SlideShare uma empresa Scribd logo
ESCOLA DE NEGÓCIOS SEBRAE/SP 
Núcleo Sebrae/SP de Empreendedorismo 
Inovação: Viés Estratégico ou Necessidade de Sobrevivência? 
Por Moysés Simantob 
16.09.14
SÓCIO 
Moysés Simantob, desde a publicação do seu primeiro livro, “Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas”, publicado em 2003, temsido conhecido por seu trabalho em Inovação Estratégica. Suas mais de cem palestras e sua experiência em mais de oito anos em salas de aula na FGV, lhe conferiram o título de professor melhor avaliado em 2010. Coautor da série de três livros com a temática Organizações inovadoras, uniu inovação e sustentabilidade criando disciplinas para os cursos de graduação e pós-graduação da FGV e, mais recentemente, vem trabalhando a temática das Organizações Inovadoras Sustentáveis ao contexto digital em rede. 
Cocriadorda metodologia de avaliação de Organizadora Inovadora e membro do júri de avaliação do prêmio“As Empresas Mais Inovadoras do Brasil”,para a revista Época Negócios, em suas duas primeiras edições. 
Simantob é conhecido em assessorar empresas de porte global e a conduzir a reflexão sobre o futuro e o debate sobre o cenário competitivo de mudanças contínuaspelo seu escritório da SV Partners, boutique de assessoria estratégica em inovação, em sociedade com Marcelo Vienna. 
Seu projeto mais recente é a Plano B Investimentos, potencializadorade startups. Sua primeira startup, a 1234Enter está entre as vinte empresas classificadas noprograma InovativaBrasil,uma iniciativa do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, realizado pela Endeavore apoiado pela McKinsey&Company. 
Moysés Simantob 
MOYSÉS SIMANTOB
2003 
2007 2008Publicações, Capítulos, Prefácios e Apresentação à Edição Brasileira 
2005 
2011
o reflexo estratégico da sobrevivência...
Fonte: Pesquisa Monitor 
A nova realidade de mercado 
A empresas podem e devem interferir e mudar aspectos de competição de seu setor 
Fatores macroeconômicos e cenário político desfavoráveis não devem bloquear as iniciativas de inovação 
Tomada de risco com responsabilidade deve ser institucionalizada para aumentar as expectativas de novas receitas para shareholders 
‘Experimentar’ atender demandas locais de consumidores “low end”, metas de playersglobais, pode minimizar os riscos do repertório de inovação 
Qualificações para a adoção de novas tecnologias, necessitam ser mais consistentes e flexíveis
e ainda assim perguntam porque inovar...
Brasil entre China, India e SE da Asia:
Brasil na encruzilhada entre China, índia e SE Asiático: líder ou seguidor? 
Da Imitação a Inovação -LINSU KIM 
De país pobre e subdesenvolvido até o início da década de 1960, a Coréia do Sul passou a ser um dos mais avançados e prósperos do mundo. 
O aprendizado tecnológico e o progresso técnico endógeno são os fatores fundamentais dessa transformação. 
LINSU KIM 
India, SE Asia -Asian firms that previously used a fast follower strategy, similar to Brazil, are increasingly choosing the path of innovation leadership
líder ou seguidor?
Fonte: Pesquisa Monitor 
Quem busca incorporar a capacidade de Inovar? 
Empresas que: 
São líderes oualmejama liderança 
Atuamemmercados instáveis, emmudançaacelerada e commuitasindefinições 
Buscamestabelecerpadrõesnaindústriaouinterferir decisivamente naconfiguraçãodela 
Investeme desenvolvemsistematicamentenovas oportunidades de negócio, alavancandoas competênciasexistentes, nãose limitando a ‘ortodoxias’ e ‘regrasde mercado’ 
Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo permanente de idéias, experiências e negócios, diminuindo os ‘vales’ entre receitas advindas de ‘sucessos’
Estagnação 
Caos 
Limite do Caos 
Mudança lenta e incremental 
Mudança rápida e radical 
Adequação 
“e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido, que se experimente mudar o status quo, onde o maior risco é o de não inovar.” 
Capra, Fritjof 
O Tao da Física 
Líderes inovadores arriscam um pouco mais…
Número de opções 
Idéias 
Experimentos 
Empreendimentos(Ventures) 
Novos Negócios 
1,000 
100 
10 
1 
Incrementos de risco 
log 
Não há experiências sem sucesso, apenas experiências com resultados diferentes das expectativas. 
Onde o erronão se configure como umfracasso 
© 2001, Strategos, todos direitos reservados.
na cultura do vale mais e mais empresas nascem…
VL cresceu 32% em plena 
recessão americana (2008...)
ECOSSISTEMA DE INOVAÇÃO 
PESQUISA 
-Universidades 
-Inst. pesquisa 
-Centros P&D 
de empresas 
ENSINO 
universidades 
escolas técnicas 
educação continuada 
GOVERNO 
formulação e gestão da política de C&T 
ENTIDADES NÃO 
GOVERNAMENTAIS 
-associações de classe 
-ONGs 
-instituições de fomento 
SETOR PRODUTIVO 
-empresas de engenharia 
-empresas industriais 
e de serviços
EstratégiasSimilares 
EscalaVelocidade 
EficiênciaExperimentação 
DiligênciaImaginação 
ControleCriação 
AlinhamentoDiversidade 
HierarquiaNetwork 
Estratégias Diferentes
Mastering the Innovation Challenge, 2007 
Mastering the Innovation Challenge 
“Mastering the Innovation Challenge” offers ideas, experience, and lessons not only for senior executives but also for anyone who wants to know how to leverage competitive advantage for maximum results. 
“Para a maioria das empresas entre todas as funções consideradas “core functions” a inovação é indiscutivelmente a que agrega maior valor competitivo -entretanto é freqüentemente gerida com pouca disciplina”.
mas pra isso
o desafio é 
aprender 
a ver 
como vemos (... os sinais)
Algumas coisas levam tanto tempo para mudar que parecem ser para sempre…
pela velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas, sociais e ambientais tem forçado os administradores a ter de aprender cada vez mais rápido. Tal aprendizado exige métodos que permitam representar e avaliar a complexidade cada vez maior do ambiente que os cerca. 
E há uma recusa em enfrentar a complexidade! 
Começando pelas escolas, que retalham disciplinas que não se conversam e, sofisticado pelas empresas, que isolam pessoas em organogramas fazendo-os donos de funções. 
Nos dois casos, torna-se impossível apreender o que deveria “ ser tecido junto”, isto é, o complexo. 
em um mundo mais complexo... 
Peter Schwartz
PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO 
MISSÃO 
OBJETIVOS 
DIRETRIZES 
IMPLEMENTAÇÃO 
PERFORMANCE 
Análise 
Ambiental 
Análise das 
Capacitações 
Internas 
Planejamento 
Dirigido por 
Cenários 
Estoque 
Força de 
Trabalho 
Produtividade 
Estoque de 
Cobertura 
Produção 
