1) O documento apresenta Moysés Simantob, professor da FGV que fala sobre organizações inovadoras e sustentáveis. 2) É discutido a evolução das organizações ao longo do tempo, desde as rígidas e departamentalizadas até modelos mais ágeis e baseados em rede. 3) Conceitos como capital intelectual, inovação aberta e planejamento estratégico baseado em cenários são apresentados como fundamentais para organizações modernas.

1. EMEPRO 2009
FGV-EAESP
Prof. Moysés Simantob
MG -Viçosa, 30 de Abril de 2009
Organização
Inovadora
Sustentável
Inovar para
manter-se
Competitivo

2. Moysés Simantob
Professor do Departamento de Operações na FGV-EAESP, da disciplina de
Inovação.
Co-fundador e coordenador executivo do Fórum de Inovação da FGV-EAESP
Atuou no grupo Telecom Italia Mobile - TIM e saiu para fundar a ValueNet –
Incubadora de empresas para internet
Autor do Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas,
com Roberta Lippi, em 2003
Co-autor da série de livros intitulados Organizações Inovadoras, em 2003,
2007 e 2008.
Colabora com várias organizações como assessor especializado em inovação
estratégica.
Em projetos internacionais trabalha em parceria com professores da escola de
negócios suíça IMD.
Moysés Simantob 2007

3. 3

4. Publicações
2003 2007 2008

6. Nosso tema de hoje...
Refletir sobre modelos de
organizações e sua gestão...

7. Organizações
Inovadoras
Sustentáveis

8. Organizações
Micro e Pequenas
Médias e Grandes

9. Organizações
Comerciais
Socioambientais

10. Organizações
(estão ou são) Inovadoras
(ou são ou não são) Sustentáveis

11. Organizações
Inovadoras
Sustentáveis

12. Mas nem sempre foi
assim...

13. Fabrica poluindo – chinesa
SUSTENTÁVEL
Sustentável ?!

14. Ford T
Divisão de trabalho – linhas de produção
Fordismo e Taylorismo...
Taylorismo...

15. GÊNIO SOLITÁRIO
Cientista sozinho

16. P&D Restrito e Fechado
SISTEMA DE SISTEMA DE RESULTADOS
INPUTS OUTPUTS
PROCESSAMENTO RECEBIMENTO (OUTCOMES)
OUTRAS ÁREAS DA
EMPRESA: LUCRO
ATIVIDADE
DE P&D PATENTES,
RECURSOS LICENÇAS E KNOW - FATURAMENTO
FINANCEIROS HOW MARKETING !
ALOCADOS À •Engenharia FATURAMENTO
P&D Industrial: aquisição GERADO POR
Aquisição de tecnologia
de equipamentos; intangível PRODUÇÃO NOVOS PRODUTOS
procedimentos de
controle de
qualidade;mudanças PROJETOS ENGENHARIA E DESIGN PARTICIPAÇÃO NO
em métodos e padrões FINALIZADOS MERCADO
RECURSOS visando um novo
Atividades relativas à
produto /processo.
HUMANOS AQUISIÇÃO DE definição de procedimentos, REDUÇÃO DE
•Treinamento de MÁQUINAS E especificações técnicas e CUSTOS ADVINDA
ALOCADOS À pessoal nas novas EQUIPAMENTOS aspectos operacionais DE MELHORIAS DE
técnicas. TECNOLÓGICOS realtivoa ao novo PROCESSO
P&D produto/processo.
CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA:
SETOR DE ATIVIDADE, PORTE E ORIGEM DE CAPITAL

17. 6,7,8 níveis hierárquicos

18. “A ciência é a tentativa de
fazer com que a diversidade
caótica da nossa experiência
sensível corresponda a um
sistema lógico uniforme de
pensamento” Albert Einstein
1950

19. Não existe
uma fórmula
definitiva e
única do
Processo de
Inovação
...onde havia
uma fórmula
definitiva e única!

20. Eram outros tempos, organizações
departamentalizadas, desenhadas como se
fossem máquinas, com processos
rigidamente mecânicos e que funcionaram
bem naquele momento, para aquele
mercado e para aquela expectativa da
sociedade... E com aquela configuração de
gestão... Mas a velocidade das mudanças
sociais e tecnológicas tem sido grande.

