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Capacitação Tecnológica “ in Company ” Mecanismo da Função Produção Perdas Logo da Empresa
Bibliografia Recomendada O Sistema Toyota de Produção do Ponto de Vista da Engenharia de Produção Shigeo Shingo O Sistema Toyota de Produção: Além da Produção em Larga Escala Taiichi Ohno Sistemas de Produção com Estoque Zero: Sistema Shingo para Melhorias Contínuas Shigeo Shingo Modelo Toyota: 14 Princípios de Gestão do Maior Fabricante do Mundo Jeffrey K. Liker   Eficiência Global dos Equipamentos: Uma Poderosa Ferramenta de Produção/Manutenção para o Aumento dos Lucros Robert C. Hansen
MECANISMO DA FUNÇÃO PRODUÇÃO
Aspectos Básicos de Análise e da Construção do Sistema Toyota de Produção -  FASE 1  -  Base Conceitual:  Construção  do  STP -  FASE 2  -  O  S T P FASE 3  -  Técnicas  do STP Perdas em  Taylor e Ford Custo = Preço - Lucro Lucro = Preço - Custo Evolução Histórica das  Condições Econômicas  do Mercado  (Normas de Concorrência) Conceito  Geral  de  Perdas Segundo Ohno Detalhamento das Perdas: As 7 Perdas Segundo  Ohno e Shingo Mecanismo da Função Produção  Instrumento de  Análise A Lógica de  Automação do STP O  S T P  do Ponto   de  Vista  da  Eng. Industrial A Lógica de  Qualidade do STP As Técnicas da  Operacionalização  do  STP
Como custos, quantidade, qualidade e respeito à condição humana, são melhorados pelo Sistema Toyota de Produção PROD=FAT / CUSTOS CUSTOS TPM TG FAT
Qual  é a  relação   entre   processos  e  operações ? ? O QUE É PROCESSO ? O QUE É OPERAÇÃO
Na Engenharia de Produção Clássica oriunda de Taylor e Ford (EUA), o Processo é visualizado como um  conjunto de operações .
VISÃO ATUAL PROCESSO   FLUXO DO OBJETO  NO TEMPO E NO ESPAÇO (FOCO NO OBJETO) OPERAÇÃO FLUXO DO SUJEITO  (HOMENS/MÁQUINAS/INSTALAÇÕES ) NO TEMPO E NO ESPAÇO
Exemplo de um Sistema Produtivo  (Manufatura) Ao substituir o equipamento de P1 por um de alta tecnologia, houve um aumento da capacidade deste posto de trabalho para  15  peças por hora. Neste caso, ocorreu melhoria do processo, da operação, ou de ambos? Por que? 10  peças/hora 5  peças/hora 7  peças/hora
Exemplo de um Sistema Produtivo (Administrativo) Ao substituir o computador de P1 por um de última geração, houve um aumento da capacidade deste posto de trabalho para  15  processos por hora. Neste caso, ocorreu melhoria do processo, da operação, ou de ambos? Por que? 10  processos/hora 5  processos/hora 7  processos/hora
S 0  – Transporte Manual S 1  – Transporte Mecânico (esteira/empilhadeira/paleteira) Ao trocar o transporte de S 0  para S 1  ocorreu uma melhoria no processo, na operação, ou em ambos? Por quê? Exemplo de layout (Manufatura) D=1000 m Kg=500
S 0  – Transporte Manual S 1  – Transporte Mecânico (elevador para documentos) Em um cartório, ao trocar o transporte de S 0  para S 1  ocorreu uma melhoria no processo, na operação, ou em ambos? Por quê? Exemplo de layout (Administrativo) 1º andar Térreo
MECANISMO DA FUNÇÃO PRODUÇÃO INDÚSTRIA METAL – MECÂNICA Linha de Elevadores
Fluxograma   da Linha de Elevadores 2 gabaritos de solda 2 duplas  de soldadores
SOLDA NA LINHA DE ELEVADORES
Experiência realizada segundo a lógica Doutor – Enfermeiro Produção setembro/02:  1.460 conjuntos / mês Capacidade potencial:   2.400 conjuntos / mês Fluxograma da Linha de Elevadores Acréscimo: 64 %
CARROSSEL DE SOLDA
MFP – Um exemplo O funcionário João está operando uma prensa hidráulica de 60 ton e conformando peças metálicas modelo TX12.4433 a partir de pequenas chapas de aço. Função processo Para onde irão as peças processadas? Serão transportadas? Quanto tempo ficarão esperando? Onde ocorre estagnação? Função operação O que João fará depois? O que será produzido na máquina? Quem realizará o próximo setup da máquina? João ausentou-se do PO? Por quê?
M F P Função operação Função processo Focaliza o que acontece com João e a máquina Focaliza o que acontece com as  peças 21X
O CASO DA ECT – PESSOAS JURÍDICAS
O Caso da ECT:  O PASSADO  Complexidade na Logística AC / ACF CT/CO C D D TRANSPORTE TRANSPORTE
O Caso da ECT:  O PRESENTE Simplicidade na Logística Eliminação  de  Operações  AC / ACF C D D
O CASO DO EMPRÉSTIMO BANCÁRIO:  O PASSADO E O PRESENTE
Falar com o Gerente Preencher Cadastro Aguardar Alguns Dias Aprovação do  Empréstimo Crédito em Conta Corrente Empréstimo Bancário:  O PASSADO O tempo decorrido entre o desejo do cliente e o crédito em conta corrente chegava a 15 dias ou mais… Ir ao Banco BANCO
Liberação automática de Crédito na Conta Corrente  Rede de Comunicação On Line Empréstimo Bancário:  O PRESENTE Ao abrir uma conta corrente, o cliente recebe automaticamente um crédito ‘ESPECIAL’, o qual estará permanentemente disponível para saque.  O tempo decorrido entre o desejo do cliente e o crédito em conta corrente é de  alguns minutos . Abrir Conta
O CASO DA ISO 9001
Diretoria  MKT  Produção  Eng. Processo  Eng. Produto  Finanças  Compras  PROCESSO de Aquisição 5.000,00? 50.000,000? 5.000.000,00?
Mecanismo da Função de Produção Processo Operação Transporte Estoque MPs Processamento Inspeção Espera dos lotes Lotes esperando processo Estoque produto Processamento: Trabalhadores e máquinas Transporte: trabalhadores e mecanismos Inspeção: trabalhadores e instrumentos
Elementos que compõem a Função Processo Lotes esperando pelo processo Ferramentas STP Análise Valor / Eng. Valor Layout (Celular) CQZD, Poka Yoke PCP, Logística P C P T R F PCP, Kanban Processamento / Fabricação Movimentação interna / Transporte Inspeção Estoque de matéria-prima Estoque do produto Espera dos lotes Elementos do Fluxo
MFP – Visão Operação E L I M I N A R OPERAÇÕES REPETEM-SE REGULARMENTE (CALCULADAS E PADRONIZADAS) NÃO SE REPETEM REGULARMENTE (CALCULADAS) INÚTEIS PREPARAÇÃO PRINCIPAL LIGADAS AO PESSOAL NÃO LIGADAS AO PESSOAL INTERNA EXTERNA ESSENCIAIS AUXILIARES FOLGAS POR FADIGA FOLGAS FÍSICAS E HIGIÊNICAS FOLGAS NA OPERAÇÃO FOLGAS ENTRE OPERAÇÕES
Processos x Operações As melhorias fundamentais devem ser realizadas na  Função Processo . As melhorias nas operações devem estar subordinadas à  Função Processo .
Para que serve o MFP? O Mecanismo da Função de Produção é uma  ferramenta analítica! O MFP nos ajuda a entender os sistemas de produção e como priorizar as melhorias a serem realizadas.
DT  = Tempo Admissível pelo cliente Relação  entre  LT   (Lead Time)  e  DT  (Delay Time) LT  = Tempo de Atravessamento  Por que existe a necessidade de se produzir  estoques de produtos acabados?
HÁ a necessidade de se produzir estoques de produtos acabados Se   LT   >   DT NÃO HÁ a necessidade de se produzir estoques de produtos acabados Se   LT   <   DT
De que depende o Tempo de Atravessamento ( LT )?