Pretendida 
Tempo para Ajustar 
a Força de Trabalho 
Tempo de 
Cobertura do 
Estoque 
Força de Trabalho 
Pretendida 
Tempo para 
Ajustar o Estoque 
<Vendas> 
Correção de 
Estoque 
- 
+ 
+ 
- 
+ 
+ 
- 
Entregas 
+ 
+ 
+ 
- 
Produção 
+ + 
+ 
Admissão 
- - + 
+ 
Mapeamento 
Causal 
Simulações 
Current 
50% 75% 95% 100% 
Vendas 
1 M 
750,000 
500,000 
250,000 
0 
1 15.75 30.5 45.25 60 
Time (Mês) 
Ciclo de 
Vendas 
Milhares ($) 
0 30 60 
Meses 
Sai a linearidade entra em cena a 
Dinâmica de Sistemas 
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
O Ambiente de Negócios 
Ambiente Global 
•Economia 
•Tecnologia 
•Cultura 
Ambiente de Mercado 
•Consumidores 
•Competidores 
•Fornecedores 
Ambiente da Empresa 
•Produção 
•Distribuição 
•Comunicação 
Construção de cenários [de simples a complexos] 
SBDS –Prof. Júlio Figueiredo
Modelo 
Estratégico 
Capital 
Intelectual 
Perfil da 
Liderança 
Tecnologia e 
Sistemas de 
informação 
Conhecim 
ento e Ha 
bilidades 
Satisfação 
das Pessoas 
Compet 
ências 
Melhoria 
Contínua 
Políticas d 
e Incentivo 
Ambiente Or 
ganizacional 
Margens 
Vendas da 
Empresa 
Valor Ec 
onômico 
Conformid 
ade social 
Imagem 
pública 
Conform 
idade A 
mbiental 
Custo A 
mbiental 
Novos p 
rodutos 
Geração 
de Idéias 
Relacioname 
nto com Forn 
ecedores 
Conformidad 
e dos Produt 
os e Serviços 
Produti 
vidade 
Eficiência 
operacional 
Conformidad 
e dos Proces 
sos Críticos 
Flexibil 
idade 
Planejamento 
dos Processos 
Quali 
dade 
Valor Percebido 
pelo Mercado 
Custos da 
Empresa 
Relacionamento 
com Clientes 
Satisfação 
de Clientes 
<Produti 
vidade> 
<Custo A 
mbiental> 
<Capital 
Intelectual> 
<Relaciona 
mento com 
Clientes> 
Investim 
entos 
Recuperação de 
investimentos 
<Conformidade dos 
Produtos e Serviços> 
<Satisfação 
das Pessoas> 
Conformid 
ade da Co 
municação Conformida 
de do Preço 
Conformid 
ade da Di 
stribuição 
<Conformidade 
da Distribuição> 
Cultura Org 
anizacional 
<Modelo E 
stratégico> 
<Modelo E 
stratégico> 
INOVAÇÃO 
PROCESSOS 
PESSOAS 
FINANÇAS 
CLIENTES 
ORGANIZAÇÃO 
RESPONSABILIDADE 
As Variáveis  O ambiente da empresa 
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
Modelo 
Estratégico 
Capital 
Intelectual 
Perfil da 
Liderança 
Tecnologia e 
Sistemas de 
informação 
Conhecim 
ento e Ha 
bilidades 
Satisfação 
das Pessoas 
Compet 
ências 
Melhoria 
Contínua 
Políticas d 
e Incentivo 
Ambiente Or 
ganizacional 
Margens 
Vendas da 
Empresa 
Valor Ec 
onômico 
Conformid 
ade social 
Imagem 
pública 
Conform 
idade A 
mbiental 
Custo A 
mbiental 
Novos p 
rodutos 
Geração 
de Idéias 
Relacioname 
nto com Forn 
ecedores 
Conformidad 
e dos Produt 
os e Serviços 
Produti 
vidade 
Eficiência 
operacional 
Conformidad 
e dos Proces 
sos Críticos 
Flexibil 
idade 
Planejamento 
dos Processos 
Quali 
dade 
Valor Percebido 
pelo Mercado 
Custos da 
Empresa 
Relacionamento 
com Clientes 
Satisfação 
de Clientes 
<Produti 
vidade> 
<Custo A 
mbiental> 
<Capital 
Intelectual> 
<Relaciona 
mento com 
Clientes> 
Investim 
entos 
Recuperação de 
investimentos 
<Conformidade dos 
Produtos e Serviços> 
<Satisfação 
das Pessoas> 
Demanda de 
mercado 
Fornece 
dores 
Forneced 
ores de 
capital 
Atratividade 
do Mercado 
Estrutura 
Competitiva 
de Mercado 
Concorrente 
s no Mercado 
Mercado 
Potencial 
Relacionam 
ento com Int 
ermediários 
Geografia 
do Mercado 
Conformid 
ade da Co 
municação Conformida 
de do Preço 
Conformid 
ade da Di 
stribuição 
<Conformidade 
da Distribuição> 
Perfil do C 
onsumidor 
<Mercado 
Potencial> 
<Concorrentes 
no Mercado> 
Mercado 
Instalado 
Vendas dos 
Concorrentes 
Cultura Org 
anizacional 
<Modelo E 
stratégico> 
Espaço G 
eográfico 
<Modelo E 
stratégico> 
 O ambiente de mercado 
 O ambiente da empresa 
As Variáveis
Modelo 
Estratégico 
Capital 
Intelectual 
Perfil da 
Liderança 
Tecnologia e 
Sistemas de 
informação 
Conhecim 
ento e Ha 
bilidades 
Satisfação 
das Pessoas 
Compet 
ências 
Melhoria 
Contínua 
Políticas d 
e Incentivo 
Ambiente Or 
ganizacional 
Margens 
Vendas da 
Empresa 
Valor Ec 
onômico 
Conformid 
ade social 
Imagem 
pública 
Conform 
idade A 
mbiental 
Custo A 
mbiental 
Novos p 
rodutos 
Geração 
de Idéias 
Relacioname 
nto com Forn 
ecedores 
Conformidad 
e dos Produt 
os e Serviços 
Produti 
vidade 
Eficiência 
operacional 
Conformidad 
e dos Proces 
sos Críticos 
Flexibil 
idade 
Planejamento 
dos Processos 
Quali 
dade 
Valor Percebido 
pelo Mercado 
Custos da 
Empresa 
Relacionamento 
com Clientes 
Satisfação 
de Clientes 
<Produti 
vidade> 
<Custo A 
mbiental> 
<Capital 
Intelectual> 
<Relaciona 
mento com 
Clientes> 
Investim 
entos 
Recuperação de 
investimentos 
<Conformidade dos 
Produtos e Serviços> 
<Satisfação 
das Pessoas> 
Mercado de 
Capitais 
Demanda de 
mercado 
Fornece 
dores 
Forneced 
ores de 
capital 
Mudanças T 
ecnológicas 
Atratividade 
do Mercado 
Estrutura 
Competitiva 
de Mercado 
Concorrente 
s no Mercado 
Mercado 
Potencial 
Relacionam 
ento com Int 
ermediários 
Geografia 
do Mercado 
Uso dos 
Recursos 
Naturais 
Regulamen 
tações Inter 
nacionais 
Macro Estrutura 
Econômica 
Macro Estrutura 
Política 
Conformid 
ade da Co 
municação Conformida 
de do Preço 
Conformid 
ade da Di 
stribuição 
<Conformidade 
da Distribuição> 
Perfil do C 
onsumidor 
Estrutura Global 
da Demanda 
Educação 
da Força de 
Trabalho 
Difusão 
Tecnológica 
Macro 
Estrutura 
Social 
Organização 
Global da 
Produção 
Padrões 
Globais do 
Mercado 
Estrutura dos 
Mercados 
Globais 
Recursos 
Produtivos 
<Macro Estrutura 
Econômica> 
<Organizaçã 
o Global da 
Produção> 
<Macro Estrutura 
Econômica> 
<Recursos 
Produtivos> 
<Mudanças 
Tecnológicas> 
<Padrões Globais 
do Mercado> 
<Macro 
Estrutura 
Social> 
<Macro 
Estrutura 
Econômica> 
<Macro 
Estrutura 
Política> 
<Macro 
Estrutura 
Social> 
<Mercado 
Potencial> 
<Concorrentes 
no Mercado> 
Mercado 
Instalado 
Vendas dos 
Concorrentes 
Cultura Org 
anizacional 
<Modelo E 
stratégico> 
Espaço G 
eográfico 
<Modelo E 
stratégico> 
 O ambiente de mercado 
 O ambiente da empresa 
As Variáveis  O ambiente global
inovação nãoéciênciaoutecnologia 
Prof. Silvio Meira
•...innovationis impossible if you think about it from atechnologyapproach... {and} 4/5of innovations originate from customers{!...} 
»Langdon Morris, co-autor de 4th Generation R&D: Managing Knowledge, Technology and Innovation
inovação ésociedade& economia 
Prof. Silvio Meira
lembrando que é tempo de...
OPEN 
INNOVATION
