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EMEPRO 2009
                      FGV-EAESP
                Prof. Moysés Simantob
                MG -Viçosa, 30 de Abril de 2009



Organização
Inovadora
Sustentável

  Inovar para
   manter-se
  Competitivo
Moysés Simantob
  Professor do Departamento de Operações na FGV-EAESP, da disciplina de
Inovação.
 Co-fundador e coordenador executivo do Fórum de Inovação da FGV-EAESP
  Atuou no grupo Telecom Italia Mobile - TIM e saiu para fundar a ValueNet –
Incubadora de empresas para internet
  Autor do Guia Valor         Econômico    de    Inovação     nas    Empresas,
com Roberta Lippi, em 2003
 Co-autor da série de livros intitulados Organizações Inovadoras, em 2003,
2007 e 2008.
  Colabora com várias organizações como assessor especializado em inovação
estratégica.
 Em projetos internacionais trabalha em parceria com professores da escola de
negócios suíça IMD.

                                                            Moysés Simantob 2007
3
Publicações




  2003        2007   2008
Nosso tema de hoje...




Refletir sobre modelos de
organizações e sua gestão...
Organizações
      Inovadoras
           Sustentáveis
Organizações
   Micro e Pequenas
         Médias e Grandes
Organizações
   Comerciais
       Socioambientais
Organizações
         (estão ou são)   Inovadoras
(ou são ou não são)   Sustentáveis
Organizações
      Inovadoras
           Sustentáveis
Mas nem sempre foi
assim...
Fabrica poluindo – chinesa

SUSTENTÁVEL

                        Sustentável ?!
Ford T

 Divisão de trabalho – linhas de produção




Fordismo e Taylorismo...
           Taylorismo...
GÊNIO SOLITÁRIO




  Cientista sozinho
P&D Restrito e Fechado
                    SISTEMA DE                                         SISTEMA DE                 RESULTADOS
    INPUTS                                      OUTPUTS
                PROCESSAMENTO                                        RECEBIMENTO                  (OUTCOMES)

                                                                     OUTRAS ÁREAS         DA
                                                                         EMPRESA:                     LUCRO
                  ATIVIDADE
                    DE P&D                    PATENTES,
 RECURSOS                                 LICENÇAS E KNOW -                                        FATURAMENTO
FINANCEIROS                                     HOW                  MARKETING !
 ALOCADOS À         •Engenharia                                                                    FATURAMENTO
   P&D         Industrial: aquisição                                                                GERADO POR
                                          Aquisição de tecnologia
                de equipamentos;                 intangível                PRODUÇÃO               NOVOS PRODUTOS
                procedimentos de
                     controle de
               qualidade;mudanças              PROJETOS             ENGENHARIA E DESIGN           PARTICIPAÇÃO NO
              em métodos e padrões           FINALIZADOS                                             MERCADO

 RECURSOS        visando um novo
                                                                        Atividades relativas à
                produto /processo.
 HUMANOS                                      AQUISIÇÃO DE          definição de procedimentos,     REDUÇÃO DE
                 •Treinamento de               MÁQUINAS E            especificações técnicas e    CUSTOS ADVINDA
ALOCADOS À      pessoal nas novas            EQUIPAMENTOS              aspectos operacionais      DE MELHORIAS DE
                     técnicas.               TECNOLÓGICOS                 realtivoa ao novo          PROCESSO
   P&D                                                                   produto/processo.




                                       CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA:
                         SETOR DE ATIVIDADE, PORTE E ORIGEM DE CAPITAL
6,7,8   níveis hierárquicos
“A ciência é a tentativa de
fazer com que a diversidade
caótica da nossa experiência
 sensível corresponda a um
 sistema lógico uniforme de
pensamento” Albert Einstein
            1950
Não existe
uma fórmula
definitiva e
 única do
Processo de
 Inovação




...onde havia
uma fórmula
definitiva e única!
Eram outros tempos, organizações
departamentalizadas, desenhadas como se
    fossem máquinas, com processos
rigidamente mecânicos e que funcionaram
   bem naquele momento, para aquele
  mercado e para aquela expectativa da
sociedade... E com aquela configuração de
gestão... Mas a velocidade das mudanças
 sociais e tecnológicas tem sido grande.
“Velho” Capital “Novo” Capital
                                 Capital Empreendedor
                                  (Ativistas, alquimistas, etc.)


                                 Capital de Imaginação
                                  (Visionários, heréticos, etc.)



                                   Capital Intelectual
                                  (Marcas, competências, etc.)


                                   Capital Estrutural
                                   (Redes, instalações, etc.)
Nem org. industriais, nem pós-
industriais – ambas coexistem
Estratégias                Estratégias
 Similares                 Diferentes

  Escala                  Velocidade
  Eficiência         Experimentação
  Diligência             Imaginação
  Controle                   Criação
  Alinhamento            Diversidade
  Hierarquia                Network
Contexto Atual do Planejamento
A velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas, sociais e ambientais
tem forçado os administradores a ter de aprender cada vez mais
rápido. Tal aprendizado exige métodos que permitam representar e
avaliar a complexidade cada vez maior do ambiente que os cerca.

   Os indivíduos e as organizações têm pouco
controle sobre as forças ambientais que causam
 mudanças nas sociedades e nas organizações.
 Porém, os estrategistas podem descrever uma
 situação estratégica usando seu conhecimento
 sobre a natureza e a estrutura do negócio bem
 como usando seu conhecimento das metas de
longo prazo da empresa e do ambiente no qual
                 ela está imersa.
                               Peter Schwartz, 1991
SBDS -Sociedade Brasileira de Dinâmica de
               Sistemas
     MISSÃO

                                                OBJETIVOS


    DIRETRIZES                                                                                                  PLANEJAMENTO
                                                                                                                 ESTRATÉGICO

                                                                                  Análise das
                                                                                 Capacitações                                                            IMPLEMENTAÇÃO
                                                                                   Internas
                                                 Análise
                                                Ambiental                                          Planejamento
                                                                                                    Dirigido por                                                                  PERFORMANCE
                                                                                                      Cenários
                                                                                                                                           Ciclo de
              Produção

                +       +
                                        +
                                            Estoque
                                                      -
                                                                    Entregas      +                                                        Vendas
                                                                                                   <Vendas>



                                                                                                                     Milhares ($)
                                                                 Tempo para
                                                               Ajustar o Estoque


                    Produtividade                                 -          Tempo de
                                                           -                Cobertura do
                                                          Correção de         Estoque
         Força de   +                                        Estoque
         Trabalho
                            Admissão
                                                                        +
                               -    -       +
                                                                                           +
                                                                                      +
                                                                                  Estoque de                                        1   15.75     30.5     45.25   60


           Tempo para Ajustar
                                                           -
                                                                                  Cobertura

                                                                                               +
                                                                                                       +

                                                                                                    Produção
                                                                                                                               0                 30                60
           a Força de Trabalho                   Força de Trabalho
                                                     Pretendida
                                                                             +                     Pretendida
                                                                                                                                                Meses
                                   Mapeamento                                                                                           Simulações
                                     Causal                                                                                                                             SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
Construção de cenários
[de simples a complexos]
O Ambiente de Negócios
                     Ambiente Global
                      • Economia
                      • Tecnologia
                      • Cultura

                            Ambiente de
                          Mercado
                              • Consumidores
                              • Competidores
                              • Fornecedores
                         Ambiente da Empresa
                          • Produção
                          • Distribuição
                          • Comunicação SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
[ i_hub_C1 ]

As Variáveis                                                                     O ambiente da empresa
                                                                     CLIENTES
        RESPONSABILIDADE
                                            <Conformidade
                                            da Distribuição>
                                                              <Conformidade dos                                     FINANÇAS
                                   Imagem                    Produtos e Serviços>
                     Conformid      pública                                                     Valor Ec
                                                                               Vendas da
                     ade social                  Valor Percebido                Empresa         onômico
                                                                                                          <Produti
                                                  pelo Mercado        Satisfação
                                Conformid                                                                 vidade>
                   Conform      ade da Co                            de Clientes         Custos da
                    idade A     municação           Conformida
                   mbiental                                                               Empresa
                                                    de do Preço
               <Modelo E                       Relacionamento             Margens           Recuperação de
                                  Custo A        com Clientes                                investimentos
               stratégico>
                                  mbiental
                                                                   Geração
               Conhecim                                            de Idéias
               ento e Ha
                bilidades
                                               <Capital
                                             Intelectual>
                                                                                  Novos p
                                                                                  rodutos
                                                                                                 Investim
                                                                                                  entos
                                                                                                                     INOVAÇÃO
                                                                 Flexibil
     PESSOAS     Compet
                                                                 idade               Conformidad       <Custo A
                             Melhoria                         Planejamento           e dos Produt     mbiental>
                 ências                                                              os e Serviços
                             Contínua                         dos Processos

                Cultura Org                                                            Conformidad     Conformid
                                       Satisfação                      Produti         e dos Proces
                                                        Eficiência                                     ade da Di
                anizacional           das Pessoas                                       sos Críticos
                                                       operacional     vidade                          stribuição
                        Políticas d
                        e Incentivo                                     Relacioname                   <Modelo E
                                                                        nto com Forn            Quali
                                           Perfil da                                                  stratégico>
                                                                          ecedores              dade
                                          Liderança

                       Ambiente Or                                      <Satisfação           <Relaciona             PROCESSOS
                                                                                              mento com
                       ganizacional                      Capital       das Pessoas>            Clientes>
                                       Modelo          Intelectual
                                      Estratégico                          Tecnologia e
      ORGANIZAÇÃO                                                          Sistemas de
                                                                                                            SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
                                                                            informação
[ i_hub_C1 ]                                                                   O ambiente da empresa
As Variáveis                                                                   O ambiente de mercado
                                                                          Vendas dos
                                                 Mercado                 Concorrentes          Concorrente
                                                Instalado                                      s no Mercado
                                                                                 Mercado
                              Demanda de                                         Potencial
                               mercado          <Conformidade
                                                                  <Conformidade dos
                                                da Distribuição>                                         Atratividade
                                       Imagem                    Produtos e Serviços>
                                                                                                         do Mercado
                         Conformid      pública                                                    Valor Ec
         Perfil do C                                                               Vendas da
                         ade social                 Valor Percebido                 Empresa        onômico
         onsumidor                                                                                              <Produti
                                                      pelo Mercado        Satisfação
                                    Conformid                                                                   vidade>
                       Conform      ade da Co                            de Clientes        Custos da
                        idade A     municação           Conformida
                       mbiental                                                              Empresa
                                                        de do Preço
                                                                                                                         Forneced
                   <Modelo E                       Relacionamento            Margens           Recuperação de             ores de
                                      Custo A        com Clientes                               investimentos              capital
                   stratégico>
                                      mbiental
                                                                       Geração
                   Conhecim                                            de Idéias
                    ento e Ha                      <Capital                          Novos p        Investim             Relacionam
                    bilidades                                                        rodutos          entos              ento com Int
                                                 Intelectual>       Flexibil
                                                                     idade                                               ermediários
                                                                                        Conformidad        <Custo A
                     Compet      Melhoria                         Planejamento          e dos Produt      mbiental>
                     ências                                                             os e Serviços
                                 Contínua                         dos Processos

