Implantação da Gestão por Processos em uma empresa incubada.

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Implantação da Gestão por Processos em uma empresa incubada.

  1. 1. IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR PROCESSOS EM UMA EMPRESA INCUBADAS FRANCISCO TABOSA ORTEGA francisco.ortega@ufv.br UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA - UFV JAQUELINE AKEMI SUZUKI jaqueakemi@hotmail.com UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA - UFV ADRIANA FERREIRA DE FARIA adrianaf@ufv.br UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA - UFV Resumo: ESTE ARTIGO DESCREVE A IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR PROCESSOS EM UMA EMPRESA NASCENTE DE BASE TECNOLÓGICA (ENBT) DO SETOR DE SOFTWARES E JOGOS DIGITAIS EDUCACIONAIS. EM RELAÇÃO À METODOLOGIA, ESTE ESTUDO É UMA PESQUISA- AÇÃO, REALIZADA EM ASSOCCIAÇÃO A UMA AÇÃO NA QUAL PESQUISADORES E PARTICIPANTES DO PROBLEMA ESTÃO ENVOLVIDOS DE MODO PARTICIPATIVO. O DESENVOLVIMENTO DESTE ARTIGO CONSTITUI-SE PELO CONHECIMENTO DA EMPRESA E DE SEUS PROCESSOS; PELO MAPEAMENTO DESTES POR MEIO DO PROGRAMA MICROSOFT OFFICE VISIO E PELA ELABORAÇÃO DOS FLUXOGRAMAS, DOS PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS PADRÃO (POPS), DOS RELATÓRIOS DOS PROCESSOS E DOS MODELOS DE DOCUMENTOS. DENTRE OS RESULTADOS, AFERE-SE QUE O MAPEAMENTO DE PROCESSOS PERMITE VISUALIZAR SEQUÊNCIAS DE ATIVIDADES E IDENTIFICAR PONTOS DE MELHORIA, MARCADOS NOS FLUXOGRAMAS. POR MEIO DESTES, PODE-SE ENTENDER TODO O PROCESSO E AS ATIVIDADES QUE O COMPÕEM. DE FORMA COMPLEMENTAR, O POP VISA MINIMIZAR A OCORRÊNCIA DE DESVIOS NA EXECUÇÃO DO PROCESSO, ALÉM DE POSSIBILITAR SUBSÍDIOS TÉCNICOS PARA INDAGAÇÕES EM AUDITORIAS INTERNAS. POR FIM, UM MANUAL CONSOLIDA O TRABALHO DA GESTÃO POR PROCESSOS, REUNINDO DESCRIÇÕES DOS PROCESSOS- CHAVE E DOCUMENTOS PADRONIZADOS EM UM ÚNICO DOCUMENTO. Palavras-chaves:SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE; GESTÃO POR PROCESSOS; EMPRESA NASCENTE DE BASE TECNOLÓGICA
  2. 2. XVIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Sustentabilidade Na Cadeia De Suprimentos Bauru, SP, Brasil, 7 a 9 de novembro de 2011 2 IMPLEMENTATION OF THE MANAGEMENT PROCESS IN A BUSINESS INCUBATOR Abstract: THIS ARTICLE DESCRIBES THE IMPLANTATION OF THE MANAGEMENT THROUGH PROCESSES IN AN EMERGING TECH-BASED COMPANY (ETBC) OF THE SOFTWARE AND EDUCATIONAL DIGITAL GAMES DEPARTMENT. AS FOR THE METHODOLOGY, THIS REVIEW IS AN ACTION-RESEARCH, MADE IIN ASSOCIATION WITH AN ACTION IN WHICH RESEARCHERS AND PROBLEM PARTICIPANTS ARE ENGAGED IN A PARTICIPATIVE MANNER. THE DEVELOPMENT OF THIS ARTICLE CONSTITUTE ITSELF BY THE KNOWLEDGE OF THE COMPANY AND OF ITS PROCESSES; BY THEIR MAPPING THROUGH THE MICROSOFT OFFICE VISIO SOFTWARE AND THROUGH THE DEVELOPMENT OF A FLOWCHART, OF DEFAULT OPERATIONAL PROCEDURES (DOPS), OF REPORTS OF THE PROCESSES AND OF THE DOCUMENTS MODELS. AMONG THE RESULTS, IT’S VERIFIED THAT THE PROCESSES’ MAPPING ALLOW THE VISUALIZATION OF ACTIVITIES SEQUENCES AND TO IDENTIFY IMPROVEMENT POINTS, MARKED IN THE FLOWCHARTS. THROUGH THESE, THE WHOLE PROCESS AND ACTIVITIES WHICH COMPOSE IT BECOME UNDERSTANDABLE. IN A COMPLEMENTARY WAY, THE DOP AIM TO DECREASE THE OCCURRENCES OF MISTAKES IN THE PROCESS EXECUTION, IN ADDITION, IT ENABLES TECHNICAL AID FOR INTERNAL AUDIT QUESTIONS. LASTLY, A GUIDE STRENGTHENS THE MANAGEMENT THROUGH PROCESSES WORK, GATHERING DESCRIPTIONS OF THE KEY-PROCESSES AND DEFAULT DOCUMENTS IN ONLY ONE DOCUMENT. Keyword: QUALITY MANAGEMENT SYSTEM; MANAGEMENT PROCESS; EMERGING TECH-BASED COMPANY