22. “Velho” Capital “Novo” Capital
Capital Empreendedor
(Ativistas, alquimistas, etc.)
Capital de Imaginação
(Visionários, heréticos, etc.)
Capital Intelectual
(Marcas, competências, etc.)
Capital Estrutural
(Redes, instalações, etc.)

23. Nem org. industriais, nem pós-
industriais – ambas coexistem
Estratégias Estratégias
Similares Diferentes
Escala Velocidade
Eficiência Experimentação
Diligência Imaginação
Controle Criação
Alinhamento Diversidade
Hierarquia Network

24. Contexto Atual do Planejamento
A velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas, sociais e ambientais
tem forçado os administradores a ter de aprender cada vez mais
rápido. Tal aprendizado exige métodos que permitam representar e
avaliar a complexidade cada vez maior do ambiente que os cerca.
Os indivíduos e as organizações têm pouco
controle sobre as forças ambientais que causam
mudanças nas sociedades e nas organizações.
Porém, os estrategistas podem descrever uma
situação estratégica usando seu conhecimento
sobre a natureza e a estrutura do negócio bem
como usando seu conhecimento das metas de
longo prazo da empresa e do ambiente no qual
ela está imersa.
Peter Schwartz, 1991

25. SBDS -Sociedade Brasileira de Dinâmica de
Sistemas
MISSÃO
OBJETIVOS
DIRETRIZES PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Análise das
Capacitações IMPLEMENTAÇÃO
Internas
Análise
Ambiental Planejamento
Dirigido por PERFORMANCE
Cenários
Ciclo de
Produção
+ +
+
Estoque
-
Entregas + Vendas
<Vendas>
Milhares ($)
Tempo para
Ajustar o Estoque
Produtividade - Tempo de
- Cobertura do
Correção de Estoque
Força de + Estoque
Trabalho
Admissão
+
- - +
+
+
Estoque de 1 15.75 30.5 45.25 60
Tempo para Ajustar
-
Cobertura
+
+
Produção
0 30 60
a Força de Trabalho Força de Trabalho
Pretendida
+ Pretendida
Meses
Mapeamento Simulações
Causal SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

26. Construção de cenários
[de simples a complexos]
O Ambiente de Negócios
Ambiente Global
• Economia
• Tecnologia
• Cultura
Ambiente de
Mercado
• Consumidores
• Competidores
• Fornecedores
Ambiente da Empresa
• Produção
• Distribuição
• Comunicação SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

27. [ i_hub_C1 ]
As Variáveis O ambiente da empresa
CLIENTES
RESPONSABILIDADE
<Conformidade
da Distribuição>
<Conformidade dos FINANÇAS
Imagem Produtos e Serviços>
Conformid pública Valor Ec
Vendas da
ade social Valor Percebido Empresa onômico
<Produti
pelo Mercado Satisfação
Conformid vidade>
Conform ade da Co de Clientes Custos da
idade A municação Conformida
mbiental Empresa
de do Preço
<Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de
Custo A com Clientes investimentos
stratégico>
mbiental
Geração
Conhecim de Idéias
ento e Ha
bilidades
<Capital
Intelectual>
Novos p
rodutos
Investim
entos
INOVAÇÃO
Flexibil
PESSOAS Compet
idade Conformidad <Custo A
Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental>
ências os e Serviços
Contínua dos Processos
Cultura Org Conformidad Conformid
Satisfação Produti e dos Proces
Eficiência ade da Di
anizacional das Pessoas sos Críticos
operacional vidade stribuição
Políticas d
e Incentivo Relacioname <Modelo E
nto com Forn Quali
Perfil da stratégico>
ecedores dade
Liderança
Ambiente Or <Satisfação <Relaciona PROCESSOS
mento com
ganizacional Capital das Pessoas> Clientes>
Modelo Intelectual
Estratégico Tecnologia e
ORGANIZAÇÃO Sistemas de
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
informação