Sanford, Linda.2006.Building an Innovation Company for the 21st Century.MIT-IBM Innovation 
Interessante 
saber...
“Nós somos mais inteligentes do que Eu”. 
Livro inovador na sua concepção, reúne insights de milhares de colaboradores. 
Esta obra valeu-se do chamado crowdsourcing para contar com a colaboração de mais de 4 mil voluntários e responder alguns questionamentos essenciais para as empresas: o uso de aprender a operar na inovação colaborativa.
Vimos que, por décadas, as empresas têm adotado um modelo fechado de inovaçãoCaracterísticas 
OModelofechadodeinovaçãofoioqueprevaleceudurantequasetodooséculoXX 
Nessemodelo,asempresasalcançavamvantagenscompetitivasinvestindoemgrandeslaboratóriosdeP&D 
EssaintegraçãoverticaldaatividadedeP&Dindicavaqueempresasquenãopoderiamarcarcomessesinvestimentosficariamemdesvantagem 
No modelo fechado as vantagens competitivas eram alcançadas com investimentos em grandes laboratórios de P&De todas as inovações sendo desenvolvidas internamente 
Fonte: Instituto Inovação
Mas o novo modelo tem vantagens: ele “cria furos” no funil da inovação 
Our current market 
Our new market 
Other firm´s market 
External technology insourcing 
Internal technology base 
External technology base 
Internal/external venture handling 
Licence, spin out, divest 
Henry Chesbrough,2004
E a inovação aberta faz crescer a gestão em importância e complexidade Características 
Nesseconceito,outrascompanhiacapazesdeinternalizarasinovaçõesdesenvolvidas,podempatenteá-las, criandoumasituaçãoemquetodossaemganhando 
Damesmaforma,aempresapodepatentearinovaçõesdesenvolvidasporoutrasempresasoulaboratóriosdepesquisas 
Essenovoconceitocrianovasoportunidadesenovosdesafios 
O conceito de “ Open Innovation” se baseia na utilização de caminhos internos ou externos para avançar no desenvolvimento de inovações 
Fonte: Instituto Inovação
A teoria está aí, mas será que as empesas estão usando o conceito?
Resultados:
•Aproximadamente 50% dos novos produtos das P&G utilizam colaboração externa. 
•Este site é um canal para recebimento de novas tecnologias e produtos, há um espaço destinado a apresentação de produtos que a empresa gostaria de desenvolver.
Através do P&G connect+ developnasceu o Tide Pods 
Parceria da P&G com a MonoSOlde Indiana. 
https://www.youtube.com/watch?v=W_3SMf2tyck 
https://www.youtube.com/watch?v=FusD2As2P4g 
•Tide Podsestá no caminho para tornar-se uma marca de USD 500 milhões em seu primeiro ano (qual é o ano).
Com a ajuda da colaboração, o índice de inovação, medido pelo número de produtos lançados em 2012 e 2013, foi de 67,2% na empresa.
Estrutura de inovação da Natura: 
–Mais de 280colaboradores dedicados à inovação Natura 
–40%são mestres e/ou doutores 
–Investimento de 2,8%da receita da Natura 
R$ 158,9 MMem 2012
no crowdsourcingintegrado é preciso pensar em como atrair ideias de todo o mundo para construção de marca
Um site usa crowdsourcing para converter as percepções dos cidadãos sobre a cidade.
App de iPad permite usuário fazer e pedir sua pizza Domino´s 
https://www.youtube.com/watch?v=fsWyOsL_pJk 
O jogo simula o processo de produção da pizza, em que o usuário é quem faz sua própria, com tarefas como abrir a massa, colocar molho e ingredientes, assar e cortar a pizza. Ao final, a pizza recebe a avaliação do gerente da marca. Porém, os usuários residentes nos EUA podem pedir um delivery da pizza que ele mesmo fez.
Nikki Kaufman
Aplicativo gratuito para mandar seu pedido customizado. 
Impressão 3D personalizada para cada usuário. 
Entrega em até 48 horas.
o que 
tudo isso?! 
significa
(Re)(organizaropensamento 
(Re)pensar as organizações 
(Des)saber o sabido 
(Des)organizar as organizações 
Reformar o pensamento 
Repensar a reforma 
Abrir a cabeça
É preciso SE EDUCAR
K12 
Idade dogrupo testado 
Número daamostragem 
Anode aplicação do teste 
Porcentagem de assuntos de “altacriatividade” 
5 anos 
1.600crianças 
1973 
98% 
10 anos 
1.600 crianças 
1978 
30% 
15 anos 
1.600 crianças 
1983 
12% 
25 + anos 
280.000 adultos 
1985 
2% 
Estudo longitudinal de Land and Jarman entre 1968 -1985 
Reinventar a educação estimulando a criatividade
saber dependeda 
capacidade de... 
perceber, compreender 
estático 
refletir, questionar 
potencial 
agir, transformar 
cinético
gibbons: modos de produção de conhecimento… 
•Modo 1 
–contexto acadêmico 
–barreiras disciplinares 
–homogeneidade de percepções 
–controle de qualidade e relevância pelos pares 
–estrutura e organização hierárquica e estática 
–responsabilidade interna 
–liberdade (acadêmica) e “desafio do conhecimento” 
•Modo 2 
–contexto daaplicação 
–multidisciplinaridade 
–heterogeneidadede percepções 
–qualidade e relevância definidosexternamente 
–organizaçõesad-hoce estruturasplanas 
–responsabilidadeexterna 
–usuários e interesses definem a agenda... 
http://www.intermedia.uio.no/konferanser/skikt-02/skikt-research-conferance.html
a criaçãode conhecimento passa por…5Cs 
1.conflitos criativos 
–fricção deliberada, espaço para novas idéias 
2.colisões 
–interações F2F: cafés da XEROX e UPS 
3.comunidades de prática 
–gente motivada, entusiasta e “bons” problemas 
4.constelações 
–redes sociais informais, grupos de usuários... 
5.combinações 
–1-4 mais...IMPROVISAÇÃOe LIBERDADEde COMUNICAÇÃO.
82
ONDE VOCÊ é oprogramador
InovaçãoEstratégica(breakthrough innovation) 
É a inovaçãoquegeraum novo conceitode negócios, ouumanova indústria. É a matrizde todasas demaisformasde inovação 
Inovação de Produto 
Inovação de Processo 
Inovação Tecnológica 
Inovação Estratégica 
Competências Essenciais
InovaçãoEstratégica 
Envolveum trabalhosistemáticode revisãoconceitualdo quea empresaé, ouseja, do queelafaz, comofaze para quemfaz. Envolvecompreendero quea empresarealmentesabefazerde bom, ouseja, quaissuas'competênciasessenciais'.
ISSO TUDO PARECE COISA DEartista
"A arte e o design estão preparados para transformar a economia do século 21 tanto quanto a ciência e a tecnologia o fizeram no século passado". -John Maeda, 46, presidente da Escola de Design de RhodeIsland(EUA) 
Folha de SP, SÁBADO, 4 DE JANEIRO DE 2014 19H10
Artistas e designers, em parceria com aqueles que desenvolvem soluções técnicas e científicas, são os únicos que podem responder questões profundas, humanizar o problemae criar respostas compatíveis com nossos valores. E é isso que irá nos mover para a frente.
moyses.simantob@svpartners.com.br 
http://www.moysessimantob.com.br/ 
https://twitter.com/moyses_simantob 
http://www.facebook.com/moyses.simantob 
(+5511) 3297-0550Contatos

