1) O documento discute os cinco domínios da governança de BPM, incluindo a governança corporativa, governança de métodos e competências em BPM, governança da entrega de BPM, governança da responsabilidade pelo processo e governança da execução do processo. 2) Cada domínio da governança de BPM apresenta desafios, stakeholders e paradigmas relacionados. Soluções como BPM como um serviço, BPM orientado ao valor e envolvimento no projeto são propostas. 3) Modos de fracasso em cada dom

1. Os Cinco Domínios da
Governança de BPM
Michael Rosemann
Diretor de Ciências Matemáticas, da Informação e Físicas
Chefe da Disciplina de Sistemas de Informação
Queensland Universidade de Tecnologia

2. Fracassos de Governança….

3. Governança bem sucedida….

4. Os Componentes Críticos de BPM
Contexto Organizacional
Cultura
Alinhamento Pessoas
Processo
estratégico
Sucesso do
negócio
TI Métodos
Successo
Governança

5. Governança
….Um framework de regras, responsabilidades,
processos e práticas onde a autoridade é
implementada para garantir responsabilização,
capacidade de resposta e transparência das decisões.
5

6. Governança de BPM –
“O principal desafio na condução de BPM”

8. Governança de BPM
• Governança de BPM é um problema complexo.
• A decomposição inteligente de um problema complexo
ajuda a isolar desafios relacionados.
• Proposta de lidar com cinco domínios da Governança de
BPM, e seus desafios, stakeholders e soluções
relacionados.

9. Gestor do Programa
- Integração na Governança Corporativa -
Metodologista de Processo
Métodos e Competência em BPM
Dono de Processo Líder de Processo
Responsabilidade Entrega de BPM
pelo Processo
Executor do Processo
Execução do Processo

10. Gestor do Programa
- Integração na Governança Corporativa -
Metodologista de Processo
Métodos e Competência em BPM
Dono de Processo Líder de Processo
Responsabilidade Entrega de BPM
pelo Processo
Executor do Processo
Execução do Processo

11. 1 Governança Corporativa
Desafio Enfoque
Tarefa Localizar BPM dentro da estrutura
organizacional
Integrar BPM no conjunto de
metodologias corporativas
Stakeholders Executivos Seniores
Gestores de Programa
Metodologistas Corporativos
Paradigma BPM como um Serviço
Visão sobre BPM BPM ‘Caixa Preta’

12. BPM é um serviço de
agregação de valor
na Organização Orientada a Serviços (SOE)

13. Gestão
Gestão da Estratégica Gestão de
Mudança Parceiros de
Negócios
Gestão de Gestão do
Riscos Desempenho
Gestão de Transformações/ Gestão do
Processos Transações Conhecimento
Gestão de Gestão do
Projetos Capital
Humano
Gestão de Gestão de
TI Gestão de Ativos
Operações

14. BPM como um Serviço (1/4)
Abstração
Abstraia dos métodos e ferramentas de BPM pois estes não
importam para o cliente do serviço
Seis Sigma Arquitetura de Processos
ARIS Process BPMS
Management
Modelo TO-BE Lean
14

15. BPM como um Serviço (2/4)
Acoplamento Frouxo
Tenha uma distinção clara entre os serviços gerenciais
Gestão de Gestão de
Processos Projetos
15

16. BPM como um Serviço (3/4)
Mensagens
Solicitações de serviços e respostas bem definidas (Protocolo de
Serviços de Orientação) com base em acordos contratuais no
catálogo de serviços corporativo
S: 10% Improvement D: Process Design
Gestão de
D: 5 days C: $ 4,000
Processos
16

17. BPM como um Serviço (4/4)
Agregabilidade
Facilidade de combinação com outros serviços com base em uma
metodologia global de serviços de integração.
Negócio
Melhoria
Organizacional
Análise de Gestão de Gestão de
Negócio Processos Mudança

18. Organização Orientada a Serviços
- Serviços Transformacionais e Transacionais
Portfólio de Serviços de Transformação
Gestão de Gestão de Análise de Gestão de Gestão da
Riscos Projetos Negócios Processos Mudança
Gesão da Gestão da Gestão do Gestão da Gestão da
Inovação Performance Conhecimento Informação Sustentabilidade
Portfólio de Serviços Transacionais
Folha de Vendas Helpdesk
Contas a Pagar Aquisição
Pagamento Online
18