De que depende o Tempo de Atravessamento (LT)? Espera do Lote Espera do Processo Matéria-Prima Falta  de Operador Queda de Energia etc. Controle Dimensional Regulagem de Máquina Falta  de Ferramental Transporte / Movimentação
Na Engenharia de Produção Moderna o foco consiste na melhoria contínua e/ou radical dos processos.
PERDAS NOS SISTEMAS PRODUTIVOS
A idéia de perdas A visão tradicional A visão “moderna” Perdas físicas Desperdícios de matérias-primas, materiais, componentes etc. Perdas no trabalho Ineficiências na forma de realizar a produção.
S T P “ Perdas são todas as  atividades  que geram  custo  e não adicionam  valor  ao produto.  Nós devemos ter em mente que a maior das  perdas  é aquela que nós  não  enxergamos”  Shigeo Shingo
Por que eliminar perdas? Aumento do lucro Redução de custos “ Sistemas de produção de alto desempenho são estruturados tendo como base o princípio do não-custo.” (Shigeo Shingo) Eliminação de perdas
Estocagem em processo Tempo de manuseio Acionamento de equipamentos semi-automáticos Remoção de embalagens Caminhar para receber componentes Remoção de componentes de um pallet Mudar ferramentas de mão Movimentação de materiais entre operadores Transporte para locais errados Transporte sem necessidade (Ohno, 1997) Perda Trabalho Desnecessário para a execução do trabalho Não adiciona valor mas deve ser feito nas condições atuais
Perdas –  atividades que geram custos, porém não adicionam valor ao produto, serviço ou sistema. Trabalho efetivo ou líquido –   gera custos e agrega valor ao produto, serviço ou sistema; Trabalho adicional (que não agrega valor) –  trabalho que suporta a produção e gera custos, mas não agrega diretamente valor ao produto, serviço ou sistema;
Movimento e Trabalho OPERAÇÕES MOVIMENTO TRABALHO PERDAS Todas as atividades da operação que não agregam valor são consideradas   movimento , podendo também ser chamadas de perdas. ADIÇÃO DE VALOR Apenas o que adiciona valor é chamado de   trabalho .
O aumento da densidade do trabalho humano não implica, necessariamente, em trabalhar mais tempo, mas em melhorar a qualidade do trabalho. Densidade do Trabalho Humano = Tempo de valor agregado Tempo Total
AS 7 PERDAS SEGUNDO SHINGO E OHNO
As 7 Perdas Segundo Shigeo Shingo e Taiichi Ohno 1 -  Perdas por  superprodução 2 -  Perdas por  transporte 3 -  Perdas por  processamento 4 -  Perdas por elaboração de  produtos defeituosos 5 -  Perdas por  espera 6 -  Perdas nos  estoques 7 -  Perdas por  movimentação
1) Perdas por  Superprodução “ As perdas por superprodução são os nossos piores inimigos, porque elas ajudam a esconder as outras perdas”. São dois tipos : a) Superprodução  quantitativa b) Superprodução por  antecipação Taiichi Ohno PERDAS  em  Shingo e Ohno
1a) Superprodução Quantitativa Perdas por Superprodução Quantitativa Ex:  Uma fábrica  pretende  vender 1000 peças de um certo produto. Supôs um percentual de refugos de 10%.   Assim, fabricará 1100 peças. Mas se produziu somente 50 peças defeituosas, ter-se-á desnecessariamente 50 peças para estoque. PERDAS  em  Shingo e Ohno
1b) Superprodução por Antecipação Perdas por Superprodução Antecipada (Custos Financeiros Associados) Ex:  Suponha que uma fábrica planeja fabricar 1000 peças de um dado produto para ser entregue ao cliente no dia 20 de agosto. Digamos que a produção foi antecipada e produziu 1000 peças no dia 15 de agosto. Assim, ter-se-á, desnecessariamente, 1000 peças no estoque por 5 dias. PERDAS  em  Shingo e Ohno
Causas das Perdas Por Superprodução A Perda por Superprodução “abre as portas” para vários tipos de perdas. PERDAS POR SUPERPRODUÇÃO
2) Perdas por  Transporte - Eliminar as perdas por transporte significa a eliminação da movimentação de materiais; - Melhorias no transporte é diferente de melhorias no trabalho de transporte. PERDAS  em  Shingo e Ohno “  O Fenômeno de transportar não aumenta o trabalho adicionado, mas apenas eleva o custo de performance da fábrica”. Shigeo Shingo -  Movimentação  de bens  não   adiciona  valor  aos   produtos
3) Perdas por  Processamento Perdas por processamento em si  consistem naquelas atividades de processamento que são necessárias para que o produto/serviço adquira suas características básicas da qualidade. Para localizar estas perdas duas perguntas são importantes: a)  Por que este tipo de produto/serviço específico deve ser produzido? (Engenharia de Valor) PERDAS  em  Shingo e Ohno b)  Dado que o produto/serviço foi definido, por que os atuais métodos devem ser utilizados neste tipo de trabalho?  (Análise de Valor)
4) Perdas por Fabricar  Produtos Defeituosos Consistem na produção de peças e produtos acabados que não atendem às especificações de qualidade requerida pelo cliente.  É a mais perceptível das perdas, pois tem como  resultado direto, refugos e retrabalhos. “ Inspeção não adiciona valor.” PERDAS  em  Shingo e Ohno
Inspeção Embora seja uma atividade que não agregue valor, a inspeção é um instrumento eficaz para o aprimoramento contínuo e eliminação de defeitos, desde que sua propriedade de  feedback  seja utilizada convenientemente. Se, do ponto de vista da  função operação , é importante conduzir a inspeção com a máxima eficiência, do ponto de vista da  função processo , uma inspeção eficiente nada mais é do que um desperdício eficientemente conduzido. Portanto, a melhor maneira de otimizar a inspeção é usar um método de processamento que elimine a necessidade de inspeção.
a) Inspeção para  “localizar”  defeitos: Implica em detectar, em pontos específicos do processo, os produtos fora da especificação, e então segregá-los. Essa inspeção é realizada apenas para descobrir os defeitos. b) Inspeção para  “prevenir”  produtos defeituosos: A detecção ocorre ainda no Posto de Trabalho e impede o alastramento da produção de defeitos no sistema produtivo. A transferência da informação diretamente ao lado do processo onde detectou-se o problema é chamado por Shigeo Shingo de  FEED-BACK  da função inspeção. Para reduzir estas perdas é preciso estabelecer a diferença entre: PERDAS  em  Shingo e Ohno
5) Perdas nos  Estoques Refere-se aos estoques desnecessários tanto no almoxarifado de matérias-primas, como no de processos e produtos acabados. Relacionam-se com a compra ou produção de grandes lotes. PERDAS  em  Shingo e Ohno a)   Sincronização da Produção Pode-se minimizar esta perdas através de: b)   Troca Rápida de Ferramentas Os estoques no Sistema Toyota de Produção são visualizados como um  “sintoma”  de uma  “doença”  na fábrica. O inventário evita mas  NUNCA  resolve os problemas.
6) Perdas por  Espera Na produção industrial estas perdas podem ser minimizadas por: Significa, em geral, a espera dos trabalhadores e a baixa taxa de utilização das máquinas.  Está diretamente relacionada com o nivelamento e a sincronização do fluxo de produção.  a)  Sincronização da Produção b)  Troca Rápida de Ferramentas c)  Multifuncionalidade PERDAS  em  Shingo e Ohno
Espera dos lotes Espera pelo processo Vinculada à programação da produção. Depende do tamanho dos lotes de produção e transferência. Troca Rápida de Ferramentas Sincronização da produção PERDAS  em  Shingo e Ohno Perdas por  Espera
Os Diferentes Tipos de Inventário MATÉRIA PRIMA E MATERIAIS PRODUTOS ACABADOS TODO LOTE ESTÁ ESPERANDO PEÇAS DE UM LOTE ESTÃO ESPERANDO ENQUANTO OUTRA PEÇA DO LOTE ESTÁ SENDO PROCESSADA PERDAS  em  Shingo e Ohno Perdas por  Espera
CAUSAS DA EXISTÊNCIA DOS INVENTÁRIOS ESPERA DO LOTE ALTOS TEMPOS DE PREPARAÇÃO ESPERA DO PROCESSO QUESTÕES LIGADAS AO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO PERDAS  em  Shingo e Ohno
7) Perdas por  Movimentação “ Movimentar-se não significa trabalhar”. Taiichi Ohno Estas perdas estão relacionadas com operação principal realizada pelos trabalhadores. O princípio consiste em detectar os movimentos desnecessários dos trabalhadores. PERDAS  em  Shingo e Ohno A idéia consiste em racionalizar o movimento dos trabalhadores, visando gerar padrões de operações efetivos.