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Workshop Inovação - Inove para ganhar mais
Workshop Inovação - Inove para ganhar maisWorkshop Inovação - Inove para ganhar mais
Workshop Inovação - Inove para ganhar mais
Fabio De Paula Augusto
 
Ferramentas de inovação aberta
Ferramentas de inovação abertaFerramentas de inovação aberta
Ferramentas de inovação aberta
Inventta
 
Workshop de Inovação - AMCHAM - SP
Workshop de Inovação - AMCHAM - SPWorkshop de Inovação - AMCHAM - SP
Workshop de Inovação - AMCHAM - SP
innoscience_
 
Os 8 Insights Estratégicos para o Futuro
Os 8 Insights Estratégicos para o FuturoOs 8 Insights Estratégicos para o Futuro
Os 8 Insights Estratégicos para o Futuro
Luis Rasquilha
 
Siemens abr/2005
Siemens abr/2005Siemens abr/2005
Siemens abr/2005
kleber.torres
 
Economia de Projetos
Economia de ProjetosEconomia de Projetos
Empreendedorismo Corporativo - Modelo de implantação
Empreendedorismo Corporativo - Modelo de implantaçãoEmpreendedorismo Corporativo - Modelo de implantação
Empreendedorismo Corporativo - Modelo de implantação
josedornelas
 
Inovação como processo de gestão
Inovação como processo de gestãoInovação como processo de gestão
Inovação como processo de gestão
Universidade Pedagogica
 
Inovação criando as condições pra inovar
Inovação   criando as condições pra inovarInovação   criando as condições pra inovar
Inovação criando as condições pra inovar
Semente Estratégica Consultoria Ltda
 
Inovação Tecnologica
Inovação TecnologicaInovação Tecnologica
Inovação Tecnologica
Liana Padilha
 
Relatório Caminhos para a Produtividade 2016
Relatório Caminhos para a Produtividade 2016Relatório Caminhos para a Produtividade 2016
Relatório Caminhos para a Produtividade 2016
Fundação Dom Cabral - FDC
 
Gestão Estratégica da Inovação Tecnológica
Gestão Estratégica da Inovação TecnológicaGestão Estratégica da Inovação Tecnológica
Gestão Estratégica da Inovação Tecnológica
Macroplan
 
Report futuro do trabalho 2020.2030
Report futuro do trabalho 2020.2030Report futuro do trabalho 2020.2030
Report futuro do trabalho 2020.2030
Luis Rasquilha
 
Ciclo Palestras Cubo: Sessão 3, 4 Maio: Cultura de Inovação
 Ciclo Palestras Cubo: Sessão 3, 4 Maio: Cultura de Inovação Ciclo Palestras Cubo: Sessão 3, 4 Maio: Cultura de Inovação
Ciclo Palestras Cubo: Sessão 3, 4 Maio: Cultura de Inovação
Luis Rasquilha
 
Inovação: O caminho para o crescimento sustentável.
Inovação: O caminho para o crescimento sustentável.Inovação: O caminho para o crescimento sustentável.
Inovação: O caminho para o crescimento sustentável.
Rildo (@rildosan) Santos
 
Gestão empresarial aula 5 inovação
Gestão empresarial aula 5 inovaçãoGestão empresarial aula 5 inovação
Gestão empresarial aula 5 inovação
Vicente Willians Nunes
 
Inova Business School Book Completo 2017
Inova Business School Book Completo 2017Inova Business School Book Completo 2017
Inova Business School Book Completo 2017
Luis Rasquilha
 
Os pilares de uma Cultura de Inovação. Saldo Positivo Maio 2016
Os pilares de uma Cultura de Inovação. Saldo Positivo Maio 2016Os pilares de uma Cultura de Inovação. Saldo Positivo Maio 2016
Os pilares de uma Cultura de Inovação. Saldo Positivo Maio 2016
Luis Rasquilha
 

Mais procurados (18)

Workshop Inovação - Inove para ganhar mais
Workshop Inovação - Inove para ganhar maisWorkshop Inovação - Inove para ganhar mais
Workshop Inovação - Inove para ganhar mais
 
Ferramentas de inovação aberta
Ferramentas de inovação abertaFerramentas de inovação aberta
Ferramentas de inovação aberta
 
Workshop de Inovação - AMCHAM - SP
Workshop de Inovação - AMCHAM - SPWorkshop de Inovação - AMCHAM - SP
Workshop de Inovação - AMCHAM - SP
 
Os 8 Insights Estratégicos para o Futuro
Os 8 Insights Estratégicos para o FuturoOs 8 Insights Estratégicos para o Futuro
Os 8 Insights Estratégicos para o Futuro
 
Siemens abr/2005
Siemens abr/2005Siemens abr/2005
Siemens abr/2005
 
Economia de Projetos
Economia de ProjetosEconomia de Projetos
Economia de Projetos
 
Empreendedorismo Corporativo - Modelo de implantação
Empreendedorismo Corporativo - Modelo de implantaçãoEmpreendedorismo Corporativo - Modelo de implantação
Empreendedorismo Corporativo - Modelo de implantação
 
Inovação como processo de gestão
Inovação como processo de gestãoInovação como processo de gestão
Inovação como processo de gestão
 
Inovação criando as condições pra inovar
Inovação   criando as condições pra inovarInovação   criando as condições pra inovar
Inovação criando as condições pra inovar
 
Inovação Tecnologica
Inovação TecnologicaInovação Tecnologica
Inovação Tecnologica
 
Relatório Caminhos para a Produtividade 2016
Relatório Caminhos para a Produtividade 2016Relatório Caminhos para a Produtividade 2016
Relatório Caminhos para a Produtividade 2016
 
Gestão Estratégica da Inovação Tecnológica
Gestão Estratégica da Inovação TecnológicaGestão Estratégica da Inovação Tecnológica
Gestão Estratégica da Inovação Tecnológica
 
Report futuro do trabalho 2020.2030
Report futuro do trabalho 2020.2030Report futuro do trabalho 2020.2030
Report futuro do trabalho 2020.2030
 
Ciclo Palestras Cubo: Sessão 3, 4 Maio: Cultura de Inovação
 Ciclo Palestras Cubo: Sessão 3, 4 Maio: Cultura de Inovação Ciclo Palestras Cubo: Sessão 3, 4 Maio: Cultura de Inovação
Ciclo Palestras Cubo: Sessão 3, 4 Maio: Cultura de Inovação
 
Inovação: O caminho para o crescimento sustentável.
Inovação: O caminho para o crescimento sustentável.Inovação: O caminho para o crescimento sustentável.
Inovação: O caminho para o crescimento sustentável.
 
Gestão empresarial aula 5 inovação
Gestão empresarial aula 5 inovaçãoGestão empresarial aula 5 inovação
Gestão empresarial aula 5 inovação
 
Inova Business School Book Completo 2017
Inova Business School Book Completo 2017Inova Business School Book Completo 2017
Inova Business School Book Completo 2017
 
Os pilares de uma Cultura de Inovação. Saldo Positivo Maio 2016
Os pilares de uma Cultura de Inovação. Saldo Positivo Maio 2016Os pilares de uma Cultura de Inovação. Saldo Positivo Maio 2016
Os pilares de uma Cultura de Inovação. Saldo Positivo Maio 2016
 

Destaque

Wilson Sons - 06-01-2014
Wilson Sons - 06-01-2014Wilson Sons - 06-01-2014
Wilson Sons - 06-01-2014
SV_Partners
 
FIEP palestra gerentes 25-09-2014
FIEP palestra gerentes 25-09-2014FIEP palestra gerentes 25-09-2014
FIEP palestra gerentes 25-09-2014
SV_Partners
 
Brasoftware palestra 05_07_ppt
Brasoftware palestra 05_07_pptBrasoftware palestra 05_07_ppt
Brasoftware palestra 05_07_ppt
kleber.torres
 
Unicamp aula 08_06
Unicamp aula 08_06Unicamp aula 08_06
Unicamp aula 08_06
kleber.torres
 
Siemens curso 04_05_ppt
Siemens curso 04_05_pptSiemens curso 04_05_ppt
Siemens curso 04_05_ppt
kleber.torres
 
Petrobras ws ambiente 01.02
Petrobras ws ambiente 01.02Petrobras ws ambiente 01.02
Petrobras ws ambiente 01.02
kleber.torres
 