  3. 3. XVIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Sustentabilidade Na Cadeia De Suprimentos Bauru, SP, Brasil, 7 a 9 de novembro de 2011 3 1. Introdução As transformações econômicas, políticas e sociais ocorridas ao longo dos anos sobre as mais diversas organizações tornaram a qualidade um fator essencial para a sobrevivência e a manutenção de instituições no mercado. Empresas que possuíam, há décadas, uma hegemonia econômica viram-se ameaçadas e destituídas de suas privilegiadas posições por novos competidores com técnicas e modelos de gestão inovadores (COLTRO, 1996). Nesse panorama competitivo e globalizado, em que os negócios tornaram-se mais complexos e a interligação entre os mercados de todo o mundo aumentou, o êxito das organizações depende essencialmente de que seus produtos e serviços garantam o atendimento das exigências do cliente e respeitem o meio ambiente e os critérios de qualidade (FARIA e SUZUKI, 2009). De acordo com Carvalho e Paladini (2006), a qualidade tornou-se um fator determinante para a sobrevivência das empresas, o desenvolvimento dos produtos e a padronização dos processos, atraindo a atenção das organizações que buscam alcançar o respeito e a confiança do mercado consumidor. Atualmente, a qualidade é um elemento indispensável para o gerenciamento organizacional e um diferencial competitivo em termos de produtos, serviços, métodos de trabalho e processos produtivos. A Gestão da Qualidade pode ser entendida como uma estratégia competitiva cujo objetivo principal pode ser dividido em conquistar mercados e reduzir desperdícios (CARPINETTI et al., 2007). A implantação de Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ) pode incentivar as organizações a analisar os requisitos do cliente, definindo os processos que contribuem para a obtenção de um produto que é aceitável para o consumidor, além de fornecer a estrutura para a melhoria contínua (ABNT, 2008). Dessa forma, com o SGQ, a organização pode tornar-se capaz de reduzir os números de produtos e serviços não conformes às especificações, aumentar a qualidade dos bens, diminuir ou eliminar retrabalhos, melhorar a motivação dos funcionários, controlar os processos e atender as necessidades dos clientes. Portanto, através da implantação do SGQ, no longo prazo, pode-se dizer que é possível aumentar a produtividade das organizações, a satisfação dos clientes e, consequentemente, a competitividade da empresa no mercado (FARIA et al., 2008). A implantação do SGQ pode ser orientada de acordo com os requisitos da ISO 9001:2008, que constitui um conjunto de normas para a Gestão da Qualidade, elaboradas pela International Organization for Standardization (ISO). Para a implementação das normas internacionais de qualidade ISO 9001:2008, torna-se necessária a adoção da abordagem de processo para a gerência da organização, o que implica organizar as atividades em processos (mapeá-los) e as interações entre estes de forma a construir um sistema de qualidade, com o objetivo de satisfazer as necessidades e as expectativas das partes interessadas, em especial do cliente (ABNT, 2008). Toda organização possui uma coleção de processos, com sequências coordenadas de atividades com o objetivo de produzir um determinado resultado, seja este um bem ou um serviço. Assim, a palavra “processo” também pode ser definida como uma transformação que aumenta o número de características de um produto ou de um serviço, de maneira diferenciada do concorrente e de forma a superar a demanda existente, possibilitando a satisfação do cliente. É fundamental que os processos passem por melhorias contínuas e, para isso, deve-se contar com o apoio de todos os envolvidos na organização, a fim de propiciar saídas úteis para os clientes e um ambiente favorável à implantação de mudanças.