19. Modos de Fracasso – Governança Corporativa
• Projetar a Governança de BPM de forma independente
da Governança Corporativa
• Desconsiderar o contexto estratégico
• Localizar BPM em um local errado da organização
• Modelo de financiamento inadequado

20. Gestor do Programa
- Integração na Governança Corporativa -
Metodologista de Processo
Métodos e Competência em BPM
Dono de Processo Líder de Processo
Responsabilidade Entrega de BPM
pelo Processo
Executor do Processo
Execução do Processo

21. 2 Governança de Métodos e Competência em BPM
Desafio Enfoque
Tarefa Definir métodos e competências
necessários em BPM. Ex: Processo
de gestão de processos, padrões
de modelagem de processos,
gestão do ciclo de vida de
modelos, etc.
Stakeholders Metodologista BPM
Especialistas Seis Sigma
Especialistas na Ferramenta BPM
Paradigma BPM Orientado a Valor
Visão sobre BPM BPM ‘Caixa Branca’

22. Processo Genérico de Gestão de
Processos
• Seleção de processos
• Identificação de processos
• Modelagem de processos (as-is) Gestão da
• Análise de processos Mudança nos
• Melhoria de processos (to-be) Processos
• Implementação de processos
• Execução de processos (to-do)
• Monitoramento/Controle de
processos
22
© INB/N321 1.1/2011 – 3 March 2011

23. Governança de BPM Orientada ao Valor
Defina primeiro os
resultados desejados com
uma iniciativa de BPM
Customize a Governança de
BPM de acordo com isso

24. Quais são os típicos Valores de BPM?
Uma vez entendido, podemos moldar BPM conforme a
necessidade

25. O Valor Básico de BPM
- Transparência nos Negócios
• “Acender as lâmpadas”
• Permite considerar ‘processo’
como um fator na tomada de
decisão
• Modelagem transparente e
modelos intuitivos

26. Os valores de BPM
Externo
Qualidade
Networking Agilidade
Transparência
Conformidade Integração
Eficiência
Interno

27. Integração (Interno)
• Concentre-se nos empregados e suas crenças e valores
• Modele a cultura atual e a desejada
• Proporcione um local de trabalho atrativo e oportunidades de
desenho de processos
• Modele e mensure a satisfação dos empregados
• Desenhe processos com a conscientização dos funcionários

28. Conformidade (Interno)
• Consistência, previsibilidade, conformidade
• Sarbanes Oxley, Basiléia II/III, ISO, HIPAA, COBIT
• Padronização de Processos
• Desvio Positivo
• Franchising de Processos

29. 25:00
25:00 25:00
24:00
24:00 24:00
23:00
23:00 23:00
22:00
22:00 22:00
21:00
21:00 21:00
20:00
20:00 20:00
19:00
19:00 19:00
18:00
18:00 18:00
17:00
17:00 17:00
16:00
16:00 16:00
15:00
15:00 15:00
14:00
14:00 14:00
13:00
13:00 13:00
12:00
12:00 12:00
11:00
11:00 11:00
10:00
10:00 10:00
09:00
09:00 09:00
08:00
08:00 08:00
07:00
07:00 07:00
06:00
Desvio Positivo
06:00 06:00
05:00
05:00 05:00
04:00
04:00 04:00
03:00
03:00 03:00
02:00
02:00 02:00
01:00
01:00 01:00
00:00
00:00 00:00
materials
planning
doing
reacting
materials
planning
doing
reacting
materials
planning
doing
reacting
Especialistas Intermediários Novatos

30. Eficiência (Interno)
• Gestão do portfólio de processos (veja figura)
• Gestão do desempenho de processos
• Custeio de processos e recursos
• Direcionadores de complexidade
• Identificação/ eliminação de desperdícios

31. Gestão de Processo com consciência dos custos
2 Tomada de decisão com consciência
1 Tomada de decisão com
dos custos (preditiva)
consciência dos custos
(cumulativa)
FCustos (ON)> x
Custos (Ot)> x
X
Custos (Ot) ≤ x
FCustos (On) ≤ x
3 Alocação de recursos X - Valor hora?
- Custos de oportunidade?
com consciência dos custos
(absoluta, relativa) R1 R2

