Este documento propõe uma abordagem para simplificar a definição do contexto organizacional de organizações desportivas e identificar áreas de melhoria através da utilização de axiomas. A abordagem sugere clarificar a estratégia da organização e decompor os objetivos estratégicos em objetivos operacionais e competências associadas, permitindo priorizar projetos de melhoria alinhados com as necessidades da organização.

1. Operacionalização da estratégia nas organizações
desportivas através da definição de axiomas, para
um contexto de melhoria
XIV Congresso Nacional APOGESD
Pedro Sobreiro e Teresa Bento @ESDRM | Rui Claudino @FMH-UTL
Guimarães, 14-12-2013

2. Agenda
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Objetivo do estudo
Enquadramento
Metodologia Utilizada
Abordagem Proposta
Exemplo
Conclusão

3. Objetivo do estudo
• Propor uma abordagem para simplificar a
definição de um contexto organizacional;
• Permitir identificar as áreas a melhorar nas
organizações desportivas através da utilização de
axiomas;
• Procurar enquadrar as ações de melhoria nas
reais necessidades das organizações desportivas;
• Permitir desenvolver iniciativas de melhoria no
âmbito do Business Process Management (BPM);

4. Porquê o BPM?
• Michael Hammer (2010) refere que o BPM é um
sistema que gere e transforma as operações nas
organizações, e considera-o como a primeira
abordagem inovadora sobre a performance
organizacional que surge depois da Revolução
Industrial;
• O BPM pretende melhorar a eficiência das
organizações através da modelação, organização
e otimização dos processos de uma forma
contínua;
Hammer, Michael. (2010). What is Business Process Management? In J. vom Brocke & M. Rosemann (Eds.), Handbook on Business Process
Management 1 (pp. 3–16). Springer Berlin Heidelberg. Retrieved from http://www.springerlink.com/content/t0801783q8qml054/abstract/

5. Porquê BPM?
Atividade no Frontoffice
Função envolvida
Critério de desempenho
Recaptura de utentes
Comercial
Nº de clientes recapturados
Inscrição de clientes
Comercial e
Comunicação e
Marketing
Fichas bem preenchidas;
Contatos para envio de SMS e
newsletters;
Nº de emails de devolvidos;
Receber pagamento
Tesouraria
Discrepâncias entre os pagamento
realizado e fechos de caixa e
depósitos realizados
Monitorizar aulas
realizadas
Recursos Humanos
Redução dos atrasos identificados;
Contatos com os monitores;
Avaliar a satisfação de
um utente
Qualidade
Satisfação do cliente;
Nº de clientes avaliados;
Um colaborador não pode ser avaliado em função do contributo a uma função no
organograma. O trabalho tem que ser enquadrado no âmbito dos vários processos em
que participa que é transversal ao departamento.
A organização do trabalho deve ser desenvolvida num contexto organizacional.

6. Gestão de Empresas; Controlo da Qualidade e
Tecnologias de Informação
Diferentes áreas que foram combinadas no BPM Harmon (2010)
Harmon, P. (2007). Business process change: a guide for business managers and BPM and six sigma professionals (2nd ed.). Amsterdam ; Boston:
Elsevier/Morgan Kaufmann Publishers

7. Porquê um contexto?
• Permite facilitar identificação da área a
desenvolver a melhoria na organização;
• As melhorias devem ter um impacto real nas
necessidades das organizações;
• Para identificar o contexto precisamos de
clarificar qual é a estratégia das organizações
desportivas, esteja ou não formalizada;

8. PORQUÊ UM CONTEXTO?
Imagem obtida em http://www.dilbert.com

9. Não podemos usar frameworks?
• Existem frameworks para identificar os
processos de negócio: IT Infraestructure
Library; Supply-Chain Operations ReferenceModel; American Productivity & Quality
Center;
• Não estão ao nível de processos end-to-end e
não lidam com as especificidades das
organizações (Sharp, 2008);
Sharp, A., & McDermott, P. (2008). Workflow Modeling: Tools for Process Improvement and Application
Development, 2nd Edition (2nd ed.). Artech House.

