Here is the summary in 3 sentences or less: [SUMMARY] The document provides an overview of Sicredi, a Brazilian cooperative credit bank, including that it has over 1.7 million members, operates in 11 Brazilian states, and has over $16 billion in assets and $2.7 billion in net worth. It also lists the products and services offered such as checking accounts, loans, insurance, and investments. Finally, it discusses the goals and approach of Sicredi's business process management area to institutionalize BPM practices across the organization.

1. Abril 2011

2. Perfil e Dimensão do Sicredi
Sicredi em números
Mais de 1,7 milhão de associados
Presente em 11 estados brasileiros
Mais de 1.000 unidades de atendimento
R$ 16 bilhões de ativos
R$ 2,7 bilhões de patrimônio líquido

3. Produtos e Serviços
O Sicredi oferece um portfólio
completo para os seus associados.
São mais de 100 produtos e serviços
à disposição.
• Conta Corrente
• Caixas Eletrônicos
• Serviços pela Internet
• Débito em Conta
• Investimentos
• Poupança
• Crédito
• Cartões de Crédito e Débito
• Seguros
• Consórcios
• Previdência
• Câmbio
• Cobrança

4. Pilares e Forma de Atuação
Estrutura da Área x Perfil dos Profissionais
Visibilidade BPM x Capacitação
Valor Agregado x Projetos de BPM x Abordagem Sicredi
PITFALLS x Aprendizado & Novos Desafios
Vou tentar falar de....

5. Processos
• Apoiar a estruturação
do SICREDI no que toca
a definição,
documentação e
ownership
(propriedade) dos
processos institucionais
Projetos
• Revisar e apoiar o
processo de gestão de
portfólio e demandas
garantindo uma adequada
priorização, controle e
alinhamento dos
investimentos em projetos
Organizacional
• Centralizar as
discussões de estrutura
organizacional com foco
no modelo operacional
de distribuição
(eficiência)
• Sistemática de
segmentação de
entidades
No inicio de 2009, após a reestruturação do Sicredi, a área foi idealizada, amparada
nos seguintes temas principais:
Processos
• Apoiar a estruturação
do SICREDI no que
toca a definição,
documentação e
ownership
(propriedade) dos
processos
institucionais
Pilares e Forma de Atuação

6. A simplicidade da Estrutura do Sicredi

7. A simplicidade da Estrutura do Sicredi
133 empresas
13mil colaboradores
11 estados, mais de 700 municípios
E por aí vai...
Ou seja...
Um cenário propício para o caos de processos, alçadas, controles, etc...

8. Macro Processos da Engenharia de Processos
Desdobrar Estratégia
para Processos
Definir e Revisar a Disposição das Atividades,
Responsabilidades e Processos no Sistema
1. Gestão de Processos
2. Gestão de Demandas e do
Portfólio de Projetos - DEPN
3. Padronização Organizacional
(P.O.)
Manter Cadeia de Valor
e Macro-Processos do
SICREDI Disseminar Cultura de
Gestão de Processos
Prover Capacitação em
Gestão de Processos
Conduzir Projetos de
Melhoria de Processos -
PMPs (AS IS / TO BE)
Acompanhar
Implantação de Proj. de
Melhoria de Processos
Revisar Regularmente a
Estrutura Organizacional
do Sistema
Controlar e Monitorar o
Portfólio de Projetos
Definir e Manter o
Processo de Gestão de
Demandas
4. Suporte
Administrar Recursos da
Engenharia de Processos
Administrar Métodos e
Ferramentas de Gestão
de Processos
Administrar Papéis de
Gestão de Processos
Definir e Acompanhar
Indicadores (KPIs e KCIs)
Publicar e Alinhar o
Status das Iniciativas de
Negócio ao Sistema
Manter, Suportar e
Divulgar o Manual de
Padron. Organizacional

