Sistemas de produção comparados

GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN
- COMPARATIVO ENTRE SISTEMAS DE PRODUÇÃO -
“ENTENDENDO A REALIDADE”
* REFLEXÃO *
Jose Donizetti Moraes - 12/11/2014 BETIM , MINAS GERAIS, BRASIL

O objetivo desta reflexão, é expor ao leitor os conceitos utilizados na gestão de
uma produção, de forma bem resumida e com comentários provenientes de um
profissional com 30 anos de experiência vividos na indústria automotiva e com
um ponto específico fora da mesma que lhe serviu como base deste trabalho.
Muito se fala, se ouve e se vende como solução para melhorar a gestão
industrial nas empresas, entretanto, entre a teoria e a prática existe um buraco
cheio de paradigmas, falta de conhecimento e excesso de valorização as
ferramentas e conceitos difundidos.
“A espécie que se adapta melhor às mudanças é a espécie que não é extinta.”
Prof. Hajime Yamashina

Independente de qual sistema de produção sua empresa adota, existe alguns
princípios básicos que são seguidos pela maioria das empresas, de forma
consciente ou não.
O sucesso ou não das empresas, depende de como a mesma encara seu
modelo de produção. Muitas desenvolvem um modelo próprio que pode lhe
gerar grandes resultados econômicos frente a uma demanda e mercado que as
inviabilizam de ver suas perdas pois o resultado econômico é muito favorável.
Outras perdem tanto, não conseguem identificar suas perdas e não sabem por
onde começar a trabalhar para reverter a situação e quebram já nos primeiros
anos.
“A Identificação de perdas depende dos seus olhos... as pessoas melhoram seus olhos tal como elas aprendem.”
Prof. Hajime Yamashina

OS 6 PRINCÍPIOS DE UM SISTEMA IDEAL DE PRODUÇÃO
1- Livre de Defeitos
CQA
2 - Tamanho de Lote = 1
3 – Fornecer sob demanda (versões) 4 – Entrega Imediata
5 – Sem desperdícios (Mat./M.O./Energia/etc.)
6 – Ambiente
Seguro para
Funcionário
FATAL
SEVERE
LWDC
FAI
NEAR MISSES
UNSAFE CONDITIONS
UNSAFE ACTS

Baseado nestes seis princípios, vamos abordar os principais modelos de gestão
difundidos pelo mundo, onde o slide seguinte define de forma bem resumida
com quais fundamentos os mesmos estão atrelados e em seguida teremos um
comentário individual de cada sistema, considerando aqui experiências vividas
com cada modelo.
Espero que esta reflexão lhes permita identificar de forma clara os vários
modelos aplicados nas empresas ou departamentos, sim empresas ou
departamentos, pois muitas vezes os aplicamos de forma inconsciente em uma
área ou processo mas não na empresa como um todo.
“O ótimo é inimigo do bom e esta muito próximo do ruim.”
Jose Donizetti Moraes