32. Qualidade (Externo)
• Modele os processos dos Clientes
• Qualidade de processos, qualidade de produtos e serviços
• Momentos de confiança/ linha de visibilidade
• Expectativas dos clientes
• Satisfação dos clientes
• Linha de visibilidade

33. Gestão dos Processos dos Consumidores
“Não se trata de como o cliente participa em nossos
processos, mas de como nós participamos nos
processos dos clientes.”
Chr. Potts (2010)

34. Agilidade (Externo)
• Flexibilidade, adaptabilidade, ‘capacidade dinâmica’
• Facilidade de alteração dos processos
• Processos de Inovação/ Gestão de Ideias
• ‘Núcleo de criatividade’
• Processos com consciência do contexto

35. Networking (Externo)
• Integre parceiros e eventos externos
• Conecte processos com ativos públicos digitais
• Incorpore processos em plataformas de mídias sociais
• Processos conscientes da localização
• BPM Social

36. Modos de Fracasso – Governança de Métodos e Competência
• falha em incorporar preocupações do BPM na prática de
gestão de projetos e programas.
• Tolerância a inconsistências na metodologia de BPM
• Ausência de integração da metodologia de BPM com práticas
de gestão da mudança (ex.: Gestão de mudança da TI)
• Sub-especificação dos métodos e competências de BPM

37. Gestor do Programa
- Integração na Governança Corporativa -
Metodologista de Processo
Métodos e Competência em BPM
Dono de Processo Líder de Processo
Responsabilidade Entrega de BPM
pelo Processo
Executor do Processo
Execução do Processo

38. 3 Governança da Entrega de BPM
Desafio Enfoque
Tarefas Entregas conforme a metodologia e
padrões BPM definidos
Garantir o envolvimento no projeto
Stakeholders Analista (de processos )de Negócio
Arquitetos Empresariais
Especialistas Seis Sigma
Paradigma Desenho centrado em Processo
Visão sobre BPM BPM como um projeto

39. O Líder de Processo
• Especialista em BPM, não necessariamente especialista
no processo
• Garante entrega consistente da metodologia de BPM
• ‘Casa’ Organizacional
a) serviço de apoio à gestão (TI, gestão de projetos)
b) Escritório de Processos
c) linha de negócio

40. Garanta o Envolvimento de BPM: POLDAT
Negócio
Processo
Tecnologia Organização
Projeto
Aplicação Local
Dado
Sistemas
Metodologia Catalisadora CSC

41. Governança da Facilitação de BPM
Metodologia
Não Predefinida Sim
Direcionador
Artista Engenheiro
Sim
Direcionador Direcionador
Predefinidos
Resultados
Artista Engenheiro
Artista Engenheiro
Catalizador Catalizador
Catalizador

42. Modos de Fracasso –Governança da Entrega de BPM
• Especificação limitada da qualidade do serviço de BPM
• Deficiências no modelo de disponibilização de recursos
do Escritório de Processos
• Limitações em termos de como os gestores de processos
são incorporados nos projetos atuais
• Nomeações de pessoas erradas como líderes de
processos

43. Gestor do Programa
- Integração na Governança Corporativa -
Metodologista de Processo
Métodos e Competência em BPM
Dono de Processo Líder de Processo
Responsabilidade Entrega de BPM
pelo Processo
Executor do Processo
Execução do Processo

44. 4 Governança da Responsabilidade pelo Processo
Desafio Enfoque
Tarefa Monitorar e controlar o desempenho
do processo
Aprovar e solicitar mudanças nos
processos
Stakeholders Donos do Processo
Gestores
Paradigma Processo como um ativo corporativo
Visão sobre BPM BPM como uma responsabilidade

45. Questão Central…
“Muitos dos donos do processo não são responsáveis de
fato sobre o processo”
“ Muitos dos donos do processo não gastam o tempo
necessário com BPM”

46. Competidores ou Cooperadores?
Gestor do Gestor
Produto Regional
Gestor de
Gestor
Clientes
Funcional

47. Funcão X Processo
Funções 1 Funções 2 Funções 3
Dono do Processo 1
Processo 1
Dono do
Processo 2
Processo 2
Dono do
Processo 3 Processo 3

48. Eficiência do Processo X Eficiência de Recursos
Eficiência de Recursos -> max!
possible combinations
Movement of priorities
-> increasing customer orientation
Eficiência do
Processo
-> max!