9. Avaliação de Maturidade do Sicredi em Gestão de Processos (Ago/2010)
Gerir custos por processos
Verificar conformidade de processos
Adoção de metodologias orientadas a
serviço (SOA)
Gestão do Portfólio de Processos
Padronizar projetos de melhoria de processos
Simulação de processos
Criar e manter catálogo de processos
Publicação de processos (publisher)
Definição da Cadeia de valor
Adoção de tecnologias de automação de
processos (BPMS)
Realizar avaliação de qualidade processos
Monitoração via indicadores
Priorização de processos
Capacitação em gestão de processos
Disseminar cultura em gestão de processos
Repositório único de processos
Linguagem padrão na modelagem de processos
Governança de Processos (Compliance)
Estágio 1
Estágio 2
Estágio 3
Estágio 4
Gerando
valor com
BPM
Gerando
Excelência
Operacional
Visibilidade
Gerencial
para
Decisão
Forte
Inovação na
Organização
Fonte:AFrameworkforaBPM
CoE(BPTrends2009)
Posteriormente,
realizamos um
planejamento macro
com base na avaliação
do nosso nível de
maturidade.
Realizamos um
planejamento macro
com base na avaliação
do nosso nível de
maturidade.

10. Área (2011)
1 Gerente
1 Coordenador
6 Analistas
3 Estagiários
Temas e projetos complementares ajudam a dar visibilidade e valor a área, mas concorrem e
podem comprometer o investimento em BPM (no nosso caso foi a única opção)
Atenção ao perfil e ambição dos profissionais...
Risco da migração de colaboradores de TI...
A flexibilidade, perfil comercial, capacidade argumentativa é mais
importante que o conhecimento técnico, que o perfil analítico...
BPM não é Física Quântica! Ela depende de pessoas e não de átomos,
Watts, HPs, hectares, etc...

11. Objetivo e forma de atuação da área
A forma de atuação da Engenharia de Processos em iniciativas de modelagem, revisão
(redesenho) e avaliação de processos está dividida em 3 abordagens:
Condução
(0,5 a 0,7 FTE)
Apoio
(0,3 a 0,5 FTE)
Consultivo
(0,1 a 0,3 FTE)
A área conduz a iniciativa:
- Planeja, lidera e executa as
atividades (com ou sem o
apoio de outras áreas)
A área participa do projeto:
- Está envolvida, tem papel e
atividades definidas
- Não lidera e nem responde
pelo projeto
A área atua sob demanda:
- Capacita a equipe do
projeto (treina metodologia
e ferramenta)
- Apóia as atividades críticas
de processos
Missão: Institucionalizar a aplicação da Gestão de Processos no SICREDI como meio para
atingimento do Plano Estratégico.
Maturidade Institucional em BPM
Projetos Estruturantes e/ou Urgentes

12. Pilares e Forma de Atuação
Estrutura da Área x Perfil dos Profissionais
Visibilidade BPM x Capacitação
Valor Agregado x Projetos de BPM x Abordagem Sicredi
PITFALLS x Aprendizado & Novos Desafios
Vou tentar falar de....

13. BPM Marketing...
Como motivar as pessoas a conhecer e aplicar BPM?
Como mostrar o valor agregado de BPM aos executivos?
Como explicar:
• O que é?
• Para que serve?
• Por que é melhor que uma abordagem não estruturada?
Como incentivar e manter uma atuação institucional e não isolada (CoE x tropa de
elite)?

14. Pilares e Forma de Atuação
Capacidade da empresaTI
Valor a partir da
mentalidade de
processos da empresa:
• Alinhamento estratégico
• Ownership de processos /
BPM CoE
• Educação em BPM
• Mudança cultural
Maturidade de BPM;
Roadmap; Estratégica
Valor da automação de
processos:
• Racionalização
• Consistência
• Redução do índice de erro
• Redução do tempo do
processo
• Modelo de execução
BPMS;Workflow; EAI;
SOA.
BPM
Valor da gestão do ciclo
de vida de um processo:
• Análise do processo
• Melhoria no processo
• Implantação do processo
• Mudança na gestão do
processo
Seis sigma; Lean
Management
Projetos

