de Caso da Progressive Insurance

Estratégia

Processos

Tecnologia da Informação


O Papel da Tecnologia

“A primeira regra de qualquer tecnologia utilizada em um
negócio é que a automação aplicada a uma operação
eficiente elevará a eficiência. A segunda é que a
automação aplicada a uma operação ineficiente elevará
a ineficiência.”


Da visão da empresa baseada em processos…


… para a visão da empresa baseada em serviços


Sem BPM =
Aplicativo Corporativo Monolítico

Construído como uma unidade, interior não visível
Interfaces com usuário construídas para todas as funções
Para ser “estendido” em uma nova função, necessidade de
recorrer a um programador…

Interface com usuário
Listar Criar Atualizar Deletar
contas conta conta conta

Programa e Lógica Aplicativo Corporativo
de “Gestão de Contas”

Protocolos internos são
proprietários

131

Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 K. Swenson (2006)

BPM 1990: Fluxo de trabalho na cabeça

“Telas” da
Interface
com usuário

Diretrizes de Conformidade
Checagem do “pano de
Checagem do “pano de Listar Criar Atualizar Deletar

Lógica do
fundo”
fundo”

aplicativo Aplicativo Corporativo
em programa
monolítico

132


BPM 1993: Gerenciamento de Tarefas

BPM Humano/Workflow:

Levantar Checar Criar
a ficha diretrizes conta
Usuário acessa
Dispara diretamente interface
interface original
com usuário
“Telas” da
Interface

com usuário

fundo”
fundo”

Aplicativo Corporativo
Lógica do
aplicativo
em programa
monolítico
133


BPM 1996: Roteamento do Fluxo de Trabalho

BPM Humano/Workflow:

Levantar Checar Criar
a ficha diretrizes conta

Dispara Usuário acessa
interface diretamente interface
com usuário original

“Telas” da

Interface


com usuário contas conta conta conta
fundo”
fundo”

Lógica do de “Gestão de Contas”
aplicativo
em programa
monolítico
134


BPM 2002: Integração de Serviços

Interfaces conectam o
usuário ao BPMS, não
aos aplicativos back-end

Inserir levantar Checar Criar
Revisar
Informação a ficha regras Conta

Interfaces de
serviços
Regras de Conformidade
Regras de Conformidade

Lógica do
Aplicativo
fundo”
fundo”

e SOA de “Gestão de Contas”

135


BPM 2007: Serviços Compostos

Inserir Criar
Checar Revisar
Informação Conta

Seviço
ESB/BPEL
Composto
“pano de fundo”
“pano de fundo”

Novas Regras
Novas Regras
Checagem do
Checagem do

Lógica do de “Gestão de Contas”
aplicativo
e SOA
136


BPM 2007: Serviços Compostos

Inserir Criar
Informação
Checar Revisar
conta

Seviços ESB/BPEL
Compostos
Checar “pano de
Checar “pano

Novas regras
Novas regras

fundo”
fundo”

Lógica do
aplicativo
e SOA Aplicativo Corporativo
137


BPM 200x: Ligação Dinâmica

Inserir Criar
Checar Revisar
Informação Conta

Seviços ESB/BPEL
Compostos
Checar fundo” de
Checar fundo” de

Listar Crirar Atualizar Deletar
Novas Regras
Novas Regras
Checar “pano de
Checar “pano de

contas conta
Criar conta conta
Deletar
fundo”

Lógica do conta
Criar conta
Deletar
“pano

conta conta
“pano

aplicativo
e SOA Aplicativo Corporativo
138


Evolução da Arquitetura de Sistemas de Informação

Aplicativo Aplicativo Dispositivo cliente Dispositivo cliente Dispositivo cliente
Interface com Usuário Interface com Usuário Interface com Usuário

Interface com Usuário Interface com Usuário Aplicativo Aplicativo Aplicativo
Lógica do Aplicativo Lógica do Aplicativo Lógica do Aplicativo Lógica do Aplicativo Serviço Serviço Serviço