  4. 4. XVIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Sustentabilidade Na Cadeia De Suprimentos Bauru, SP, Brasil, 7 a 9 de novembro de 2011 4 Devido à importância da melhoria dos processos e da implantação do SGQ, este trabalho tem como objetivo descrever a implantação da Gestão por Processos em uma empresa nascente de base tecnológica (ENBT). Esta empresa atua no ramo de softwares e jogos digitais educacionais, oferecendo melhoria da qualidade de ensino das instituições e contribuindo para o desenvolvimento da sociedade. Para tanto, foram identificados os processos-chave da organização, para que fossem elaborados os mapas dos processos, os Procedimentos Operacionais Padrão (POPs) e os relatórios uniformizados que comprovam o resultado e os indicadores de tais processos. A empresa deste estudo participa, desde 2008, do Programa de Incubação da Incubadora de Empresas de Base Tecnológica, que faz parte do Centro Tecnológico de Desenvolvimento Regional de Viçosa (CENTEV), vinculado à Universidade Federal de Viçosa. Como resultado deste trabalho, a empresa pretende estimular a cultura da qualidade no ambiente empresarial e tornar-se mais competitiva através da melhoria da eficiência de seus processos e do aumento do valor agregado de seus produtos. 2. Referencial teórico 2.1 Gestão da Qualidade O termo “qualidade” é definido por diversos autores sob pontos de vista distintos caracterizados pela cultura, pela história, pelo enfoque abordado e pelo desenvolvimento econômico e social. Até o início dos anos 1950, a qualidade do produto era entendida como sinônimo de perfeição técnica. A partir dessa década, percebeu-se que a qualidade deveria estar associada também ao grau de adequação aos requisitos do cliente. Então, a qualidade passou a ser conceituada como satisfação do cliente quanto à adequação do produto ao uso (CARVALHO e PALADINI, 2006). Entre os anos de 1980 e 1990, a qualidade foi reconhecida como elemento competitivo principal entre as empresas. A competitividade intensificou-se e as empresas reconheceram, gradativamente, a necessidade de implantar um sistema que auxiliasse no gerenciamento capaz de obter, manter e aperfeiçoar a qualidade em seus produtos e serviços em todas as etapas do processo dentro da organização. Dessa forma, a aplicação de padrões de qualidade expandiu-se, aos poucos, e a qualidade deixou de ser um diferencial competitivo para se tornar necessidade básica entre as organizações com o propósito de buscar a consolidação e o crescimento. A Gestão da Qualidade evoluiu ao longo do século XX, passando por estágios marcantes: inspeção do produto, controle do processo, sistemas de garantia da qualidade e Gestão da Qualidade Total (ou TQM - Total Quality Management). Esta e os Sistemas de Gestão da Qualidade são resultados importantes dessa evolução, que tem sido amplamente adotada por inúmeras organizações, no Brasil e no exterior, como parte da estratégia da empresa para ganhar ou aumentar a competitividade (CARPINETTI et al., 2007). A Gestão da Qualidade pode ser entendida como uma forma de gestão apoiada pela alta direção de uma organização, baseada na identificação e no atendimento de requisitos de qualidade de produtos, serviços e processos. A definição da política da qualidade pela alta direção de uma organização somente será implantada, de fato, como resultado de um amplo e consistente processo de comunicação, que deve resultar no comprometimento e no envolvimento de todos os colaboradores, uma vez que a Gestão da Qualidade está fundamentada em uma visão integrada de processos, sistemas e recursos disponíveis na organização (VALLS, 2004).