                   Cultura Org                                                            Conformidad      Conformid
                                           Satisfação                     Produti         e dos Proces
                                                            Eficiência                                     ade da Di
                   anizacional            das Pessoas                                      sos Críticos
                                                           operacional    vidade                           stribuição
                            Políticas d                                                                                   Geografia
        <Concorrentes       e Incentivo                                                                                  do Mercado
                                                                           Relacioname                   <Modelo E
         no Mercado>                                                       nto com Forn            Quali
                                               Perfil da                                                 stratégico>
                                                                             ecedores              dade
                                              Liderança
                                                                           <Satisfação           <Relaciona
                          Ambiente Or                                                            mento com
                                                                          das Pessoas>                          Espaço G
                          ganizacional                       Capital                              Clientes>     eográfico
                                            Modelo         Intelectual
                                          Estratégico                         Tecnologia e
                      Estrutura                                               Sistemas de
                                                                                                    Fornece
                     Competitiva                                               informação
                                                           <Mercado                                  dores
                     de Mercado                            Potencial>
[ i_hub_C1 ]                                                                 O ambiente da empresa
                                                                             O ambiente de mercado
As Variáveis                                                                 O ambiente global
                                                                                          Macro Estrutura
                     <Macro                              Macro Estrutura                                                        Estrutura dos
                                                                                             Política
                    Estrutura                             Econômica                                                              Mercados
                                  Estrutura Global                                      Vendas dos                                Globais
                     Social>       da Demanda                 Mercado                  Concorrentes             Concorrente
                                                             Instalado                                         s no Mercado
                                                                                                 Mercado
           Uso dos        Padrões         Demanda de                                             Potencial                               Mercado de
           Recursos      Globais do        mercado              <Conformidade
           Naturais       Mercado                                                  <Conformidade dos                                       Capitais
                                                               da Distribuição>                                             Atratividade
                                                    Imagem                        Produtos e Serviços>
                                                                                                                            do Mercado
                                    Conformid        pública                                                            Valor Ec
                    Perfil do C                                                                       Vendas da
                                    ade social                       Valor Percebido                   Empresa         onômico
                    onsumidor                                                                                                      <Produti             Regulamen
                                                                      pelo Mercado          Satisfação                                                   tações Inter
                                                 Conformid                                                                          vidade>               nacionais
                                  Conform        ade da Co                                 de Clientes          Custos da
                                   idade A      municação              Conformida
             Recursos             mbiental                                                                      Empresa
                                                                       de do Preço
            Produtivos                                                                                                                       Forneced          Mudanças T
                              <Modelo E                            Relacionamento              Margens            Recuperação de               ores de         ecnológicas
           <Macro                                  Custo A           com Clientes                                   investimentos               capital
          Estrutura           stratégico>
                                                   mbiental
        Econômica>                                                                       Geração
                              Conhecim                                                   de Idéias
                              ento e Ha                            <Capital                             Novos p         Investim             Relacionam
                               bilidades                                                                rodutos          entos               ento com Int
         Educação                                               Intelectual>          Flexibil
                                                                                       idade                                                 ermediários       Difusão
        da Força de                                                                                        Conformidad         <Custo A                      Tecnológica
         Trabalho               Compet        Melhoria                              Planejamento            e dos Produt      mbiental>
                                ências                                                                     os e Serviços
                                              Contínua                             dos Processos
                                                                                                                                                              <Recursos
                               Cultura Org                                                                 Conformidad         Conformid
                  <Macro                                Satisfação                           Produti       e dos Proces                                      Produtivos>
                 Estrutura                                               Eficiência                                            ade da Di
                                anizacional           das Pessoas                                           sos Críticos
                  Social>                                              operacional           vidade                            stribuição
                                         Políticas d                                                                                            Geografia
                  <Concorrentes          e Incentivo                                                                                           do Mercado
                                                                                             Relacioname                      <Modelo E
                   no Mercado>                                                               nto com Forn            Quali
                                                             Perfil da                                                       stratégico>
            <Macro                                                                             ecedores               dade
           Estrutura                                        Liderança
                                                                                                                                                      Organização
           Política>                                                                         <Satisfação          <Relaciona                            Global da
                                        Ambiente Or                                                               mento com
                                                                                           das Pessoas>                              Espaço G           Produção
             <Organizaçã                ganizacional                     Capital                                    Clientes>        eográfico
                                                         Modelo        Intelectual
             o Global da
                                                       Estratégico                               Tecnologia e
              Produção>
                                    Estrutura                                                    Sistemas de
                                                                                                                       Fornece
                                  Competitiva                                                     informação
                                                                        <Mercado                                        dores      <Macro Estrutura
                                  de Mercado                            Potencial>                                                    Econômica>
                                        Macro                                           <Padrões Globais          <Mudanças
                                      Estrutura              <Macro Estrutura
                                                                                           do Mercado>           Tecnológicas>
                                        Social                  Econômica>
Somente aquele que domina os 3 ambientes
    pode dizer uma frase como esta..

      “Nosso plano é influenciar o
   público com nossos produtos, em
   vez de perguntar que produtos ele
    quer. O público não sabe o que é
                    V

         possível, mas nós sim”.

          Akio Morita, da Sony
Ler o cenário ajuda, mas
o que cria as condições
de Organizações
       Inovadoras
          Sustentáveis
É a linguagem.
Uma Linguagem que integre…
                  [ambiente]
     [métricas]                 [estratégia]



  [cultura]        Homem             [liderança]
                    Plural


    [alianças]
                               [estrutura]
                  [processo]
Que possibilite que a inovação seja
 vista sob uma ótica ambidestra

       Orgânica                    Mecanicista

                             Inovação como processo

                                              Imagine
Inovação como Capacidade

Habilidades   Ferramentas
de Inovação   de Inovação                  “Inovoduto”

 Medidas       Processos
de Inovação   de Inovação


                              © 2001, Strategos, todos direitos reservados.
gibbons: modos de produção de
conhecimento…
• Modo 1 [NEWTON]                 • Modo 2 [DARWIN]
  – contexto acadêmico                    – contexto da aplicação
  – barreiras disciplinares               – multidisciplinaridade
  – homogeneidade de                      – heterogeneidade de
    percepções                              percepções
  – controle de qualidade e               – qualidade e relevância
    relevância pelos pares                  definidos externamente
  – estrutura e organização               – organizações ad-hoc e
    hierárquica e estática                  estruturas planas
  – responsabilidade interna              – responsabilidade externa
  – liberdade (acadêmica) e               – usuários e interesses
    “desafio do conhecimento”               definem a agenda...
                           http://www.intermedia.uio.no/konferanser/skikt-02/skikt-research-conferance.html
Onde Crises, Dúvidas, Reflexões, Questionamentos...
Possam criar novas
oportunidades!!!
John Gattorna is one of the most original
  thinkers in the fast-changing arena of
   supply chain management. He has
pioneered the idea of ‘dynamic alignment’,
 which is so powerfully presented in this
  ground-breaking book. If proof were
    needed that successful companies
   compete through their supply chain
   capability, then this fascinating book
                provides it.
 – Martin Christopher, professor of
 Marketing and Logistics, Cranfield
        School of Management.
Caso : Manufatura reversa
Manufatura Reversa


Processo produtivo pelo qual os produtos
   anteriormente manufaturados são
 revertidos em matérias primas para re-
   inserção nos processos produtivos


  MANUFATURA REVERSA X RECICLAGEM
Mercado Potencial

  Categoria de                             Quantidade anual
  Produtos pós   Parque Instalado            descartada
    consumo                                    (estimada)

Celulares           100.000.000               25.000.000
                  Linhas ativas - ANATEL

Computadores        32.000.000                5.500.000
                         FGV/SP

Televisores         70.000.000                7.000.000
                         CENSO

Veículos            24.000.000                 800.000
                        ANFAVEA

Refrigeradores      40.000.000                3.000.000
                         CENSO
Refrigeradores – Composição

Componente              % em peso   Peso (Kg)
Aço                     50%         21
Plásticos (inclui PU)   40%         16,8
Cobre                   4%          1,68
Alumínio                3%          1,26
CFC R12 (Gás)           0,7%        0,3
CFC R11 (PU)            2%          0,8
Outros                  0,3%        0,12

                                    Valores médios
Gestão de STAKEHOLDERS
       amplamente inovadora




Manufatura
 Reversa
Pela mudança de percepção
             dos atores do ecossistema
 Principais
                           PERCEPÇÂO
Stakeholders
                Custo da destinação dos
 Fabricante     refrigeradores usados
Op. Logístico   Retirada de equipamentos usados é
Varejo          problemática, demorada e custosa.
 Distribuidor   Queda no consumo = Queda na
 Energia        Receita!
                Legislação encontra barreiras no setor
  Governo       produtivo. Não há opção para MR.
Consumidor      Trocar para que?
(Em quanto tempo, dois, três
                  dois,
          ou quatro anos?)
                    anos?)
Do Modelo Clássico
               Atuação no final da
               cadeia produtiva e
               percepção como custo



Para Modelo Sustentável
               Desenvolver tecnologia
               junto com o cliente
               adicionando valor na
               cadeia produtiva pela
               via da colaboração.
E pode ser ainda
melhor!!
“Nós somos mais inteligentes
            do que Eu”


Livro inovador na sua concepção, Nós
  somos mais inteligentes do que eu
   reúne os insights de milhares de
colaboradores de todo o planeta. Esta
      obra valeu-se do chamado
   crowdsourcing para contar com a
    colaboração de mais de 4 mil
    voluntários e responder alguns
 questionamentos essenciais para as
empresas e o uso que elas podem fazer
    do aprendizado e da inovação
            colaborativa.
“A colaboração em massa, ou o crowdsourcing, está se
  desenvolvendo de forma crescente, como evidencia o
    sucesso da Wikipédia, do Linux, do MySpace e do
YouTube. Este livro mostra que o esforço colaborativo de
     uma comunidade, cujas idéias, compreensões e
 conhecimento são compartilhados coletivamente, gera
resultados superiores do que os de um indivíduo. Muitas
empresas já vêm se beneficiando do poder coletivo, mas
nem todas obtiveram sucesso. Há muitas ciladas a serem
evitadas e obstáculos a serem sobrepostos para cultivar a
             sabedoria das comunidades. ”


           Extrato do livro “Nós somos mais inteligentes do que Eu”
Interessante
  saber...




  Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation
[ i_hub_C3 ]
Lideranças Inovadoras, em muitos casos, se
manifestam em Comunidades de Prática
     Comunidades de Prática são exemplos concretos de como
          empresas inovadoras aplicam seu conhecimento.
  O conceito implica que cada membro do grupo possa alavancar
        suas expertises, construir repositórios de informação,
      compartilhar experiências, testar novas idéias, aprimorar
    processos e encontrar novas soluções que contribuam para a
         criação de vantagens competitivas para a empresa.


 Benchmarks




   Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto
Como a cultura da convergência já
 influencia o que você lê e assiste
A série original se desdobrou em livros,
revistas, jogos para internet, videogames
como PlayStation3 e episódios extras só
para celular. No site do programa, é
possível ouvir podcast com elenco e ler a
biografia de cada personagem
Então, as
Organizações
      Inovadoras
          Sustentáveis
Precisam ser criadas com
 uma nova proposta de
valor, com base em novos
paradigmas e adaptadas
  aos contextos atuais.
Como?
Despoluindo as cidades
e garantindo maior
qualidade de vida para
as pessoas!
Case:
Nova Abordagem

 A NetMovies nasceu para resgatar o prazer de assistir filmes em

  casa com comodidade e economia. Veio para revolucionar sua

experiência de assistir filmes em casa, usando muita criatividade e

tecnologia para eliminar todas aquelas chateações das locadoras

                             comuns.



Acabando com as multas, trânsito, estacionamento, filas, prazo de

     devolução, pouca variedade de filmes e todas as outras

          inconveniências de pegar filmes na locadora.
Como Funciona?
Conquistas
A NetMovies já é líder absoluta e referência de mercado.

Possuí o maior acervo do Brasil com mais de 12 mil títulos.


Tem a maior área de cobertura do país; com serviços em 4 estados (SP, RJ, MG
e PR), num total de 47 municípios incluindo as capitais.

Possuí o maior número de assinantes do mercado.


O serviço oferecido tem o menor preço e maior número de opções de pagamento.


É a única empresa de filmes no Brasil que oferece serviços no celular.