Ex.:   Um tempo é gasto pelo operador na procura, na busca ou na pré-montagem de dispositivos e elementos de fixação. Importância da utilização das ferramentas como TPM, GPT, 5S’s etc. PERDAS  em  Shingo e Ohno P  R  E  S  E  T O Preset tem papel fundamental na redução das perdas relacionadas ao processo de produção, no que tange aos tempos e movimentos operacionais
REDUÇÃO DAS PERDAS DO PROCESSO OLHANDO A MÁQUINA TRABALHAR ESPERANDO PEÇAS CONFERINDO PEÇAS SUPERPRODUÇÃO MOVENDO MATERIAIS POR LONGAS DISTÂNCIAS ESTOQUES E INVENTÁRIOS PROCURANDO FERRAMENTAS MÁQUINAS QUEBRADAS RETRABALHOS Máquina Máquina Máquinas
As 7 Perdas do Just-In-Time Perda por Transporte (MIC) Perdas no Inventário Perdas no Processamento em si Perdas por Fabricação de Produtos Defeituosos Perdas por Superprodução FUNÇÃO  PROCESSO Perdas na Operação (conteúdo do método) Perdas por Espera (balanceamento da operação) FUNÇÃO OPERAÇÃO
Existem outras perdas? As 7 Grandes Perdas são um excelente referencial para as melhorias na fábrica! Entretanto, outras perdas podem ser definidas...
Outras perdas usuais no sistema de produção Perdas ambientais (resíduos sólidos, líquidos e gasosos) Perdas energéticas (ex: uso inadequado de isolamento térmico, purgadores de vapor mal dimensionados, perdas elétricas, etc...) Perdas ergonômicas
O que fazer? Combater sistematicamente as perdas! Mapear e analisar os processos de produção de acordo com a lógica do MFP! Priorizar e definir melhorias! Executar kaizen! Atacar outras perdas!
Comentário Em cada empresa é encontrada uma  realidade particular .  Nesse sentido, as  soluções  técnicas e sociais para a eliminação de perdas   também devem ser  específicas  e  adequadas a   essa realidade. Contudo, os  princípios gerais  continuam válidos!
VÍDEO SOBRE PERDAS
TRABALHO MAPEAMENTO DE UM PROCESSO E IDENTIFICAÇÃO DAS PERDAS Realizar o mapeamento do fluxo de valor de um processo na empresa através das seguintes ações: Selecionar e mapear um processo, detalhando as operações que o compõem de acordo com a lógica do MFP; Registrar os principais dados de cada operação em caixa específica; Identificar as perdas no processo mapeado e elaborar um Plano de Ação com base na ferramenta 5w2HG para implantar melhorias no processo visando a redução/eliminação das perdas identificadas; Preparar apresentação em PPT.
Estoque de matéria Prima – Indica ponto de partida da matéria-prima. Deve ser informada quantidade em estoque da matéria-prima referente ao produto a ser mapeado. Movimentação – Indica qualquer movimento do produto ou matéria-prima antes, durante ou após as operações. Deve ser informado o tipo de transporte utilizado (carrinhos, paleteiras, caminhão, etc.) e a distância percorrida em metros, dentro ou fora da empresa. Espera do Lote – Indica quando um lote de transferência está próximo à máquina e a operação está em fluxo (processando as peças do lote). Em qualquer processo que trabalhe em lotes (mais de uma peça entre operações) haverá um símbolo deste antes e depois de cada operação. Deve ser informado o tamanho do lote. Espera do Processo – Indica quando um lote está aguardando a vez para ser levado para a operação seguinte. Ocorre quando há mais de um lote para processamento e se forma uma fila de espera. Deve ser informado o tempo total de espera e o tamanho do lote. Operação de Transformação – Indica a operação sofrida pelo produto. Deve ser informado o tipo de operação (se manual ou automática), o n0 de operadores envolvidos na operação, o tempo de ciclo para 1 (uma) peça, o tempo médio de setup do equipamento, se há problemas relativos a qualidade ou características críticas do produto na operação, se  há problemas relativos à manutenção do equipamento, o tempo disponível do equipamento por dia em minutos, tempo médio de falha e entre falhas para manutenção (falha é a parada total do equipamento). Trabalho
Estoque de Produto - Indica ponto de chegada do produto acabado na expedição (almoxarifado de produtos acabados). Deve ser informada quantidade de produtos e o tempo que permanece até o momento da saída da fábrica para o cliente.. Inspeção – Indica quando há uma inspeção ou atividade ligada a verificações de qualidade, seja pelo operador ou no setor de qualidade (laboratórios, CQ’s, etc. Deve ser informado o tipo de inspeção (se 100% ou amostragem, por exemplo) e o tempo gasto com esta operação. T AV ---------------------------------------------- Tempo de Agregação de Valor T NAV -------------------------------------------- Tempo de Não Agregação de Valor Tempo de Ciclo Máquina ------------------ Tempo de Produção de uma Unidade Tempo de Ciclo Célula --------------------- Tempo de Ciclo no Recurso Gargalo Tempo de Atravessamento (Célula)---- Soma dos Tempos de Ciclos dos Recursos na Célula Trabalho
Trabalho
A técnica dos  5W1H  poderá ser incrementada com o auxílio do segundo H, que significa “quanto custa” e de um S, que significa “ganhos”, princìpalmente se estivermos fazendo um planejamento com investimentos. Significado dos 5W1H e 5W2HS: O que –  What  ? Por que –  Why  ? Quando –  When  ? Onde –  Where  ? Quem –  Who  ? Como –  How  ? Quanto custa –  How much  ? Ganhos –  Gains  ?  5W2HG Custos? $ Ganhos? $ Plano de Ação 5W2HG
Plano de Ação 5W2HG
EXEMPLO DE MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR
Cliente --------------------------------------: Indústria de  Máquinas  Perrucho Referência/item -------------------------: Prisioneiro 1022 CA Material ------------------------------------: SAE 8640 VN Lote para o cliente ---------------------: 1650 unidades Lote Programado -----------------------: 1880 unidades Ordem de Produção -------------------: 188212-2 Data Emissão ----------------------------: 18/11/2006 Início da Produção ---------------------: 18/11/2006 Término da Produção -----------------: 22/11/2006 Preço de Venda -------------------------: R$ 13,80 Custo da Matéria Prima --------------: R$  1,50 Definições Preliminares do Processo P C P   PROGRAMA SEMANAL
Tempo de  Agregação  de Valor -- = 1,33 minutos  Lead Time Total ----------------------- = 5.032 minutos  Work In Process ---------------------- = 4,8  dias Capacidade Produtiva --------------  = 3.520 unid. TT NAV = 5.032 min TT  AV =  1,33 min  Macro Fluxo Atual do Pino Prisioneiro com Rosca e Encaixe
DESEMPENAR T AV = 09 seg = 0,15 min. Espera  do Lote Transporte p/ Desempenar Espera  do Lote Estoque Mat. Prima T NAV = 03 min. T NAV = 354 min. Informações sobre o Fluxo de Produção  Atual 01/10) T. de  Ciclo   = 00:00:09” N O  Op.  = Não Quantidade = 1 peça T.de Setup  = 00:28’ T.  Manut.  = 10:15’ IROG  = 56% Refugo  = 21 unid Criticidade  = Baixa Lote  = 1859 pçs T. Espera = 05:54’ Valor (R$)= 3866,3 Tipo  = Empilhad. Lote  = 1880 pçs Tempo = 00:03’ N O  Op. = 1 Lote  = 1880 pçs 30.000 unidades 20 dias Valor (R$)= 45.000,00 1