Programa Lean Manufacturing Teoria das Restrições Seis Sigmas TPS (Toyota) TPM TQM WCM (Fiat)
Teoria Eliminar o desperdício. Lidar com as restrições
Reduzir a variação no
processo
Melhoramento Contínuo.
Extração da excelência
nas máquinas.
Ampla organização do
sistema.
Maximização da
manufatura.
Diretrizes de
Aplicação
1) Identificar valor
2) Identificar corrente de valor
3) Fluir
4) Puxar
5) Aperfeiçoar
1) Identificar restrição
2) Explorar restrição
3) Subordinar processos
4) Melhorar restrição
5) Repetir ciclo
1) Definir
2) Medir
3) Analisar
4) Melhorar
5) Controlar
1) Fazer mais com menos
2) JIT e JIDOKA
3) Maneira Toyota: Respeito de
pessoas e Kaizen
1) Apoio a produção
2) Participação de todos
3) Produtividade
4) Eficiência
5) Propositiva
1) Planejamento
2) Controle
3) Liderança
4) Comunicação
5) Qualidade e Manutenção
1) Áreas Modelo
2) Pilares técnicos e
gerenciais
3) Sete passos de
implementação
Foco Foco no fluxo Restrições dos sistemas Foco no problema
Produção por Takt Time,
prevenção na saída de defeito e
foco no cliente
Manutenção autônoma. Melhoramento das pessoas.
Performance mundial em
produção.
Pressuposto
A não eliminação do desperdício
eliminará o desempenho do
negócio.
Várias pequenas melhorias são
melhores do que grandes
rupturas.
Ênfase na velocidade e volume.
Utiliza os sistemas existentes.
Interdependência de processos.
Há um problema.
Gráfico e números são
valorizados.
Os resultados do sistema
são melhorados se a
variação em todos os
processos será reduzida.
Produzir a quantidade certa na
hora certa e com a qualidade
certa através do autocontrole.
Colocar a Manutenção
no centro das atenções e
entendida como uma
parte fundamental do
negócio.
Criar uma estratégia de
administração orientada a
formação de consciência de
qualidade em todos os
processos organizacionais.
Capturar de maneira eficaz
a essência das mudanças
fundamentais que
acontecem na industria
através da busca pelas
melhores práticas.
Efeito
Principal
Agregar Valor. Melhoria da saída do processo
Resultado uniforme do
processo
Eliminar desperdícios e ligação
direta com o cliente.
Eficiência produtiva das
máquinas.
Satisfação do cliente e
consumidor
Aumento da qualidade em
todos os setores.
Efeito
Secundário
Menor variações;
Resultados uniformes;
Menor estoque;
Qualidade melhorada;
envolvimento dos funcionários e
colaboração funcional.
Menos estoque e desperdício.
Contabilidade dos custos do
processo.
Sistema de medição do
desempenho.
Qualidade melhorada.
Menos desperdícios.
Melhor saída do processo.
Menos estoque.
Qualidade melhorada.
Flutuação e avaliação pelos
gerentes.
Agregar valor ao produto;
Menor estoque;
Maior qualidade ao produto;
Sequencia na produção;
Organização; Envolvimento dos
funcionários e colaboração
funcional
Qualidade de trabalho;
Satisfação do cliente;
Redução de custos;
Prevenção de avarias;
Equipe de manutenção
focada nos maiores
problemas;
Mudanças culturais;
Melhoramento continuo;
Capacitação das pessoas;
Potencialização das pessoas;
Maximização da qualidade;
Grande análise estatística.
Satisfação do cliente;
Redução da dispersão;
Redução da variabilidade;
Redução zero em
desperdício, defeito,
parada e inventário.
Críticas
A análise estatística não é
valorizada.
Análise demorada por
especialistas remotos é
desvalorizada.
Influência mínima do
trabalhador.
Analise de dados não valorizada.
A interação do sistema não
é considerada.
Os processos são
analisados
independentemente.
Quando ocorre um defeito, toda
a linha de produção para ate que
seja resolvido o mesmo.
Desvalorização do
sistema pelo meio onde
deveria ser aplicado
ocorrendo ineficiência na
produção.
Bloqueio cultural, intervindo
nas mudanças, gerando
dificuldade na implantação.
Dificuldades em aplicar
com rapidez o método
em todas as áreas e
investimento com
organização e Gestão a
Vista.

Lean Manufacturing:
Atualmente em moda, onde a venda de consultorias se alastrou saturando o mercado mas sem
resultados sistêmicos as empresas.
Observa-se projetos pontuais em uma determinada área ou processo, partindo-se da avaliação de uma
VSM (Value Stream Map) – Mapa do Fluxo de Valor, onde infelizmente muitos gestores de primeiro nível
nem sabe como avaliar um respectivo mapa, além de que muitos técnicos a fazem por fazer, a fazem
para se livrar rapidamente da solicitação mediante um consultor ou chefia imediata.
Sistema de difícil expansão, onde melhora-se uma respectiva área ou processo que possui uma vida
curta ou longa mas com um fim, e que dependendo do comportamento de mercado, os ganhos
esperados não ocorrem.
Difunde-se a aplicação do 5S como premissa, mas muitas empresas falham na manutenção do conceito.
Os dados coletados são mensurados antes e depois mas seu monitoramento ao longo do tempo mostra
a perda dos conceitos aplicados nos projetos nas maiorias das empresas.
A cultura não se mantem e não sobrevive as mudanças de comando nas empresas, a cada novo gestor,
novas metas são definidas e novas prioridades elencadas.

Teoria das Restrições:
Atualmente esquecida nas escolas e nas empresas, leve lembrança ocorre somente quando
necessitamos aumentar o out put de um determinado processo.
Pautado sobre a necessidade de se quebrar os gargalos de produção, este sistema visa identificar os
gargalos nas empresas e promover ações para fazer com que um fluxo continuo seja mantido. Muitas
empresas se enganam e frente a uma situação de mercado aquecido, parte já para quebrar gargalos em
seus processos, algumas até investimentos fazem e depois quando o mercado se restabelece, sofrem
com peças em estoque ou ociosidade nos processos.
Vale lembrar aqui por exemplo o caso da Toyota que quase faliu aplicando este sistema lhes mostrado
pelos ocidentais na recuperação do Japão. Ela teve carros demais e mercado de menos, foi depois disso
que nasceu o TPS (Toyota Production System), em nossas empresas, a cada vez que somos
questionados quanto ao atendimento de uma demanda, antes de partirmos para quebrar gargalos,
devemos avaliar todas as nossas possibilidades pois os custos envolvidos em atividades para se quebrar
gargalos, não são todos mensuráveis em um primeiro momento, precisamos de uma visão futura da
empresa, e muitas opções de gestão podem resolver um problema de demanda.
Este sistema não pode mais ser usado como definição para um Sistema de Produção, mas sim como
uma ferramenta de desenvolvimento dos processos e cadeia produtiva.