UNIP Webempreender 04-04-2013
UNIP Webempreender  04-04-2013UNIP Webempreender  04-04-2013
UNIP Webempreender 04-04-2013
SV_Partners
 
Downloads Guia Inovacao Empresas
Downloads Guia Inovacao EmpresasDownloads Guia Inovacao Empresas
Downloads Guia Inovacao Empresas
Fabricio Martins
 

Destaque (8)

Wilson Sons - 06-01-2014
Wilson Sons - 06-01-2014Wilson Sons - 06-01-2014
Wilson Sons - 06-01-2014
 
FIEP palestra gerentes 25-09-2014
FIEP palestra gerentes 25-09-2014FIEP palestra gerentes 25-09-2014
FIEP palestra gerentes 25-09-2014
 
Brasoftware palestra 05_07_ppt
Brasoftware palestra 05_07_pptBrasoftware palestra 05_07_ppt
Brasoftware palestra 05_07_ppt
 
Unicamp aula 08_06
Unicamp aula 08_06Unicamp aula 08_06
Unicamp aula 08_06
 
Siemens curso 04_05_ppt
Siemens curso 04_05_pptSiemens curso 04_05_ppt
Siemens curso 04_05_ppt
 
Petrobras ws ambiente 01.02
Petrobras ws ambiente 01.02Petrobras ws ambiente 01.02
Petrobras ws ambiente 01.02
 
UNIP Webempreender 04-04-2013
UNIP Webempreender  04-04-2013UNIP Webempreender  04-04-2013
UNIP Webempreender 04-04-2013
 
Downloads Guia Inovacao Empresas
Downloads Guia Inovacao EmpresasDownloads Guia Inovacao Empresas
Downloads Guia Inovacao Empresas
 

Semelhante a Sebrae SP Escola Empreendedor 16-09-2014

Jornada ExpoGestão 2019 - Palestrante Luis Lobão
Jornada ExpoGestão 2019 - Palestrante Luis LobãoJornada ExpoGestão 2019 - Palestrante Luis Lobão
Jornada ExpoGestão 2019 - Palestrante Luis Lobão
ExpoGestão
 
Ihub
IhubIhub
Catalogo das Decisões 2013
Catalogo das Decisões 2013Catalogo das Decisões 2013
Catalogo das Decisões 2013
Qualitividade Consultoria
 
Gestão da Inovação nas Grandes Empresas
Gestão da Inovação nas Grandes EmpresasGestão da Inovação nas Grandes Empresas
Gestão da Inovação nas Grandes Empresas
Renato Lacerda
 
O Pensamento Lean-Agile nos Negócios do Século XXI
O Pensamento Lean-Agile nos Negócios do Século XXIO Pensamento Lean-Agile nos Negócios do Século XXI
O Pensamento Lean-Agile nos Negócios do Século XXI
Luiz C. Parzianello
 
Um Nova Gestão de Negócios para uma Nova Economia
Um Nova Gestão de Negócios para uma Nova EconomiaUm Nova Gestão de Negócios para uma Nova Economia
Um Nova Gestão de Negócios para uma Nova Economia
Luiz C. Parzianello
 
Corporate Venture: como as grandes empresas estão colaborando com as startups...
Corporate Venture: como as grandes empresas estão colaborando com as startups...Corporate Venture: como as grandes empresas estão colaborando com as startups...
Corporate Venture: como as grandes empresas estão colaborando com as startups...
EloGroup
 
11/09/2014 - Palestra "Gestão Estratégica de Pessoas" (Sudoexpo 2014, Rio Verde)
11/09/2014 - Palestra "Gestão Estratégica de Pessoas" (Sudoexpo 2014, Rio Verde)11/09/2014 - Palestra "Gestão Estratégica de Pessoas" (Sudoexpo 2014, Rio Verde)
11/09/2014 - Palestra "Gestão Estratégica de Pessoas" (Sudoexpo 2014, Rio Verde)
EMPZ Educação e Serviços
 
David teece
David teeceDavid teece
David teece
Thiago Arbulu
 
1 brfoods ppt completo-okkk
1 brfoods  ppt completo-okkk1 brfoods  ppt completo-okkk
1 brfoods ppt completo-okkk
kleber.torres
 
1 unicamp ppt completo
1 unicamp  ppt completo1 unicamp  ppt completo
1 unicamp ppt completo
kleber.torres
 
Pmweb
PmwebPmweb
Palestra "Inovação em Pequenas e Médias Empresas"
Palestra "Inovação em Pequenas e Médias Empresas"Palestra "Inovação em Pequenas e Médias Empresas"
Palestra "Inovação em Pequenas e Médias Empresas"
Elvis Fusco
 
Os desafios estratégicos dos executivos no século XXI
Os desafios estratégicos dos executivos no século XXI Os desafios estratégicos dos executivos no século XXI
Os desafios estratégicos dos executivos no século XXI
Impacta Eventos
 
Mercado de trabalho & Carreira: como está o setor energético?
Mercado de trabalho & Carreira: como está o setor energético?Mercado de trabalho & Carreira: como está o setor energético?
Mercado de trabalho & Carreira: como está o setor energético?
Conselho Regional de Administração de São Paulo
 
Desempenho Movido a Conhecimento - Como Transformar o Capital Intelectual em ...
Desempenho Movido a Conhecimento - Como Transformar o Capital Intelectual em ...Desempenho Movido a Conhecimento - Como Transformar o Capital Intelectual em ...
Desempenho Movido a Conhecimento - Como Transformar o Capital Intelectual em ...
Impakt Consultoria
 
Report Inova Whats Next 2021 - dir 2030
Report Inova Whats Next 2021 - dir 2030Report Inova Whats Next 2021 - dir 2030
Report Inova Whats Next 2021 - dir 2030
Luis Rasquilha
 
Empreendedorismo E Inovação
Empreendedorismo E InovaçãoEmpreendedorismo E Inovação
Empreendedorismo E Inovação
Ana Maria Magni Coelho
 
Semana do administrador ufsc 2011
Semana do administrador ufsc 2011Semana do administrador ufsc 2011
Semana do administrador ufsc 2011
Paulo Bastos
 
Ambiente Empreendedor nas Corporações e a Proposta de Um Modelo de Inovação P...
Ambiente Empreendedor nas Corporações e a Proposta de Um Modelo de Inovação P...Ambiente Empreendedor nas Corporações e a Proposta de Um Modelo de Inovação P...
Ambiente Empreendedor nas Corporações e a Proposta de Um Modelo de Inovação P...
PROFIGESTÃO - Profissionais em Gestão de Empresas e Pessoas
 

Semelhante a Sebrae SP Escola Empreendedor 16-09-2014 (20)

Jornada ExpoGestão 2019 - Palestrante Luis Lobão
Jornada ExpoGestão 2019 - Palestrante Luis LobãoJornada ExpoGestão 2019 - Palestrante Luis Lobão
Jornada ExpoGestão 2019 - Palestrante Luis Lobão
 
Ihub
IhubIhub
Ihub
 
Catalogo das Decisões 2013
Catalogo das Decisões 2013Catalogo das Decisões 2013
Catalogo das Decisões 2013
 
Gestão da Inovação nas Grandes Empresas
Gestão da Inovação nas Grandes EmpresasGestão da Inovação nas Grandes Empresas
Gestão da Inovação nas Grandes Empresas
 
O Pensamento Lean-Agile nos Negócios do Século XXI
O Pensamento Lean-Agile nos Negócios do Século XXIO Pensamento Lean-Agile nos Negócios do Século XXI
O Pensamento Lean-Agile nos Negócios do Século XXI
 
Um Nova Gestão de Negócios para uma Nova Economia
Um Nova Gestão de Negócios para uma Nova EconomiaUm Nova Gestão de Negócios para uma Nova Economia
Um Nova Gestão de Negócios para uma Nova Economia
 
Corporate Venture: como as grandes empresas estão colaborando com as startups...
Corporate Venture: como as grandes empresas estão colaborando com as startups...Corporate Venture: como as grandes empresas estão colaborando com as startups...
Corporate Venture: como as grandes empresas estão colaborando com as startups...
 
