Este documento discute o papel da manutenção no contexto da produção enxuta. Apresenta como a manutenção é vista pela produção e como deveria ser vista, destacando que a manutenção é essencial para um processo perfeito. Também descreve os sete desperdícios da produção e como a manutenção pode ajudar a eliminá-los, melhorando a eficiência geral do equipamento.

1. © Profitability Engineers, 2009
10º Congresso da Manutenção
Associação Portuguesa de Manutenção Industrial
Figueira da Foz, 19 e 20 de Novembro de 2009
Lean Manufacturing
Qual o ‘papel’ da Manutenção ?

2. © Profitability Engineers, 2009
Mark Yorkovich
2

3. Como a ‘Manutenção’ se vê...
© Profitability Engineers, 2009 3

4. Como a ‘Manutenção’ é vista, pela ‘Produção’...
© Profitability Engineers, 2009 4

5. ... mas na realidade...
© Profitability Engineers, 2009 5

6. Mâzukékéisso do “Lean”?
© Profitability Engineers, 2009 6

7. Definir
“valor” Identificar
a cadeia
de valor
Eliminar
desperdícios
até alcançar Criar
a perfeição fluxo
na
cadeia
de
Puxar a valor
cadeia de
valor
© Profitability Engineers, 2009 7

8. “Uma filosofia de
produção, que
reduz o prazo
entre a
encomenda e a
expedição,
através da
eliminação
sistemática de
desperdícios
(actividades sem
valor
acrescentado).”
Taiichi Ohno – Toyota
Taiichi Ohno – Toyota

9. Desperdícios?
Que desperdícios?
© Profitability Engineers, 2009 9

10. Os 7 Desperdícios Mortais (na Produção)
Sobre-produção
Tempos de espera
Transporte
Processamento
Inventários
Movimentos
Defeitos
© Profitability Engineers, 2009 10

11. Valor, ou
desperdício???
© Profitability Engineers, 2009 11

12. Valor Adicionado...
...é tudo aquilo que
o
CLIENTE
está disposto a
pagar!
© Profitability Engineers, 2009

13. Para isso precisamos de um processo perfeito …
© Profitability Engineers, 2009 13

14. Processo
Perfeito
?
Flui Puxa Nivelado
Adiciona Valor É capaz Está disponível
© Profitability Engineers, 2009 14

15. Adiciona Valor? • Pergunta : “Se pudéssemos proporcionar o valor
resultante deste processo, sem este passo, o cliente
daria pela sua falta?”
• Se a resposta for “Não”, temos uma de duas
soluções:
Desperdício Tipo 1:
Passo que não acrescenta valor, mas é indispensável
para a realização do processo.
Começar a encontrar forma de eliminar ...
Desperdício Tipo 2:
Passo que não acrescenta valor, e não é indispensável
para a realização do processo.
Eliminar este passo do processo imediatamente !!!
© Profitability Engineers, 2009 15

16. É capaz?
• Este passo do processo pode ser feito,
sempre da mesma forma, e sempre
com o mesmo resultado?
• O resultado é satisfatório, na óptica
do cliente?
(O ponto de partida para os
métodos de resolução de
problemas.)
© Profitability Engineers, 2009 16

17. Está disponível?
• Este passo do processo, funciona
sempre que é necessário?
• E no tempo de ciclo definido?
(O ponto de partida para o TPM
e o papel fundamental da
manutenção)
© Profitability Engineers, 2009 17

18. Entre cada passo …
a ligação perfeita
© Profitability Engineers, 2009 18

19. Processos que
fluem
• Os passos do processo ocorrem numa sequência apertada
(idealmente, em fluxo contínuo) com pouca ou nenhuma
espera, entre eles?
(Uma das preocupações básicas do “Lean Production” e
da manutenção)
© Profitability Engineers, 2009 19

20. Sistemas que “puxam”
• Cada um dos passos funciona, apenas, após ordem directa
do passo seguinte, dentro do tempo disponível?
• Por outras palavras, sempre que o cliente (próximo
processo) “puxa”?
(Outra das preocupações básicas do “Lean Production” e
da manutenção)
© Profitability Engineers, 2009 20

21. Processo nivelado
• Os pedidos são nivelados a partir do último passo do
processo, de forma que não haja “ruído” e variações
desnecessárias, no fluxo de informação?
(Mais outra das preocupações básicas do “Lean
Production” e uma oportunidade para a “Manutenção”
brilhar.)
© Profitability Engineers, 2009 21