28. [ i_hub_C1 ] O ambiente da empresa
As Variáveis O ambiente de mercado
Vendas dos
Mercado Concorrentes Concorrente
Instalado s no Mercado
Mercado
Demanda de Potencial
mercado <Conformidade
<Conformidade dos
da Distribuição> Atratividade
Imagem Produtos e Serviços>
do Mercado
Conformid pública Valor Ec
Perfil do C Vendas da
ade social Valor Percebido Empresa onômico
onsumidor <Produti
pelo Mercado Satisfação
Conformid vidade>
Conform ade da Co de Clientes Custos da
idade A municação Conformida
mbiental Empresa
de do Preço
Forneced
<Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de
Custo A com Clientes investimentos capital
stratégico>
mbiental
Geração
Conhecim de Idéias
ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam
bilidades rodutos entos ento com Int
Intelectual> Flexibil
idade ermediários
Conformidad <Custo A
Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental>
ências os e Serviços
Contínua dos Processos
Cultura Org Conformidad Conformid
Satisfação Produti e dos Proces
Eficiência ade da Di
anizacional das Pessoas sos Críticos
operacional vidade stribuição
Políticas d Geografia
<Concorrentes e Incentivo do Mercado
Relacioname <Modelo E
no Mercado> nto com Forn Quali
Perfil da stratégico>
ecedores dade
Liderança
<Satisfação <Relaciona
Ambiente Or mento com
das Pessoas> Espaço G
ganizacional Capital Clientes> eográfico
Modelo Intelectual
Estratégico Tecnologia e
Estrutura Sistemas de
Fornece
Competitiva informação
<Mercado dores
de Mercado Potencial>

29. [ i_hub_C1 ] O ambiente da empresa
O ambiente de mercado
As Variáveis O ambiente global
Macro Estrutura
<Macro Macro Estrutura Estrutura dos
Política
Estrutura Econômica Mercados
Estrutura Global Vendas dos Globais
Social> da Demanda Mercado Concorrentes Concorrente
Instalado s no Mercado
Mercado
Uso dos Padrões Demanda de Potencial Mercado de
Recursos Globais do mercado <Conformidade
Naturais Mercado <Conformidade dos Capitais
da Distribuição> Atratividade
Imagem Produtos e Serviços>
do Mercado
Conformid pública Valor Ec
Perfil do C Vendas da
ade social Valor Percebido Empresa onômico
onsumidor <Produti Regulamen
pelo Mercado Satisfação tações Inter
Conformid vidade> nacionais
Conform ade da Co de Clientes Custos da
idade A municação Conformida
Recursos mbiental Empresa
de do Preço
Produtivos Forneced Mudanças T
<Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de ecnológicas
<Macro Custo A com Clientes investimentos capital
Estrutura stratégico>
mbiental
Econômica> Geração
Conhecim de Idéias
ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam
bilidades rodutos entos ento com Int
Educação Intelectual> Flexibil
idade ermediários Difusão
da Força de Conformidad <Custo A Tecnológica
Trabalho Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental>
ências os e Serviços
Contínua dos Processos
<Recursos
Cultura Org Conformidad Conformid
<Macro Satisfação Produti e dos Proces Produtivos>
Estrutura Eficiência ade da Di
anizacional das Pessoas sos Críticos
Social> operacional vidade stribuição
Políticas d Geografia
<Concorrentes e Incentivo do Mercado
Relacioname <Modelo E
no Mercado> nto com Forn Quali
Perfil da stratégico>
<Macro ecedores dade
Estrutura Liderança
Organização
Política> <Satisfação <Relaciona Global da
Ambiente Or mento com
das Pessoas> Espaço G Produção
<Organizaçã ganizacional Capital Clientes> eográfico
Modelo Intelectual
o Global da
Estratégico Tecnologia e
Produção>
Estrutura Sistemas de
Fornece
Competitiva informação
<Mercado dores <Macro Estrutura
de Mercado Potencial> Econômica>
Macro <Padrões Globais <Mudanças
Estrutura <Macro Estrutura
do Mercado> Tecnológicas>
Social Econômica>