  5. 5. XVIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Sustentabilidade Na Cadeia De Suprimentos Bauru, SP, Brasil, 7 a 9 de novembro de 2011 5 De acordo com Correia et al. (2006), a implantação do SGQ em todas as fases do ciclo de vida dos produtos e dos processos, desde a identificação inicial das necessidades do mercado até o atendimento das necessidades dos clientes, pode proporcionar à organização redução do número de medições e inspeções, ambiente participativo e aumento da qualidade de produtos e serviços. A ISO, International Organization for Stardadization, organismo internacional com sede em Genebra, na Suíça, foi fundada em 1946 com o objetivo de desenvolver e promover normas que possam ser utilizadas igualmente por todos os países do mundo. No Brasil, a ISO é representada pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), cuja função é elaborar e promover padrões de aceitação mundial, através da normatização de produtos e serviços, para que a qualidade dos bens seja permanentemente aprimorada. Segundo Valls (2004), a certificação das empresas, de acordo com os requisitos normativos da ISO 9001, é reconhecida como um atestado de garantia de qualidade, pois lhe confere maior organização, produtividade e credibilidade. Conforme a NBR ISO 9001:2008, oito princípios devem nortear a empresa que busca a certificação: foco no cliente, liderança, envolvimento das pessoas, abordagem sistêmica para a gestão, melhoria contínua, aproximação imparcial para a tomada de decisões, benefícios mútuos nas relações com os fornecedores e abordagem de processo. Esses oito princípios de Gestão da Qualidade formam a base para as normas de SGQ na família NBR ISO 9000 (ABNT, 2000). O princípio da abordagem de processo, em especial, é o responsável por ligar diretamente suas entradas, provenientes dos fornecedores, às suas saídas, que se dirigem para os clientes. Essa ligação horizontal entre fornecedores e clientes, mostrando a maneira pela qual as atividades da empresa agregam valor ao bem produzido, é uma excelente forma de gerenciar e melhorar continuamente a eficácia e a eficiência das atividades, sendo possível somente a partir da implantação da metodologia de Gestão por Processos na organização. 2.2 Gestão por Processos De acordo com Carpinetti (2007), “processo” pode ser definido como uma atividade ou grupo de atividades que transformam entradas (informação, material) em saídas, ou seja, resultados por meio da agregação de valor das entradas, com utilização de recursos organizacionais. Pode ser, ainda, um conjunto de causas que têm como objetivo produzir um determinado efeito, denominado produto do processo (WERKEMA, 2005). O conceito de processo, segundo Gonçalves (2000), é proveniente dos princípios da engenharia e representa um conjunto de atividades que manipulam inputs (entradas) da organização de forma a adicionar valor para que se transformem em outputs (saídas) para clientes específicos. Sendo assim, o desenvolvimento de processos está muito relacionado aos postulados mercadológicos que defendem a ideia de que o foco de todo sistema produtivo é o cliente. Se toda organização envolve um amplo conjunto de processos, sua gestão, logicamente, deve incluir o conhecimento das ações que integram esses processos, dos envolvidos em sua execução e da forma pela qual são desempenhadas. A Gestão por Processos é uma metodologia para avaliação contínua, análise e melhoria do desempenho dos processos que exercem maior impacto na satisfação do cliente. Consequentemente, ocorre um maior contentamento no trabalho e uma descrição mais evidente das atividades por parte dos funcionários, já que permite que sejam conhecidas com detalhe todas as operações de produção de um bem ou um serviço (CARVALHO e PALADINI, 2006). A Gestão por Processos também contribui para redução da hierarquia e
  6. 6. XVIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Sustentabilidade Na Cadeia De Suprimentos Bauru, SP, Brasil, 7 a 9 de novembro de 2011 6 estimula a comunicação horizontal, além de proporcionar maior integração entre as áreas da empresa e formação de equipes multidisciplinares (COLENGHI, 2003). Segundo Sordi (2005), a Gestão por Processos envolve um escopo fundamentado no cliente e na agregação de valor ao produto ou ao serviço, o que implica analisar os processos de forma horizontal, ou seja, na integração dos esforços das áreas funcionais. Sendo assim, é indispensável que a organização se mobilize na tentativa de reduzir os níveis hierárquicos com o objetivo de construir uma estrutura com maior aproximação entre os integrantes da empresa e que atenda as necessidades de todos os clientes e partes interessadas. Para isso, é imprescindível