11/09/2014 - Palestra "Gestão Estratégica de Pessoas" (Sudoexpo 2014, Rio Verde)
11/09/2014 - Palestra "Gestão Estratégica de Pessoas" (Sudoexpo 2014, Rio Verde)11/09/2014 - Palestra "Gestão Estratégica de Pessoas" (Sudoexpo 2014, Rio Verde)
11/09/2014 - Palestra "Gestão Estratégica de Pessoas" (Sudoexpo 2014, Rio Verde)
 
David teece
David teeceDavid teece
David teece
 
1 brfoods ppt completo-okkk
1 brfoods  ppt completo-okkk1 brfoods  ppt completo-okkk
1 brfoods ppt completo-okkk
 
1 unicamp ppt completo
1 unicamp  ppt completo1 unicamp  ppt completo
1 unicamp ppt completo
 
Pmweb
PmwebPmweb
Pmweb
 
Palestra "Inovação em Pequenas e Médias Empresas"
Palestra "Inovação em Pequenas e Médias Empresas"Palestra "Inovação em Pequenas e Médias Empresas"
Palestra "Inovação em Pequenas e Médias Empresas"
 
Os desafios estratégicos dos executivos no século XXI
Os desafios estratégicos dos executivos no século XXI Os desafios estratégicos dos executivos no século XXI
Os desafios estratégicos dos executivos no século XXI
 
Mercado de trabalho & Carreira: como está o setor energético?
Mercado de trabalho & Carreira: como está o setor energético?Mercado de trabalho & Carreira: como está o setor energético?
Mercado de trabalho & Carreira: como está o setor energético?
 
Desempenho Movido a Conhecimento - Como Transformar o Capital Intelectual em ...
Desempenho Movido a Conhecimento - Como Transformar o Capital Intelectual em ...Desempenho Movido a Conhecimento - Como Transformar o Capital Intelectual em ...
Desempenho Movido a Conhecimento - Como Transformar o Capital Intelectual em ...
 
Report Inova Whats Next 2021 - dir 2030
Report Inova Whats Next 2021 - dir 2030Report Inova Whats Next 2021 - dir 2030
Report Inova Whats Next 2021 - dir 2030
 
Empreendedorismo E Inovação
Empreendedorismo E InovaçãoEmpreendedorismo E Inovação
Empreendedorismo E Inovação
 
Semana do administrador ufsc 2011
Semana do administrador ufsc 2011Semana do administrador ufsc 2011
Semana do administrador ufsc 2011
 
Ambiente Empreendedor nas Corporações e a Proposta de Um Modelo de Inovação P...
Ambiente Empreendedor nas Corporações e a Proposta de Um Modelo de Inovação P...Ambiente Empreendedor nas Corporações e a Proposta de Um Modelo de Inovação P...
Ambiente Empreendedor nas Corporações e a Proposta de Um Modelo de Inovação P...
 