49. Eficiência do Processo X Eficiência de Recursos II
Eficiência de
Recursos 100% Eficiência de
(ex. in %) Processos
Mínima
utilização (ex. em dias)
requerida
TEMPO OCIOSO
Min. tempo de TEMPO DE ESPERA
processamento
requerido
Tempo
Mínimo de
Processamento

50. O Espectro de Responsabilidade pelo Processo
100%
Atenção para Processos
Responsabilidade Processo é
descentralizada central na estratégia
Processo Process tem
não importa responsavel senior
0%
baixa alta
Senioridade do Dono de Processo

51. Força da Governança da Responsabilidade pelo Processo
Forte Não
Fortíssima Forte Fracos
(local) existente
100%
III
II
Atenção para Processos
I I
Governança de Governança de
Processos Local Forte
Processos Forte
Processos Fortíssima Processos Fortíssima
V II
IV
Processos não Governança de
importam Processos Forte
Fraca
0%
baixa alta
Senioridade do Dono de Processo

52. Por que a Responsabilidade pelos Processos Falhou?
• Mudança de atenção
• Papéis mal-entendidos
• Falta de prestação de contas
• Falta de senioridade
• Organização já é multi-dimensional
• Funcionários estavam desconfortáveis
Where have all the Process Owners gone?
http::/blogs.hbr.org – 7 January 2011

53. Dono de Processo – Líder de Processo
Fundos do Líder de Processo
Iniciativa central Processo =
alto
(‘empurrar’) cidadão de 1a classe
Processo =
baixo
Iniciativa não central
cidadão de 2a classe (‘puxar’)
baixo alto
Fundos do Dono de Processo

54. Modos de Fracasso – Governança da Responsabilidade
pelo Processo
• Satisfação com responsabilidade pelo processo apenas no papel
• Modelo de responsabilidade pelo processo não considera a intenção
estratégica da iniciativa de BPM
• Tratamento igualitário de todos os donos de processo,
independentemente da importância de cada processo
• Limitações na designação de donos de processo (orçamento, aprovação,
envolvimento no processo de tomada de decisão corporativa)
• Tornar executivos sêniores donos de processo que tratam isso apenas
como um outro trabalho e uma total falta de impacto dos donos do
processo.

55. Gestor do Programa
- Integração na Governança Corporativa -
Metodologista de Processo
Métodos e Competência em BPM
Dono de Processo Líder de Processo
Responsabilidade Entrega de BPM
pelo Processo
Executor do Processo
Execução do Processo

56. 5 Governança da Execução dos Processos
Desafio Enfoque
Tarefa Executar o processo conforme o
desenho do processo aprovado
Stakeholders Donos de Processo
Trabalhadores do Processo
Clientes
Paradigma Processo como um modo de trabalho
Visão sobre BPM BPM como um mindset

57. Governança da Execução dos Processos
• Na maioria das vezes o processo não é alterado
(negócio habitual)
• Deve garantir que o processo desenhado é executado
• Educação, aplicação, habilitação
• Políticas, regulamentações etc.
• Processos limitados por sistemas
• Envolvimento do desempenho do processo
• Avaliação de impacto (e.g. ERP, fusão, regulação)
• Monitora a demanda por mudança no processo

58. Governança da Execução:
- Nível Correto de Especificação do Processo

59. Desafio da Governança: BPM Social
Resolução de Papéis
(clientes e fornecedores)
Execução de processos
consciente da localização

60. Modos de Fracasso –Governança da Execução de
Processos
• Excesso de especificação sobre como executar um processo
• Inacessibilidade da documentação relacionada aos processos
• Incompreensão de documentos do processo
• Ausência de sincronização entre o desenho e execução do
processo
• Ausência de monitoramento do grau de conformidade na
execução do processo

61. Checklist de Governança de BPM

62. Michael Rosemann
Disciplina de Informação de Sistemas
Faculdade de Ciência e Tecnologia
Queensland Universidade de Tecnologia
e m.rosemann@qut.edu.au
www.michaelrosemann.com
tismiro