Regras de Negócio Regras de Negócio Regras de Negócio Regras de Negócio
Motor de Regras
Fluxo de Controle Fluxo de Controle Fluxo de Controle Regras de Negócio

Data
Workflow BPMS
Fluxo de Controle Fluxo de Controle

Sistema de BD Sistema de BD Sistema de BD Sistema de BD
Dados Dados Dados Dados

1960s 1970s 1980s 1990s 2000s


A Grande Figura: Visão do Negócio e Técnica

VISÃO DO NEGÓCIO
Task A Task B Task C

VISÃO TÉCNICA
Tarefa Manual Tarefa Automática Serviço externo 140
Tarefa inovadora

SOA sobre BPM

Usuários

Interfaces
com Usuários

Processos

Serviços

Aplicativos

Departamento de Riscos Departamento de Crédito Departamento do Consumidor

Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Brahe (2007) 142

Mas….

• O Grupo de BPM é desconectado do time de SOA
• As metodologias de BPM não mencionam SOA
• A análise de processos/serviços não é inter-organizacional
• Não existem donos de processo/ donos de serviço
• Não existe padrão de informação (na indústria)
(SOA: standards-oriented architecture)
• A cultura e os modelos de negócios
estabelecidos são barreiras para SOA


Sistemas de Informação Orientados a Processos

Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 BPTrends (2005) 144

Controle de Processos

Desenho do
Desenho do
processo
processo Forças e
fraquezas Gerenciamento
Gerenciamento
do desempenho
do desempenho
de processos
de processos
Desenho do
Desenho do
processo
processo

Implementação Execução
Execução
do processo
do processo Análise
(Re-)
implementação

Execução
Execução
do processo
do processo


Controle de Processos:
- Exemplo: German Telecom


Monitoramento e Controle de Processos:
- Exemplo: Estudo de caso Coors

Resultado Final:
Desenho/Modelagem do Processo no ARIS:
Projeto de Cargos:
•Mudanças em cargos existentes
•Criação de novos cargos
•Competências Técnicas
•Ligação com o Modelo de Sucesso da
Coors
•Atualização de Cargos na BD de RH
•Avaliação do impacto em estrutura
organizacional
•Requisitos de acesso a sistemas

Desenvolvimento de
Relatório ARIS de Atividades por Papel: Treinamentos:
•Definição de requisitos
•Planejamento de currículos
•Disponibilização de materiais e
ferramentas
•Especificidades de papéis e sistemas

Dimensionamento de
Quadros:
•Tempo de ciclo por atividade
•Volume por localização
•Trabalho total estimado
•Determinação de heacount / grau de
cobertura na organização
•Avaliação de impacto em estrutura
Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 organizacional 147

Monitoramento e Controle de Processos:
- Exemplo: Estudo de caso Coors

Requisitos para operadores de uma cervejaria desenvolvidos a partir da
documentação de modelos do ARIS
736 tarefas modeladas e analisadas
Total de horas das tarefas determinado ~ Operadores necessários para rodar a
planta


Mentalidade de Melhoria de Processos

“Por que você pensa que a Toyota tem obtido sucesso até
agora? Nós estamos fazendo a mesma coisa que nós sempre
fizemos; nós somos consistentes. Não há nenhum gênio em
nossa companhia. Nós apenas fazemos o que acreditamos
que seja certo, tentando, todo dia, melhorar cada bit e pedaço
da empresa. Mas quando 70 anos de pequenas melhorias são
acumuladas, elas se tornam uma revolução.”

KatsuakiWatanbe, Presidente daToyota
Harvard Business Review, Julho de 2007


Atenção da Liderança com Processos

“Nós saberemos que teremos sido bem sucedidos quando:
- cada funcionário compreender o seu trabalho no
processo e poder ver o seu papel no mapa de processos
- cada funcionário compreender as métricas relevantes
para o sucesso dentro de sua área de processo
- cada funcionário chega ao trabalho todos os dias
pensando em maneiras de melhorar o processo. “

John L. Wheeler,
Ex-CIO, NOVA Chemicals


Hábitos em uma Cultura de Processos

De
“Minha impressora não está
funcionando…”

Para
_______________________?