Sebrae SP Escola Empreendedor 16-09-2014

  • 1. ESCOLA DE NEGÓCIOS SEBRAE/SP Núcleo Sebrae/SP de Empreendedorismo Inovação: Viés Estratégico ou Necessidade de Sobrevivência? Por Moysés Simantob 16.09.14
  • 2. SÓCIO Moysés Simantob, desde a publicação do seu primeiro livro, “Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas”, publicado em 2003, temsido conhecido por seu trabalho em Inovação Estratégica. Suas mais de cem palestras e sua experiência em mais de oito anos em salas de aula na FGV, lhe conferiram o título de professor melhor avaliado em 2010. Coautor da série de três livros com a temática Organizações inovadoras, uniu inovação e sustentabilidade criando disciplinas para os cursos de graduação e pós-graduação da FGV e, mais recentemente, vem trabalhando a temática das Organizações Inovadoras Sustentáveis ao contexto digital em rede. Cocriadorda metodologia de avaliação de Organizadora Inovadora e membro do júri de avaliação do prêmio“As Empresas Mais Inovadoras do Brasil”,para a revista Época Negócios, em suas duas primeiras edições. Simantob é conhecido em assessorar empresas de porte global e a conduzir a reflexão sobre o futuro e o debate sobre o cenário competitivo de mudanças contínuaspelo seu escritório da SV Partners, boutique de assessoria estratégica em inovação, em sociedade com Marcelo Vienna. Seu projeto mais recente é a Plano B Investimentos, potencializadorade startups. Sua primeira startup, a 1234Enter está entre as vinte empresas classificadas noprograma InovativaBrasil,uma iniciativa do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, realizado pela Endeavore apoiado pela McKinsey&Company. Moysés Simantob MOYSÉS SIMANTOB
  • 3. 2003 2007 2008Publicações, Capítulos, Prefácios e Apresentação à Edição Brasileira 2005 2011
  • 4. o reflexo estratégico da sobrevivência...
  • 5.
  • 6.
  • 7.
  • 8.
  • 9. Fonte: Pesquisa Monitor A nova realidade de mercado A empresas podem e devem interferir e mudar aspectos de competição de seu setor Fatores macroeconômicos e cenário político desfavoráveis não devem bloquear as iniciativas de inovação Tomada de risco com responsabilidade deve ser institucionalizada para aumentar as expectativas de novas receitas para shareholders ‘Experimentar’ atender demandas locais de consumidores “low end”, metas de playersglobais, pode minimizar os riscos do repertório de inovação Qualificações para a adoção de novas tecnologias, necessitam ser mais consistentes e flexíveis
  • 10. e ainda assim perguntam porque inovar...
  • 11. Brasil entre China, India e SE da Asia:
  • 12. Brasil na encruzilhada entre China, índia e SE Asiático: líder ou seguidor? Da Imitação a Inovação -LINSU KIM De país pobre e subdesenvolvido até o início da década de 1960, a Coréia do Sul passou a ser um dos mais avançados e prósperos do mundo. O aprendizado tecnológico e o progresso técnico endógeno são os fatores fundamentais dessa transformação. LINSU KIM India, SE Asia -Asian firms that previously used a fast follower strategy, similar to Brazil, are increasingly choosing the path of innovation leadership
  • 14. Fonte: Pesquisa Monitor Quem busca incorporar a capacidade de Inovar? Empresas que: São líderes oualmejama liderança Atuamemmercados instáveis, emmudançaacelerada e commuitasindefinições Buscamestabelecerpadrõesnaindústriaouinterferir decisivamente naconfiguraçãodela Investeme desenvolvemsistematicamentenovas oportunidades de negócio, alavancandoas competênciasexistentes, nãose limitando a ‘ortodoxias’ e ‘regrasde mercado’ Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo permanente de idéias, experiências e negócios, diminuindo os ‘vales’ entre receitas advindas de ‘sucessos’
  • 15. Estagnação Caos Limite do Caos Mudança lenta e incremental Mudança rápida e radical Adequação “e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido, que se experimente mudar o status quo, onde o maior risco é o de não inovar.” Capra, Fritjof O Tao da Física Líderes inovadores arriscam um pouco mais…
  • 16. Número de opções Idéias Experimentos Empreendimentos(Ventures) Novos Negócios 1,000 100 10 1 Incrementos de risco log Não há experiências sem sucesso, apenas experiências com resultados diferentes das expectativas. Onde o erronão se configure como umfracasso © 2001, Strategos, todos direitos reservados.
  • 17.
  • 18. na cultura do vale mais e mais empresas nascem…
  • 19. VL cresceu 32% em plena recessão americana (2008...)
  • 20. ECOSSISTEMA DE INOVAÇÃO PESQUISA -Universidades -Inst. pesquisa -Centros P&D de empresas ENSINO universidades escolas técnicas educação continuada GOVERNO formulação e gestão da política de C&T ENTIDADES NÃO GOVERNAMENTAIS -associações de classe -ONGs -instituições de fomento SETOR PRODUTIVO -empresas de engenharia -empresas industriais e de serviços
  • 21. EstratégiasSimilares EscalaVelocidade EficiênciaExperimentação DiligênciaImaginação ControleCriação AlinhamentoDiversidade HierarquiaNetwork Estratégias Diferentes
  • 22. Mastering the Innovation Challenge, 2007 Mastering the Innovation Challenge “Mastering the Innovation Challenge” offers ideas, experience, and lessons not only for senior executives but also for anyone who wants to know how to leverage competitive advantage for maximum results. “Para a maioria das empresas entre todas as funções consideradas “core functions” a inovação é indiscutivelmente a que agrega maior valor competitivo -entretanto é freqüentemente gerida com pouca disciplina”.
  • 24. o desafio é aprender a ver como vemos (... os sinais)
  • 25. Algumas coisas levam tanto tempo para mudar que parecem ser para sempre…
  • 26.
  • 27.
  • 28. pela velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas, sociais e ambientais tem forçado os administradores a ter de aprender cada vez mais rápido. Tal aprendizado exige métodos que permitam representar e avaliar a complexidade cada vez maior do ambiente que os cerca. E há uma recusa em enfrentar a complexidade! Começando pelas escolas, que retalham disciplinas que não se conversam e, sofisticado pelas empresas, que isolam pessoas em organogramas fazendo-os donos de funções. Nos dois casos, torna-se impossível apreender o que deveria “ ser tecido junto”, isto é, o complexo. em um mundo mais complexo... Peter Schwartz
  • 29. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO MISSÃO OBJETIVOS DIRETRIZES IMPLEMENTAÇÃO PERFORMANCE Análise Ambiental Análise das Capacitações Internas Planejamento Dirigido por Cenários Estoque Força de Trabalho Produtividade Estoque de Cobertura Produção Pretendida Tempo para Ajustar a Força de Trabalho Tempo de Cobertura do Estoque Força de Trabalho Pretendida Tempo para Ajustar o Estoque <Vendas> Correção de Estoque - + + - + + - Entregas + + + - Produção + + + Admissão - - + + Mapeamento Causal Simulações Current 50% 75% 95% 100% Vendas 1 M 750,000 500,000 250,000 0 1 15.75 30.5 45.25 60 Time (Mês) Ciclo de Vendas Milhares ($) 0 30 60 Meses Sai a linearidade entra em cena a Dinâmica de Sistemas SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
  • 30. O Ambiente de Negócios Ambiente Global •Economia •Tecnologia •Cultura Ambiente de Mercado •Consumidores •Competidores •Fornecedores Ambiente da Empresa •Produção •Distribuição •Comunicação Construção de cenários [de simples a complexos] SBDS –Prof. Júlio Figueiredo
  • 31. Modelo Estratégico Capital Intelectual Perfil da Liderança Tecnologia e Sistemas de informação Conhecim ento e Ha bilidades Satisfação das Pessoas Compet ências Melhoria Contínua Políticas d e Incentivo Ambiente Or ganizacional Margens Vendas da Empresa Valor Ec onômico Conformid ade social Imagem pública Conform idade A mbiental Custo A mbiental Novos p rodutos Geração de Idéias Relacioname nto com Forn ecedores Conformidad e dos Produt os e Serviços Produti vidade Eficiência operacional Conformidad e dos Proces sos Críticos Flexibil idade Planejamento dos Processos Quali dade Valor Percebido pelo Mercado Custos da Empresa Relacionamento com Clientes Satisfação de Clientes <Produti vidade> <Custo A mbiental> <Capital Intelectual> <Relaciona mento com Clientes> Investim entos Recuperação de investimentos <Conformidade dos Produtos e Serviços> <Satisfação das Pessoas> Conformid ade da Co municação Conformida de do Preço Conformid ade da Di stribuição <Conformidade da Distribuição> Cultura Org anizacional <Modelo E stratégico> <Modelo E stratégico> INOVAÇÃO PROCESSOS PESSOAS FINANÇAS CLIENTES ORGANIZAÇÃO RESPONSABILIDADE As Variáveis  O ambiente da empresa SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
  • 32. Modelo Estratégico Capital Intelectual Perfil da Liderança Tecnologia e Sistemas de informação Conhecim ento e Ha bilidades Satisfação das Pessoas Compet ências Melhoria Contínua Políticas d e Incentivo Ambiente Or ganizacional Margens Vendas da Empresa Valor Ec onômico Conformid ade social Imagem pública Conform idade A mbiental Custo A mbiental Novos p rodutos Geração de Idéias Relacioname nto com Forn ecedores Conformidad e dos Produt os e Serviços Produti vidade Eficiência operacional Conformidad e dos Proces sos Críticos Flexibil idade Planejamento dos Processos Quali dade Valor Percebido pelo Mercado Custos da Empresa Relacionamento com Clientes Satisfação de Clientes <Produti vidade> <Custo A mbiental> <Capital Intelectual> <Relaciona mento com Clientes> Investim entos Recuperação de investimentos <Conformidade dos Produtos e Serviços> <Satisfação das Pessoas> Demanda de mercado Fornece dores Forneced ores de capital Atratividade do Mercado Estrutura Competitiva de Mercado Concorrente s no Mercado Mercado Potencial Relacionam ento com Int ermediários Geografia do Mercado Conformid ade da Co municação Conformida de do Preço Conformid ade da Di stribuição <Conformidade da Distribuição> Perfil do C onsumidor <Mercado Potencial> <Concorrentes no Mercado> Mercado Instalado Vendas dos Concorrentes Cultura Org anizacional <Modelo E stratégico> Espaço G eográfico <Modelo E stratégico>  O ambiente de mercado  O ambiente da empresa As Variáveis