22. Resumindo …
Cada passo
Entre passos
© Profitability Engineers, 2009 22

23. Ok, já chega...
Vamos lá à Manutenção...
© Profitability Engineers, 2009 23

24. Exemplos de desperdícios nos equipamentos
1
1 2
2 3
3
Manutenção
Manutenção Setup/ Ajustes
Setup/ Ajustes Arranques
Arranques
•Manutenção planeada • Procurar ferramentas • Pré-aquecimento
•Manutenção não planeada • Testes/ ensaios • Arranque de produção
•Inspecções periódicas • Calibrações • Falta de pessoal
•Medir 1ª peça • Mudança de turno
4
4 5
5 6
6
Micro-paragens
Micro-paragens Velocidade
Velocidade Defeitos
Defeitos
• Falta material • Colaboradores em • Peças defeituosas
formação
• Pequenas avarias • Reparações
• Prolongamento do ciclo
• Falta de colaboradores produtivo • Sucata
• Defeitos encontrados • Mau balanceamento
• Problemas com • Layout mal planeado
as ferramentas
© Profitability Engineers, 2009 24

25. Por onde começamos?
Para saber o caminho
precisamos, em primeiro lugar,
de saber onde estamos...
© Profitability Engineers, 2009 25

26. O ponto de partida
• Medir e registar os
desperdícios dos
equipamentos
• Analisar os desperdícios e
determinar o seu impacto
no OEE
• Determinar as causas dos
problemas que afectam o
OEE
© Profitability Engineers, 2009 26

27. “Os problemas que
encontramos, hoje
em dia, não podem
ser resolvidos ao
mesmo nível
intelectual que
tínhamos, quando os
criámos!”
“The problems we face today cannot be solved
at the same level of thinking we were at, when
we created them.”

28. Eficiência global do Equipamento (OEE)
Disponibilidade x Velocidade x Qualidade
Disponibilidade total de tempo menos o tempo de
Disponibilidade paragens planeadas e não planeadas
(iguais ou superiores a 5 min)
Total de peças produzidas em tempo disponível
comparado com o tempo ideal de produção de
Velocidade peças
(contabiliza perdas inferiores a 5 min)
Quantidade processada menos a quantidade
de peças com defeitos (todas as perdas
Qualidade referentes a problemas de qualidade)
© Profitability Engineers, 2009 28

29. Os desperdícios dos equipamentos e o O.E.E.
Tempo total disponível
Paragens
Tempo total de operação
Planeadas
Tempo de carga 1
1
Manutenção
Manutenção
2
2
Tempo líquido de Setup/ Ajustes
Setup/ Ajustes
operação 3
3
Arranques
Arranques
Tempo de operação com 4
4
Micro-paragens
Micro-paragens
valor acrescentado
5
5
Velocidade
Velocidade
6
6
Defeitos
Defeitos
© Profitability Engineers, 2009 29

30. O papel da manutenção nos processos
• A manutenção é a espinha dorsal para
manter o processo perfeito;
• O objectivo é usar e manter os
equipamentos de forma eficiente para
suportar a produção e os processos;
• Não queremos manter os equipamentos
nem excessivamente, nem de forma
deficiente.
• É o “herói” invisível, na implementação
do “Lean Production”!!!
© Profitability Engineers, 2009 30

31. Não há nada
tão inútil
como fazer
de forma
eficiente o
que não devia
estar a ser
feito!
“There is nothing so useless as doing
efficiently that which should not be done
at all” – P.Drucker.

32. Uma “palavrinha” sobre a Toyota???
• É sabido o impacto devastador que os
fabricantes da indústria automóvel sofreram…
• …quase todos tiveram que “ir pedir
batatinhas” aos respectivos governos…
• …foram forçados a fechar fábricas e a despedir
muitos milhares de pessoas…
• Mas... A Toyota, apesar de também reportar
prejuízos…
• …anunciou lucros operacionais no 3º trimestre
de 2009!!!
• Podemos aprender muito com a Toyota…
• …que já nos leva mais de 5 décadas de
avanço, na descoberta de caminhos de
melhoria contínua!
© Profitability Engineers, 2009 32