Suas inovações são detentoras de   diversas patentes.
Inovação no Modelo de Negócio
  Passado
Presente
Futuro?
Resignificando os sentidos, o
comportamento, o trabalho,
com muita emoção, alegria e
humor...tudo para tornar a
experiência memorável.
Rice to Riches
                                Uma loja que faz do arroz doce uma experiência
                                                  memorável




Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008
Neighborhood: Manhattan/Little
                                                     Italy
                                                37 Spring Street
                                         (between Mott St & Mulberry St)
                                              New York, NY 10012
                                                 (212) 274-0008
                                                       274-




Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008
                                        Sobre a empresa
Crie um tema




Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008
                                                       Fachada
Crie um tema



Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008
                                        Decoração temática
Crie um tema



Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008
                                            Pratos especiais
Elimine
                                                    pistas
                                                  negativas




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                                        Embalagens e sinalização
Harmonize
                                                                     impressões
                                                                      com pistas
                                                                      positivas e
                                                                     agregadoras
                                        Souvenir
                                        Trabalhe com
                                         lembranças



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                                                       Souvenir e sinalização
Harmonize
                                          impressões
                                           com pistas
                                           positivas e
                                          agregadoras




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                                        Dez mandamentos
A Fórmula para
           se tornar um
            funcionário
           Rice to Riches                      Capítulo 1:
                                          Regra fundamental
                          Todos os funcionários da Rice to Riches estão sujeitos
                            a um cansativo, intensivo e exigente programa de
                              treinamento. Nossos engenheiros de alimentos
                               colocam nossos funcionários em situações de
                          emergência da vida real, para prepará-los para servir
                                                          prepará-
                             você melhor. Desde o primeiro dia os seguintes
                           princípios estão enraizados em cada funcionário. Se
                           você achar que estes princípios não foram seguidos
                          durante a sua visita ao Rice to Riches, conte isso para
                                                          Riches,
                            a gente... Qualquer funcionários que seja culpado
                                                                               A gente garante que
                                        deve responder com a execução.        nenhum funcionário foi
                                                                              machucado ou ofendido
                                                                              durante o processo de
                                                                                  treinamento.



Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008
                                                        Definindo a experiência
1. Quem está sempre certo, você ou o Cliente? Uma dica, não é você!
   2. Nunca discuta com o Cliente, é só arroz doce, não política.
   3. As vezes coisas ruins acontecem com o bom arroz doce, se o pedido de um
      Cliente é menos do que o perfeito, faça ficar perfeito.
   4. Sempre olhe para o Cliente, é difícil de vez o sorriso por trás de sua
      cabeça.
   5. Se você tem tempo de descansar, você tem tempo para limpar.
   6. Cumprimente a todos que passem pela porta, a coisa que mais combina
      com o nosso arroz doce é um sorriso doce e um coração hospitaleiro
   7. Trate todos os Clientes com respeito, sempre diga por favor e obrigado,
      como a sua mãe te ensinou... Não faça a gente lavar a sua boca com
      sabão.
   8. Trate da loja como se fosse a sua casa. Pensando bem, trate melhor ainda.
      a gente tem escutado sobre a sua casa...
   9. Ninguém gosta de quem se acha demais, seja sempre atencioso e humilde,
      não só quando alguém estiver olhando.
   10.Nunca aceite uma gorjeta! Recomende ao Cliente que ele guarde este
      dinheiro para o próximo arroz doce.
Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008
Gerindo
 PROCESSOS
     PARA

inovação
Com um pouco de teoria....
Inovação estruturada




                Fonte: Leadership and innovation, McKinsey Consulting
E muita prática

                              como?



- Fóruns, congressos, troca                  - Tolerância ao erro
- Reconhecimento, metas         - Limite do tamanho de unidades
- Flexibilidade, autonomia        - Sistematização, regras claras
Estudando quem já
Sabe faz tempo...
Ficando por
dentro de
quem tem se
esforçado...
Fase 2   Fase 1
fatores   ergonomi        Modelo
...não acabou!   human
                               a
                           engenhari       industri   Fase 3
                    os         a              al




                                                      Fase 4




                           Transferência
                           de tecnologia
                                                      Fase 5
Seguindo as 5 fases
acreditamos estar na
  direção certa....
O drama da inovação é que nem sempre
     fazendo tudo certo, funciona...
O mundo está cada vez mais
incerto funcionando em regime
imperfeito produzindo serviços
   e produtos cada vez mais
 inacabados. O mundo está em
         formato BETA.
Outros recursos do Google
Vendas Online: http://froogle.google.com
Outros recursos do Google
Notícias: http://news.google.com
Outros recursos do Google
Respostas: http://answers.google.com
More, More and More…
A missão do Google é organizar as informações do
mundo todo e torná-las acessíveis e úteis em
caráter universal. Ou ainda,




Apple está empenhada em trazer o melhor da computação
pessoal a estudantes, educadores, profissionais criativos e
consumidores ao redor do mundo através de produtos,
softwares inovadores e internet.
E NÃO BASTASSE TODOS OS
OBSTÁCULOS INERENTE À OI
FALAMOS DAS OIS
QUE NOS OBRIGA A REVISITAR
OS PROCESSOS DE INOVAÇÃO
COM A LENTE DA
SUSTENTABILIDADE, QUANDO NA
VERDADE NÃO SE TRATA DE DAR UM PASSO A
MAIS E SIM DAR O PASSO CERTO NA GESTÃO
DAS ORGANIZAÇÕES.
A caminho de uma Organização
        Inovadora Sustentável
•   Uma organização inovadora sustentável é a que contribui para alcançar
    um desenvolvimento socialmente includente,
    tecnologicamente prudente e economicamente
    eficiente – como disse Maurice Strong, que esteve no topo da organização da Conferência das
    Nações Unidas para o Meio Ambiente e o Desenvolvimento, realizada no Rio de Janeiro em 1992.
•   Muitas organizações buscam modos de contribuir para esse propósito.
•   A preocupação com o desenvolvimento sustentável está
    relacionada com as inovações pelo seu potencial de impacto
    sobre o meio ambiente e a sociedade. As inovações determinam
    o que será produzido, com que meios, para quem e como serão
    distribuídos os resultados do esforço coletivo. Não se trata de
    inovar por inovar. Gerar inovações em bases sistemáticas pode
    se tornar sinônimo de depredação sistemática, tanto dos
    recursos naturais quanto dos seres humanos.
Nas organizações inovadoras sustentáveis, as
novidades em termos de produtos e processos devem ser
planejadas para minimizar os impactos ambientais negativos.
Eliminar substâncias tóxicas, reduzir a quantidade de material
e energia por unidade produzida e aumentar a vida útil do
produto são exemplos de ações que vão ao encontro desse
objetivo. Devem ainda contribuir para reduzir as
desigualdades sociais e regionais que, de certo modo,
refletem o desequilíbrio na apropriação dos recursos
naturais. Assim, todas as inovações de uma organização
passariam a ter, entre os resultados esperados, desempenhos
econômicos sociais e ambientais. Se tais inovações resultam
de um esforço continuado ao longo do tempo, as
organizações seriam, então, inovadoras e sustentáveis.
Mas esse modelo parece
 corroer bem mais que
neurônios e músculos...
Hoje em dia, as empresas americanas oferecem um
  ambiente de trabalho mais humano do que aquele do
      início do século, quando o trabalho na linha de
    montagem era monótono e insalubre. No entanto,
        Richard Sennett, professor de sociologia da
     Universidade de Nova York e da London School of
  Economics, acredita que essa melhoria é meramente
   ilusória. Ele argumenta que o ambiente de trabalho
 moderno – com ênfase nos trabalhos a curto prazo, na
  execução de projeto e na flexibilidade – não permite
       que as pessoas desenvolvam experiências ou
 construam uma narrativa coerente para suas vidas. E,
mais importante, esta nova forma de trabalho impede a
                    formação de caráter.
Para Sennett, o desenvolvimento do caráter depende de
        virtudes estáveis como lealdade, confiança,
 comprometimento e ajuda mútua. Características que
  estão desaparecendo no novo capitalismo. Em alguns
 aspectos, as mudanças que marcam este novo sistema
são positivas e levaram a uma economia dinâmica, mas
 também corroeram a idéia do objetivo, a integridade e
      a confiança nos outros, aspectos que gerações
anteriores consideravam essenciais para a formação do
  caráter. Este ensaio essencial e oportuno de Sennett
   nos ajuda a compreender nossas dúvidas dentro do
   contexto político e social, e sugere que precisamos
    recriar tanto o caráter da comunidade quanto o do
 indivíduo para que possamos enfrentar uma economia
   baseada no princípio de “sem comprometimentos a
                        longo prazo”.
A partir de entrevistas com executivos demitidos
    da IBM em Nova York, funcionários de uma
padaria ultramoderna em Boston e muitos outros,
   Sennett estuda os efeitos desorientadores do
  novo capitalismo. Ele revela o intenso contraste
 entre dois mundos de trabalho: aquele da rigidez
   das organizações hierárquicas no qual o que
importava era um senso de caráter pessoal, e que
   está desaparecendo, e o admirável mundo
novo da reengenharia das corporações, com
    risco, flexibilidade, trabalho em rede e
  equipes que trabalham juntas durante um
     curto espaço de tempo, no qual o que
       importa é cada um ser capaz de se
             reinventar a toda hora.
E diante disso o que são
  as organizações do
        futuro?
Organizações onde as
pessoas aprendem mais
  rápido que os seus
    competidores.
E aprendem em comunidade
Aprende-se na internet, em uma rede de
conhecimento colaborativa, acreditando
que há mais inteligência fora da empresa,
que dentro dela.
Resumindo até aqui...
A Liderança e a Intenção Estratégica para
          INOVAÇÃO é quando alunos
          e professores são aprendizes      Lauren
Fernanda
                                                   Carolina
           Carolina
                      Cintia            Julianna
                               Angelo



                                                     Alunos FGV – CEAG - 2008
Onde há...

                        TALENTO




             PAIXÃO                     CONSCIÊNCIA




                      NECESSIDADE


                      F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009
E que transforma sonho em
Intenção Estratégica
                                                              Onde chegar?
Diferenciação                 Direção                     Empowerment sem
                Desco-
                berta                                         direção,
  Liderança
                                                                é Anarquia
Comunicação
 Colaboração             Destino                Legado
                                             Entusiasmo
                                              Motivação




                Inovação!
                                  Fonte: Competing for the Future, Hamel & Prahalad
                    F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009
Onde os papéis mudam
• Gerenciadores são planejadores
   – Barreiras à inovação estão fora da organização;
   – Business plan formais e foco no lucro;
   – Mudanças nos processos e estruturas.


• Líderes são arquitetos
   –   Visões de longo prazo e demandas de um futuro incerto;
   –   Capacidade individual de inovação e criatividade;
   –   Criar o ambiente favorável à inovação;
   –   Cultura para criar e manter a inovação;
   –   Medem o sucesso individualmente e na corporação;
   –   Capacita os indivíduos a serem inovadores.