Seis Sigmas:
Nos últimos anos este sistema esteve também em moda, gerando por exemplo as certificações Black
Belt, Green Belt, Etc... Tivemos muita comercialização deste sistema por consultorias, atualmente um
pouco esquecido pelas empresas e também pelas consultorias, este sistema não é mais tão comum as
empresas.
Pautado sobre estudos estatísticos, este sistema visa avaliar processos, produtos ou empresas, detectar
anormalidades nos processos e na gestão das mesmas e propor projetos para recuperação econômica a
conta de resultado operativo.
Atualmente, muitas empresas possuem até uma função denominada e remunerada com estas
nomenclaturas, entretanto, a maioria das empresas ligadas ao setor automotivo por exemplo, não
possuem tempo para um sistema deste tipo, onde um projeto demora muito tempo entre analise e
solução para um problema. Sabemos que os resultados serão robustos mas o tempo e a vida curta de
nossos produtos ou processos, não nos permite este luxo.
Outro fator crítico é a nossa falta de cultura em assimilar a necessidade de mensurarmos tudo o que
fazemos, e o mensuramento de tudo é a essência deste modelo, tudo deve ser medido e monitorado com
ações de contramedidas tomadas para restabelecimento da normalidade.
Em teoria, isso é ótimo e deveria ser seguido por todos, mas até isso tem um custo que deve ser medido.

TPS (Toyota Production System):
A muito, o modelo a ser copiado, muitas empresas tentaram ou tentam copiar este modelo e nenhuma,
posso lhes assegurar, nenhuma obteve resultado completo, mesmo porque até hoje a Toyota esta ainda
em evolução e este é seu princípio, a busca pelo melhoramento contínuo.
O maior impedimento para implantação deste sistema é a nossa cultura, onde disciplina e rigor não é
nosso forte e para os ocidentais isso é cultivado no berço. Temos sim empresas que se aproximaram
deste modelo, mas ainda sim sofrem com os mesmos problemas de uma empresa que está iniciando a
implantação.
Produzir na hora certa, na quantidade certa, com preço justo e com a qualidade certa, embora fácil de se
falar ou escrever, esta longe de se alcançar, temos problemas fora de nosso alcance e das nossas
empresas que inviabilizam este pressuposto.
Para este modelo, podemos dizer que nossos clientes não pagam pelo resultado esperado. Quando
colocamos todas as nossas necessidades para se atender a este modelo, embora muitos irão dizer
exatamente o contrário, nosso custo interno frente aos conceitos e ferramentas exigidos na gestão se
tornam um problema e acabamos nos entregando para o paradigmas e depois corremos para tentarmos
a recuperação. Muitas vezes confundimos beleza com organização, muitas vezes as primeiras ações
tomadas são de ordem estética e isso tem um custo não mensurado o benefício, que pode ser negativo
no tempo.

TPM (Total Prventive Maintenance):
Sistema um pouco abandonado pelas empresas e pelas consultorias, muito se falou no passado, pouco
se fez ou conquistou-se devido a complexidade de nossa cultura humana e empresarial. O custo da
prevenção hoje é algo restritivo as empresas e que mesmo mensurado com dados otimistas, falta-nos os
recursos para se manter este sistema e muitas vezes as alegações estão focadas no custo da gestão e
não da prevenção em si.
As poucas empresas que podem se orgulhar de ter este modelo de gestão, o utiliza única e
exclusivamente no foco da Manutenção mesmo e não da gestão empresarial como um todo, onde para
este modelo o principal objetivo é o melhor aproveitamento e ocupação das máquinas para produção, o
que presume-se ter além de mercado para explorar toda a disponibilidade oferecida, deve-se ter um
excelente planejamento da produção.
O normal em nossas empresas, são máquinas compradas, linhas de montagem desenvolvidas que
trabalham em um ou dois turnos e não mais. Este sistema deve partir da premissa que a empresa irá
ocupar toda a disponibilidade de seu parque industrial, e infelizmente alguns que se dizem expertos
neste modelo, difundem que a premissa deste modelo é ter a certeza de que a máquina irá estar
disponível quando necessária e não a todo o tempo e com isso geramos ociosidade de nosso parque
fabril.
O fator humano é hoje para este modelo o maior desafio a ser conquistado frente a nossa cultura.