15. Benefícios da Gestão de Processos (BPM)

16. Redução de custo / aumento de produtividade
Aumento na qualidade / redução de erros
Flexibilidade / Agilidade na alteração de processos
Facilidade de Treinamento / Retenção do Conhecimento
Automação / Aceleração no Desenvolvimento de TI
Fontes: Forrester Research, IDS Scheer, ELO Group
Benefícios da Gestão de Processos (BPM)

17. Redução de custo / aumento de produtividade
Aumento na qualidade / redução de erros
Flexibilidade / Agilidade na alteração de processos
Facilidade de Treinamento / Retenção do Conhecimento
Automação / Aceleração no Desenvolvimento de TI
Gestão EFETIVA do seu negócio e empresa
Fontes: Forrester Research, IDS Scheer, ELO Group
Benefícios da Gestão de Processos (BPM)

18. Criação e divulgação da página com a metodologia
Aqui estão disponíveis os manuais e
modelos para uso nas áreas.

19. Treinamentos presenciais realizados pela Engenharia
Capacitação de líderes de processos de diversas áreas
do CAS na metodologia e nas ferramentas institucionais
de modelagem e revisão de processos.
• Mais de 200 líderes de 20
áreas capacitados das 3
Diretorias Executivas;
• Apoio continuo às áreas na
metodologia e no uso das
ferramentas.
• Controle de usuários, senhas,
infra e etc.

20. Informativo de Processos
Arquivamento da linha base vigente do
processo para fins de auditorias /
intervenções internas e externas. A
responsabilidade de publicação do manual
atualizado do processo no Portal é da área
especialista.
Abordar assuntos gerais relacionados à
Gestão de Processos, Padrões de
Mapeamento, Metodologia e Uso das
Ferramentas de Modelagem,
Treinamentos e demais novidades
relacionadas ao tema.
Ter um canal de comunicação para
interação com os Lideres de
Processos, recebendo retornos,
sugestões, melhorias, tanto na
metodologia, como nas ações gerais
adotadas.
Repassar orientações para que
possamos juntos manter a integridade
e padronização na organização das
informações relativas aos processos
do Sistema.