                                   Fonte: Leadership for innovation, Chartered Insurance Institute
                              F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009
E as métricas de avaliação são
       compartilhadas
                Management Cockpit

                     uma coordenação
                sincronizada de métodos
                     desenhados para
               aumentar a probabilidade
                    de êxito de metas e
               objetivos para a gestão da
                   inovação estratégica


                            Moysés Simantob 2009
OS AMBIENTES TAMBÉM
Tudo
pra quê?
Não podemos
  ficar tão




  distantes
              Folha de S. Paulo 24 de abril de 2009
OIS - precisam ser
criadas com novos
  valores, novos
   paradigmas e
  adaptadas aos
 contextos atuais.
Para operacionalizar o conceito de Sustentabilidade,
Ignacy Sachs desagrega o termo em 5 dimensões:
                                     [social]
 [administrativa]                                               [econômica]




        [fiscal]                 [ Sustentabilidade ]                        [ecológica]



      [política e
   Institucional]                                                 [espacial]
                                   [cultural]
E há um grupo na GV e na USP
estudando mais 3 dimensões...   Fonte: Ignacy Sachs, em seu livro Estratégias de transição para o século XXI,
                                                                  de 1993
Criando oportunidades por meio de um
      Fluxo de Inovações Sustentáveis
                           Fluxo de Inovação




     Portfólio      Portfólio          Portfólio
                      de                               Portfólio
        de                                de
                                                     de Negócios
      Idéias      Experimentos       Oportunidades




Imagine          Desenhe             Experimente /          Escala
                                        Avalie

    MUITOS                                               POUCOS
Buscando a Evolução do Conceito de
         Sustentabilidade
     1945-
     1945-1960s                             2000’s-
                                            2000’s- Presente

 Negação da Poluição                        Além da Produção
                                                    Verde
  como problema da
                                            •Produção mais Limpa
      sociedade                               •Base da pirâmide
    “Smell of money”                            “Ecoeficiência
     (dissimulação)                            (Força positiva)


                 Obrigação                       Reorientação

                             Oportunidade   Mid 1980s-1990s
                                                1980s-
       1970-
       1970-80s
     Regulação do                            Produção Verde
                                            •Prevenção da poluição
      End-of-
      End-of-pipe
                                                •Ecoeficiência
    “Pagar para reduzir
                                               (Ganha - Ganha)
    o impacto negativo”
        (trade-off)
Tendo cuidado com excesso de
                 Jargões
•   Gestão Ambiental                        •   Tecnologia Limpa
•   Responsabilidade Social e Corporativa   •   Eco-Eficiência
•   Ecologização                            •   Eco-Eficácia
•   Ecologia Industrial                     •   Biomimicry
•   Gestão dos Gerentes                     •   Triple Bottom Line
•   Gestão do Ciclo da Vida                 •   Inclusive Capitalism
•   Prevenção da Poluição (P2)              •   A Base da Pirâmide
•   Desenvolvimento Sustentável             •   Capitalismo da Comunidade
•   Projeto para o Ambiente (DfE)           •   Cidadania Corporativa
•   Projeto Verde                           •   Regulamento Voluntário
•   Reinvestimento Urbano                   •   Empreendedorismo Cívico
•   Redesenvolvimento de terrenos           •   Contabilização de Custos
•   ISO 14001                               •   EMS
•   Redução de Resíduos                     •   Gestão de Riscos
•   Sistemas de Circuito Fechado            •   Leapfrog Technologia
•   Fonte de Produtividade                  •   Cradle to Cradle
•   TecnologiaSustentável                   •   Tecnologia Restaurativa
•   Radical Transactiveness                 •   B24B
•   Sistemas de Pensamento                  •   Retirada
•   Governança Corporativa                  •   Transparência
REdefinição do conceito de Valor
             BENEFÍCIO
   VALOR =               + Experiência de Compra
              CUSTO



                           NO PROCESSO DE SELEÇÃO:
              Prod A         Consumidor compara produtos
                             /serviços concorrentes
              Prod B         É extremamente exigente nessa
                             avaliação
              Prod C
                             Escolhe a opção que lhe oferece a
                             melhor Equação de Valor        ou
                                   Melhor Benefício / Custo
              Prod D         Escolhe opção que oferece melhor
                             Experiência de Compra
Refazendo a equação do Valor
       para Valor Sustentável
                   BENEFÍCIO
       VALOR =                        x Efeitos Sobre o Ambiente Global
                     CUSTO

NO PROCESSO DE SELEÇÃO HOJE:           NO PROCESSO DE SELEÇÃO FUTURO:
  Consumidor compara produtos            Consumidor compara produtos
  /serviços concorrentes                 considerando     os    efeitos   no
  É extremamente exigente nessa          ecossistema
  avaliação                              Considera matéria prima naturais
  Escolhe a opção que lhe oferece a      combustíveis     fósseis    e   uso
  melhor Equação de Valor ou             eficiente dos recursos
  Melhor Benefício / Custo               Escolhe a opção que lhe oferece a
                                         melhor     Equação      de     Valor
  Escolhe opção que oferece melhor       Sustentável
  Experiência de Compra
                                         Escolhe a opção que oferece
                                         melhor     relacionamento      mais
                                         transparente com a empresa
Histórico
• Fundada em 1973 – Fundador
   e Chairman Ray Anderson,
   protagonista da mudança desde 1994
• Joint venture entre Carpets International
  Plc. e grupo de investidores norte
  americanos
• Diversos donos atualmente
• Líder mundial em cobertura de superfícies
• Meta: Ser a primeira empresa a eliminar
  qualquer impacto que ela possa ter ao
  ambiente em 2020
Interface Sustainability
• Sustentabilidade é um processo
• Ter consciência de como a
  Terra funciona
• Ter consciência do impacto
  humano:
    Ações
    Matéria
    Produto
    Resíduos
Compromisso
• Compromisso de
  – Melhorar os procedimentos operacionais
  – Implementar programas que impactem positivamente na
    segurança e bem estar dos colaboradores
  – Proteção do ambiente natural dentro e fora do local de trabalho


  “Interface is committed to continuously improve
  operational procedures in all of our facilities. We are
  committed to promoting those programs that positively
  impact the safety and well-being of our associates and
  protecting the natural environment in and around our
  workplaces.“
Posicionamento
• Preocupação com estabelecimento de metas
   – Meta de redução de Gases de Efeito Estufa de 2% a.a. por
     unidade de produção até 2005.

• Garantia de que todos os funcionários conheçam as
  políticas ambientais e entendam os seus papéis

• Informar os cosumidores, fornecedores e comunidades
  dos objetivos da empresa e do papel que cada um pode
  ter

• Utilizar os recursos que podem ser reutilizados

• Não esperar pelo governo para agir
Ferramentas de gestão
• Utilização do ISO 14001 como sistesmas de
  gestão ambiental para estabelecimento e
  controle de políticas, objetivos e metas.

• 83% dos insumos utilizados pela Interface
  mundialmente provêem de empresas certificadas
  com o ISO 14001.

• 100% dos tapetes (modular and broadloom)
  manufaturados pela Interface são produzidos
  em fábricas certificadas com o ISO 14001.
Modelo de empresa do século 20
7 frentes para uma Empresa
                   Modelo séc. 21
Eliminating Waste: Eliminar toda a forma de desperdício em qualquer área da
                                  empresa;

Benign Emissions: Eliminar substâncias tóxicas de produtos, veículos e fábricas;

Renewable Energy: Usar energias renováveis no processo produtivo como por
exemplo     solar,      eólica,       biomassa        e         geotérmica;

Closing the Loop: Redesenhar processos e produtos para fechar o “ciclo tecnológico”
usando          recovered           and            bio-based             materials;

Resource-Efficient Transportation: Transportar pessoas e produtos de maneira
eficiente     para     reduzir      o       desperdício     e       emissões;

Sensitizing Stakeholders: Criar uma cultura que integre princípios de
sustentabilidade e melhorando as vidas e a maneira de viver das pessoas;

Redesign Commerce: Criar um novo modelo de negócios que demonstre e apoie os
valores de um comércio baseado em sustentabilidade.
Empresa Modelo
As ideias de Muhammad Yunus, ganhador do Prêmio Nobel da Paz,
  sempre foram inovadoras. Ele criou, no final da década de 1970, o
     Banco Grameen e o conceito de microcrédito - fornecimento de
  pequenos empréstimos aos pobres, principalmente mulheres, para
    que iniciem negócios próprios e tirem sua família da miséria. De
Bangladesh, a ideia do microcrédito se espalhou por diversos países e
       atualmente favorece milhões de famílias em todo o mundo.
Porém, o “banqueiro dos pobres” não estava satisfeito. Acreditava que
 se podia fazer muito mais e queria provar que é possível acabar com
 a pobreza no mundo e colocá-la “nos museus”, como ele mesmo diz.
     Daí surgiu sua nova ideia revolucionária: a empresa social, que
            deverá transformar o capitalismo que conhecemos.
  Mas o que é uma empresa social? É aquela que obtém rendimentos
      com seus produtos e serviços, mas não paga dividendos aos
acionistas e não visa o maior lucro possível, como fazem as empresas.
      Dedica-se à criação de produtos e serviços que beneficiem a
     população, combatendo problemas sociais como a pobreza e a
        poluição ou melhorando o sistema de saúde e a educação.
    Neste livro, Yunus conta um pouco de sua trajetória e descreve o
   lançamento das primeiras empresas sociais. Ele aborda a parceria
com a Danone para a venda de iogurtes nutritivos por preço acessível
    a crianças subnutridas em Bangladesh, a construção de hospitais
    oftalmológicos que salvarão milhares de pobres da cegueira e dá
 sugestões de como chegar a um mundo sem pobreza (por exemplo,
                       por meio da inclusão digital).
  Esta obra, que conta com um caderno de fotos em papel especial,
 permite que vislumbremos o fantástico futuro que Yunus deseja para
    o nosso planeta, transformado por milhares de empresas sociais.
       Seria uma forma de capitalismo nova e muito mais humana.
Por que parece tão difícil?
3 exs. para mostrar
    que não é !
GRAMEEN – DANONE:
Um iogurte para todos
GRAMEEN – DANONE:
Um iogurte para todos
•Multinacional de origem francesa, líder mundial em
produtos lácteos frescos, vice-líder em águas, nutrição
infantil e hospitalar.
•Sua missão é levar saúde e nutrição para o maior
número de pessoas.
•Presente em mais de 120 países.
•Aproximadamente 90 mil colaboradores em todo o
mundo.
•Terceiro maior grupo alimentício da Europa.
•Sétimo maior fabricante de alimentos do mundo e o
primeiro em países como a França, Espanha e Itália.
Credibilidade do Banqueiro dos Pobres


    Como o Banco Grameen foi bem
    sucedido no fornecimento de serviços
    financeiros às mulheres pobres de
    Bangladesh,      o   seu    fundador,
    professor Muhammad Yunus, foi
    convidado     por   Franck    Riboud,
    presidente e diretor- geral do Grupo
    Danone para conversarem sobre seu
    trabalho social.
Intenção da Danone
 "A Danone é uma importante fonte de produtos alimentícios em muitas
 regiões do mundo. Isso inclui alguns países em desenvolvimento, onde
 a fome ainda é um problema sério. Temos grandes empresas no Brasil,
 na Indonésia e na China e, recentemente, expandimos para o interior
 da Índia. Na verdade, mais de 40% de nosso negócio está em mercados
 em desenvolvimento. Não queremos vender nossos produtos apenas às
 pessoas abastadas desses países. Gostaríamos de encontrar maneiras
 de ajudar a alimentar os pobres. Faz parte do compromisso histórico da
 nossa empresa ser socialmente inovadora e estar em constante
 evolução, atitude que remonta a 35 anos atrás, ao trabalho de meu pai,
 Antoine Riboud. Talvez esse histórico esclareça por que eu o chamei a
 esta reunião, professor Yunus. Nós, da Danone, achamos que um
 homem e uma organização que usaram a criatividade para ajudar
 tantos pobres talvez tenham uma idéia para apresentar ao Grupo
 Danone.“
                               Franck Riboud, presidente e diretor- geral do
                                                             Grupo Danone
Proposta de Yunus aceita pela Danone

  • Constituição de uma joint venture (Grameen
    Danone) para levar alguns dos produtos às
    aldeias de Bangladesh.


  • Os alimentos produzidos pela Grameen
    Danone deveriam ser saudáveis com o
    intuito de melhorar a dieta das pessoas
    que    vivem   nas   áreas   rurais   de
    Bangladesh, em especial as crianças, e o
    que mais importante: a um preço baixo.
Nasce assim a base da Empresa Social

  É uma empresa projetada para atender a uma meta social.
      Nesse caso, a meta é melhorar a nutrição das famílias
  pobres nas aldeias de Bangladesh. Uma empresa social não
 paga nenhum dividendo. Vende produtos a preços que fazem
      dela um negócio autosustentável. Os proprietários da
   empresa podem receber de volta a quantia que investiram
  no negócio após um período; contudo, os investidores não
     recebem nenhum lucro na forma de dividendos. Em vez
 disso, qualquer lucro obtido permanece na empresa, a fim de
   financiar sua expansão, criar novos produtos ou serviços e
                    trazer o bem ao mundo.
                                                    M. Yunus
Um       Iogurte para todos:   Shokti Dói

     •    Este iogurte foi testado pela Global Alliance for Improved
          Nutrition para comprovar que o seu consumo regular
          permitiria superar determinadas carências alimentares.