TQM (Total Quality Management):
Sistema também um pouco abandonado pelas empresas e pelas consultorias, muito se falou no
passado, pouco se fez ou conquistou-se devido a complexidade de nossa cultura humana e empresarial.
O custo da Qualidade hoje não é percebida pelo clientes, somente o custo da não Qualidade que vem a
cada ano gerando mais stress entre os profissionais. As exigências hoje são enormes e nossas
respostas um tanto evasivas para com os clientes. Na verdade, nem o custo da não Qualidade hoje é
nosso maior problemas, muitas vezes o reconhecemos mas o aceitamos com naturalidade.
Ter hoje um sistema de produção pautado pela Qualidade Total é quase que uma utopia, o máximo que
conseguimos é administrar os clientes e muitas empresas e profissionais não compreendem bem esta
necessidade, que de fato é uma realidade a ser admitida como necessidade fundamental.
Hoje temos IS0-9000, IS0/TS, QSB, VDA, Etc... Todos modelos de auditorias montados para avaliar um
Sistema de Qualidade montado pelas empresas e que na maioria das auditorias encontram-se não
conformidades que se analisadas no detalhe são sempre pela falta das condições básicas de processo
ou de controle.
Posso dizer que tirando a parte da utopia querer ter uma empresa com este sistema de produção, este
deveria ser o buscado e na essência por todas as empresas, pois qualquer outro sistema seria atendido
se este tiver sucesso.

WCM (Fiat):
Atualmente em moda junto aos fornecedores desta montadora espalhados pelo mundo todo. Temos já
algumas consultorias vendendo este sistema de produção, entretanto como pelo mesmo fundamento do
TPS pela busca do melhoramento contínuo, este busca pelas melhores práticas e isso inviabiliza a venda
de consultorias pois o que é bom hoje pode não ser amanhã e isso vem sendo um ponto de conflito entre
montadora e fornecedor quanto as avalições e auditorias junto aos programas de implantação. Neste
caso o melhor é aprender com a implantação.
Mesmo sendo moda hoje, existe um certo conflito entre o mentor deste sistema o Prof. Hijimi Yamashina
e a própria montadora quanto os aspectos de uma implantação, onde o responsáveis pela implantação e
monitoramento focam muito na organização e limpeza atrelados a um ambiente de trabalho garboso, o
que fica fora da essência asiática para este aspecto, onde por exemplo no Japão, as fábricas não
possuem áreas produtivas lindas, coloridas, com corredores largos, tudo muito bem sinalizado, lá eles
fazem tudo literalmente a mão, com croquis, apontamentos manuais etc...
Depois, a estrutura humana, o número de reuniões e papeis gerados, se levantados o custo benefício,
pode não ser atrativo as empresas. Vende-se que o WCM se paga, mas em quanto tempo? Muitas vezes
o pay back pode não ser atrativo a um investidor ou a uma empresa e esse entendimento é sempre
motivo de longas discussões, gerando assim a necessidade de projetos específicos, o que é também, um
dos fundamentos do WCM, áreas modelo, primeiro uma, depois outra e depois outra até que se chegue a
planta inteira. Bom fundamento mas com muitas batalhas a serem vencidas, não é fácil como se vende.

Conclusão:
Independente de qual sistema de produção uma empresa adote, é fato que enfrentará problemas de
ordem disciplinar e de rigor a ser aplicado a gestão e aos resultados esperados.
Não se deve poupar agentes disciplinadores e nem ter medo da mudança, muitas decisões difíceis
devem ser tomadas e muitas mudanças deverão ocorrer até que se atinja uma equipe de gestores de
fato comprometidos com a empresa e com os resultados.
Uma implantação para um sistema de produção deve ser pautada pelo exemplo, todos, todos devem ser
exemplos multiplicadores de mudança e a gestão pela mudança sempre será em ritmo de batalha, onde
haverá sempre ganhadores e perdedores.
Administrar uma empresa hoje é um desafio muito interessante, mas ha poucos gestores capazes de
enfrentar este desafio, porém o que deve ser sempre buscado é a sinergia entre os focos, não podemos
mirar somente em um preceito, precisamos pensar de forma um pouco mais ampla, pois para se ter o
foco no cliente precisamos também focar em nossas pessoas, na segurança das mesmas, na qualidade
de nossos produtos, em nossas entregas, em nossos custos e na conservação de nosso patrimônio.
Grato
Jose Donizetti Moraes

Sistemas de produção comparados

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Semelhante a Sistemas de produção comparados

Semelhante a Sistemas de produção comparados (19)

Mais de Jose Donizetti Moraes

Mais de Jose Donizetti Moraes (20)

Sistemas de produção comparados