33. Na Toyota...
DIZ QUE É UMA ESPÉCIE
DE
MANUTENÇÃO
© Profitability Engineers, 2009 33

34. A manutenção na Toyota
• O modelo de manutenção da Toyota tem
5 vertentes fundamentais:
1. BM “Breakdown Maintenance” – Manutenção das
falhas
2. CM “Corrective Maintenance” - Manutenção
Correctiva
3. DM “Daily Maintenance” – Manutenção Diária
4. PM “Preventive Maintenance” – Manutenção
Preventiva
5. MP “Maintenance Improvement and Prevention” –
Melhoria Contínua
© Profitability Engineers, 2009 34

35. Manutenção de Falhas [Breakdown Maintenance]
• O objectivo deste tipo de manutenção é minimizar a percentagem de
tempo gasto em paragens devido a avarias.
• A Toyota, adoptou a abordagem de utilizar os conceitos do SMED para
efectuar reparações aos equipamentos.
• Cada avaria simples deve ser “arranjada” em menos de 10 minutos.
Chama-se a isto “Single Minute Maintenance”.
© Profitability Engineers, 2009 35

36. Manutenção preventiva [Preventive Maintenance]
• Realização de intervenções para
evitar avarias nos equipamentos.
• Estas acções são cuidadosamente
planeadas para também não se
fazer manutenção excessiva.
• Numa fase inicial a manutenção
preventiva é feita com base nas
informações do fornecedor…
• ..e, naturalmente, depois começa-
se a adquirir maior conhecimento
sobre os detalhes do
equipamento,
• e começam a ser programadas
outras intervenções que se
considerem necessárias.
© Profitability Engineers, 2009 36

37. Manutenção diária [Daily Maintenance]
• Actividades, do dia a dia, que são
executadas pelos operadores, tais
como actividades simples de
limpeza, verificação de níveis
(refrigeração, óleo, etc…) ou
lubrificações.
• Os operadores têm também a
responsabilidade de identificar
pequenas falhas nos
equipamentos, para estas serem
corrigidas antes de originarem
paragens.
• Estamos a falar do TPM.
© Profitability Engineers, 2009 37

38. Manutenção Correctiva [Corrective Maintenance]
• Inevitavelmente existe, por vezes, a
necessidade de fazer intervenções
correctivas nos equipamentos.
• Após anos de uso é normal que
surjam pontos fracos nos
equipamentos.
• A Toyota tem instaurada a boa
prática de alterar os equipamentos
para colmatar falhas que se revelem
durante o seu tempo de vida.
• Logicamente, estas alterações são
efectuadas apenas quando o
investimento se justifica, e quando a
alteração não provoque uma
degradação na qualidade.
© Profitability Engineers, 2009 38

39. Manutenção de prevenção [Maintenance Prevention]
• A Toyota utiliza a experiência do
seu pessoal sénior da
manutenção, antes de fazer a
aquisição de qualquer
equipamento, para planear muito
bem como irá ser feita a
manutenção do mesmo.
• É importante examinar muito bem
todas as características técnicas
para poder fazer alterações logo
à partida e minimizar a
necessidade de futuras
intervenções de manutenção.
© Profitability Engineers, 2009 39

40. “Lean Production” – como implementar
Visão estratégica
Qualidade Custos Vendas Segurança Plano estratégico
Custos
Lucros
“Tenho uma visão” “Tenho
um plano”
Plano de implementação
“A minha equipa
tem um plano”
© Profitability Engineers, 2009 40

41. Objecções típicas para quem decide…
• “É preciso demasiada disciplina!”
• “Leva muito tempo a implementar!”
• “Com esta crise? Tenha juízo!!!”
• “O meu processo é muito complexo.
Tem demasiadas variáveis incontroláveis:
os pedidos dos clientes, as
indisponibilidades, as mudanças de
prioridades, os fornecedores….”
• “Pois, mas isto não é lá como nos
automóveis!”
• “Isso não faz sentido nenhum, neste
sector!”
• “O nosso pessoal é muito
fraaaaaaaquiiiiiiiiinho!”
• “Não é clara, a forma como o ‘Lean
Production’ se vai integrar com o meu
sistema CRM/ SAP/ BAAN / ERP/ MRP…”

42. E-mail: info @ profitability.pt
Web: www.produtividade.pt
www.profitability.pt
© Profitability Engineers, 2009 42