21. Pôster BPMN
Arquivamento da linha base vigente do
processo para fins de auditorias /
intervenções internas e externas. A
responsabilidade de publicação do manual
atualizado do processo no Portal é da área
especialista.
NOTAÇÃO PARA MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIO (BPMN 1.2) ORACLE BPA
Eventos de Início e Fim
Início do Processo: identifica o início do
fluxo do processo. Em um processo deve
haver apenas um início.
Evento Intermediário: ocorre durante o processo
e pode resultar em um desvio do fluxo ou
sinalização de algo importante no mesmo.
Fim do Processo: identifica o fim do fluxo
do processo. Em um fluxo devemos ter
pelo menos um fim.
Fim do Processo: podemos utilizar o modelo de
fim (ao lado) para sinalizar o final de todas as
instâncias em um processo (é opcional).
Atividades
Atividade Geral: identifica uma atividade realizada, sem distinguir
se é uma atividade humana ou automática. Esse tipo de atividade só
deve ser utilizada quando não tivermos o conhecimento dessa
informação, do contrário deve-se usar humana ou automática.
Atividade Humana: identifica uma atividade realizada de forma
manual pelo seu responsável. São as que necessitam de algum tipo
de intervenção humana. Ex.: Digitação é manual, pois depende de
uma pessoa, mesmo que para isso use um computador.
Atividade Automática: realizada automaticamente pelo sistema.
São aquelas que não exigem nenhuma ação direta do usuário (sem
interação humana). Aplicações e componentes normalmente são
executadas em um servidor remoto e executam suas atividades de
forma automática.
Notificações: são e-mails, SMS, ligações ou alguma forma de aviso a
um participante do processo. Em geral são notificações como e-
mails sobre expiração de prazos, aviso que o processo andou ou que
a documentação foi enviada corretamente. Nesse caso é usado
tanto manual como automaticamente.
Subprocessos
Subprocesso Independente (Collapsed): quando são reutilizáveis
em diferentes processos e possuem um fluxo próprio e
independente (pode ser usado em Pools diferentes).
Subprocesso Dependente (Expanded): quando totalmente
dependente do processo pai e deve ser desenhado dentro do
mesmo Pool. Não pode ser reaproveitado em outros processos.
Conectores
Fluxo de seqüência (sequence flow): é utilizado para mostrar a ordem (sequência) com que as atividades são executadas em um
processo. Sua característica principal é ser uma linha sólida, sem pontilhamentos. Importante salientar que as atividades devem
estar expostas em ordem cronológica no desenho e o conector, quando interligado nestes objetos, demonstra o
sequenciamento destas atividades/decisões/eventos.
Fluxo de mensagem: é usado para mostrar o fluxo das mensagens (envio e recebimento de informações) entre dois ou mais
participantes de Pools diferentes no modelo. A troca de mensagem deve ser efetuada através de eventos de mensagens
intermediários. Outra situação em que é utilizada o fluxo de mensagem é entre os objetos e artefatos.
Artefatos
Dados: é considerado como um artefato por que não afeta o fluxo de
mensagens e nem fluxo de sequência de um processo, mas ele fornece
informações adicionais sobre as atividades. Este artefato pode
representar um documento (eletrônico ou não), uma informação ou
outro objeto qualquer que são utilizados ou modificados ao longo do
processo (efeito das atividades). Ele pode ser utilizado para representar
documentos tais como: proposta, termo de adesão, arquivo de
importação e etc. Não utilizar como atividade.
Grupo: é representado por um retângulo pontilhado usado para
agrupamento de atividades e tarefas, também pode ser usado como
objeto de documentação ou de análise. É uma maneira informal de
agrupar atividades do processo, com objetivo de melhorar o
entendimento do fluxograma. Grupos não interferem no andamento
do processo e podem cruzar Pools.
Anotações: são textos e informações genéricas sobre o processo ou um