elaborar um desenho dos processos produtivos. Como teorizado por Johnston e Clark (2002), desenhar os processos é essencial para desenvolver a engenharia desses e representa uma atividade de tentativa e erro, na qual gerentes podem conhecer, testar e avaliar as ações de cada processo. O importante para tornar o sistema mais eficiente é visualizar a integração dos processos a partir da perspectiva dos clientes e, assim, entender como esses são realmente realizados e o que poderia ser modificado, caso necessário. A Figura 1 ilustra a descrição de um processo de maneira esquemática com questionamentos que auxiliam a tomada de decisões na realização das atividades. FIGURA 1 - Descrição de um processo. Fonte: Johnston e Clark (2002). Para Carvalho e Paladini (2006), a meta da Gestão por Processos é dotar os processos das seguintes características: a) necessidades e indicadores de desempenho para clientes internos e externos claramente definidos e contratados; b) procedimentos simplificados e burocracia reduzida; c) altos níveis de desempenho no fornecimento de serviços e produtos que alimentam o processo; d) estabelecimento de consenso na visão, direcionamento e prioridades dos processos; e) rompimentos de barreiras e regularidade no fluxo de informações.
  7. 7. XVIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Sustentabilidade Na Cadeia De Suprimentos Bauru, SP, Brasil, 7 a 9 de novembro de 2011 7 Portanto, é importante que os colaboradores da organização tenham uma visão sistêmica, conhecendo todos os processos que fazem parte da empresa e que levam ao desenvolvimento de um produto ou um serviço. Conhecidos os processos, estes devem ser mapeados, através da elaboração de fluxogramas. O mapeamento é uma ferramenta de grande importância da Gestão por Processos, por permitir conhecer de forma detalhada todas as operações que ocorrem durante a fabricação de um produto e, assim, entender o funcionamento interno e as relações de dependência entre os processos. A partir do mapeamento, também é possível a identificação dos processos prioritários, a evidente visualização da sequência das atividades, a percepção da existência de possíveis “gargalos” (atrasos na produção) e a identificação das pessoas envolvidas. O conhecimento adquirido a partir do mapeamento deve ser utilizado para a definição e a implantação de processos de aperfeiçoamento. Conjuntamente ao mapeamento, devem ser elaborados os Procedimentos Operacionais Padrão, que expressam, detalhadamente, como as atividades devem ser realizadas, contribuindo para a satisfação das exigências dos clientes e para a redução de custos de perdas e refugos dos processos. Além disso, a elaboração de relatórios padronizados também colabora para a obtenção de um desempenho eficaz das funções operacionais (VARGAS et al., 2008). 3. Metodologia O trabalho relatado neste artigo trata-se de pesquisa-ação, que é um tipo de pesquisa social com base empírica, concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo, e na qual os pesquisadores e os participantes representativos da situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo (THIOLLENTE, 1997). Na pesquisa-ação, o pesquisador toma a ação (não é mero observador) e, ao mesmo tempo em que soluciona um problema, contribui para a ciência, sendo interativa, já que inclui cooperação entre os envolvidos. Para o desenvolvimento deste artigo, primeiramente, foram realizadas visitas para conhecer o ambiente de trabalho, os processos da empresa e as suas relações de dependência. Assim, foi adquirida uma visão crítica a respeito das suas atividades, o que facilitou o julgamento e a análise de forma sistêmica e a percepção dos impactos que esses poderão causar nos produtos. Em seguida, foi feito o mapeamento dos processos que representa o fluxo das atividades desenvolvidas pela empresa, por meio da utilização do programa Microsoft Office Visio. Após a elaboração dos fluxogramas e a apresentação destes para a Gerência Administrativa, a fim de identificar possíveis erros e pontos de melhoria, foram feitos os Procedimentos Operacionais Padrão dos processos, explicando detalhadamente todos os recursos necessários, bem como a forma pela qual é feita cada atividade do processo. Paralelamente, foram elaborados os relatórios dos processos e os modelos de planilhas e atas, a fim padronizar as atividades gerenciais da empresa. 4. Resultados 4.1 Mapeamento de processos A partir do mapeamento de processos, foi possível visualizar de maneira mais transparente a sequência de atividades e identificar possíveis pontos de melhoria. Em seguida, estes foram marcados nos fluxogramas a fim de buscar alternativas mais eficientes de produção para melhoria de desempenho.