T AV = 08 seg = 0,14 min. Transporte p/ Beneficiamento ESTAMPAR / CORTAR Espera  do Lote Espera  do Lote Espera  do Lote Transporte p/ Estampa e Corte T NAV = 04 min. T NAV = 450,67 + 1 = 451,67 min. Informações sobre o Fluxo de Produção  Atual 02/10) Tempo de  Ciclo   = 00:00:08” N O  Operadores  = 1 Quantidade  = 1 peça Tempo de Setup = 01:42’ Tempo  Manut.  = 17:33’ IROG  = 61,5% Refugo  = 09unid Criticidade  = Baixa Tipo  = Manual Lote  = 1850 pçs Tempo = 00:04’ N O  Op. = 1 Lote = 1850 pçs Lote = 1859 pçs Tipo  = Manual Lote  = 1859 pçs Tempo = 00:4’ N O  Op. = 1 Lote  = 1850 pçs T. Espera = 7:37’ Valor (R$) = 3866,3 2 1
LIXAR DESBASTAR RETIFICAR REBAIXO LATERAL T AV = 09 + 03 + 12 + 07 = 31 seg = 0,52 min. Informações sobre o Fluxo de Produção  Atual 03/10) Tempo de  Ciclo   = 00:00:03” N O  Operadores  = Não Quantidade  = 1 peça Tempo de Setup = 00:17’ Tempo  Manut.  = 06:35’ IROG  = Não Refugo  = 02unid Criticidade  = Baixa Tempo de  Ciclo   = 00:00:09” N O  Operadores  = Não Quantidade  = 1 peça Tempo de Setup = 00:28’ Tempo  Manut.  = 13:15’ IROG  = 51% Refugo  = 04 unid Criticidade  = Baixa Tempo de  Ciclo   = 00:00:12” N O  Operadores  = 1 Quantidade  = 1 peça Tempo de Setup = 00:43’ Tempo  Manut.  = 11:55’ IROG  = 48,5% Refugo  = 08unid Criticidade  = Média Tempo de  Ciclo   = 00:00:07” N O  Operadores  = Não Quantidade  = 1 peça Tempo de Setup = 01:10’ Tempo  Manut.  = 15:32’ IROG  = Não Refugo  = 06 unid Criticidade  = Baixa 3 2
C Q V – 100% Espera do Lote Transporte p/ Furadeira Espera do Lote T NAV = 1281,6 + 03 = 1284,6 min. Informações sobre o Fluxo de Produção  Atual 04/10) Tempo de  Ciclo  = 00:00:03” N O  Operadores  = 1 Quantidade  = 1 peça Lote  = 1850 pçs Criticidade  = Alta Tipo  = Manual Lote  = 1830 pçs Tempo  = 00:03’ N O  Operadores  = 1 Lote = 1830 pçs Lote  = 1830 pçs Tempo Espera  = 21:36’ Valor (R$)  = 3866,3 4 3
FURAR Espera do Lote Transporte P/ Estoque ESCAREAR T AV = 10 + 05 = 15 seg = 0,25 min. T NAV = 1035,6 + 02 = 1037,6 min. Informações sobre o Fluxo de Produção  Atual 05/10) Tempo de  Ciclo   = 00:00:10” N O  Operadores  = 1 Quantidade  = 1 peça Tempo de Setup = 01:45’ Tempo  Manut.  = 15:52’ IROG  = 56% Refugo  = 13 unid Criticidade  = Média Lote  = 1815 pçs Tempo Espera  = 17:26’ Valor (R$)  = 1866,3 Tipo  = Manual Lote  = 1815 pçs Tempo  = 00:02’ N O  Operadores  = 1 Tempo de  Ciclo   = 00:00:05” N O  Operadores  = Não Quantidade  = 1 peça Tempo de Setup = 00:42’ Tempo  Manut.  = 11:38’ IROG  = 56% Refugo  = 02 unid Criticidade  = Baixa 5 4
Transporte P/ Pintura Espera do Lote Espera de Processo PINTAR T AV = 08 seg = 0,13 min. T NAV = 93 + 02 = 95 min. Informações sobre o Fluxo de Produção  Atual 06/10) Tipo  = Manual Lote  = 1815 pçs Tempo  = 00:02’ N O  Operadores  = 1 Lote = 1815 pçs Lote  = 1815 pçs Tempo de Espera = 01:33’ Tempo de  Ciclo   = 00:02:40” N O  Operadores  = 1 Quantidade  = 20 peças Tempo 1 peça  = 00:00:08’ Tempo de Setup = 01:45’ Tempo  Manut.  = 15:52’ IROG  = 58% Refugo  = 03 unid Criticidade  = Média 6 5
Espera do Lote Transporte P/ Estoque GRAVAR Espera do Lote T AV = 04 seg = 0,07 min. T NAV = 258 min. T NAV = 166 + 02 = 168 min. Informações sobre o Fluxo de Produção  Atual 07/10) Lote  = 1789 pçs Tempo Espera  = 02:46’ Tipo  = Manual Lote  = 1789pçs Tempo  = 00:02’ N O  Operadores  = 1 Tempo de  Ciclo   = 00:00:04” N O  Operadores  = 1 Quantidade  = 1 peça Tempo de Setup = 00:42’ Tempo  Manut.  = 11:38’ IROG  = 56% Refugo  = 23 unid Criticidade  = Média Lote = 1812 pçs Tempo Espera = 04:18’ 7 6
Transporte p/ Embalagem Espera de Processo Espera do Lote Inspeção Amostragem T NAV = 43 + 28 + 02 = 73 min. Informações sobre o Fluxo de Produção  Atual 08/10) Tipo  = Empilhadeira Lote  = 1789 pçs Tempo  = 00:02’ N O  Operadores  = 1 Lote  = 1789 pçs Tempo de Espera = 00:43’ Valor  (R$)  = 985,00 Lote  = 1789 pçs Lote  = 1789 pçs Tempo Inspeção = 00:28’ 8 7
EMBALAR Espera do Lote Transporte p/ Estoque Espera de Processo T AV = 04 seg = 0,07 min. T NAV = 213 + 02 + 13 = 228 min. Informações sobre o Fluxo de Produção  Atual 09/10) Tempo de  Ciclo  = 00:00:32” N O  Operadores  = 3 Quantidade  = 8 peças Tempo 1 peça  = 00:00:04” IROG  = 63% Criticidade  = Média Lote  = 1789 pçs Tempo de Espera = 03:33’ Tipo  = Empilhadeira Lote  = 1789 pçs Tempo  = 00:02’ N O  Operadores  = 1 Lote  = 1789pçs Tempo de Espera = 00:13’ Valor  (R$)  = 457,00 9 8
Liberação  do Lote Armazenagem na Expedição Transporte p/ Expedição T NAV = 28 + 05 + 1040 = 1073 min. TT NAV =  5.032 min TT AV  =  1,33  min  Armazenagem na Expedição Informações sobre o Fluxo de Produção  Atua Informações sobre o Fluxo de Produção  Atual 10/10) Lote  = 1789 pçs Tempo Inspeção  = 00:28’ Lote  = 1789 pçs Data  = 18/10/06 Hora  = 17:20’ Tempo Espera  = 18:42’ Tipo  = Empilhadeira Lote  = 1650 pçs Tempo  = 00:05’ N O  Operadores  = 1 7.000 unidades 4,7 dias Valor (R$)= 96.600,00 9
Exercício do  Brow Paper

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Mecanismo da Função Produção Perdas

  • 1. Capacitação Tecnológica “ in Company ” Mecanismo da Função Produção Perdas Logo da Empresa
  • 2. Bibliografia Recomendada O Sistema Toyota de Produção do Ponto de Vista da Engenharia de Produção Shigeo Shingo O Sistema Toyota de Produção: Além da Produção em Larga Escala Taiichi Ohno Sistemas de Produção com Estoque Zero: Sistema Shingo para Melhorias Contínuas Shigeo Shingo Modelo Toyota: 14 Princípios de Gestão do Maior Fabricante do Mundo Jeffrey K. Liker Eficiência Global dos Equipamentos: Uma Poderosa Ferramenta de Produção/Manutenção para o Aumento dos Lucros Robert C. Hansen
  • 4. Aspectos Básicos de Análise e da Construção do Sistema Toyota de Produção - FASE 1 - Base Conceitual: Construção do STP - FASE 2 - O S T P FASE 3 - Técnicas do STP Perdas em Taylor e Ford Custo = Preço - Lucro Lucro = Preço - Custo Evolução Histórica das Condições Econômicas do Mercado (Normas de Concorrência) Conceito Geral de Perdas Segundo Ohno Detalhamento das Perdas: As 7 Perdas Segundo Ohno e Shingo Mecanismo da Função Produção Instrumento de Análise A Lógica de Automação do STP O S T P do Ponto de Vista da Eng. Industrial A Lógica de Qualidade do STP As Técnicas da Operacionalização do STP
  • 5. Como custos, quantidade, qualidade e respeito à condição humana, são melhorados pelo Sistema Toyota de Produção PROD=FAT / CUSTOS CUSTOS TPM TG FAT
  • 6. Qual é a relação entre processos e operações ? ? O QUE É PROCESSO ? O QUE É OPERAÇÃO
  • 7. Na Engenharia de Produção Clássica oriunda de Taylor e Ford (EUA), o Processo é visualizado como um conjunto de operações .