elemento do processo. Fornece um mecanismo para o analista prover
informações adicionais sobre o processo que facilitam o seu
entendimento. Também é utilizado para complementar uma
informação quando não há espaço na atividade ou objeto. Não utilizar
como atividade.
Gateways - Objetos de Decisão
XOR = OU Exclusivo: alternativa baseada em expressões
condicionais sobre decisões a serem tomadas no processo.
Apenas um caminho pode ser verdadeiro para ser seguido no
processo. Os dois símbolos têm o mesmo significado.
OR = OU Inclusivo: alternativas verdadeiras em expressões condicionais sobre decisões
a serem tomadas no processo. Pelo menos um caminho (ou mais) deve ser verdadeiro
para ser seguido no processo. Também pode-se usar esse elemento para juntar (merge)
um ou mais caminhos seguidos.
AND = E: bifurcação (divisão de um caminho em dois ou vários caminhos paralelos) e
Sincronização (junção de vários caminhos para um único).
Pool e Lane
Pools: utilizado para representar organizações. Todas as empresas
do sistema Sicredi deverão ser consideradas dentro de um mesmo
Pool e o Banco Central, Fornecedores (por exemplo) em uma Pool
distinta em um mesmo processo.
Lane: utilizada para organizar e categorizar os atores/ papéis no
fluxo dentro de uma pool. Comumente utilizada para representar
cargos, setores, departamentos da empresa, papéis e responsáveis
no fluxo do processo pela execução das atividades. Jamais utilizar
nome de pessoas.
Visite a página da Engenhariade Processos: Portal Sicredi > Entidadese áreas > Banco Cooperativo Sicredi >
> Diretoria de Produtose Negócios > Superintendênciade Canais e Produtos> Engenharia de Processos
Lá você poderá:
- Conhecer a Metodologia de Gestão e Padronização de Processos (Manuais e Modelos para Mapeamento de Processos);
- Saber como se inscrever nos Treinamentos Presenciais de Modelagem de Processos e obter Suporte da Equipe Engenharia;
- Saber como obter acesso as Ferramentas de Modelagem de Processos;
- Ter acesso a Sites Recomendados e diversas publicações sobre o tema Processos.
E-mail: gestao_processos@sicredi.com.br Pôster BPMN 1.2 - Versão 1.0
Fornecedor de
Suprimentos
Recebimento de
ordem de compra
Processar a
compra
SUREG -
Almoxarifado
Administrativo
Financeiro -
Analista
Compra de SuprimentosNome do Processo: 25/08/10 17:52:26Data Criação: Data última Alteração: 03/09/10 16:06:28 rodrigo_marinoUsuário que modificou:
Sicredi
SUREG -
Almoxarifado
Administrativo
Financeiro -
Analista
Cooperativa - UA -
Administrativo
Necessidade de compra de
material de expediente Solicitar
material de
expediente
Notificar sobre
o status da
aprovação
Solicitação Reprovada
Solicitação
Atendida
Receber
material de
expediente
Cooperativa -
UA - Gerente
Aprovado?
Sistema SAP
Encaminhar
para aprovação
conforme regra
Disparar ordem
de compra
Não
Receber
material de
expediante
Definir Forma
de Pagamento
Sim
Forma de
Pagamento
Emitir Cheque
Autorizar
Pagamento
Informar
Tesouraria
Cheque
Boleto
Dinheiro
Compra efetuada
pagamento autorizado
Expedir
material
expediente
Cooperativa - UA -
Administrativo
Necessidade de compra de
material de expediente Solicitar
material de
expediente
Notificar sobre
o status da
aprovação
Solicitação Reprovada
Solicitação
Atendida
Receber
material de
expediente
Cooperativa -
UA - Gerente
Aprovado?
Sistema SAP
Encaminhar
para aprovação
conforme regra
Disparar ordem
de compra
Necessidade de compra de
material de expediente Solicitar
material de
expediente
Encaminhar
para aprovação
conforme regra
Aprovado?
Disparar ordem
de compra
Recebimento de
ordem de compra
Processar a
compra
Notificar sobre
o status da
aprovação
Não
Solicitação Reprovada
Receber
material de
expediante
Solicitação
Atendida
Definir Forma
de Pagamento
Sim
Forma de
Pagamento
Definição da forma de pagamento
Emitir Cheque
Autorizar
Pagamento
Informar
Tesouraria
Cheque
Boleto
Dinheiro
Compra efetuada
pagamento autorizado
Expedir
material
expediente
Receber
material de
expediente
no SAP