     •    Prevenção de grandes causas de mortalidade infantil no
          Bangladesh: como a diarréia.

     •    A cadeia de produção deste produto, permitiu a construção
          da indústria, o fornecimento do leite, a distribuição do
          produto e, melhor de tudo,
          promoveu o emprego local.
Comitê Banco de Valor


 • Formado por        um grupo de diretores e outros
   colaboradores, com o objetivo de fazer do Banco Real
   um banco inovador com foco na sustentabilidade;
 • Atuando na incorporação da sustentabilidade no
   cotidiano, por meio dos aspectos sociais e ambientais
   nos seus serviços.
Microcrédito Produtivo

 • É uma modalidade de financiamento que busca
   facilitar o acesso dos pequenos empreendedores
   (formais e informais) ao crédito.
Inspiração

    A equipe de suporte e
   serviços compartilhados
         do ABN estava
          envolvida no
     desenvolvimento de
            projetos
       socioambientais e
    depois do contato com
   o livro O Banqueiro dos
   Pobres, de Muhammad
        Yunus, iniciou a
        implantação do
    microcrédito no banco.
O Projeto piloto foi aplicado em Heliópolis, a segunda maior favela
do Brasil e a maior de SP, em que vivem 100 mil pessoas.




                                         www.agendasustentavel.com.br
Modelo de Atuação do Microcrédito
Desafios e Oportunidades

 Desafios                        Oportunidades
 • Vencer a desconfiança da      • Desenvolver um negócio
   população pobre.                sustentável.
                                 • Mudar a percepção dos
 • Tornar o conceito de            pobres de que bancos são
   microfinanças conhecido         para os ricos.
   entre os                      • Estimular o
   microempreendedores.            empreendedorismo na
                                   população de baixa renda.
 • Reduzir a pobreza via         • (Re)construir a auto-estima
   financiamento de atividades     e
   produtivas.                     apoiar os pobres na
                                   construção de seu próprio
 • Superar o obstáculo do alto     caminho para sair da
   índice de restrições.           pobreza.
E mais recentemente...
    (anteontem)
Ecoeficiência
É combinar economia, meio ambiente e
responsabilidade social;

É usar recursos naturais de um jeito
inteligente e reduzir impactos ambientais;

É cuidar da relação entra a empresa e as
pessoas.
O Wal-Mart inaugurou nesta segunda-feira (27/04/09) o
 segundo hipermercado ecoeficiente do Brasil. E o que
 isso significa? Mais de 60 iniciativas para a redução e
      melhor aproveitamento de recursos naturais
Por que o Wal-Mart Morumbi é
    uma loja ecoeficiente?
               Economia de
                Energia
                Iluminação
                natural;
                Lâmpadas mais
                eficientes
                (fluorescentes);
                Iluminação LED;
                Ar-condicionado
                Ar-
                inteligente.
Por que o Wal-Mart Morumbi é
    uma loja ecoeficiente?
Economia de Água
 Reuso de água de chuva para
 irrigação dos jardins;
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 automático.
Por que o Wal-Mart Morumbi é
     uma loja ecoeficiente?
Economia de Material
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  de calor;
  Piso de concreto exposto;
  Calçada com material reciclado;
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  As    peças    utilizadas   para   sinaliza   e
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  materiais reciclados
Por que o Wal-Mart Morumbi é
      uma loja ecoeficiente?
Redução de Resíduos
  Posto de coleta de resíduos recicláveis (todo o
  material coletado é enviado para cooperativa
  de catadores).


Valorização do Paisagismo
  Arborização
Por que o Wal-Mart Morumbi é
      uma loja ecoeficiente?
Otimização do Transporte
 Estacionamento com vagas especiais
 para:
    Preocupados com meio ambiente;
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Por que o Wal-Mart Morumbi é
    uma loja ecoeficiente?
Valorização da Comunidade
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De tudo ficam 3 coisas:

A certeza de que estamos começando, a certeza
 de que é preciso continuar e a certeza de que
podemos ser interrompidos antes de terminar.

 Façamos da interrupção um caminho novo, da
    queda um passo de dança, do medo uma
 escada, do sonho uma ponte, da procura um
                   encontro.
                                                       Fernando Sabino

                   F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009
Obrigado


     Moysés Simantob
  moysés.simantob@fgv.br

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Siemens aula inovação_03_06
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Emepro 30 04-2009