  8. 8. XVIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Sustentabilidade Na Cadeia De Suprimentos Bauru, SP, Brasil, 7 a 9 de novembro de 2011 8 Por meio dos fluxogramas, o funcionário pode conhecer e compreender todo o processo e também visualizar a interação entre as atividades executadas por ele e as demais tarefas que compõem determinado processo. A Figura 2, processo financeiro - entrada e saída de recursos -, ilustra um exemplo de fluxograma. O cabeçalho do fluxograma deve ser padronizado, contendo dados como logotipo da empresa, nome do processo e, ou, seu código, e número de páginas, por exemplo. Também é de relevante importância um espaço para informações como nomes dos responsáveis por elaborar e aprovar o fluxograma, bem como a data de sua criação, de forma a controlar a atualização dos processos e garantir o entendimento do diagrama pelos profissionais da organização. 4.2 Procedimento Operacional Padrão O Procedimento Operacional Padrão (POP) é a descrição sistematizada e padronizada de uma atividade que tem como objetivo minimizar a ocorrência de desvios na sua execução, independente de quem as faça, diminuindo ou eliminando a variabilidade dos processos. O POP também possui a finalidade interna de ser um instrumento para a Gerência de Qualidade para praticar auditorias internas. O auditor encontra subsídios técnicos para indagações e verificação de eficácia da metodologia. Normalmente, o POP deve responder às perguntas conhecidas como 4Q1POC (“o quê”, “quem”, “quando”, “quanto”, “por quê”, “onde” e “como”) (FARIA e SUZUKI, 2009). É fundamental que a linguagem utilizada nos POPs esteja em consonância com o grau de instrução das pessoas participantes das tarefas. Além disso, os documentos devem ser disponibilizados para todos os setores da empresa, sendo necessário que todos os envolvidos estejam conscientes da importância desses para a organização e treinados para executar as atividades conforme descritas. Como documento do SGQ, o modelo de um POP deve ser padronizado pela empresa. É fundamental haver um cabeçalho de identificação contendo informações como logotipo da empresa, nome e código do processo, funcionário responsável, número de revisões do documento, objetivo, abrangência, materiais necessários para sua elaboração e metodologia. A Figura 3 apresenta o POP para o processo financeiro – entrada e saída de recursos.
  9. 9. PROCESSO FINANCEIRO – ENTRADA E SAÍDA DE RECURSOS Início Entrada de recursos. Realizar pagamento das obrigações. Registrar entrada no livro CAIXA. Enviar Via Fisco e Contador. Há recursos suficientes para efetuar pagamentos ? Elaborar Orçamento de Despesas. Sim Buscar novas fontes. Não Registro dos saldos no livro CAIXA. Existem novo investimentos a s feitos? Analisar todas possibilidades aplicação. Há sobra de recursos? Sim Não Entrada Saída Emissão de notas fiscais. Arquivar notas pagas. Elaboração: Cliente. Banco de Dados da EMPRESA. Aprovação: Fecha Logotipo da Empresa FIGURA 2 - Fluxograma do processo financeiro – entrada e saída de recursos. Fonte: dados da pesquisa.
