Este documento discute o conceito de "Lean Accounting" e como os sistemas financeiros podem ser alinhados com o "Lean Thinking". Apresenta como a contabilidade tradicional foi desenvolvida para uma era de produção em massa e como o "Lean Accounting" pode apoiar as iniciativas de "Lean Production" ao basear a informação sobre custos em números reais. Também discute como implementar o "Lean Accounting" através da medição de novas métricas como tempos de ciclo e custos por cadeia de valor.

1. www.profitability.pt Going Lean
Congresso Lean Thinking
HOTEL SOLVERDE, ESPINHO, 14-15 MARÇO 2007
Lean Accounting
Sistemas financeiros alinhados com o “Lean Thinking”

2. Pontos prévios...
• Não vamos fazer
demonstrações financeiras;
• Não vos vamos “afogar” em
números!
• Não vamos ofender os
estimados profissionais da
contabilidade, finanças e
afins;
• Não vamos “tirar” o emprego
aos professores de
contabilidade analítica!
• Nem queremos ‘inventar’
uma “nova ordem” no
mundo da contabilidade...
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3. Factos (de ontem e de hoje)...
• As bases da contabilidade analítica foram estabelecidas em 1930, e pouco
mudaram, desde então!
• As regras foram estabelecidas numa realidade de produção em massa, com
a procura muito maior que a oferta!
• Nessa premissa, todo o inventário era um activo porque, à cabeça, já estava
vendido (ou quase)!
• Media a eficiência da mão de obra porque: Materiais
20%
Custos Indirectos
Mão de obra
10%
15%
Materiais Custos Indirectos
20% Mão de obra 25%
70%
Ontem Hoje
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4. Lean Production... grandes mudanças?
• O que nos pedem... • O que fazemos...
– Organizar os processos em – Contabilizamos por secções,
“Value Streams”; com contabilidade analítica;
– Considerar o inventário como – Contabilizamos o inventário
o nosso maior inimigo; como activo!!!
– Comprimir as cadeias de valor – Avaliamos a ‘eficiência’ da
(reduzindo tempos de ciclo, produção, com base em
até); standards desactualizados;
– Definir valor na óptica do – Orçamentamos com base em
cliente; custos padrão;
– Não produzir mais do que o – O caos instala-se quando uma
cliente quer; máquina/ linha pára!
– Fluxo [flow] e produção – Cálculos e decisões com base
“puxada”; em “lotes económicos” e/ou
optimizados;
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5. Porquê o “Lean Accounting”?
• Para suportar/ promover as iniciativas do “Lean
Production”, em vez de as ‘atrasar’;
• Para basear a informação sobre custos em números
reais, que toda a gente seja capaz de perceber;
• Para permitir melhores decisões sobre:
– Orçamentos;
– Rentabilidade;
– Decisões “make/ buy”;
– Investimentos em novos equipamentos;
– Redução de custos;
• Para simplificar os processos, reduzir transacções
financeiras e eliminar desperdícios!
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6. Porquê o “Lean Accounting”?
“Para mim, os
custos existem
para ser
reduzidos, e
não
calculados!”
“For me, costs exist to be lowered, not Taiichi Ohno
calculated!” Pai do Toyota Production System
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7. Resultados...
• O programa de reestruturação da Ford Motor
Company (Way Forward) prevê o
encerramento de 16 fábricas e a eliminação
de 44.000 postos de trabalho.
• A Toyota anunciou recentemente a abertura
da 8ª fábrica nos Estados Unidos da América
e está a instalar mais uma fábrica no sul de
França;
• Mais... A Toyota anunciou que em 2007,
muito provavelmente, irá alcançar a meta
estabelecida para 2010 [“Undisputable
number 1”]
• Ainda mais... Anunciou que o seu resultado
líquido [2006] aumentou 17.2%, com um
aumento de vendas de 13.4%, em relação
ao ano anterior.
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8. E ainda assim...
• O nosso ambiente de negócio
vai manter-se severo, com os
aumentos dos preços de
matérias primas e a
intensificação da
concorrência.”
• “No entanto, desejamos
alcançar resultados que
excedam os nossos últimos
resultados financeiros,
enquanto continuamos a
investir no crescimento futuro”.
Katsuaki Watanabe
Presidente da Toyota
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9. Objectivos do “Lean Production”...
• Transformar encomendas em
lucros, tão cedo quanto
possível…
– Diminuir o tempo que decorre
desde a compra, ou produção, até
ao pagamento pelo cliente.
• Aumento dos lucros…
– Redução de custos e aumento das
vendas.
• Utilização inteligente dos
recursos disponíveis…
– Pessoas, equipamentos,
Instalações, investimentos,
inteligência...
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10. Valor Adicionado...
...é tudo aquilo pelo que o CLIENTE está
disposto a pagar!
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11. Objecções típicas ao “Lean Accounting”…
• “É preciso demasiada disciplina”
• “Leva muito tempo a implementar”
• “Pois é... Mas o POC...o GAAP...o SOx”
• “O meu processo é muito complexo.
Tem demasiadas variáveis
incontroláveis: fornecedores impostos,
absentismo, problemas da
qualidade….”
• “O meu processo necessita de
grandes dimensões de lote”
• “Isto não faz sentido, na minha
indústria”
• “Não é clara, a forma como o ‘lean