30. Somente aquele que domina os 3 ambientes
pode dizer uma frase como esta..
“Nosso plano é influenciar o
público com nossos produtos, em
vez de perguntar que produtos ele
quer. O público não sabe o que é
V
possível, mas nós sim”.
Akio Morita, da Sony

31. Ler o cenário ajuda, mas
o que cria as condições
de Organizações
Inovadoras
Sustentáveis
É a linguagem.

32. Uma Linguagem que integre…
[ambiente]
[métricas] [estratégia]
[cultura] Homem [liderança]
Plural
[alianças]
[estrutura]
[processo]

33. Que possibilite que a inovação seja
vista sob uma ótica ambidestra
Orgânica Mecanicista
Inovação como processo
Imagine
Inovação como Capacidade
Habilidades Ferramentas
de Inovação de Inovação “Inovoduto”
Medidas Processos
de Inovação de Inovação
© 2001, Strategos, todos direitos reservados.

34. gibbons: modos de produção de
conhecimento…
• Modo 1 [NEWTON] • Modo 2 [DARWIN]
– contexto acadêmico – contexto da aplicação
– barreiras disciplinares – multidisciplinaridade
– homogeneidade de – heterogeneidade de
percepções percepções
– controle de qualidade e – qualidade e relevância
relevância pelos pares definidos externamente
– estrutura e organização – organizações ad-hoc e
hierárquica e estática estruturas planas
– responsabilidade interna – responsabilidade externa
– liberdade (acadêmica) e – usuários e interesses
“desafio do conhecimento” definem a agenda...
http://www.intermedia.uio.no/konferanser/skikt-02/skikt-research-conferance.html

35. Onde Crises, Dúvidas, Reflexões, Questionamentos...

36. Possam criar novas
oportunidades!!!

37. John Gattorna is one of the most original
thinkers in the fast-changing arena of
supply chain management. He has
pioneered the idea of ‘dynamic alignment’,
which is so powerfully presented in this
ground-breaking book. If proof were
needed that successful companies
compete through their supply chain
capability, then this fascinating book
provides it.
– Martin Christopher, professor of
Marketing and Logistics, Cranfield
School of Management.

38. Caso : Manufatura reversa

39. Manufatura Reversa
Processo produtivo pelo qual os produtos
anteriormente manufaturados são
revertidos em matérias primas para re-
inserção nos processos produtivos
MANUFATURA REVERSA X RECICLAGEM

40. Mercado Potencial
Categoria de Quantidade anual
Produtos pós Parque Instalado descartada
consumo (estimada)
Celulares 100.000.000 25.000.000
Linhas ativas - ANATEL
Computadores 32.000.000 5.500.000
FGV/SP
Televisores 70.000.000 7.000.000
CENSO
Veículos 24.000.000 800.000
ANFAVEA
Refrigeradores 40.000.000 3.000.000
CENSO

41. Refrigeradores – Composição
Componente % em peso Peso (Kg)
Aço 50% 21
Plásticos (inclui PU) 40% 16,8
Cobre 4% 1,68
Alumínio 3% 1,26
CFC R12 (Gás) 0,7% 0,3
CFC R11 (PU) 2% 0,8
Outros 0,3% 0,12
Valores médios

42. Gestão de STAKEHOLDERS
amplamente inovadora
Manufatura
Reversa

43. Pela mudança de percepção
dos atores do ecossistema
Principais
PERCEPÇÂO
Stakeholders
Custo da destinação dos
Fabricante refrigeradores usados
Op. Logístico Retirada de equipamentos usados é
Varejo problemática, demorada e custosa.
Distribuidor Queda no consumo = Queda na
Energia Receita!
Legislação encontra barreiras no setor
Governo produtivo. Não há opção para MR.
Consumidor Trocar para que?