10. Abordagens
• Facilitam a identificação dos processos de
negócio, considerando uma operacionalização da
estratégia;
• Tentam clarificar a estratégia e depois identificar
as competências e os processos a intervir;
• A maior dificuldade é o alinhamento, i.e. a
operacionalização da estratégia;
• Consideram uma aproximação top-down
suportada em três camadas, da estratégia até às
operações;

11. Abordagens top-down
• Rummler-Brache: Nível organizacional; nível de
processos e nível de atividade (Rummler & Brache,
1995);
• Office of BPM: estratégia, processos e projetos
(Tregear e AlKharashi (2012);
• (3) BPTrends: nível organizacional; nível de processos e
nível de implementação (Harmon, 2007);
• (4) Mlearn: clarificação estratégia; arquitetura
processos e modelação de processos (Coelho, 2005);
Rummler, G. A., & Brache, A. P. (1995). Improving Performance: How to Manage the White Space in the Organization Chart (2nd ed.). Jossey-Bass.
Tregear, R., & AlKharashi, B. (2012). Strategy, Processes & Projects: reconciling three core elements of contemporary management excellence.
Retrieved from http://www.leonardo.com.au/documents/StrategyProcessesProjectsrel1a_000.pdf
Harmon, P. (2007). Business process change: a guide for business managers and BPM and six sigma professionals (2nd ed.). Amsterdam ; Boston:
Elsevier/Morgan Kaufmann Publishers.
Coelho, J. S. (2005). Arquitectura da empresa centrada nos processos: o factor determinante para o alinhamento estratégico dos SI. Em L. Amaral, R.
Magalhães, C. C. Morais, A. Serrano, & C. Zorrinho (Eds), Sistemas de Informação Organizacionais (pp 141–197). Lisboa: Edições Sílabo

12. Abordagens top-down
• Facilitam clarificação de um contexto
organizacional;
• Integrámos o conceito de competência para
facilitar a ligação entre a estratégia e processos;
• A competência representa o que a organização
tem que saber fazer;
• Indica por onde temos que começar sem ser
necessário especificar como fazer;
• Como fazer está associado aos processos;

13. Metodologia
• A investigação desenvolvida apresenta
similaridades com a investigação ação
(Baskerville, 1999)
• Integramos as várias abordagens e procuramos
complementar e preencher o Gap da falta de
detalhe na informação;
• Procuramos utilizar pressupostos de simplicidade
e facilidade de utilização;
• Clarificamos conceitos utilizados para que
pudessem ser facilmente adotados na
identificação dos problemas;
Baskerville, R. L. (1999). Investigating Information Systems with Action Research. Commun. AIS, 2(3es).
Retrieved from http://dl.acm.org/citation.cfm?id=374468.374476

14. Metodologia
• Testámos a abordagem com sessões de trabalho
com a gestão de topo;
• Sessão desenvolvida numa instituição de ensino
superior e numa empresa municipal;
• Também vamos aplicar num departamento do
desporto de uma câmara e numa unidade
orgânica do Comité Olímpico Português (cuja a
intervenção já foi iniciada);
• Estamos a testar a abordagem desenvolvida
através da sua capacidade de identificar
problemas e possibilitar a sua resolução;

15. Abordagem proposta
1.
2.
3.
4.
5.
Missão e visão;
Identificação dos objetivos estratégicos;
Identificação de stakeholders;
Identificação das competências organizacionais;
Avaliação dos problemas que nos preocupam
em relação ao stakeholder;
6. Definição de objetivos operacionais e
competência associada;
7. Priorização dos projetos de melhoria;
8. Definição do plano de ação;

16. A estratégia fornece um
contexto
A estratégia é
operacionalizada e cumprida
O contexto clarifica a
definição dos processos
Os processos melhorados
têm melhor desempenho
Os processos melhoram o
trabalho
O trabalho sustenta a
melhoria nos processos
Etapas da abordagem resumida
Identificar pressupostos (na estratégia formalizada ou não), que vão ser
utilizados como axiomas para clarificação dos processos (o trabalho que
é feito na organização)

17. Objetivos estratégicos
Motivaçã #O
o de
Melhoria
Financeira A
Objectivos
estratégicos
#I
Indicadores
Periodicid Tipo
ade
Aumentar as
receitas
A.1
Valor da receita da
Semestral Rentabilid 100.000,00 110.000,00
ocupação dos espaços
ade
A.2
Venda de serviços (
utilização de serviços
pontuais )
Semestral Rentabilid
ade
Actual
Meta
18.072,00 21.686,40
Orientações a seguir para a organização evoluir para a
visão. A estratégia é expressa nos objetivos que
funcionam como axiomas para toda a decomposição
que é desenvolvida nas etapas seguintes.
O desvio em relação à meta mede o esforço que é
necessário desenvolver para corrigir o desvio