  10. 10. Logotipo da empresa Procedimento Operacional Padrão CÓDIGO P. F. E. S. R. TÍTULO Descrição do processo financeiro REVISÃO Revisão PERIODICIDADE RESPONSÁVEL Responsável técnico OBJETIVO Este Procedimento Operacional Padrão tem por objetivo detalhar o processo financeiro da empresa ABRANGÊNCIA Gerência Administrativa MATERIAIS NECESSÁRIOS Fluxograma: processo financeiro – entrada e saída de recursos FIGURA 3 - Modelo de Procedimento Operacional Padrão. Fonte: dados da pesquisa. 4.3 Documentos padronizados Na realização dos processos, documentos padronizados são gerados com o propósito de monitorar, medir e controlar as saídas úteis produzidas. Alguns documentos também podem servir para encontrar falhas ou necessidades de melhoria na execução dos processos observando as saídas, o que assegura a conformidade e a eficácia desses. A Figura 4 exemplifica um documento padronizado utilizado no processo de recrutamento e seleção de novos funcionários. ITEM ATIVIDADES METODOLOGIA RESPONSÁVEL 1 Receber recursos Todo o dinheiro entra na empresa por meio de pagamento de boletos, sendo destinado para uma conta bancária. Gerente Administrativo 2 Registrar entrada no livro CAIXA Registrar todas as entradas ocorridas no mês em questão no livro CAIXA, localizado na mesa do Gerente Administrativo, e na planilha eletrônica. Gerente Administrativo 3 Emitir notas fiscais Emitir três notas fiscais: uma para o banco de dados da empresa, outra para o cliente e a última para ser enviada ao contador. Gerente Administrativo 4 Elaborar orçamento de despesas Alimentar planilha de orçamento (fluxo de caixa), salva no computador da gerente, de todas as despesas da empresa do mês em questão. Gerente Administrativo 5 Checar se há recursos suficientes para efetuar pagamentos Verificar se a empresa possui dinheiro suficiente para efetuar os pagamentos. Se não, ir para item 6. Se sim, ir para item 7. Gerente Administrativo 6 Buscar novas fontes Buscar meios para arrecadar dinheiro para realizar os pagamentos como, por exemplo, empréstimo bancário, entrada de novos sócios. Gerente Administrativo 7 Realizar pagamento das obrigações Realizar pagamento de todas as despesas do mês em questão: Despesas fixas: salários dos funcionários e estagiários, APL, consultoria, incubadora, Pró- labore e contador; Despesas variáveis: despesas com materiais e manutenção de equipamentos. Gerente Administrativo
  11. 11. 11 Logotipo da empresa ATA DE ENTREVISTA Nome do candidato: Cargo pretendido: Data: Horário e duração da entrevista: 1. Pergunta Sim Não Resposta e, ou, observações: 2. Pergunta Sim Não Resposta e, ou, observações: 3. Pergunta Sim Não Resposta e, ou, observações: Aspectos positivos: Aspectos negativos: Assinatura do entrevistador FIGURA 4 – Ata de entrevista. Fonte: dados da pesquisa. 4.4 Manual da Gestão por Processos O objetivo do manual elaborado foi consolidar todo o trabalho de Gestão por Processos em um único documento. Assim, o manual descreve a metodologia empregada, consolidando todas as etapas do trabalho de Gestão por Processos na empresa. O manual contém nome da empresa, objetivo do trabalho desenvolvido, abrangência, descrição dos processos chaves, documentos padronizados referentes a cada processo e seus respectivos resultados. Os documentos padronizados correspondem a fluxogramas, Procedimentos Operacionais Padrão (POPs), atas, relatórios e planilhas. O manual é útil quando se deseja
  12. 12. 12 saber quais documentos se referem aos processos, facilitando assim a busca por informações. Esses devem ser revisados e atualizados periodicamente, de forma a assegurar a veracidade das informações e, consequentemente, manter a eficiência do Sistema de Gestão da Qualidade. 