44. (Em quanto tempo, dois, três
dois,
ou quatro anos?)
anos?)
Do Modelo Clássico
Atuação no final da
cadeia produtiva e
percepção como custo
Para Modelo Sustentável
Desenvolver tecnologia
junto com o cliente
adicionando valor na
cadeia produtiva pela
via da colaboração.

45. E pode ser ainda
melhor!!

46. “Nós somos mais inteligentes
do que Eu”
Livro inovador na sua concepção, Nós
somos mais inteligentes do que eu
reúne os insights de milhares de
colaboradores de todo o planeta. Esta
obra valeu-se do chamado
crowdsourcing para contar com a
colaboração de mais de 4 mil
voluntários e responder alguns
questionamentos essenciais para as
empresas e o uso que elas podem fazer
do aprendizado e da inovação
colaborativa.

47. “A colaboração em massa, ou o crowdsourcing, está se
desenvolvendo de forma crescente, como evidencia o
sucesso da Wikipédia, do Linux, do MySpace e do
YouTube. Este livro mostra que o esforço colaborativo de
uma comunidade, cujas idéias, compreensões e
conhecimento são compartilhados coletivamente, gera
resultados superiores do que os de um indivíduo. Muitas
empresas já vêm se beneficiando do poder coletivo, mas
nem todas obtiveram sucesso. Há muitas ciladas a serem
evitadas e obstáculos a serem sobrepostos para cultivar a
sabedoria das comunidades. ”
Extrato do livro “Nós somos mais inteligentes do que Eu”

48. Interessante
saber...
Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation

49. [ i_hub_C3 ]
Lideranças Inovadoras, em muitos casos, se
manifestam em Comunidades de Prática
Comunidades de Prática são exemplos concretos de como
empresas inovadoras aplicam seu conhecimento.
O conceito implica que cada membro do grupo possa alavancar
suas expertises, construir repositórios de informação,
compartilhar experiências, testar novas idéias, aprimorar
processos e encontrar novas soluções que contribuam para a
criação de vantagens competitivas para a empresa.
Benchmarks
Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto

50. Como a cultura da convergência já
influencia o que você lê e assiste

51. A série original se desdobrou em livros,
revistas, jogos para internet, videogames
como PlayStation3 e episódios extras só
para celular. No site do programa, é
possível ouvir podcast com elenco e ler a
biografia de cada personagem

52. Então, as
Organizações
Inovadoras
Sustentáveis

53. Precisam ser criadas com
uma nova proposta de
valor, com base em novos
paradigmas e adaptadas
aos contextos atuais.

54. Como?
Despoluindo as cidades
e garantindo maior
qualidade de vida para
as pessoas!

55. Case:

56. Nova Abordagem
A NetMovies nasceu para resgatar o prazer de assistir filmes em
casa com comodidade e economia. Veio para revolucionar sua
experiência de assistir filmes em casa, usando muita criatividade e
tecnologia para eliminar todas aquelas chateações das locadoras
comuns.
Acabando com as multas, trânsito, estacionamento, filas, prazo de
devolução, pouca variedade de filmes e todas as outras
inconveniências de pegar filmes na locadora.

57. Como Funciona?

58. Conquistas
A NetMovies já é líder absoluta e referência de mercado.
Possuí o maior acervo do Brasil com mais de 12 mil títulos.
Tem a maior área de cobertura do país; com serviços em 4 estados (SP, RJ, MG
e PR), num total de 47 municípios incluindo as capitais.
Possuí o maior número de assinantes do mercado.
O serviço oferecido tem o menor preço e maior número de opções de pagamento.
É a única empresa de filmes no Brasil que oferece serviços no celular.
Suas inovações são detentoras de diversas patentes.

59. Inovação no Modelo de Negócio
Passado

60. Presente

61. Futuro?
Resignificando os sentidos, o
comportamento, o trabalho,
com muita emoção, alegria e
humor...tudo para tornar a
experiência memorável.