18. Stakeholders

19. Decomposição de objetivos
Objetivo
Estratégico
Objetivo
Operacional
Indicador
Pressuposto

20. Competências
Core
Core
Suporte
Obter financiamentos
Dinamizar educação e
formação
Gerir recursos informação
Gerir aquisições de bens e
serviços
Dinamizar desporto e lazer
Assegurar melhoria
contínua
Gerir armazéns e materiais
Dinamizar cultura
Definir e manter estratégia
Promover o
desenvolvimento
económico
Promover concelho
Gerir recursos financeiros
Gerir jardins e espaços
verdes
Gerir relação com cidadãos Planear e controlar gestão
e munícipes
Gerir Património
Prestar serviços a
cidadãos/munícipes
Preservar o ambiente
Promover e apoiar
desenvolvimento social
Gerir colaboradores
Coelho, J. (2013, April 4). Alinhamento estratégico dos SI/TIC: Metodologia MLearn. Presented at the Formação BPM - Arquitetura
de Processos, AIP Lisboa.

21. Problemas que nos preocupam por
stakeholder e competência associada
A competência identifica como é que o objetivo é
suportado na organização e permite identificar o grau
de melhoria necessário.
A melhoria na competência é implementada com uma
ação de melhoria.

22. Instruções de preenchimento
• Problemas operacionais: Insatisfação ou
preocupação na relação da organização com um
stakeholder;
• Objetivos operacionais: Forma de resolver a
preocupação;
• Indicadores: Como é que monitorizamos o
objetivo de forma a resolvermos a preocupação;
• Fórmula: Para obtermos o indicador, e.g.
receita/despesas ou escala de likert
• Periocidade: Quando é que realizamos a
obtenção do indicador;

23. Identificação das prioridades
• Matriz Objetivos Estratégicos vs Objetivos
operacionais;
• Matriz Objetivos Operacionais vs
Competências;
• Matriz Stakeholders vs Objetivos Estratégicos;
• Matriz Stakeholders vs Objetivos
Operacionais;

24. Objetivos Operacionais/Competências
Aumentar os clientes jovens
1
Prioridade
Aumentar os operadores
envolvidos nas ações
3 promoção
Reduzir custos de
1 manutenção e reparação
Aumentar as ações em que
estão envolvidos os
3 parceiros
Aumentar a visibilidade nos
3 media
Aumentar as ações em que
está envolvida a
2 comunidade escolar
3
2
3
2
Aumentar número de
2 clientes de terça a sexta
2
3
3
3
3
3
3
3
2
3
Manuten
Negociar
ção de
Rentabili com
Gerir
Promove
instalaçõ
zar
forneced recursos r o
Operacionais/ Competências es
espaços ores
humanos Mercado
3
0
34
3
0
42
Avaliar o contributo das competências nos objetivos operacionais 1:3
Definição de prioridades de melhoria
Cruzamento objetivos operacionais com competências

25. Reduzir o valor global
das pequenas
1 reparações
Autonomia na
realização da
manutenções;
Utilizar menos
empresas externas;
Realizar manutenção
preventiva
Negociar preços,
ajustar contratos
e fazer economia
de escala em
pequenas
manutenções
Aumentar a visibilidade
3 nos media
Desenvolver
ações em
parceria com
empresas
Divulgar nos
media e redes
sociais
Aumentar as ações em
que está envolvida a
2 comunidade escolar
Desenvolver
ações em
parcerias com
escolas
Prioridade
Aumentar as ações em
que estão envolvidos os
3 parceiros
Manutenção de
instalações
Rentabilizar
espaços
18
Negociar com
fornecedores
52
Gerir recursos
humanos
7
12
Priorização
Avaliação de ações considerando a melhoria a desenvolver
numa competência de acordo com os objetivos. Pondera-se
e considera-se o contributo para os objetivos. Quanto maior
o contributo mais relevante é a melhoria da competência

26. Conclusão
• As melhorias são desenvolvidas de acordo com as
reais necessidades da organização;
• As melhorias são realizadas com projetos BPM;
• A avaliação da realidade atual da organização em
relação ao pretendido num contexto facilita o
trabalho a desenvolver;
• Conseguimos identificar o impacto na
organização antes de iniciarmos o
desenvolvimento de uma iniciativa de melhoria;

27. Questões?
Pedro Sobreiro
Escola Superior de Rio Maior
Unidade de Investigação do Instituto Politécnico de Santarém
Teresa Bento
Escola Superior de Rio Maior
Unidade de Investigação do Instituto Politécnico de Santarém
Responsável pelo gabinete de Avaliação e Qualidade – ESDRM
Rui Claudino
Faculdade de Motricidade Humana, Universidade de Lisboa
Professor Auxiliar