  • 8. VISÃO ATUAL PROCESSO FLUXO DO OBJETO NO TEMPO E NO ESPAÇO (FOCO NO OBJETO) OPERAÇÃO FLUXO DO SUJEITO (HOMENS/MÁQUINAS/INSTALAÇÕES ) NO TEMPO E NO ESPAÇO
  • 9. Exemplo de um Sistema Produtivo (Manufatura) Ao substituir o equipamento de P1 por um de alta tecnologia, houve um aumento da capacidade deste posto de trabalho para 15 peças por hora. Neste caso, ocorreu melhoria do processo, da operação, ou de ambos? Por que? 10 peças/hora 5 peças/hora 7 peças/hora
  • 10. Exemplo de um Sistema Produtivo (Administrativo) Ao substituir o computador de P1 por um de última geração, houve um aumento da capacidade deste posto de trabalho para 15 processos por hora. Neste caso, ocorreu melhoria do processo, da operação, ou de ambos? Por que? 10 processos/hora 5 processos/hora 7 processos/hora
  • 11. S 0 – Transporte Manual S 1 – Transporte Mecânico (esteira/empilhadeira/paleteira) Ao trocar o transporte de S 0 para S 1 ocorreu uma melhoria no processo, na operação, ou em ambos? Por quê? Exemplo de layout (Manufatura) D=1000 m Kg=500
  • 12. S 0 – Transporte Manual S 1 – Transporte Mecânico (elevador para documentos) Em um cartório, ao trocar o transporte de S 0 para S 1 ocorreu uma melhoria no processo, na operação, ou em ambos? Por quê? Exemplo de layout (Administrativo) 1º andar Térreo
  • 13. MECANISMO DA FUNÇÃO PRODUÇÃO INDÚSTRIA METAL – MECÂNICA Linha de Elevadores
  • 14. Fluxograma da Linha de Elevadores 2 gabaritos de solda 2 duplas de soldadores
  • 15. SOLDA NA LINHA DE ELEVADORES
  • 16. Experiência realizada segundo a lógica Doutor – Enfermeiro Produção setembro/02: 1.460 conjuntos / mês Capacidade potencial: 2.400 conjuntos / mês Fluxograma da Linha de Elevadores Acréscimo: 64 %
  • 18. MFP – Um exemplo O funcionário João está operando uma prensa hidráulica de 60 ton e conformando peças metálicas modelo TX12.4433 a partir de pequenas chapas de aço. Função processo Para onde irão as peças processadas? Serão transportadas? Quanto tempo ficarão esperando? Onde ocorre estagnação? Função operação O que João fará depois? O que será produzido na máquina? Quem realizará o próximo setup da máquina? João ausentou-se do PO? Por quê?
  • 19. M F P Função operação Função processo Focaliza o que acontece com João e a máquina Focaliza o que acontece com as peças 21X
  • 20. O CASO DA ECT – PESSOAS JURÍDICAS
  • 21. O Caso da ECT: O PASSADO Complexidade na Logística AC / ACF CT/CO C D D TRANSPORTE TRANSPORTE
  • 22. O Caso da ECT: O PRESENTE Simplicidade na Logística Eliminação de Operações AC / ACF C D D
  • 23. O CASO DO EMPRÉSTIMO BANCÁRIO: O PASSADO E O PRESENTE
  • 24. Falar com o Gerente Preencher Cadastro Aguardar Alguns Dias Aprovação do Empréstimo Crédito em Conta Corrente Empréstimo Bancário: O PASSADO O tempo decorrido entre o desejo do cliente e o crédito em conta corrente chegava a 15 dias ou mais… Ir ao Banco BANCO
  • 25. Liberação automática de Crédito na Conta Corrente Rede de Comunicação On Line Empréstimo Bancário: O PRESENTE Ao abrir uma conta corrente, o cliente recebe automaticamente um crédito ‘ESPECIAL’, o qual estará permanentemente disponível para saque. O tempo decorrido entre o desejo do cliente e o crédito em conta corrente é de alguns minutos . Abrir Conta
  • 26. O CASO DA ISO 9001
  • 27. Diretoria MKT Produção Eng. Processo Eng. Produto Finanças Compras PROCESSO de Aquisição 5.000,00? 50.000,000? 5.000.000,00?
  • 28. Mecanismo da Função de Produção Processo Operação Transporte Estoque MPs Processamento Inspeção Espera dos lotes Lotes esperando processo Estoque produto Processamento: Trabalhadores e máquinas Transporte: trabalhadores e mecanismos Inspeção: trabalhadores e instrumentos
  • 29. Elementos que compõem a Função Processo Lotes esperando pelo processo Ferramentas STP Análise Valor / Eng. Valor Layout (Celular) CQZD, Poka Yoke PCP, Logística P C P T R F PCP, Kanban Processamento / Fabricação Movimentação interna / Transporte Inspeção Estoque de matéria-prima Estoque do produto Espera dos lotes Elementos do Fluxo
  • 30. MFP – Visão Operação E L I M I N A R OPERAÇÕES REPETEM-SE REGULARMENTE (CALCULADAS E PADRONIZADAS) NÃO SE REPETEM REGULARMENTE (CALCULADAS) INÚTEIS PREPARAÇÃO PRINCIPAL LIGADAS AO PESSOAL NÃO LIGADAS AO PESSOAL INTERNA EXTERNA ESSENCIAIS AUXILIARES FOLGAS POR FADIGA FOLGAS FÍSICAS E HIGIÊNICAS FOLGAS NA OPERAÇÃO FOLGAS ENTRE OPERAÇÕES
  • 31. Processos x Operações As melhorias fundamentais devem ser realizadas na Função Processo . As melhorias nas operações devem estar subordinadas à Função Processo .
  • 32. Para que serve o MFP? O Mecanismo da Função de Produção é uma ferramenta analítica! O MFP nos ajuda a entender os sistemas de produção e como priorizar as melhorias a serem realizadas.
  • 33. DT = Tempo Admissível pelo cliente Relação entre LT (Lead Time) e DT (Delay Time) LT = Tempo de Atravessamento Por que existe a necessidade de se produzir estoques de produtos acabados?
  • 34. HÁ a necessidade de se produzir estoques de produtos acabados Se LT > DT NÃO HÁ a necessidade de se produzir estoques de produtos acabados Se LT < DT
  • 35. De que depende o Tempo de Atravessamento ( LT )?
  • 36. De que depende o Tempo de Atravessamento (LT)? Espera do Lote Espera do Processo Matéria-Prima Falta de Operador Queda de Energia etc. Controle Dimensional Regulagem de Máquina Falta de Ferramental Transporte / Movimentação
  • 37. Na Engenharia de Produção Moderna o foco consiste na melhoria contínua e/ou radical dos processos.
  • 38. PERDAS NOS SISTEMAS PRODUTIVOS
  • 39. A idéia de perdas A visão tradicional A visão “moderna” Perdas físicas Desperdícios de matérias-primas, materiais, componentes etc. Perdas no trabalho Ineficiências na forma de realizar a produção.