  • 1. EMEPRO 2009 FGV-EAESP Prof. Moysés Simantob MG -Viçosa, 30 de Abril de 2009 Organização Inovadora Sustentável Inovar para manter-se Competitivo
  • 2. Moysés Simantob Professor do Departamento de Operações na FGV-EAESP, da disciplina de Inovação. Co-fundador e coordenador executivo do Fórum de Inovação da FGV-EAESP Atuou no grupo Telecom Italia Mobile - TIM e saiu para fundar a ValueNet – Incubadora de empresas para internet Autor do Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas, com Roberta Lippi, em 2003 Co-autor da série de livros intitulados Organizações Inovadoras, em 2003, 2007 e 2008. Colabora com várias organizações como assessor especializado em inovação estratégica. Em projetos internacionais trabalha em parceria com professores da escola de negócios suíça IMD. Moysés Simantob 2007
  • 3. 3
  • 4. Publicações 2003 2007 2008
  • 5.
  • 6. Nosso tema de hoje... Refletir sobre modelos de organizações e sua gestão...
  • 7. Organizações Inovadoras Sustentáveis
  • 8. Organizações Micro e Pequenas Médias e Grandes
  • 9. Organizações Comerciais Socioambientais
  • 10. Organizações (estão ou são) Inovadoras (ou são ou não são) Sustentáveis
  • 11. Organizações Inovadoras Sustentáveis
  • 12. Mas nem sempre foi assim...
  • 13. Fabrica poluindo – chinesa SUSTENTÁVEL Sustentável ?!
  • 14. Ford T Divisão de trabalho – linhas de produção Fordismo e Taylorismo... Taylorismo...
  • 15. GÊNIO SOLITÁRIO Cientista sozinho
  • 16. P&D Restrito e Fechado SISTEMA DE SISTEMA DE RESULTADOS INPUTS OUTPUTS PROCESSAMENTO RECEBIMENTO (OUTCOMES) OUTRAS ÁREAS DA EMPRESA: LUCRO ATIVIDADE DE P&D PATENTES, RECURSOS LICENÇAS E KNOW - FATURAMENTO FINANCEIROS HOW MARKETING ! ALOCADOS À •Engenharia FATURAMENTO P&D Industrial: aquisição GERADO POR Aquisição de tecnologia de equipamentos; intangível PRODUÇÃO NOVOS PRODUTOS procedimentos de controle de qualidade;mudanças PROJETOS ENGENHARIA E DESIGN PARTICIPAÇÃO NO em métodos e padrões FINALIZADOS MERCADO RECURSOS visando um novo Atividades relativas à produto /processo. HUMANOS AQUISIÇÃO DE definição de procedimentos, REDUÇÃO DE •Treinamento de MÁQUINAS E especificações técnicas e CUSTOS ADVINDA ALOCADOS À pessoal nas novas EQUIPAMENTOS aspectos operacionais DE MELHORIAS DE técnicas. TECNOLÓGICOS realtivoa ao novo PROCESSO P&D produto/processo. CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA: SETOR DE ATIVIDADE, PORTE E ORIGEM DE CAPITAL
  • 17. 6,7,8 níveis hierárquicos
  • 18. “A ciência é a tentativa de fazer com que a diversidade caótica da nossa experiência sensível corresponda a um sistema lógico uniforme de pensamento” Albert Einstein 1950
  • 19. Não existe uma fórmula definitiva e única do Processo de Inovação ...onde havia uma fórmula definitiva e única!
  • 20. Eram outros tempos, organizações departamentalizadas, desenhadas como se fossem máquinas, com processos rigidamente mecânicos e que funcionaram bem naquele momento, para aquele mercado e para aquela expectativa da sociedade... E com aquela configuração de gestão... Mas a velocidade das mudanças sociais e tecnológicas tem sido grande.
  • 21.
  • 22. “Velho” Capital “Novo” Capital Capital Empreendedor (Ativistas, alquimistas, etc.) Capital de Imaginação (Visionários, heréticos, etc.) Capital Intelectual (Marcas, competências, etc.) Capital Estrutural (Redes, instalações, etc.)
  • 23. Nem org. industriais, nem pós- industriais – ambas coexistem Estratégias Estratégias Similares Diferentes Escala Velocidade Eficiência Experimentação Diligência Imaginação Controle Criação Alinhamento Diversidade Hierarquia Network
  • 24. Contexto Atual do Planejamento A velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas, sociais e ambientais tem forçado os administradores a ter de aprender cada vez mais rápido. Tal aprendizado exige métodos que permitam representar e avaliar a complexidade cada vez maior do ambiente que os cerca. Os indivíduos e as organizações têm pouco controle sobre as forças ambientais que causam mudanças nas sociedades e nas organizações. Porém, os estrategistas podem descrever uma situação estratégica usando seu conhecimento sobre a natureza e a estrutura do negócio bem como usando seu conhecimento das metas de longo prazo da empresa e do ambiente no qual ela está imersa. Peter Schwartz, 1991
  • 25. SBDS -Sociedade Brasileira de Dinâmica de Sistemas MISSÃO OBJETIVOS DIRETRIZES PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Análise das Capacitações IMPLEMENTAÇÃO Internas Análise Ambiental Planejamento Dirigido por PERFORMANCE Cenários Ciclo de Produção + + + Estoque - Entregas + Vendas <Vendas> Milhares ($) Tempo para Ajustar o Estoque Produtividade - Tempo de - Cobertura do Correção de Estoque Força de + Estoque Trabalho Admissão + - - + + + Estoque de 1 15.75 30.5 45.25 60 Tempo para Ajustar - Cobertura + + Produção 0 30 60 a Força de Trabalho Força de Trabalho Pretendida + Pretendida Meses Mapeamento Simulações Causal SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
  • 26. Construção de cenários [de simples a complexos] O Ambiente de Negócios Ambiente Global • Economia • Tecnologia • Cultura Ambiente de Mercado • Consumidores • Competidores • Fornecedores Ambiente da Empresa • Produção • Distribuição • Comunicação SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
  • 27. [ i_hub_C1 ] As Variáveis O ambiente da empresa CLIENTES RESPONSABILIDADE <Conformidade da Distribuição> <Conformidade dos FINANÇAS Imagem Produtos e Serviços> Conformid pública Valor Ec Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico <Produti pelo Mercado Satisfação Conformid vidade> Conform ade da Co de Clientes Custos da idade A municação Conformida mbiental Empresa de do Preço <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de Custo A com Clientes investimentos stratégico> mbiental Geração Conhecim de Idéias ento e Ha bilidades <Capital Intelectual> Novos p rodutos Investim entos INOVAÇÃO Flexibil PESSOAS Compet idade Conformidad <Custo A Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serviços Contínua dos Processos Cultura Org Conformidad Conformid Satisfação Produti e dos Proces Eficiência ade da Di anizacional das Pessoas sos Críticos operacional vidade stribuição Políticas d e Incentivo Relacioname <Modelo E nto com Forn Quali Perfil da stratégico> ecedores dade Liderança Ambiente Or <Satisfação <Relaciona PROCESSOS mento com ganizacional Capital das Pessoas> Clientes> Modelo Intelectual Estratégico Tecnologia e ORGANIZAÇÃO Sistemas de SBDS – Prof. Júlio Figueiredo informação
  • 28. [ i_hub_C1 ] O ambiente da empresa As Variáveis O ambiente de mercado Vendas dos Mercado Concorrentes Concorrente Instalado s no Mercado Mercado Demanda de Potencial mercado <Conformidade <Conformidade dos da Distribuição> Atratividade Imagem Produtos e Serviços> do Mercado Conformid pública Valor Ec Perfil do C Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico onsumidor <Produti pelo Mercado Satisfação Conformid vidade> Conform ade da Co de Clientes Custos da idade A municação Conformida mbiental Empresa de do Preço Forneced <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de Custo A com Clientes investimentos capital stratégico> mbiental Geração Conhecim de Idéias ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam bilidades rodutos entos ento com Int Intelectual> Flexibil idade ermediários Conformidad <Custo A Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serviços Contínua dos Processos Cultura Org Conformidad Conformid Satisfação Produti e dos Proces Eficiência ade da Di anizacional das Pessoas sos Críticos operacional vidade stribuição Políticas d Geografia <Concorrentes e Incentivo do Mercado Relacioname <Modelo E no Mercado> nto com Forn Quali Perfil da stratégico> ecedores dade Liderança <Satisfação <Relaciona Ambiente Or mento com das Pessoas> Espaço G ganizacional Capital Clientes> eográfico Modelo Intelectual Estratégico Tecnologia e Estrutura Sistemas de Fornece Competitiva informação <Mercado dores de Mercado Potencial>
  • 29. [ i_hub_C1 ] O ambiente da empresa O ambiente de mercado As Variáveis O ambiente global Macro Estrutura <Macro Macro Estrutura Estrutura dos Política Estrutura Econômica Mercados Estrutura Global Vendas dos Globais Social> da Demanda Mercado Concorrentes Concorrente Instalado s no Mercado Mercado Uso dos Padrões Demanda de Potencial Mercado de Recursos Globais do mercado <Conformidade Naturais Mercado <Conformidade dos Capitais da Distribuição> Atratividade Imagem Produtos e Serviços> do Mercado Conformid pública Valor Ec Perfil do C Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico onsumidor <Produti Regulamen pelo Mercado Satisfação tações Inter Conformid vidade> nacionais Conform ade da Co de Clientes Custos da idade A municação Conformida Recursos mbiental Empresa de do Preço Produtivos Forneced Mudanças T <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de ecnológicas <Macro Custo A com Clientes investimentos capital Estrutura stratégico> mbiental Econômica> Geração Conhecim de Idéias ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam bilidades rodutos entos ento com Int Educação Intelectual> Flexibil idade ermediários Difusão da Força de Conformidad <Custo A Tecnológica Trabalho Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serviços Contínua dos Processos <Recursos Cultura Org Conformidad Conformid <Macro Satisfação Produti e dos Proces Produtivos> Estrutura Eficiência ade da Di anizacional das Pessoas sos Críticos Social> operacional vidade stribuição Políticas d Geografia <Concorrentes e Incentivo do Mercado Relacioname <Modelo E no Mercado> nto com Forn Quali Perfil da stratégico> <Macro ecedores dade Estrutura Liderança Organização Política> <Satisfação <Relaciona Global da Ambiente Or mento com das Pessoas> Espaço G Produção <Organizaçã ganizacional Capital Clientes> eográfico Modelo Intelectual o Global da Estratégico Tecnologia e Produção> Estrutura Sistemas de Fornece Competitiva informação <Mercado dores <Macro Estrutura de Mercado Potencial> Econômica> Macro <Padrões Globais <Mudanças Estrutura <Macro Estrutura do Mercado> Tecnológicas> Social Econômica>
  • 30. Somente aquele que domina os 3 ambientes pode dizer uma frase como esta.. “Nosso plano é influenciar o público com nossos produtos, em vez de perguntar que produtos ele quer. O público não sabe o que é V possível, mas nós sim”. Akio Morita, da Sony
  • 31. Ler o cenário ajuda, mas o que cria as condições de Organizações Inovadoras Sustentáveis É a linguagem.
  • 32. Uma Linguagem que integre… [ambiente] [métricas] [estratégia] [cultura] Homem [liderança] Plural [alianças] [estrutura] [processo]
  • 33. Que possibilite que a inovação seja vista sob uma ótica ambidestra Orgânica Mecanicista Inovação como processo Imagine Inovação como Capacidade Habilidades Ferramentas de Inovação de Inovação “Inovoduto” Medidas Processos de Inovação de Inovação © 2001, Strategos, todos direitos reservados.
  • 34. gibbons: modos de produção de conhecimento… • Modo 1 [NEWTON] • Modo 2 [DARWIN] – contexto acadêmico – contexto da aplicação – barreiras disciplinares – multidisciplinaridade – homogeneidade de – heterogeneidade de percepções percepções – controle de qualidade e – qualidade e relevância relevância pelos pares definidos externamente – estrutura e organização – organizações ad-hoc e hierárquica e estática estruturas planas – responsabilidade interna – responsabilidade externa – liberdade (acadêmica) e – usuários e interesses “desafio do conhecimento” definem a agenda... http://www.intermedia.uio.no/konferanser/skikt-02/skikt-research-conferance.html
  • 35. Onde Crises, Dúvidas, Reflexões, Questionamentos...
  • 37. John Gattorna is one of the most original thinkers in the fast-changing arena of supply chain management. He has pioneered the idea of ‘dynamic alignment’, which is so powerfully presented in this ground-breaking book. If proof were needed that successful companies compete through their supply chain capability, then this fascinating book provides it. – Martin Christopher, professor of Marketing and Logistics, Cranfield School of Management.
  • 38. Caso : Manufatura reversa
  • 39. Manufatura Reversa Processo produtivo pelo qual os produtos anteriormente manufaturados são revertidos em matérias primas para re- inserção nos processos produtivos MANUFATURA REVERSA X RECICLAGEM
  • 40. Mercado Potencial Categoria de Quantidade anual Produtos pós Parque Instalado descartada consumo (estimada) Celulares 100.000.000 25.000.000 Linhas ativas - ANATEL Computadores 32.000.000 5.500.000 FGV/SP Televisores 70.000.000 7.000.000 CENSO Veículos 24.000.000 800.000 ANFAVEA Refrigeradores 40.000.000 3.000.000 CENSO
  • 41. Refrigeradores – Composição Componente % em peso Peso (Kg) Aço 50% 21 Plásticos (inclui PU) 40% 16,8 Cobre 4% 1,68 Alumínio 3% 1,26 CFC R12 (Gás) 0,7% 0,3 CFC R11 (PU) 2% 0,8 Outros 0,3% 0,12 Valores médios
  • 42. Gestão de STAKEHOLDERS amplamente inovadora Manufatura Reversa
  • 43. Pela mudança de percepção dos atores do ecossistema Principais PERCEPÇÂO Stakeholders Custo da destinação dos Fabricante refrigeradores usados Op. Logístico Retirada de equipamentos usados é Varejo problemática, demorada e custosa. Distribuidor Queda no consumo = Queda na Energia Receita! Legislação encontra barreiras no setor Governo produtivo. Não há opção para MR. Consumidor Trocar para que?
  • 44. (Em quanto tempo, dois, três dois, ou quatro anos?) anos?) Do Modelo Clássico Atuação no final da cadeia produtiva e percepção como custo Para Modelo Sustentável Desenvolver tecnologia junto com o cliente adicionando valor na cadeia produtiva pela via da colaboração.
  • 45. E pode ser ainda melhor!!
  • 46. “Nós somos mais inteligentes do que Eu” Livro inovador na sua concepção, Nós somos mais inteligentes do que eu reúne os insights de milhares de colaboradores de todo o planeta. Esta obra valeu-se do chamado crowdsourcing para contar com a colaboração de mais de 4 mil voluntários e responder alguns questionamentos essenciais para as empresas e o uso que elas podem fazer do aprendizado e da inovação colaborativa.