5. Considerações finais As organizações vivenciam um novo período em gestão, no qual sistemas específicos estão sendo implantados e aprimorados com o intuito de obter o sucesso organizacional dentro das suas esferas de competência e abrangência. Para as empresas nascentes de base tecnológica (ENBTs), as tecnologias de gestão são tão importantes quanto àquela embarcada nos produtos, pois contribuem para o aumento de competitividade da empresa em função da padronização e da utilização de métodos eficientes de acordo com a perspectiva dos clientes. Dentre as tecnologias de administração mais visadas pelas organizações está a Gestão da Qualidade, capaz de direcionar e ampliar as expectativas organizacionais aliada a outros sistemas de controle e gestão. Quando corretamente implementada, auxilia a melhoria contínua de processos e procedimentos, incitando à aprendizagem organizacional, que é elemento determinante para o desenvolvimento e a sustentabilidade da empresa. Entretanto, para a implantação do Sistema de Gestão da Qualidade de acordo com os requisitos da norma ISO 9001:2008, é necessária a abordagem da Gestão por Processos para a adoção de uma filosofia de melhoria contínua nas práticas de trabalho da organização. A metodologia de Gestão por Processos criada mostra um caminho a ser seguido, que se inicia na identificação dos processos produtivos e administrativos da empresa, assim como aqueles relativos ao SGQ, que é finalizado na geração dos documentos padronizados, possibilitando maiores facilidades no treinamento dos funcionários e melhoria dos processos. Além disso, essa metodologia permite a verificação das funções essenciais a cada processo, à alocação adequada de recursos, ao inter-relacionamento dos processos, à criação de indicadores de desempenho e à análise da melhor forma de alcance de um objetivo pré- estabelecido. Portanto, para uma empresa que deseja ser competitiva, é fundamental a implantação da ferramenta Gestão por Processos no ambiente de trabalho, pois a partir dos processos mapeados e escritos, é possível entender as causas e os efeitos dos problemas, seus impactos ao longo da cadeia e os efeitos percebidos pelos clientes, o que permite uma visão integrada da organização. Referências ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000: sistemas de gestão da qualidade: fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro: 2000. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9001: sistemas de gestão da qualidade: requisitos. Rio de Janeiro: 2008. CARPINETTI, L. C. R. et al. Gestão da qualidade ISO 9001:2000 princípios e requisitos. São Paulo: Atlas, 2007. CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. (Org.). Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Campus, 2006. COLENGHI, V.M. O & M e qualidade total: uma integração perfeita. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualytmark, 2003. COLTRO, A. A gestão da qualidade total e suas influências na competitividade empresarial. Caderno de pesquisas em administração, São Paulo, v. 1, n. 1, 1º sem.1996. Disponível em <http://www.ead.fea.usp.br/cad- pesq/arquivos/C02-art04.pdf>. Acesso em: 18 jun. 2011
  13. 13. 13 CORREIA, L. C. da C., MELO, M. A. do N; MEDEIROS, D. D. de. Modelo de diagnóstico e implementação de um sistema de gestão da qualidade: estudo de um caso. Revista Produção, São Paulo, v. 16, n. 1, p. 111-125, jan./abr. 2006. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/prod/v16n1/a10v16n1.pdf>. Acesso em: 14 jun. 2011. DE SORDI, J. O. Gestão por processos: uma abordagem da moderna administração. São Paulo: Saraiva, 2005. FARIA A. F, SUZUKI, J. A. Gestão da qualidade como diferencial de competitividade: um estudo de caso em uma pequena empresa de base tecnológica. 2009. Trabalho apresentado ao V Encontro Mineiro de Engenharia de Produção, Viçosa, 2009. FARIA, A. F.; MOTA, E. M; VIEIRA, J. G. V. Gestão por processos aplicada em uma incubadora de empresas de base tecnológica. 2008. Trabalho apresentado ao IV Encontro Mineiro de Engenharia de Produção, Ouro Preto, 2008. GONÇALVES, J. E. L. As empresas são grandes coleções de processos. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 40, n. 1, p. 6-19, 2000a. JOHNSTON, R.; CLARK, G. Administração de operações de serviço. São Paulo: Atlas, 2002. THIOLLENT, M. Pesquisa-ação nas organizações. São Paulo: Atlas, 1997. VALLS, V.M. O enfoque por processos da NBR ISO 9001 e sua aplicação nos serviços de informação. Ci. Inf.,Brasília, v.33, n. 2, p. 172-178, maio/ago. 2004. VARGAS, J. O. et al. Análise dos procedimentos operacionais padronizados em um centro de distribuição de uma indústria alimentícia. 2008. Trabalho apresentado ao IV Encontro Mineiro de Engenharia de Produção, Ouro Preto, 2008. WERKEMA, C. Ferramentas estatísticas básicas para o gerenciamento dos processos. Belo Horizonte: FCO, 2005.

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