  • 40. S T P “ Perdas são todas as atividades que geram custo e não adicionam valor ao produto. Nós devemos ter em mente que a maior das perdas é aquela que nós não enxergamos” Shigeo Shingo
  • 41. Por que eliminar perdas? Aumento do lucro Redução de custos “ Sistemas de produção de alto desempenho são estruturados tendo como base o princípio do não-custo.” (Shigeo Shingo) Eliminação de perdas
  • 42. Estocagem em processo Tempo de manuseio Acionamento de equipamentos semi-automáticos Remoção de embalagens Caminhar para receber componentes Remoção de componentes de um pallet Mudar ferramentas de mão Movimentação de materiais entre operadores Transporte para locais errados Transporte sem necessidade (Ohno, 1997) Perda Trabalho Desnecessário para a execução do trabalho Não adiciona valor mas deve ser feito nas condições atuais
  • 43. Perdas – atividades que geram custos, porém não adicionam valor ao produto, serviço ou sistema. Trabalho efetivo ou líquido – gera custos e agrega valor ao produto, serviço ou sistema; Trabalho adicional (que não agrega valor) – trabalho que suporta a produção e gera custos, mas não agrega diretamente valor ao produto, serviço ou sistema;
  • 44. Movimento e Trabalho OPERAÇÕES MOVIMENTO TRABALHO PERDAS Todas as atividades da operação que não agregam valor são consideradas movimento , podendo também ser chamadas de perdas. ADIÇÃO DE VALOR Apenas o que adiciona valor é chamado de trabalho .
  • 45. O aumento da densidade do trabalho humano não implica, necessariamente, em trabalhar mais tempo, mas em melhorar a qualidade do trabalho. Densidade do Trabalho Humano = Tempo de valor agregado Tempo Total
  • 46. AS 7 PERDAS SEGUNDO SHINGO E OHNO
  • 47. As 7 Perdas Segundo Shigeo Shingo e Taiichi Ohno 1 - Perdas por superprodução 2 - Perdas por transporte 3 - Perdas por processamento 4 - Perdas por elaboração de produtos defeituosos 5 - Perdas por espera 6 - Perdas nos estoques 7 - Perdas por movimentação
  • 48. 1) Perdas por Superprodução “ As perdas por superprodução são os nossos piores inimigos, porque elas ajudam a esconder as outras perdas”. São dois tipos : a) Superprodução quantitativa b) Superprodução por antecipação Taiichi Ohno PERDAS em Shingo e Ohno
  • 49. 1a) Superprodução Quantitativa Perdas por Superprodução Quantitativa Ex: Uma fábrica pretende vender 1000 peças de um certo produto. Supôs um percentual de refugos de 10%. Assim, fabricará 1100 peças. Mas se produziu somente 50 peças defeituosas, ter-se-á desnecessariamente 50 peças para estoque. PERDAS em Shingo e Ohno
  • 50. 1b) Superprodução por Antecipação Perdas por Superprodução Antecipada (Custos Financeiros Associados) Ex: Suponha que uma fábrica planeja fabricar 1000 peças de um dado produto para ser entregue ao cliente no dia 20 de agosto. Digamos que a produção foi antecipada e produziu 1000 peças no dia 15 de agosto. Assim, ter-se-á, desnecessariamente, 1000 peças no estoque por 5 dias. PERDAS em Shingo e Ohno
  • 51. Causas das Perdas Por Superprodução A Perda por Superprodução “abre as portas” para vários tipos de perdas. PERDAS POR SUPERPRODUÇÃO
  • 52. 2) Perdas por Transporte - Eliminar as perdas por transporte significa a eliminação da movimentação de materiais; - Melhorias no transporte é diferente de melhorias no trabalho de transporte. PERDAS em Shingo e Ohno “ O Fenômeno de transportar não aumenta o trabalho adicionado, mas apenas eleva o custo de performance da fábrica”. Shigeo Shingo - Movimentação de bens não adiciona valor aos produtos
  • 53. 3) Perdas por Processamento Perdas por processamento em si consistem naquelas atividades de processamento que são necessárias para que o produto/serviço adquira suas características básicas da qualidade. Para localizar estas perdas duas perguntas são importantes: a) Por que este tipo de produto/serviço específico deve ser produzido? (Engenharia de Valor) PERDAS em Shingo e Ohno b) Dado que o produto/serviço foi definido, por que os atuais métodos devem ser utilizados neste tipo de trabalho? (Análise de Valor)
  • 54. 4) Perdas por Fabricar Produtos Defeituosos Consistem na produção de peças e produtos acabados que não atendem às especificações de qualidade requerida pelo cliente. É a mais perceptível das perdas, pois tem como resultado direto, refugos e retrabalhos. “ Inspeção não adiciona valor.” PERDAS em Shingo e Ohno
  • 55. Inspeção Embora seja uma atividade que não agregue valor, a inspeção é um instrumento eficaz para o aprimoramento contínuo e eliminação de defeitos, desde que sua propriedade de feedback seja utilizada convenientemente. Se, do ponto de vista da função operação , é importante conduzir a inspeção com a máxima eficiência, do ponto de vista da função processo , uma inspeção eficiente nada mais é do que um desperdício eficientemente conduzido. Portanto, a melhor maneira de otimizar a inspeção é usar um método de processamento que elimine a necessidade de inspeção.
  • 56. a) Inspeção para “localizar” defeitos: Implica em detectar, em pontos específicos do processo, os produtos fora da especificação, e então segregá-los. Essa inspeção é realizada apenas para descobrir os defeitos. b) Inspeção para “prevenir” produtos defeituosos: A detecção ocorre ainda no Posto de Trabalho e impede o alastramento da produção de defeitos no sistema produtivo. A transferência da informação diretamente ao lado do processo onde detectou-se o problema é chamado por Shigeo Shingo de FEED-BACK da função inspeção. Para reduzir estas perdas é preciso estabelecer a diferença entre: PERDAS em Shingo e Ohno
  • 57. 5) Perdas nos Estoques Refere-se aos estoques desnecessários tanto no almoxarifado de matérias-primas, como no de processos e produtos acabados. Relacionam-se com a compra ou produção de grandes lotes. PERDAS em Shingo e Ohno a) Sincronização da Produção Pode-se minimizar esta perdas através de: b) Troca Rápida de Ferramentas Os estoques no Sistema Toyota de Produção são visualizados como um “sintoma” de uma “doença” na fábrica. O inventário evita mas NUNCA resolve os problemas.
  • 58. 6) Perdas por Espera Na produção industrial estas perdas podem ser minimizadas por: Significa, em geral, a espera dos trabalhadores e a baixa taxa de utilização das máquinas. Está diretamente relacionada com o nivelamento e a sincronização do fluxo de produção. a) Sincronização da Produção b) Troca Rápida de Ferramentas c) Multifuncionalidade PERDAS em Shingo e Ohno
  • 59. Espera dos lotes Espera pelo processo Vinculada à programação da produção. Depende do tamanho dos lotes de produção e transferência. Troca Rápida de Ferramentas Sincronização da produção PERDAS em Shingo e Ohno Perdas por Espera
  • 60. Os Diferentes Tipos de Inventário MATÉRIA PRIMA E MATERIAIS PRODUTOS ACABADOS TODO LOTE ESTÁ ESPERANDO PEÇAS DE UM LOTE ESTÃO ESPERANDO ENQUANTO OUTRA PEÇA DO LOTE ESTÁ SENDO PROCESSADA PERDAS em Shingo e Ohno Perdas por Espera
  • 61. CAUSAS DA EXISTÊNCIA DOS INVENTÁRIOS ESPERA DO LOTE ALTOS TEMPOS DE PREPARAÇÃO ESPERA DO PROCESSO QUESTÕES LIGADAS AO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO PERDAS em Shingo e Ohno
  • 62. 7) Perdas por Movimentação “ Movimentar-se não significa trabalhar”. Taiichi Ohno Estas perdas estão relacionadas com operação principal realizada pelos trabalhadores. O princípio consiste em detectar os movimentos desnecessários dos trabalhadores. PERDAS em Shingo e Ohno A idéia consiste em racionalizar o movimento dos trabalhadores, visando gerar padrões de operações efetivos.