62. Rice to Riches
Uma loja que faz do arroz doce uma experiência
memorável
Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008

63. Neighborhood: Manhattan/Little
Italy
37 Spring Street
(between Mott St & Mulberry St)
New York, NY 10012
(212) 274-0008
274-
Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008
Sobre a empresa

64. Crie um tema
Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008
Fachada

65. Crie um tema
Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008
Decoração temática

66. Crie um tema
Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008
Pratos especiais

67. Elimine
pistas
negativas
Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008
Embalagens e sinalização

68. Harmonize
impressões
com pistas
positivas e
agregadoras
Souvenir
Trabalhe com
lembranças
Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008
Souvenir e sinalização

69. Harmonize
impressões
com pistas
positivas e
agregadoras
Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008
Dez mandamentos

70. A Fórmula para
se tornar um
funcionário
Rice to Riches Capítulo 1:
Regra fundamental
Todos os funcionários da Rice to Riches estão sujeitos
a um cansativo, intensivo e exigente programa de
treinamento. Nossos engenheiros de alimentos
colocam nossos funcionários em situações de
emergência da vida real, para prepará-los para servir
prepará-
você melhor. Desde o primeiro dia os seguintes
princípios estão enraizados em cada funcionário. Se
você achar que estes princípios não foram seguidos
durante a sua visita ao Rice to Riches, conte isso para
Riches,
a gente... Qualquer funcionários que seja culpado
A gente garante que
deve responder com a execução. nenhum funcionário foi
machucado ou ofendido
durante o processo de
treinamento.
Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008
Definindo a experiência

71. 1. Quem está sempre certo, você ou o Cliente? Uma dica, não é você!
2. Nunca discuta com o Cliente, é só arroz doce, não política.
3. As vezes coisas ruins acontecem com o bom arroz doce, se o pedido de um
Cliente é menos do que o perfeito, faça ficar perfeito.
4. Sempre olhe para o Cliente, é difícil de vez o sorriso por trás de sua
cabeça.
5. Se você tem tempo de descansar, você tem tempo para limpar.
6. Cumprimente a todos que passem pela porta, a coisa que mais combina
com o nosso arroz doce é um sorriso doce e um coração hospitaleiro
7. Trate todos os Clientes com respeito, sempre diga por favor e obrigado,
como a sua mãe te ensinou... Não faça a gente lavar a sua boca com
sabão.
8. Trate da loja como se fosse a sua casa. Pensando bem, trate melhor ainda.
a gente tem escutado sobre a sua casa...
9. Ninguém gosta de quem se acha demais, seja sempre atencioso e humilde,
não só quando alguém estiver olhando.
10.Nunca aceite uma gorjeta! Recomende ao Cliente que ele guarde este
dinheiro para o próximo arroz doce.
Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008

72. Gerindo
PROCESSOS
PARA
inovação

73. Com um pouco de teoria....

75. Inovação estruturada
Fonte: Leadership and innovation, McKinsey Consulting

76. E muita prática
como?
- Fóruns, congressos, troca - Tolerância ao erro
- Reconhecimento, metas - Limite do tamanho de unidades
- Flexibilidade, autonomia - Sistematização, regras claras

77. Estudando quem já
Sabe faz tempo...

78. Ficando por
dentro de
quem tem se
esforçado...

79. Fase 2 Fase 1

80. fatores ergonomi Modelo
...não acabou! human
a
engenhari industri Fase 3
os a al
Fase 4
Transferência
de tecnologia
Fase 5

81. Seguindo as 5 fases
acreditamos estar na
direção certa....

82. O drama da inovação é que nem sempre
fazendo tudo certo, funciona...

83. O mundo está cada vez mais
incerto funcionando em regime
imperfeito produzindo serviços
e produtos cada vez mais
inacabados. O mundo está em
formato BETA.