O quão motivado é o seu BPM Champion?

Seu projeto de BPM será tão bem sucedido
quanto a ambição do seu ‘Champion’.


Medindo a Cultura Organizacional
- O exemplo da Human Synergistics (Dados de AUS/NZ 04)

Cultura Dominante Cultura Desejada

Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 www.human-synergistics.com.au 154

Os fatores do Modelo Sinérgico de Pessoas

• 11 Conquistas
• 12 Auto-atualizável Estilos Construtivos
• 1 Humanístico-Encorajador (interatividade, orientado a qualidade,
produtivo)
• 2 Afiliativo
• 3 Aprovação
• 4 Convencional Estilos Passivos /
• 5 Dependente Defensivos
(centrado na segurança)
• 6 Escapismo
• 7 Oposição
• 8 Poder Estilos Agressivos /
• 9 Competitividade Defensivos
(força e proteção)
• 10 Perfeccionismo

O Processo da Mudança
- Exemplo: Fundos de Previdência

Faça a Mudança Concretize a
Identifique a Mudança Capture a Mudança Faça a Mudança Funcionar
Acontecer Mudança

“Time de Projetos de Soluções” (TPS) Analista Negócio LIDERANÇA DO
NEGÓCIO
Direcionamento estratégico é claro para todos os níveis da organização e

NEGÓCIO
Governança de
Mudança significantiva

TI
demandas estão alinhadas aos objetivos estratégicos da organização

Identificar EQUIPE DE MUDANÇA Analista Negócio Projetos &
EMT de Conformar
objetivos ESTRATÉGICA Aprovação Processo de
Impacto e Cultura
estratégicos Requisição de para Gestão
Avaliação inicial,
Projetar e Desenho de Proceder Organizacional
entregar Iniciativa de
priorização e Sistema
Negócio e Projetar Analista Negócio
Identificar formalização Trabalho originador Patrocinar
Executar
objetivos Analista Negócio Aceitação a

Concistente comunicação com as áreas solicitantes,
legislativos
Análise de Impacto Framework Mudança e
- Negócio
BPM Transformação
significativa

- Financeiro Desenho de

Comunicação e Envolvimento Consistentes com
Mudança

Comunicação e Envolvimento Consistentes com
- Risco

Stakeholders &/ou 3rd PartyVendors
Processo Futuro Disseminar
Identificar - Compras
Disciplina de

Requisitantes e/ou 3os terceirizado
mudanças

Requisitantes e/ou 3os terceirizado
Teste de Gestão da
significativas
Solução Mudança
Analista Negócio
Identificar mudanças Arquitetura
Submeter Mudança Analista Negócio TI
pequenas em
processos
RDM recebida e tipo de Negócios
identificado Manter Mapas de Teste de
Processos de Solução
Mudança de IT - BAU

Identificar mudanças Negócios
Joint Processes e
Mudança reduzida

pequenas conjuntas
Mudança
reduzida

em processos e no
“BAU” de TI
Padrões
Escalar p/ mudança
significativa em uma SDLC EQUIPE DE MUDANÇA
base de exceções
ESTRATÉGICA

NEGÓCIO Analista Negócio Analista Negócio TI Postar
Submeter Projetar e Gestão de
Identificar Impacto e Executar Revisão de
RDM entregar Projetar Lançamento
necessidades Priorização de Mudança de Projetar Mudança Mudança
“Business-as- pequenas Processo de BAU - TI
Usual” de TI mudanças


Modelo de mudança em oito estágios (Kotter & Cohen)

1. Estabeleça um senso de urgência.
2. Crie times de condução.
3. Desenvolva a visão de futuro e estratégia.
4. Comunique a mudança.
5. Viabilize ações abrangentes.
6. Gere ganhos de curto prazo.
7. Siga em frente – não desista.
8. Faça vingar.

Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 www.johnkotter.com

Estágio 1: Estabeleça um senso de urgência

• Kotter/Cohen:
– Aumente o senso de urgência
(criar uma crise?)
– Reduza o medo, animosidade e
complacência
– Construa uma situação de
mudança
– Liderança vs gerência
• Implicações em processos:
– Foco no negócio e não no processo
– Introduza idéias de processos
através de histórias e estudos de caso
– Prepare um caminho para uma
visão de processo sobre os problemas e soluções


Estágio 2: Crie Times de Condução

• Kotter/Cohen:
– Montar times(s) com o correto: poder, autoridade e influência
– Definir objetivos de equipe claros de equipe e viáveis
– Desenvolver trabalho em equipe saudável
– Manter equipes motivadas

– Revisão de processo necessita de
equipes multi-funcionais
– Deveria existir um Dono do
Processo
– Desenvolve / confirme a visão do
processo

Estágio 3: Desenvolva Visão de Futuro e
Estratégia

• Kotter/Cohen:
– Criar uma imagem clara, inspiradora e
realizáveis do futuro
– Desenvolver estratégias para alcançar a visão
– Desprender bastante tempo e esforço na visão

– Manter um foco claro na gestão baseada em processos
– Desenvolver uma visão para a gestão de processos, bem como a
melhoria do processo
– Desenvolver um modelo de processo de alto nível de toda a
organização


Estagio 4: Comunique as mudanças de visão

• Kotter/Cohen:
– Comunicação, Comunicação e Comunicação
– Utilise todos os canais disponíveis
– Direcionar comunicações aos segmentos de Stakeholder
– Mensagens principais irão mudar ao longo do tempo.
– Ouça feedback – e trabalhe para melhorar.
– Modelos de processos podem
ser ótimas ferramentas de
comunicação
– Use analogia de processos,
Ex.: Processo de vôo
– Mantenha foco no valor da visão de
processos fim-a-fim.

Estágio 5: Viabilize Ações Abrangentes

• Kotter/Cohen:
– Remova obstáculos
• Estrutura
• Habilidade
• Sistemas
• Resistência
– Encoraje Inovação

– Desenvolvimento de capacitação
em processo
– Apoio ao Escritório de Processos
– Ferrramentas e métodos
– Processo de processo
– Governança de processo

Estágio 6: Gere Ganhos de Curto Prazo

• Kotter/Cohen:
– Construa credibilidade
– Tangível, visível, importante
– Planeje ganhos de curto prazo
– Celebre vitórias

– Workshops de modelagem de processos
e/ou roteiros de modelagem para
engajar stakeholders
– Reduzir o medo de processos
– Desenvolver pensamento por processos
– Não correr com as mudanças nos processos

Estágio 7: Siga em frente – Não desista!

• Kotter/Cohen:
– Continue construindo momento depois de ganhos imediatos.
– Faça escolhas amplas em alvos de mudança.
– Consolide, aprenda, refine, refoque, realinhe.
– Sustente suporte e envolvimento.

• Implacação em processos:
– Exercite todas as 4 dimensões:
incremento, inovação, derivação e utilização
– Aumente inovações
– Defina as responsabilidades pelos
processos
– Reformule a proposta de valor
dos processos 164

Estágio 8: Faça vingar

• Kotter/Cohen:
– Alcance resultados tangíveis o mais rápido possível
– Divulgue como as mudanças ocorrem
– Divulgue porque as mudanças funcionam
– Meça e relate
– Garanta alinhamento da liderança

– Publique os processos modelados
– Alimente a cultura de processos
• Educação continuada
• Fóruns de discussões
• Coaching
– Governança de Processos

Por que várias iniciativas de processos falham?

– Porque começamos com o final errado
– O Gerenciamento de Mudança necessita
começar mais cedo
– Nossa intenção é realizar mudanças
importantes, possivelmente com grande
impacto
– Mudanças de processos possuem alto
impacto nas funcionalidades horizontais
– Transformar o To Be no novo As is
– Incluir o Gerenciamento da Mudança no
“Processo dos Processos”