  • 63. Ex.: Um tempo é gasto pelo operador na procura, na busca ou na pré-montagem de dispositivos e elementos de fixação. Importância da utilização das ferramentas como TPM, GPT, 5S’s etc. PERDAS em Shingo e Ohno P R E S E T O Preset tem papel fundamental na redução das perdas relacionadas ao processo de produção, no que tange aos tempos e movimentos operacionais
  • 64. REDUÇÃO DAS PERDAS DO PROCESSO OLHANDO A MÁQUINA TRABALHAR ESPERANDO PEÇAS CONFERINDO PEÇAS SUPERPRODUÇÃO MOVENDO MATERIAIS POR LONGAS DISTÂNCIAS ESTOQUES E INVENTÁRIOS PROCURANDO FERRAMENTAS MÁQUINAS QUEBRADAS RETRABALHOS Máquina Máquina Máquinas
  • 65. As 7 Perdas do Just-In-Time Perda por Transporte (MIC) Perdas no Inventário Perdas no Processamento em si Perdas por Fabricação de Produtos Defeituosos Perdas por Superprodução FUNÇÃO PROCESSO Perdas na Operação (conteúdo do método) Perdas por Espera (balanceamento da operação) FUNÇÃO OPERAÇÃO
  • 66. Existem outras perdas? As 7 Grandes Perdas são um excelente referencial para as melhorias na fábrica! Entretanto, outras perdas podem ser definidas...
  • 67. Outras perdas usuais no sistema de produção Perdas ambientais (resíduos sólidos, líquidos e gasosos) Perdas energéticas (ex: uso inadequado de isolamento térmico, purgadores de vapor mal dimensionados, perdas elétricas, etc...) Perdas ergonômicas
  • 68. O que fazer? Combater sistematicamente as perdas! Mapear e analisar os processos de produção de acordo com a lógica do MFP! Priorizar e definir melhorias! Executar kaizen! Atacar outras perdas!
  • 69. Comentário Em cada empresa é encontrada uma realidade particular . Nesse sentido, as soluções técnicas e sociais para a eliminação de perdas também devem ser específicas e adequadas a essa realidade. Contudo, os princípios gerais continuam válidos!
  • 71. TRABALHO MAPEAMENTO DE UM PROCESSO E IDENTIFICAÇÃO DAS PERDAS Realizar o mapeamento do fluxo de valor de um processo na empresa através das seguintes ações: Selecionar e mapear um processo, detalhando as operações que o compõem de acordo com a lógica do MFP; Registrar os principais dados de cada operação em caixa específica; Identificar as perdas no processo mapeado e elaborar um Plano de Ação com base na ferramenta 5w2HG para implantar melhorias no processo visando a redução/eliminação das perdas identificadas; Preparar apresentação em PPT.
  • 72. Estoque de matéria Prima – Indica ponto de partida da matéria-prima. Deve ser informada quantidade em estoque da matéria-prima referente ao produto a ser mapeado. Movimentação – Indica qualquer movimento do produto ou matéria-prima antes, durante ou após as operações. Deve ser informado o tipo de transporte utilizado (carrinhos, paleteiras, caminhão, etc.) e a distância percorrida em metros, dentro ou fora da empresa. Espera do Lote – Indica quando um lote de transferência está próximo à máquina e a operação está em fluxo (processando as peças do lote). Em qualquer processo que trabalhe em lotes (mais de uma peça entre operações) haverá um símbolo deste antes e depois de cada operação. Deve ser informado o tamanho do lote. Espera do Processo – Indica quando um lote está aguardando a vez para ser levado para a operação seguinte. Ocorre quando há mais de um lote para processamento e se forma uma fila de espera. Deve ser informado o tempo total de espera e o tamanho do lote. Operação de Transformação – Indica a operação sofrida pelo produto. Deve ser informado o tipo de operação (se manual ou automática), o n0 de operadores envolvidos na operação, o tempo de ciclo para 1 (uma) peça, o tempo médio de setup do equipamento, se há problemas relativos a qualidade ou características críticas do produto na operação, se há problemas relativos à manutenção do equipamento, o tempo disponível do equipamento por dia em minutos, tempo médio de falha e entre falhas para manutenção (falha é a parada total do equipamento). Trabalho
  • 73. Estoque de Produto - Indica ponto de chegada do produto acabado na expedição (almoxarifado de produtos acabados). Deve ser informada quantidade de produtos e o tempo que permanece até o momento da saída da fábrica para o cliente.. Inspeção – Indica quando há uma inspeção ou atividade ligada a verificações de qualidade, seja pelo operador ou no setor de qualidade (laboratórios, CQ’s, etc. Deve ser informado o tipo de inspeção (se 100% ou amostragem, por exemplo) e o tempo gasto com esta operação. T AV ---------------------------------------------- Tempo de Agregação de Valor T NAV -------------------------------------------- Tempo de Não Agregação de Valor Tempo de Ciclo Máquina ------------------ Tempo de Produção de uma Unidade Tempo de Ciclo Célula --------------------- Tempo de Ciclo no Recurso Gargalo Tempo de Atravessamento (Célula)---- Soma dos Tempos de Ciclos dos Recursos na Célula Trabalho
  • 75. A técnica dos 5W1H poderá ser incrementada com o auxílio do segundo H, que significa “quanto custa” e de um S, que significa “ganhos”, princìpalmente se estivermos fazendo um planejamento com investimentos. Significado dos 5W1H e 5W2HS: O que – What ? Por que – Why ? Quando – When ? Onde – Where ? Quem – Who ? Como – How ? Quanto custa – How much ? Ganhos – Gains ? 5W2HG Custos? $ Ganhos? $ Plano de Ação 5W2HG
  • 77. EXEMPLO DE MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR
  • 78. Cliente --------------------------------------: Indústria de Máquinas Perrucho Referência/item -------------------------: Prisioneiro 1022 CA Material ------------------------------------: SAE 8640 VN Lote para o cliente ---------------------: 1650 unidades Lote Programado -----------------------: 1880 unidades Ordem de Produção -------------------: 188212-2 Data Emissão ----------------------------: 18/11/2006 Início da Produção ---------------------: 18/11/2006 Término da Produção -----------------: 22/11/2006 Preço de Venda -------------------------: R$ 13,80 Custo da Matéria Prima --------------: R$ 1,50 Definições Preliminares do Processo P C P PROGRAMA SEMANAL
  • 79. Tempo de Agregação de Valor -- = 1,33 minutos Lead Time Total ----------------------- = 5.032 minutos Work In Process ---------------------- = 4,8 dias Capacidade Produtiva -------------- = 3.520 unid. TT NAV = 5.032 min TT AV = 1,33 min Macro Fluxo Atual do Pino Prisioneiro com Rosca e Encaixe