  • 47. “A colaboração em massa, ou o crowdsourcing, está se desenvolvendo de forma crescente, como evidencia o sucesso da Wikipédia, do Linux, do MySpace e do YouTube. Este livro mostra que o esforço colaborativo de uma comunidade, cujas idéias, compreensões e conhecimento são compartilhados coletivamente, gera resultados superiores do que os de um indivíduo. Muitas empresas já vêm se beneficiando do poder coletivo, mas nem todas obtiveram sucesso. Há muitas ciladas a serem evitadas e obstáculos a serem sobrepostos para cultivar a sabedoria das comunidades. ” Extrato do livro “Nós somos mais inteligentes do que Eu”
  • 48. Interessante saber... Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation
  • 49. [ i_hub_C3 ] Lideranças Inovadoras, em muitos casos, se manifestam em Comunidades de Prática Comunidades de Prática são exemplos concretos de como empresas inovadoras aplicam seu conhecimento. O conceito implica que cada membro do grupo possa alavancar suas expertises, construir repositórios de informação, compartilhar experiências, testar novas idéias, aprimorar processos e encontrar novas soluções que contribuam para a criação de vantagens competitivas para a empresa. Benchmarks Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto
  • 50. Como a cultura da convergência já influencia o que você lê e assiste
  • 51. A série original se desdobrou em livros, revistas, jogos para internet, videogames como PlayStation3 e episódios extras só para celular. No site do programa, é possível ouvir podcast com elenco e ler a biografia de cada personagem
  • 52. Então, as Organizações Inovadoras Sustentáveis
  • 53. Precisam ser criadas com uma nova proposta de valor, com base em novos paradigmas e adaptadas aos contextos atuais.
  • 54. Como? Despoluindo as cidades e garantindo maior qualidade de vida para as pessoas!
  • 55. Case:
  • 56. Nova Abordagem A NetMovies nasceu para resgatar o prazer de assistir filmes em casa com comodidade e economia. Veio para revolucionar sua experiência de assistir filmes em casa, usando muita criatividade e tecnologia para eliminar todas aquelas chateações das locadoras comuns. Acabando com as multas, trânsito, estacionamento, filas, prazo de devolução, pouca variedade de filmes e todas as outras inconveniências de pegar filmes na locadora.
  • 58. Conquistas A NetMovies já é líder absoluta e referência de mercado. Possuí o maior acervo do Brasil com mais de 12 mil títulos. Tem a maior área de cobertura do país; com serviços em 4 estados (SP, RJ, MG e PR), num total de 47 municípios incluindo as capitais. Possuí o maior número de assinantes do mercado. O serviço oferecido tem o menor preço e maior número de opções de pagamento. É a única empresa de filmes no Brasil que oferece serviços no celular. Suas inovações são detentoras de diversas patentes.
  • 59. Inovação no Modelo de Negócio Passado
  • 61. Futuro? Resignificando os sentidos, o comportamento, o trabalho, com muita emoção, alegria e humor...tudo para tornar a experiência memorável.
  • 62. Rice to Riches Uma loja que faz do arroz doce uma experiência memorável Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008
  • 63. Neighborhood: Manhattan/Little Italy 37 Spring Street (between Mott St & Mulberry St) New York, NY 10012 (212) 274-0008 274- Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008 Sobre a empresa
  • 64. Crie um tema Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008 Fachada
  • 65. Crie um tema Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008 Decoração temática
  • 66. Crie um tema Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008 Pratos especiais
  • 67. Elimine pistas negativas Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008 Embalagens e sinalização
  • 68. Harmonize impressões com pistas positivas e agregadoras Souvenir Trabalhe com lembranças Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008 Souvenir e sinalização
  • 69. Harmonize impressões com pistas positivas e agregadoras Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008 Dez mandamentos
  • 70. A Fórmula para se tornar um funcionário Rice to Riches Capítulo 1: Regra fundamental Todos os funcionários da Rice to Riches estão sujeitos a um cansativo, intensivo e exigente programa de treinamento. Nossos engenheiros de alimentos colocam nossos funcionários em situações de emergência da vida real, para prepará-los para servir prepará- você melhor. Desde o primeiro dia os seguintes princípios estão enraizados em cada funcionário. Se você achar que estes princípios não foram seguidos durante a sua visita ao Rice to Riches, conte isso para Riches, a gente... Qualquer funcionários que seja culpado A gente garante que deve responder com a execução. nenhum funcionário foi machucado ou ofendido durante o processo de treinamento. Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008 Definindo a experiência
  • 71. 1. Quem está sempre certo, você ou o Cliente? Uma dica, não é você! 2. Nunca discuta com o Cliente, é só arroz doce, não política. 3. As vezes coisas ruins acontecem com o bom arroz doce, se o pedido de um Cliente é menos do que o perfeito, faça ficar perfeito. 4. Sempre olhe para o Cliente, é difícil de vez o sorriso por trás de sua cabeça. 5. Se você tem tempo de descansar, você tem tempo para limpar. 6. Cumprimente a todos que passem pela porta, a coisa que mais combina com o nosso arroz doce é um sorriso doce e um coração hospitaleiro 7. Trate todos os Clientes com respeito, sempre diga por favor e obrigado, como a sua mãe te ensinou... Não faça a gente lavar a sua boca com sabão. 8. Trate da loja como se fosse a sua casa. Pensando bem, trate melhor ainda. a gente tem escutado sobre a sua casa... 9. Ninguém gosta de quem se acha demais, seja sempre atencioso e humilde, não só quando alguém estiver olhando. 10.Nunca aceite uma gorjeta! Recomende ao Cliente que ele guarde este dinheiro para o próximo arroz doce. Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008
  • 72. Gerindo PROCESSOS PARA inovação
  • 73. Com um pouco de teoria....
  • 74.
  • 75. Inovação estruturada Fonte: Leadership and innovation, McKinsey Consulting
  • 76. E muita prática como? - Fóruns, congressos, troca - Tolerância ao erro - Reconhecimento, metas - Limite do tamanho de unidades - Flexibilidade, autonomia - Sistematização, regras claras
  • 77. Estudando quem já Sabe faz tempo...
  • 78. Ficando por dentro de quem tem se esforçado...
  • 79. Fase 2 Fase 1
  • 80. fatores ergonomi Modelo ...não acabou! human a engenhari industri Fase 3 os a al Fase 4 Transferência de tecnologia Fase 5
  • 81. Seguindo as 5 fases acreditamos estar na direção certa....
  • 82. O drama da inovação é que nem sempre fazendo tudo certo, funciona...
  • 83. O mundo está cada vez mais incerto funcionando em regime imperfeito produzindo serviços e produtos cada vez mais inacabados. O mundo está em formato BETA.
  • 84. Outros recursos do Google Vendas Online: http://froogle.google.com
  • 85. Outros recursos do Google Notícias: http://news.google.com
  • 86. Outros recursos do Google Respostas: http://answers.google.com
  • 87. More, More and More…
  • 88. A missão do Google é organizar as informações do mundo todo e torná-las acessíveis e úteis em caráter universal. Ou ainda, Apple está empenhada em trazer o melhor da computação pessoal a estudantes, educadores, profissionais criativos e consumidores ao redor do mundo através de produtos, softwares inovadores e internet.
  • 89. E NÃO BASTASSE TODOS OS OBSTÁCULOS INERENTE À OI FALAMOS DAS OIS QUE NOS OBRIGA A REVISITAR OS PROCESSOS DE INOVAÇÃO COM A LENTE DA SUSTENTABILIDADE, QUANDO NA VERDADE NÃO SE TRATA DE DAR UM PASSO A MAIS E SIM DAR O PASSO CERTO NA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES.
  • 90. A caminho de uma Organização Inovadora Sustentável • Uma organização inovadora sustentável é a que contribui para alcançar um desenvolvimento socialmente includente, tecnologicamente prudente e economicamente eficiente – como disse Maurice Strong, que esteve no topo da organização da Conferência das Nações Unidas para o Meio Ambiente e o Desenvolvimento, realizada no Rio de Janeiro em 1992. • Muitas organizações buscam modos de contribuir para esse propósito. • A preocupação com o desenvolvimento sustentável está relacionada com as inovações pelo seu potencial de impacto sobre o meio ambiente e a sociedade. As inovações determinam o que será produzido, com que meios, para quem e como serão distribuídos os resultados do esforço coletivo. Não se trata de inovar por inovar. Gerar inovações em bases sistemáticas pode se tornar sinônimo de depredação sistemática, tanto dos recursos naturais quanto dos seres humanos.
  • 91. Nas organizações inovadoras sustentáveis, as novidades em termos de produtos e processos devem ser planejadas para minimizar os impactos ambientais negativos. Eliminar substâncias tóxicas, reduzir a quantidade de material e energia por unidade produzida e aumentar a vida útil do produto são exemplos de ações que vão ao encontro desse objetivo. Devem ainda contribuir para reduzir as desigualdades sociais e regionais que, de certo modo, refletem o desequilíbrio na apropriação dos recursos naturais. Assim, todas as inovações de uma organização passariam a ter, entre os resultados esperados, desempenhos econômicos sociais e ambientais. Se tais inovações resultam de um esforço continuado ao longo do tempo, as organizações seriam, então, inovadoras e sustentáveis.
  • 92.
  • 93. Mas esse modelo parece corroer bem mais que neurônios e músculos...
  • 94. Hoje em dia, as empresas americanas oferecem um ambiente de trabalho mais humano do que aquele do início do século, quando o trabalho na linha de montagem era monótono e insalubre. No entanto, Richard Sennett, professor de sociologia da Universidade de Nova York e da London School of Economics, acredita que essa melhoria é meramente ilusória. Ele argumenta que o ambiente de trabalho moderno – com ênfase nos trabalhos a curto prazo, na execução de projeto e na flexibilidade – não permite que as pessoas desenvolvam experiências ou construam uma narrativa coerente para suas vidas. E, mais importante, esta nova forma de trabalho impede a formação de caráter. Para Sennett, o desenvolvimento do caráter depende de virtudes estáveis como lealdade, confiança, comprometimento e ajuda mútua. Características que estão desaparecendo no novo capitalismo. Em alguns aspectos, as mudanças que marcam este novo sistema são positivas e levaram a uma economia dinâmica, mas também corroeram a idéia do objetivo, a integridade e a confiança nos outros, aspectos que gerações anteriores consideravam essenciais para a formação do caráter. Este ensaio essencial e oportuno de Sennett nos ajuda a compreender nossas dúvidas dentro do contexto político e social, e sugere que precisamos recriar tanto o caráter da comunidade quanto o do indivíduo para que possamos enfrentar uma economia baseada no princípio de “sem comprometimentos a longo prazo”.
  • 95. A partir de entrevistas com executivos demitidos da IBM em Nova York, funcionários de uma padaria ultramoderna em Boston e muitos outros, Sennett estuda os efeitos desorientadores do novo capitalismo. Ele revela o intenso contraste entre dois mundos de trabalho: aquele da rigidez das organizações hierárquicas no qual o que importava era um senso de caráter pessoal, e que está desaparecendo, e o admirável mundo novo da reengenharia das corporações, com risco, flexibilidade, trabalho em rede e equipes que trabalham juntas durante um curto espaço de tempo, no qual o que importa é cada um ser capaz de se reinventar a toda hora.
  • 96. E diante disso o que são as organizações do futuro?
  • 97. Organizações onde as pessoas aprendem mais rápido que os seus competidores.
  • 98. E aprendem em comunidade Aprende-se na internet, em uma rede de conhecimento colaborativa, acreditando que há mais inteligência fora da empresa, que dentro dela.
  • 100. A Liderança e a Intenção Estratégica para INOVAÇÃO é quando alunos e professores são aprendizes Lauren Fernanda Carolina Carolina Cintia Julianna Angelo Alunos FGV – CEAG - 2008
  • 101. Onde há... TALENTO PAIXÃO CONSCIÊNCIA NECESSIDADE F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009
  • 102. E que transforma sonho em Intenção Estratégica Onde chegar? Diferenciação Direção Empowerment sem Desco- berta direção, Liderança é Anarquia Comunicação Colaboração Destino Legado Entusiasmo Motivação Inovação! Fonte: Competing for the Future, Hamel & Prahalad F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009
  • 103. Onde os papéis mudam • Gerenciadores são planejadores – Barreiras à inovação estão fora da organização; – Business plan formais e foco no lucro; – Mudanças nos processos e estruturas. • Líderes são arquitetos – Visões de longo prazo e demandas de um futuro incerto; – Capacidade individual de inovação e criatividade; – Criar o ambiente favorável à inovação; – Cultura para criar e manter a inovação; – Medem o sucesso individualmente e na corporação; – Capacita os indivíduos a serem inovadores. Fonte: Leadership for innovation, Chartered Insurance Institute F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009
  • 104. E as métricas de avaliação são compartilhadas Management Cockpit uma coordenação sincronizada de métodos desenhados para aumentar a probabilidade de êxito de metas e objetivos para a gestão da inovação estratégica Moysés Simantob 2009
  • 107. Não podemos ficar tão distantes Folha de S. Paulo 24 de abril de 2009
  • 108. OIS - precisam ser criadas com novos valores, novos paradigmas e adaptadas aos contextos atuais.
  • 109. Para operacionalizar o conceito de Sustentabilidade, Ignacy Sachs desagrega o termo em 5 dimensões: [social] [administrativa] [econômica] [fiscal] [ Sustentabilidade ] [ecológica] [política e Institucional] [espacial] [cultural] E há um grupo na GV e na USP estudando mais 3 dimensões... Fonte: Ignacy Sachs, em seu livro Estratégias de transição para o século XXI, de 1993
  • 110. Criando oportunidades por meio de um Fluxo de Inovações Sustentáveis Fluxo de Inovação Portfólio Portfólio Portfólio de Portfólio de de de Negócios Idéias Experimentos Oportunidades Imagine Desenhe Experimente / Escala Avalie MUITOS POUCOS