22. Resumo das iniciativas de institucionalização do tema
1 - Criação da área, Missão
e Modelo de Atuação
2 - Criação da Página da
Engenharia de Processos
6 - Criação do Grupo de Governança
de Processos (encontros semanais)
7 - Criação do Fluxo de Aprov.
e Public. de Novos Processos
Validação do processo: reunião
com as demais áreas envolvidas
para consenso sobre sua participação
no processo (momento e escopo).
Padrões existentes: templates e
manuais disponibilizados no Portal
(página da Engenharia de Processos.).
CONSTRUÇÃO DO PROCESSO
Necessidade de
elaboração /
atualização de
um processo
Draft do
Processo
Elaboração do
draft do
processo com
os padrões
existentes
DONO DO PROCESSO
(OWNER/RESPONSÁVEL)
DEMAIS ÁREAS
ENVOLVIDAS
Validação do
processo
com as
áreas
envolvidas
Processo
validado
demais áreas
ENGENHARIA
Processo
validado
Eng. Proc.
ÁREA
ESPECIALISTA
Motivadores: compliance, riscos,
otimização de processos, formalização
(definição de responsabilidades, gestão do
conhecimento, custos), pontos de auditoria,
projetos (novos produtos e serviços), e etc.
Pode haver a necessidade de treinamento
prévio (BPA), nesse caso solicitar à
Engenharia de Processos.
DE PROCESSOS
Análise da
aderência a
Metodologia
de Processos
Metodologia de processos: verificar
aderência à metodologia institucional
(notação, modelos, ferramentas) e a
qualidade (coerência, clareza, conflitos
com outros processos).
REVISÃO FORMALIZAÇÃO
Repositório do processo:Análise de Riscos:
REVISÃO
Adicionar ao
Repositório
de Controles
Internos
Processo
arquivado
CONTROLES
INTERNOS
Matrizde
Riscose
Controles.
DONO DO PROCESSO
(OWNER / RESPONSÁVEL)
Análise de
Riscosdo
Processo
Processo
Ajustado
RISCOS
OPERACIONAIS
CONTROLES
INTERNOS
REVISÃO
Ao enviar o Processo para EP, copiar
as áreas envolvidas.
Análise /
ajustes dos
pontos
identificados
por RO e CI
Matrizde
Riscose
Controles.
Análise com enfoque voltado para
Riscos do processo.
Análise dos
Controles
internose
compliance do
Processo
Adequação / alinhamento das
considerações entre o dono do processo
e Riscos Operacionais e Controles
Internos.
Análise de Controles Internos:
Avaliação dos controles internos do
processo (ou falta destes) e a
conformidade com a legislação
pertinente.
Arquivamento da linha base vigente do
processo para fins de auditorias /
intervenções internas e externas. A
responsabilidade de publicação do manual
atualizado do processo no Portal é da área
especialista.
8 - Desdobramento da Cadeia de Valor Principal e Secundárias
(Produtos e Serviços) junto as áreas na ferramenta BPA
3 - Criação de Metodologia Padrão
de Gestão de Processos
Eng. de
Processos
Auditoria
Interna
Controles
Internos
Risco
Operac.
4 - Homologação de 2 ferramentas
de modelagem de processos:
BizAgi: self
service
proporcionand
o autonomia às
áreas
BPA:
colaborativa e
disponibilizada
mediante
treinamento
MESMA NOTAÇÃO GRÁFICA
Desenvolv. de
Prod. e Serv.
Análise de
Viabilidade
Estudo de
Mercado
Análise de
Tendências +
Produto X
Produto Y
Inic.
Fim
+
Cadeias
de Valor
Secundárias
Macro
Processos
Processo
Pós Venda Cobrança
Mais de 200 usuários treinados (de 20 áreas do
CAS das 3 Diretorias) nas melhores práticas.
Apoio continuo as áreas de negócio na
metodologia e uso das ferramentas, controle de
users e infra, etc. Será institucionalizado com a
ULA 2011.
5 - Capacitação de PMPs de diversas áreas do CAS na metodologia e nas
ferramentas institucionais de modelagem (gestão institucional
processos)
9 - Jornal de Processos 10 - Guia de Consulta Rápida