  • 33. Modelo Estratégico Capital Intelectual Perfil da Liderança Tecnologia e Sistemas de informação Conhecim ento e Ha bilidades Satisfação das Pessoas Compet ências Melhoria Contínua Políticas d e Incentivo Ambiente Or ganizacional Margens Vendas da Empresa Valor Ec onômico Conformid ade social Imagem pública Conform idade A mbiental Custo A mbiental Novos p rodutos Geração de Idéias Relacioname nto com Forn ecedores Conformidad e dos Produt os e Serviços Produti vidade Eficiência operacional Conformidad e dos Proces sos Críticos Flexibil idade Planejamento dos Processos Quali dade Valor Percebido pelo Mercado Custos da Empresa Relacionamento com Clientes Satisfação de Clientes <Produti vidade> <Custo A mbiental> <Capital Intelectual> <Relaciona mento com Clientes> Investim entos Recuperação de investimentos <Conformidade dos Produtos e Serviços> <Satisfação das Pessoas> Mercado de Capitais Demanda de mercado Fornece dores Forneced ores de capital Mudanças T ecnológicas Atratividade do Mercado Estrutura Competitiva de Mercado Concorrente s no Mercado Mercado Potencial Relacionam ento com Int ermediários Geografia do Mercado Uso dos Recursos Naturais Regulamen tações Inter nacionais Macro Estrutura Econômica Macro Estrutura Política Conformid ade da Co municação Conformida de do Preço Conformid ade da Di stribuição <Conformidade da Distribuição> Perfil do C onsumidor Estrutura Global da Demanda Educação da Força de Trabalho Difusão Tecnológica Macro Estrutura Social Organização Global da Produção Padrões Globais do Mercado Estrutura dos Mercados Globais Recursos Produtivos <Macro Estrutura Econômica> <Organizaçã o Global da Produção> <Macro Estrutura Econômica> <Recursos Produtivos> <Mudanças Tecnológicas> <Padrões Globais do Mercado> <Macro Estrutura Social> <Macro Estrutura Econômica> <Macro Estrutura Política> <Macro Estrutura Social> <Mercado Potencial> <Concorrentes no Mercado> Mercado Instalado Vendas dos Concorrentes Cultura Org anizacional <Modelo E stratégico> Espaço G eográfico <Modelo E stratégico>  O ambiente de mercado  O ambiente da empresa As Variáveis  O ambiente global
  • 34.
  • 35.
  • 37. •...innovationis impossible if you think about it from atechnologyapproach... {and} 4/5of innovations originate from customers{!...} »Langdon Morris, co-autor de 4th Generation R&D: Managing Knowledge, Technology and Innovation
  • 38. inovação ésociedade& economia Prof. Silvio Meira
  • 39. lembrando que é tempo de...
  • 41. Sanford, Linda.2006.Building an Innovation Company for the 21st Century.MIT-IBM Innovation Interessante saber...
  • 42. “Nós somos mais inteligentes do que Eu”. Livro inovador na sua concepção, reúne insights de milhares de colaboradores. Esta obra valeu-se do chamado crowdsourcing para contar com a colaboração de mais de 4 mil voluntários e responder alguns questionamentos essenciais para as empresas: o uso de aprender a operar na inovação colaborativa.
  • 43.
  • 44. Vimos que, por décadas, as empresas têm adotado um modelo fechado de inovaçãoCaracterísticas OModelofechadodeinovaçãofoioqueprevaleceudurantequasetodooséculoXX Nessemodelo,asempresasalcançavamvantagenscompetitivasinvestindoemgrandeslaboratóriosdeP&D EssaintegraçãoverticaldaatividadedeP&Dindicavaqueempresasquenãopoderiamarcarcomessesinvestimentosficariamemdesvantagem No modelo fechado as vantagens competitivas eram alcançadas com investimentos em grandes laboratórios de P&De todas as inovações sendo desenvolvidas internamente Fonte: Instituto Inovação
  • 45. Mas o novo modelo tem vantagens: ele “cria furos” no funil da inovação Our current market Our new market Other firm´s market External technology insourcing Internal technology base External technology base Internal/external venture handling Licence, spin out, divest Henry Chesbrough,2004
  • 46. E a inovação aberta faz crescer a gestão em importância e complexidade Características Nesseconceito,outrascompanhiacapazesdeinternalizarasinovaçõesdesenvolvidas,podempatenteá-las, criandoumasituaçãoemquetodossaemganhando Damesmaforma,aempresapodepatentearinovaçõesdesenvolvidasporoutrasempresasoulaboratóriosdepesquisas Essenovoconceitocrianovasoportunidadesenovosdesafios O conceito de “ Open Innovation” se baseia na utilização de caminhos internos ou externos para avançar no desenvolvimento de inovações Fonte: Instituto Inovação
  • 47. A teoria está aí, mas será que as empesas estão usando o conceito?
  • 48.
  • 49.
  • 51.
  • 52. •Aproximadamente 50% dos novos produtos das P&G utilizam colaboração externa. •Este site é um canal para recebimento de novas tecnologias e produtos, há um espaço destinado a apresentação de produtos que a empresa gostaria de desenvolver.
  • 53. Através do P&G connect+ developnasceu o Tide Pods Parceria da P&G com a MonoSOlde Indiana. https://www.youtube.com/watch?v=W_3SMf2tyck https://www.youtube.com/watch?v=FusD2As2P4g •Tide Podsestá no caminho para tornar-se uma marca de USD 500 milhões em seu primeiro ano (qual é o ano).
  • 54. Com a ajuda da colaboração, o índice de inovação, medido pelo número de produtos lançados em 2012 e 2013, foi de 67,2% na empresa.
  • 55. Estrutura de inovação da Natura: –Mais de 280colaboradores dedicados à inovação Natura –40%são mestres e/ou doutores –Investimento de 2,8%da receita da Natura R$ 158,9 MMem 2012
  • 56.
  • 57.
  • 58. no crowdsourcingintegrado é preciso pensar em como atrair ideias de todo o mundo para construção de marca
  • 59.
  • 60. Um site usa crowdsourcing para converter as percepções dos cidadãos sobre a cidade.
  • 61. App de iPad permite usuário fazer e pedir sua pizza Domino´s https://www.youtube.com/watch?v=fsWyOsL_pJk O jogo simula o processo de produção da pizza, em que o usuário é quem faz sua própria, com tarefas como abrir a massa, colocar molho e ingredientes, assar e cortar a pizza. Ao final, a pizza recebe a avaliação do gerente da marca. Porém, os usuários residentes nos EUA podem pedir um delivery da pizza que ele mesmo fez.
  • 62.
  • 64. Aplicativo gratuito para mandar seu pedido customizado. Impressão 3D personalizada para cada usuário. Entrega em até 48 horas.
  • 65.
  • 66.
  • 67.
  • 68.
  • 69. o que tudo isso?! significa
  • 70.
  • 71.
  • 72. (Re)(organizaropensamento (Re)pensar as organizações (Des)saber o sabido (Des)organizar as organizações Reformar o pensamento Repensar a reforma Abrir a cabeça
  • 73. É preciso SE EDUCAR
  • 74.
  • 75. K12 Idade dogrupo testado Número daamostragem Anode aplicação do teste Porcentagem de assuntos de “altacriatividade” 5 anos 1.600crianças 1973 98% 10 anos 1.600 crianças 1978 30% 15 anos 1.600 crianças 1983 12% 25 + anos 280.000 adultos 1985 2% Estudo longitudinal de Land and Jarman entre 1968 -1985 Reinventar a educação estimulando a criatividade
  • 76.
  • 77. saber dependeda capacidade de... perceber, compreender estático refletir, questionar potencial agir, transformar cinético
  • 78. gibbons: modos de produção de conhecimento… •Modo 1 –contexto acadêmico –barreiras disciplinares –homogeneidade de percepções –controle de qualidade e relevância pelos pares –estrutura e organização hierárquica e estática –responsabilidade interna –liberdade (acadêmica) e “desafio do conhecimento” •Modo 2 –contexto daaplicação –multidisciplinaridade –heterogeneidadede percepções –qualidade e relevância definidosexternamente –organizaçõesad-hoce estruturasplanas –responsabilidadeexterna –usuários e interesses definem a agenda... http://www.intermedia.uio.no/konferanser/skikt-02/skikt-research-conferance.html
  • 79. a criaçãode conhecimento passa por…5Cs 1.conflitos criativos –fricção deliberada, espaço para novas idéias 2.colisões –interações F2F: cafés da XEROX e UPS 3.comunidades de prática –gente motivada, entusiasta e “bons” problemas 4.constelações –redes sociais informais, grupos de usuários... 5.combinações –1-4 mais...IMPROVISAÇÃOe LIBERDADEde COMUNICAÇÃO.
  • 80.
  • 81.
  • 82. 82
  • 83.
  • 84.
  • 85. ONDE VOCÊ é oprogramador
  • 86. InovaçãoEstratégica(breakthrough innovation) É a inovaçãoquegeraum novo conceitode negócios, ouumanova indústria. É a matrizde todasas demaisformasde inovação Inovação de Produto Inovação de Processo Inovação Tecnológica Inovação Estratégica Competências Essenciais
  • 87. InovaçãoEstratégica Envolveum trabalhosistemáticode revisãoconceitualdo quea empresaé, ouseja, do queelafaz, comofaze para quemfaz. Envolvecompreendero quea empresarealmentesabefazerde bom, ouseja, quaissuas'competênciasessenciais'.
  • 88. ISSO TUDO PARECE COISA DEartista
  • 89.
  • 90. "A arte e o design estão preparados para transformar a economia do século 21 tanto quanto a ciência e a tecnologia o fizeram no século passado". -John Maeda, 46, presidente da Escola de Design de RhodeIsland(EUA) Folha de SP, SÁBADO, 4 DE JANEIRO DE 2014 19H10
  • 91. Artistas e designers, em parceria com aqueles que desenvolvem soluções técnicas e científicas, são os únicos que podem responder questões profundas, humanizar o problemae criar respostas compatíveis com nossos valores. E é isso que irá nos mover para a frente.
  • 92. moyses.simantob@svpartners.com.br http://www.moysessimantob.com.br/ https://twitter.com/moyses_simantob http://www.facebook.com/moyses.simantob (+5511) 3297-0550Contatos