Gestão de Mudança de Processo
- Crie um Clima para Mudança

• Resista à tentação de ir direto para Selecionar
Select
Processo
Process
modelagem e mudança
• Nós raramente somos requisitados a
fazer pequenas mudanças em CreateumClimate
Crie a Clima
Increase
processos irrelevantes
Aumentar o
the sense of
senso de
paraChange
for Mudança
urgency
urgência #1
• Construa uma fundação apropriada #1

para visão de processo e mudança
Build
de processo Criar
Guiding
Time(s) de
Team(s)
Condução #2
#2

Desenvolver
Develop BPM
Vision e
Visão &
Strategy
Estratégia de
#3
BPM #3

Communicate
BPM Vision
for buy-in
#4

Gestão da Mudança de Processos
- Engajar a Organização

Divulgar visão
• Mudanca de processos Vs de BPM para a Engajar a
área de
Mudança funcional compras
#4
Organização
– Medo, incerteza/dúvida
Viabilizar
– Brigas entre áreas ações e dar
autonomia
#5
– Perda de trabalho
• Necessidade de apoio da alta
gestão
• Mudança de processos requer
mudança de mentalidade
• Desenvolver capacidade de Analisar
Processos
melhoria continua de processs
• Divulgar os ganhos de curto
Divukgar e
prazo Melhorar
Processos
comemorar
sucessos
#6
• Cultivar interesse, entusiasmo e
apoio
Implementar
mudanças


Gestão da mudança de Processos
- Implementar & manter

• Ciclo As Is / To Be Implementar
• Esgotar as possibilidades & manter

• Fase de Mudanças Analisar
Processos
• Verificar – Avaliar – Padronizar
mudanças Consolidar
melhorias e Melhorar
• Necessidade de esforço continuo encontrar
novas Processos
#7
para manter as mudanças
– Ajuste fino
– Mensurar & reportar Implementar
mudanças
– Mudanças em pessoas
– Suporte formal e informal
– Alinhar reconhecimentos e
recompensas
• Revisar & Aprender para imcorporar
conhecimentos Garantir que
as mudanças
estão inseridas
na cultura
#8

Habilidades necessárias para os envolvidos com BPM

Grupo Responsabilidades Habildades Requeridas Domínio das Habilidades
Análise de Processos
Governança de Processos
Garantir o desempenho e Gestão do Portfólio de Administração / Sistemas
Executivos conformidade do processo Processos de Informação
Modelagem de Processos
Analisar e documentar Análise de Processos
processos Padrões para Melhoria de
Analistas de Negócio Aprimorar processos Processos Sistemas de Informação
Modelagem de Processos
Implementação de Workflow
Desenho das Interfaces de
Implementar processos Usuário Sistemas de Informação /
Analistas de Sistemas Integrar sistemas Integração de Sistemas Ciência da Computação
Metodologia de
Desenvolvimento
Vendedores & Projetar e implementar Análise, Desenho e Ciência da Computação /
Integradores de BPMS Implementação de Sistemas Gestão de Projetos /
Sistemas Implementar processos Padrões de Domínios Verticais Administração

Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 zur Muehlen (2008) 170

Consolidação dos Papéis e Responsabilidades

Papéis

 Responsabilidades

Reporta-se para

 Habilidades

 Indústria


Consolidação dos Papéis e Responsabilidades


Perfil de um típico Analista de Processos

• Documentação / mapeamento / modelagem de processos
• Análise / otimização / avaliação de processos
• Melhoria / reengenharia de processos
• Desenho / definição/ desenvolvimento de processos
• Coleta e análise de requisitos / especificação funcional
• Apoio à condução de workshops (com os principais stakeholders)
• Definição / desenvolvimento de metodologia de processos
• Definição e documentação de KPIs
• Gerenciamento da mudança
• Entrega de soluções / Desenvolvimento de software ou aplicativo


Palavras Finais de Sabedoria

“Você precisa de três fatores para gerar interesse em BPM,
lacuna (gap), dor e comprometimento.”

Andrew Spanyi


Prof. Michael Rosemann, Ph.D.

Business Process Management Group
Faculty of Science and Technology
Queensland University of Technology
126 Margaret Street
Brisbane Qld 4000
E-mail: m.rosemann@qut.edu.au
Web: www.bpm.fit.qut.edu.au


BPM Global Trends 2009 - Michael

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