23. Portal de Gestão de Processos do SICREDI
Como processos é uma disciplina/tema que abrange todas as áreas/ unidades do Sistema e não
somente a Engenharia de Processos, e o novo portal tende a demorar um certo tempo para
estar no ar, faz-se necessário a criação de um hotsite que facilite a consulta, uso por todos os
públicos interessados com um visual dinâmico, atrativo, amistoso e de simples
leitura/assimilação/usabilidade à todos os colaboradores.
• Centralização de todas as informações necessárias
para os líderes de processos desempenharem os seus
papéis
• Disponibilização de repositório centralizado dos
processos publicados via publisher/BPA e respectivos
manuais (hoje os processos encontram-se dispersos
nas diversas áreas ou no Sicredi@prendi)
• Interação das áreas de negócio sobre os temas
relacionados à gestão de processos, através de um
fórum, proporcionando maior visibilidade e sinergia
nos projetos que propõem a revisão e/ou melhoria de
processos
O novo portal de processos será
uma ferramenta institucional das
áreas e não da Engenharia e
dará acesso a diversas outras
ferramentas de trabalho

24. Programa de Capacitação em Gestão de Processos
Nivelar todos os colaboradores do
Sicredi no tema processos, preparar
os que serão futuramente líderes
de processos e disseminar a cultura
e uso do nosso repositório de
processos como ferramenta de
trabalho
Preparar os líderes de processos
repassando alguns conhecimentos
práticos sobre Padronização de
Processos no Sistema, utilizando as
ferramentas padrões do SICREDI
para o mapeamento de processos.
Capacitação em PMPs (Projetos de
Melhoria de Processos),
incorporando práticas de six sigma
e lean manufacturing, ou seja
"certificar“ nossos líderes de
processos nas melhores práticas de
otimização de processos inclusive
com acompanhamento de um case.
Formação
de Líderes de
Processos em
PMPs – Nível 2
Formação de Líderes de
Processos (Metodologia
e Ferramenta) – Nível 1
Formação Básica de Processos
(e-learning mandatório)

25. Algumas Conclusões em Divulgação e Capacitação...
•Flexibilidade:
Aceitar os pontos de vistas das áreas e negócios/especialistas e usar isso a seu favor
• Alinhamento Estratégico:
Ache o seu espaço, pegue carona, não largue mais...
• Valorizar a capacitação:
Provoque, divulgue, valorize quem demonstrou interesse e correu atras...
• Maturidade:
Maturidade Institucional em BPM = Σ da Maturidade das áreas e pessoas
Tratamento diferenciado para públicos diferenciados ->“Priorizar é preciso!”
• Resultados em baixo do braço:
Tenha números de algum(s) casos de BPM sempre a mão, forme alianças!
• “Coadjuvância”
Não procure o holofote, mas também não fuja dele, apareça junto, pois sozinho BPM
office não existe...

26. Pilares e Forma de Atuação
Estrutura da Área x Perfil dos Profissionais
Visibilidade BPM x Capacitação
Valor Agregado x Projetos de BPM x Abordagem Sicredi
PITFALLS x Aprendizado & Novos Desafios
Vou tentar falar de....

27. Ter um case e uma abordagem definida...
Precisamos de um case!! Um padrinho é bem vindo!! Precisamos agarrar a
oportunidade!!
A partir disso, gerar a “tentação” pelo projeto de BPM
A partir daí, uma vez captando os
desejos, orientar o “cliente”
-Qual o objetivo com o projeto?
- Qual o problema?
- Qual especialista será alocado?
- Qual a expectativa vs. Orçamento para
implementar as mudanças?
EVITAR:
“Quero Rever todos os meus
processos”
“Teremos todos nossos processos
mapeados!”
“Vocês vão mapear e melhorar meus
processos?”
“Ninguém me disse o que eu tinha que
fazer com meus processos”

28. Marchar sambando....

29. Pitfalls e Desafios
Desilusão Construtiva:
Melhor a verdade que incomoda do que a mentira que conforta
Não há bala de prata
Não há projeto de melhoria de processos sem envolvimento do dono do processo
Processo sem dono é como criança de rua, não tem futuro!
Gerir processos é gerir o seu negócio, se não tem tempo para processos não tem tempo
para o negócio...
Não estabeleça metas levianas, não abra projetos sem um diagnóstico preliminar
“Esse projeto visa contratar uma consultoria para melhorar os processos de negociação
de seguros no prazo de 6 meses”
RECEITA DO FRACASSO!
O óbvio para um não é o obvio para outro:
Sim, documentar o problema é preciso! Senão cada um resolve o que lhe convêm...

30. Pitfalls e Desafios
Alinhar a utilidade da Cadeia de Valor e Processos Publicados de forma corporativa
com o nível executivo
Estabelecer metas e indicadores de desempenho ao escritório de processos
Medir os resultados dos projetos e confrontar com as promessas / VPLs iniciais
Integração com TI: como estabelecer uma esteira de produção e gestão dos ativos de
processos automatizados (BPMS)