accounting’ se vai integrar com o
meu sistema MRP/ ERP/ SAP/ BAAN….”
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12. Uma boa razão para o “Lean Accounting”?
“Os problemas com que nos
deparamos, hoje em dia, não
podem ser resolvidos ao mesmo
nível intelectual que tínhamos,
quando os criámos!”
“The problems we face today cannot be solved at
the same level of thinking we were at, when we
created them.”
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13. Ou seja....
“Pensar é um dos trabalhos
mais difíceis que existe,
e é por isso que,
provavelmente, tão poucos
o fazem!”
Henry Ford
“Thinking is the hardest work there is,
which is, probably, why so few engage in it.”
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14. “Lean Accounting” – como implementar
• Tesouraria ou lucros…
– Decida, rapidamente, qual dos
dois é a sua prioridade.
– Se necessita de ‘tesouraria’,
elimine inventários e venda bens
tangíveis, rapidamente.
– Se o objectivo é o aumento de
lucros, remova os desperdícios
da cadeia de valor, de forma
incessante e persistente!!!!
– Contabilize os custos por
“cadeia de valor” [value stream
costing];
– Mude devagar!!!!
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15. Integração Estratégica...
• Estamos a falar de uma nova forma de “medir” as operações;
• Em vez de medir:
– Eficiência da mão-de-obra directa
– Taxa de utilização dos equipamentos
– Variações aos standards
– Cumprimento do orçamento
– Taxa de mão-de-obra em comparação com as vendas
• Passamos a ter que medir:
– Tempos de ciclo
– Cumprimento do plano de produção
– “Throughput” [quantidade de trabalho realizado num determinado
período de tempo]
– Rotação de inventários
– Taxa de serviço
– Custos de cada cadeia de valor [value stream costs]
• ...de forma completamente integrada!!!
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16. Objectivos Metas das Objectivos das
Estratégias Estratégicos cadeias de valor cadeias de valor
Aumentar
Aumentar Crescimento
Crescimento + “output” c/
+ “output” c/ Vendas/
Vendas/
vendas
vendas das vendas
das vendas mesmos recursos
mesmos recursos empregado
empregado
Reduzir
Reduzir
Tesouraria
Tesouraria Taxa de serviço
Taxa de serviço
“Lead time”
“Lead time”
Aumentar quota
Aumentar quota operacional
operacional
de mercado
de mercado Reduzir
Reduzir Nº dias
Nº dias
Satisfação
Satisfação inventário
inventário “dock-to-dock”
“dock-to-dock”
dos clientes
dos clientes
Qualidade
Qualidade
Aumentar
Aumentar % Bem à 1ª
% Bem à 1ª
perfeita
perfeita
...
tesouraria
tesouraria Dias de
Dias de
inventário
inventário Aumentar
Aumentar Custo médio/
Custo médio/
Produtividade
Produtividade unidade
unidade
Vendas/
Vendas/
Reduzir
Reduzir empregado
passivo empregado Reduzir prazos
Reduzir prazos Nº dias p/
Nº dias p/
passivo de recebimento recebimento
de recebimento recebimento
Sugestões/
Sugestões/
pessoa
pessoa Aumentar
Aumentar Nº pessoas em
Nº pessoas em
Melhoria
Melhoria participação
participação activ. melhoria
activ. melhoria
Contínua
Contínua % pessoas em
% pessoas em Desenvolver
Desenvolver
activ. melhoria
activ. melhoria Polivalência
Polivalência
pessoas
pessoas
Qualificação
Qualificação Satisfação
Satisfação Eliminar
Eliminar Nº Acidentes
Nº Acidentes
das pessoas
das pessoas empregados
empregados acidentes
acidentes trabalho
trabalho
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17. Objectivos das Factores Críticos Metas Objectivos
cadeias de valor das Células das Células das Células
Vendas/
Vendas/ Promover
Promover Reduzir tempos
Reduzir tempos Relatório “dia/
Relatório “dia/
empregado
empregado o fluxo
o fluxo de ciclo
de ciclo hora a hora”
hora a hora”
Taxa de serviço
Taxa de serviço Standardização
Standardização WIP/ SWIP
Cumprir plano
Cumprir plano WIP/ SWIP
de produção
de produção
Nº dias
Nº dias Cumprimento
Cumprimento
“dock-to-dock”
“dock-to-dock” de prazos
de prazos Bem à 1ª
Bem à 1ª
Fluxo
Fluxo
Gestão visual
Gestão visual de uma peça
de uma peça
% Bem à 1ª
% Bem à 1ª de inventários
de inventários
... Custo médio/
Custo médio/
unidade
unidade
Mudança rápida
Mudança rápida
de ferram.tas
de ferram.tas
Eliminar
Eliminar
variabilidade
variabilidade
OEE
OEE
% Melhoria
% Melhoria
Nº dias p/
Nº dias p/ Qualidade
Qualidade
recebimento
recebimento na fonte
na fonte 5S’s &
5S’s &
Gestão Visual
Gestão Visual Classificação
Classificação
Nº pessoas em
Nº pessoas em Aumentar
Aumentar 5S’s
5S’s
activ. melhoria
activ. melhoria envolvimento
envolvimento
Formação
Formação Matriz
Matriz
Aumentar a
Aumentar a
Polivalência
Polivalência Polivalência
Polivalência
polivalência
polivalência
Nº Acidentes
Nº Acidentes Melhorar
Melhorar Indicador de
Indicador de
Segurança
Segurança
trabalho
trabalho Segurança
Segurança segurança
segurança
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18. Zona de gestão da célula
célula
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19. info@profitability.pt 19

20. E nós por cá...
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21. ...deixamos tudo na mesma?
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22. Alguma [boa] literatura...
ISBN 1-56327-243-1 ISBN 0-97280-990-2
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