  • 80. DESEMPENAR T AV = 09 seg = 0,15 min. Espera do Lote Transporte p/ Desempenar Espera do Lote Estoque Mat. Prima T NAV = 03 min. T NAV = 354 min. Informações sobre o Fluxo de Produção Atual 01/10) T. de Ciclo = 00:00:09” N O Op. = Não Quantidade = 1 peça T.de Setup = 00:28’ T. Manut. = 10:15’ IROG = 56% Refugo = 21 unid Criticidade = Baixa Lote = 1859 pçs T. Espera = 05:54’ Valor (R$)= 3866,3 Tipo = Empilhad. Lote = 1880 pçs Tempo = 00:03’ N O Op. = 1 Lote = 1880 pçs 30.000 unidades 20 dias Valor (R$)= 45.000,00 1
  • 81. T AV = 08 seg = 0,14 min. Transporte p/ Beneficiamento ESTAMPAR / CORTAR Espera do Lote Espera do Lote Espera do Lote Transporte p/ Estampa e Corte T NAV = 04 min. T NAV = 450,67 + 1 = 451,67 min. Informações sobre o Fluxo de Produção Atual 02/10) Tempo de Ciclo = 00:00:08” N O Operadores = 1 Quantidade = 1 peça Tempo de Setup = 01:42’ Tempo Manut. = 17:33’ IROG = 61,5% Refugo = 09unid Criticidade = Baixa Tipo = Manual Lote = 1850 pçs Tempo = 00:04’ N O Op. = 1 Lote = 1850 pçs Lote = 1859 pçs Tipo = Manual Lote = 1859 pçs Tempo = 00:4’ N O Op. = 1 Lote = 1850 pçs T. Espera = 7:37’ Valor (R$) = 3866,3 2 1
  • 82. LIXAR DESBASTAR RETIFICAR REBAIXO LATERAL T AV = 09 + 03 + 12 + 07 = 31 seg = 0,52 min. Informações sobre o Fluxo de Produção Atual 03/10) Tempo de Ciclo = 00:00:03” N O Operadores = Não Quantidade = 1 peça Tempo de Setup = 00:17’ Tempo Manut. = 06:35’ IROG = Não Refugo = 02unid Criticidade = Baixa Tempo de Ciclo = 00:00:09” N O Operadores = Não Quantidade = 1 peça Tempo de Setup = 00:28’ Tempo Manut. = 13:15’ IROG = 51% Refugo = 04 unid Criticidade = Baixa Tempo de Ciclo = 00:00:12” N O Operadores = 1 Quantidade = 1 peça Tempo de Setup = 00:43’ Tempo Manut. = 11:55’ IROG = 48,5% Refugo = 08unid Criticidade = Média Tempo de Ciclo = 00:00:07” N O Operadores = Não Quantidade = 1 peça Tempo de Setup = 01:10’ Tempo Manut. = 15:32’ IROG = Não Refugo = 06 unid Criticidade = Baixa 3 2
  • 83. C Q V – 100% Espera do Lote Transporte p/ Furadeira Espera do Lote T NAV = 1281,6 + 03 = 1284,6 min. Informações sobre o Fluxo de Produção Atual 04/10) Tempo de Ciclo = 00:00:03” N O Operadores = 1 Quantidade = 1 peça Lote = 1850 pçs Criticidade = Alta Tipo = Manual Lote = 1830 pçs Tempo = 00:03’ N O Operadores = 1 Lote = 1830 pçs Lote = 1830 pçs Tempo Espera = 21:36’ Valor (R$) = 3866,3 4 3
  • 84. FURAR Espera do Lote Transporte P/ Estoque ESCAREAR T AV = 10 + 05 = 15 seg = 0,25 min. T NAV = 1035,6 + 02 = 1037,6 min. Informações sobre o Fluxo de Produção Atual 05/10) Tempo de Ciclo = 00:00:10” N O Operadores = 1 Quantidade = 1 peça Tempo de Setup = 01:45’ Tempo Manut. = 15:52’ IROG = 56% Refugo = 13 unid Criticidade = Média Lote = 1815 pçs Tempo Espera = 17:26’ Valor (R$) = 1866,3 Tipo = Manual Lote = 1815 pçs Tempo = 00:02’ N O Operadores = 1 Tempo de Ciclo = 00:00:05” N O Operadores = Não Quantidade = 1 peça Tempo de Setup = 00:42’ Tempo Manut. = 11:38’ IROG = 56% Refugo = 02 unid Criticidade = Baixa 5 4
  • 85. Transporte P/ Pintura Espera do Lote Espera de Processo PINTAR T AV = 08 seg = 0,13 min. T NAV = 93 + 02 = 95 min. Informações sobre o Fluxo de Produção Atual 06/10) Tipo = Manual Lote = 1815 pçs Tempo = 00:02’ N O Operadores = 1 Lote = 1815 pçs Lote = 1815 pçs Tempo de Espera = 01:33’ Tempo de Ciclo = 00:02:40” N O Operadores = 1 Quantidade = 20 peças Tempo 1 peça = 00:00:08’ Tempo de Setup = 01:45’ Tempo Manut. = 15:52’ IROG = 58% Refugo = 03 unid Criticidade = Média 6 5
  • 86. Espera do Lote Transporte P/ Estoque GRAVAR Espera do Lote T AV = 04 seg = 0,07 min. T NAV = 258 min. T NAV = 166 + 02 = 168 min. Informações sobre o Fluxo de Produção Atual 07/10) Lote = 1789 pçs Tempo Espera = 02:46’ Tipo = Manual Lote = 1789pçs Tempo = 00:02’ N O Operadores = 1 Tempo de Ciclo = 00:00:04” N O Operadores = 1 Quantidade = 1 peça Tempo de Setup = 00:42’ Tempo Manut. = 11:38’ IROG = 56% Refugo = 23 unid Criticidade = Média Lote = 1812 pçs Tempo Espera = 04:18’ 7 6
  • 87. Transporte p/ Embalagem Espera de Processo Espera do Lote Inspeção Amostragem T NAV = 43 + 28 + 02 = 73 min. Informações sobre o Fluxo de Produção Atual 08/10) Tipo = Empilhadeira Lote = 1789 pçs Tempo = 00:02’ N O Operadores = 1 Lote = 1789 pçs Tempo de Espera = 00:43’ Valor (R$) = 985,00 Lote = 1789 pçs Lote = 1789 pçs Tempo Inspeção = 00:28’ 8 7
  • 88. EMBALAR Espera do Lote Transporte p/ Estoque Espera de Processo T AV = 04 seg = 0,07 min. T NAV = 213 + 02 + 13 = 228 min. Informações sobre o Fluxo de Produção Atual 09/10) Tempo de Ciclo = 00:00:32” N O Operadores = 3 Quantidade = 8 peças Tempo 1 peça = 00:00:04” IROG = 63% Criticidade = Média Lote = 1789 pçs Tempo de Espera = 03:33’ Tipo = Empilhadeira Lote = 1789 pçs Tempo = 00:02’ N O Operadores = 1 Lote = 1789pçs Tempo de Espera = 00:13’ Valor (R$) = 457,00 9 8
  • 89. Liberação do Lote Armazenagem na Expedição Transporte p/ Expedição T NAV = 28 + 05 + 1040 = 1073 min. TT NAV = 5.032 min TT AV = 1,33 min Armazenagem na Expedição Informações sobre o Fluxo de Produção Atua Informações sobre o Fluxo de Produção Atual 10/10) Lote = 1789 pçs Tempo Inspeção = 00:28’ Lote = 1789 pçs Data = 18/10/06 Hora = 17:20’ Tempo Espera = 18:42’ Tipo = Empilhadeira Lote = 1650 pçs Tempo = 00:05’ N O Operadores = 1 7.000 unidades 4,7 dias Valor (R$)= 96.600,00 9
  • 90. Exercício do Brow Paper

Notas do Editor

  1. PROJETO Nº 275/2004 SÃO PAULO/SP NOV 2004
  2. PROJETO Nº 275/2004 SÃO PAULO/SP NOV 2004
  3. PROJETO Nº 275/2004 SÃO PAULO/SP NOV 2004
  4. PROJETO Nº 275/2004 SÃO PAULO/SP NOV 2004
  5. PROJETO Nº 275/2004 SÃO PAULO/SP NOV 2004
  6. PROJETO Nº 275/2004 SÃO PAULO/SP NOV 2004
  7. PROJETO Nº 275/2004 SÃO PAULO/SP NOV 2004
  8. PROJETO Nº 275/2004 SÃO PAULO/SP NOV 2004
  9. PROJETO Nº 275/2004 SÃO PAULO/SP NOV 2004
  10. PROJETO Nº 275/2004 SÃO PAULO/SP NOV 2004
  11. PROJETO Nº 275/2004 SÃO PAULO/SP NOV 2004
  12. PROJETO Nº 275/2004 SÃO PAULO/SP NOV 2004
  13. PROJETO Nº 275/2004 SÃO PAULO/SP NOV 2004
  14. PROJETO Nº 275/2004 SÃO PAULO/SP NOV 2004
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  38. PROJETO Nº 275/2004 SÃO PAULO/SP NOV 2004
  39. PROJETO Nº 275/2004 SÃO PAULO/SP NOV 2004
  40. PROJETO Nº 275/2004 SÃO PAULO/SP NOV 2004
  41. PROJETO Nº 275/2004 SÃO PAULO/SP NOV 2004
  42. PROJETO Nº 275/2004 SÃO PAULO/SP NOV 2004
  43. PROJETO Nº 275/2004 SÃO PAULO/SP NOV 2004
  44. PROJETO Nº 275/2004 SÃO PAULO/SP NOV 2004
  45. PROJETO Nº 275/2004 SÃO PAULO/SP NOV 2004
  46. PROJETO Nº 275/2004 SÃO PAULO/SP NOV 2004
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