  • 111. Buscando a Evolução do Conceito de Sustentabilidade 1945- 1945-1960s 2000’s- 2000’s- Presente Negação da Poluição Além da Produção Verde como problema da •Produção mais Limpa sociedade •Base da pirâmide “Smell of money” “Ecoeficiência (dissimulação) (Força positiva) Obrigação Reorientação Oportunidade Mid 1980s-1990s 1980s- 1970- 1970-80s Regulação do Produção Verde •Prevenção da poluição End-of- End-of-pipe •Ecoeficiência “Pagar para reduzir (Ganha - Ganha) o impacto negativo” (trade-off)
  • 112. Tendo cuidado com excesso de Jargões • Gestão Ambiental • Tecnologia Limpa • Responsabilidade Social e Corporativa • Eco-Eficiência • Ecologização • Eco-Eficácia • Ecologia Industrial • Biomimicry • Gestão dos Gerentes • Triple Bottom Line • Gestão do Ciclo da Vida • Inclusive Capitalism • Prevenção da Poluição (P2) • A Base da Pirâmide • Desenvolvimento Sustentável • Capitalismo da Comunidade • Projeto para o Ambiente (DfE) • Cidadania Corporativa • Projeto Verde • Regulamento Voluntário • Reinvestimento Urbano • Empreendedorismo Cívico • Redesenvolvimento de terrenos • Contabilização de Custos • ISO 14001 • EMS • Redução de Resíduos • Gestão de Riscos • Sistemas de Circuito Fechado • Leapfrog Technologia • Fonte de Produtividade • Cradle to Cradle • TecnologiaSustentável • Tecnologia Restaurativa • Radical Transactiveness • B24B • Sistemas de Pensamento • Retirada • Governança Corporativa • Transparência
  • 113. REdefinição do conceito de Valor BENEFÍCIO VALOR = + Experiência de Compra CUSTO NO PROCESSO DE SELEÇÃO: Prod A Consumidor compara produtos /serviços concorrentes Prod B É extremamente exigente nessa avaliação Prod C Escolhe a opção que lhe oferece a melhor Equação de Valor ou Melhor Benefício / Custo Prod D Escolhe opção que oferece melhor Experiência de Compra
  • 114. Refazendo a equação do Valor para Valor Sustentável BENEFÍCIO VALOR = x Efeitos Sobre o Ambiente Global CUSTO NO PROCESSO DE SELEÇÃO HOJE: NO PROCESSO DE SELEÇÃO FUTURO: Consumidor compara produtos Consumidor compara produtos /serviços concorrentes considerando os efeitos no É extremamente exigente nessa ecossistema avaliação Considera matéria prima naturais Escolhe a opção que lhe oferece a combustíveis fósseis e uso melhor Equação de Valor ou eficiente dos recursos Melhor Benefício / Custo Escolhe a opção que lhe oferece a melhor Equação de Valor Escolhe opção que oferece melhor Sustentável Experiência de Compra Escolhe a opção que oferece melhor relacionamento mais transparente com a empresa
  • 115.
  • 116. Histórico • Fundada em 1973 – Fundador e Chairman Ray Anderson, protagonista da mudança desde 1994 • Joint venture entre Carpets International Plc. e grupo de investidores norte americanos • Diversos donos atualmente • Líder mundial em cobertura de superfícies • Meta: Ser a primeira empresa a eliminar qualquer impacto que ela possa ter ao ambiente em 2020
  • 117. Interface Sustainability • Sustentabilidade é um processo • Ter consciência de como a Terra funciona • Ter consciência do impacto humano: Ações Matéria Produto Resíduos
  • 118. Compromisso • Compromisso de – Melhorar os procedimentos operacionais – Implementar programas que impactem positivamente na segurança e bem estar dos colaboradores – Proteção do ambiente natural dentro e fora do local de trabalho “Interface is committed to continuously improve operational procedures in all of our facilities. We are committed to promoting those programs that positively impact the safety and well-being of our associates and protecting the natural environment in and around our workplaces.“
  • 119. Posicionamento • Preocupação com estabelecimento de metas – Meta de redução de Gases de Efeito Estufa de 2% a.a. por unidade de produção até 2005. • Garantia de que todos os funcionários conheçam as políticas ambientais e entendam os seus papéis • Informar os cosumidores, fornecedores e comunidades dos objetivos da empresa e do papel que cada um pode ter • Utilizar os recursos que podem ser reutilizados • Não esperar pelo governo para agir
  • 120. Ferramentas de gestão • Utilização do ISO 14001 como sistesmas de gestão ambiental para estabelecimento e controle de políticas, objetivos e metas. • 83% dos insumos utilizados pela Interface mundialmente provêem de empresas certificadas com o ISO 14001. • 100% dos tapetes (modular and broadloom) manufaturados pela Interface são produzidos em fábricas certificadas com o ISO 14001.
  • 121. Modelo de empresa do século 20
  • 122. 7 frentes para uma Empresa Modelo séc. 21 Eliminating Waste: Eliminar toda a forma de desperdício em qualquer área da empresa; Benign Emissions: Eliminar substâncias tóxicas de produtos, veículos e fábricas; Renewable Energy: Usar energias renováveis no processo produtivo como por exemplo solar, eólica, biomassa e geotérmica; Closing the Loop: Redesenhar processos e produtos para fechar o “ciclo tecnológico” usando recovered and bio-based materials; Resource-Efficient Transportation: Transportar pessoas e produtos de maneira eficiente para reduzir o desperdício e emissões; Sensitizing Stakeholders: Criar uma cultura que integre princípios de sustentabilidade e melhorando as vidas e a maneira de viver das pessoas; Redesign Commerce: Criar um novo modelo de negócios que demonstre e apoie os valores de um comércio baseado em sustentabilidade.
  • 124. As ideias de Muhammad Yunus, ganhador do Prêmio Nobel da Paz, sempre foram inovadoras. Ele criou, no final da década de 1970, o Banco Grameen e o conceito de microcrédito - fornecimento de pequenos empréstimos aos pobres, principalmente mulheres, para que iniciem negócios próprios e tirem sua família da miséria. De Bangladesh, a ideia do microcrédito se espalhou por diversos países e atualmente favorece milhões de famílias em todo o mundo. Porém, o “banqueiro dos pobres” não estava satisfeito. Acreditava que se podia fazer muito mais e queria provar que é possível acabar com a pobreza no mundo e colocá-la “nos museus”, como ele mesmo diz. Daí surgiu sua nova ideia revolucionária: a empresa social, que deverá transformar o capitalismo que conhecemos. Mas o que é uma empresa social? É aquela que obtém rendimentos com seus produtos e serviços, mas não paga dividendos aos acionistas e não visa o maior lucro possível, como fazem as empresas. Dedica-se à criação de produtos e serviços que beneficiem a população, combatendo problemas sociais como a pobreza e a poluição ou melhorando o sistema de saúde e a educação. Neste livro, Yunus conta um pouco de sua trajetória e descreve o lançamento das primeiras empresas sociais. Ele aborda a parceria com a Danone para a venda de iogurtes nutritivos por preço acessível a crianças subnutridas em Bangladesh, a construção de hospitais oftalmológicos que salvarão milhares de pobres da cegueira e dá sugestões de como chegar a um mundo sem pobreza (por exemplo, por meio da inclusão digital). Esta obra, que conta com um caderno de fotos em papel especial, permite que vislumbremos o fantástico futuro que Yunus deseja para o nosso planeta, transformado por milhares de empresas sociais. Seria uma forma de capitalismo nova e muito mais humana.
  • 125. Por que parece tão difícil?
  • 126. 3 exs. para mostrar que não é !
  • 127. GRAMEEN – DANONE: Um iogurte para todos
  • 128.
  • 129.
  • 130. GRAMEEN – DANONE: Um iogurte para todos
  • 131. •Multinacional de origem francesa, líder mundial em produtos lácteos frescos, vice-líder em águas, nutrição infantil e hospitalar. •Sua missão é levar saúde e nutrição para o maior número de pessoas. •Presente em mais de 120 países. •Aproximadamente 90 mil colaboradores em todo o mundo. •Terceiro maior grupo alimentício da Europa. •Sétimo maior fabricante de alimentos do mundo e o primeiro em países como a França, Espanha e Itália.
  • 132. Credibilidade do Banqueiro dos Pobres Como o Banco Grameen foi bem sucedido no fornecimento de serviços financeiros às mulheres pobres de Bangladesh, o seu fundador, professor Muhammad Yunus, foi convidado por Franck Riboud, presidente e diretor- geral do Grupo Danone para conversarem sobre seu trabalho social.
  • 133. Intenção da Danone "A Danone é uma importante fonte de produtos alimentícios em muitas regiões do mundo. Isso inclui alguns países em desenvolvimento, onde a fome ainda é um problema sério. Temos grandes empresas no Brasil, na Indonésia e na China e, recentemente, expandimos para o interior da Índia. Na verdade, mais de 40% de nosso negócio está em mercados em desenvolvimento. Não queremos vender nossos produtos apenas às pessoas abastadas desses países. Gostaríamos de encontrar maneiras de ajudar a alimentar os pobres. Faz parte do compromisso histórico da nossa empresa ser socialmente inovadora e estar em constante evolução, atitude que remonta a 35 anos atrás, ao trabalho de meu pai, Antoine Riboud. Talvez esse histórico esclareça por que eu o chamei a esta reunião, professor Yunus. Nós, da Danone, achamos que um homem e uma organização que usaram a criatividade para ajudar tantos pobres talvez tenham uma idéia para apresentar ao Grupo Danone.“ Franck Riboud, presidente e diretor- geral do Grupo Danone
  • 134. Proposta de Yunus aceita pela Danone • Constituição de uma joint venture (Grameen Danone) para levar alguns dos produtos às aldeias de Bangladesh. • Os alimentos produzidos pela Grameen Danone deveriam ser saudáveis com o intuito de melhorar a dieta das pessoas que vivem nas áreas rurais de Bangladesh, em especial as crianças, e o que mais importante: a um preço baixo.
  • 135. Nasce assim a base da Empresa Social É uma empresa projetada para atender a uma meta social. Nesse caso, a meta é melhorar a nutrição das famílias pobres nas aldeias de Bangladesh. Uma empresa social não paga nenhum dividendo. Vende produtos a preços que fazem dela um negócio autosustentável. Os proprietários da empresa podem receber de volta a quantia que investiram no negócio após um período; contudo, os investidores não recebem nenhum lucro na forma de dividendos. Em vez disso, qualquer lucro obtido permanece na empresa, a fim de financiar sua expansão, criar novos produtos ou serviços e trazer o bem ao mundo. M. Yunus
  • 136. Um Iogurte para todos: Shokti Dói • Este iogurte foi testado pela Global Alliance for Improved Nutrition para comprovar que o seu consumo regular permitiria superar determinadas carências alimentares. • Prevenção de grandes causas de mortalidade infantil no Bangladesh: como a diarréia. • A cadeia de produção deste produto, permitiu a construção da indústria, o fornecimento do leite, a distribuição do produto e, melhor de tudo, promoveu o emprego local.
  • 137.
  • 138. Comitê Banco de Valor • Formado por um grupo de diretores e outros colaboradores, com o objetivo de fazer do Banco Real um banco inovador com foco na sustentabilidade; • Atuando na incorporação da sustentabilidade no cotidiano, por meio dos aspectos sociais e ambientais nos seus serviços.
  • 139. Microcrédito Produtivo • É uma modalidade de financiamento que busca facilitar o acesso dos pequenos empreendedores (formais e informais) ao crédito.
  • 140. Inspiração A equipe de suporte e serviços compartilhados do ABN estava envolvida no desenvolvimento de projetos socioambientais e depois do contato com o livro O Banqueiro dos Pobres, de Muhammad Yunus, iniciou a implantação do microcrédito no banco.
  • 141. O Projeto piloto foi aplicado em Heliópolis, a segunda maior favela do Brasil e a maior de SP, em que vivem 100 mil pessoas. www.agendasustentavel.com.br
  • 142. Modelo de Atuação do Microcrédito
  • 143. Desafios e Oportunidades Desafios Oportunidades • Vencer a desconfiança da • Desenvolver um negócio população pobre. sustentável. • Mudar a percepção dos • Tornar o conceito de pobres de que bancos são microfinanças conhecido para os ricos. entre os • Estimular o microempreendedores. empreendedorismo na população de baixa renda. • Reduzir a pobreza via • (Re)construir a auto-estima financiamento de atividades e produtivas. apoiar os pobres na construção de seu próprio • Superar o obstáculo do alto caminho para sair da índice de restrições. pobreza.
  • 144. E mais recentemente... (anteontem)
  • 145.
  • 146. Ecoeficiência É combinar economia, meio ambiente e responsabilidade social; É usar recursos naturais de um jeito inteligente e reduzir impactos ambientais; É cuidar da relação entra a empresa e as pessoas.
  • 147. O Wal-Mart inaugurou nesta segunda-feira (27/04/09) o segundo hipermercado ecoeficiente do Brasil. E o que isso significa? Mais de 60 iniciativas para a redução e melhor aproveitamento de recursos naturais
  • 148. Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente? Economia de Energia Iluminação natural; Lâmpadas mais eficientes (fluorescentes); Iluminação LED; Ar-condicionado Ar- inteligente.
  • 149. Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente? Economia de Água Reuso de água de chuva para irrigação dos jardins; Descargas a vácuo; Mictório a seco; Torneiras com fechamento automático.
  • 150. Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente? Economia de Material Vidros que refletem o calor; Parede verde (trepadeira) que reduz absorção de calor; Piso de concreto exposto; Calçada com material reciclado; Pintura da paredes com tinta a base de água; As peças utilizadas para sinaliza e comunicação são confeccionadas com materiais reciclados
  • 151. Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente? Redução de Resíduos Posto de coleta de resíduos recicláveis (todo o material coletado é enviado para cooperativa de catadores). Valorização do Paisagismo Arborização
  • 152. Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente? Otimização do Transporte Estacionamento com vagas especiais para: Preocupados com meio ambiente; Carros flex; Gestantes; Idosos. Bicicletário.
  • 153. Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente? Valorização da Comunidade Boas ações: Campanhas de vacinação, conscientização, doação de roupas e livros. Banco de alimentos; Aldeia do Futuro.
  • 154. A moral da estória...
  • 155. De tudo ficam 3 coisas: A certeza de que estamos começando, a certeza de que é preciso continuar e a certeza de que podemos ser interrompidos antes de terminar. Façamos da interrupção um caminho novo, da queda um passo de dança, do medo uma escada, do sonho uma ponte, da procura um encontro. Fernando Sabino F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009
  • 156. Obrigado Moysés Simantob moysés.simantob@fgv.br