84. Outros recursos do Google
Vendas Online: http://froogle.google.com

85. Outros recursos do Google
Notícias: http://news.google.com

86. Outros recursos do Google
Respostas: http://answers.google.com

87. More, More and More…

88. A missão do Google é organizar as informações do
mundo todo e torná-las acessíveis e úteis em
caráter universal. Ou ainda,
Apple está empenhada em trazer o melhor da computação
pessoal a estudantes, educadores, profissionais criativos e
consumidores ao redor do mundo através de produtos,
softwares inovadores e internet.

89. E NÃO BASTASSE TODOS OS
OBSTÁCULOS INERENTE À OI
FALAMOS DAS OIS
QUE NOS OBRIGA A REVISITAR
OS PROCESSOS DE INOVAÇÃO
COM A LENTE DA
SUSTENTABILIDADE, QUANDO NA
VERDADE NÃO SE TRATA DE DAR UM PASSO A
MAIS E SIM DAR O PASSO CERTO NA GESTÃO
DAS ORGANIZAÇÕES.

90. A caminho de uma Organização
Inovadora Sustentável
• Uma organização inovadora sustentável é a que contribui para alcançar
um desenvolvimento socialmente includente,
tecnologicamente prudente e economicamente
eficiente – como disse Maurice Strong, que esteve no topo da organização da Conferência das
Nações Unidas para o Meio Ambiente e o Desenvolvimento, realizada no Rio de Janeiro em 1992.
• Muitas organizações buscam modos de contribuir para esse propósito.
• A preocupação com o desenvolvimento sustentável está
relacionada com as inovações pelo seu potencial de impacto
sobre o meio ambiente e a sociedade. As inovações determinam
o que será produzido, com que meios, para quem e como serão
distribuídos os resultados do esforço coletivo. Não se trata de
inovar por inovar. Gerar inovações em bases sistemáticas pode
se tornar sinônimo de depredação sistemática, tanto dos
recursos naturais quanto dos seres humanos.

91. Nas organizações inovadoras sustentáveis, as
novidades em termos de produtos e processos devem ser
planejadas para minimizar os impactos ambientais negativos.
Eliminar substâncias tóxicas, reduzir a quantidade de material
e energia por unidade produzida e aumentar a vida útil do
produto são exemplos de ações que vão ao encontro desse
objetivo. Devem ainda contribuir para reduzir as
desigualdades sociais e regionais que, de certo modo,
refletem o desequilíbrio na apropriação dos recursos
naturais. Assim, todas as inovações de uma organização
passariam a ter, entre os resultados esperados, desempenhos
econômicos sociais e ambientais. Se tais inovações resultam
de um esforço continuado ao longo do tempo, as
organizações seriam, então, inovadoras e sustentáveis.

93. Mas esse modelo parece
corroer bem mais que
neurônios e músculos...

94. Hoje em dia, as empresas americanas oferecem um
ambiente de trabalho mais humano do que aquele do
início do século, quando o trabalho na linha de
montagem era monótono e insalubre. No entanto,
Richard Sennett, professor de sociologia da
Universidade de Nova York e da London School of
Economics, acredita que essa melhoria é meramente
ilusória. Ele argumenta que o ambiente de trabalho
moderno – com ênfase nos trabalhos a curto prazo, na
execução de projeto e na flexibilidade – não permite
que as pessoas desenvolvam experiências ou
construam uma narrativa coerente para suas vidas. E,
mais importante, esta nova forma de trabalho impede a
formação de caráter.
Para Sennett, o desenvolvimento do caráter depende de
virtudes estáveis como lealdade, confiança,
comprometimento e ajuda mútua. Características que
estão desaparecendo no novo capitalismo. Em alguns
aspectos, as mudanças que marcam este novo sistema
são positivas e levaram a uma economia dinâmica, mas
também corroeram a idéia do objetivo, a integridade e
a confiança nos outros, aspectos que gerações
anteriores consideravam essenciais para a formação do
caráter. Este ensaio essencial e oportuno de Sennett
nos ajuda a compreender nossas dúvidas dentro do
contexto político e social, e sugere que precisamos
recriar tanto o caráter da comunidade quanto o do
indivíduo para que possamos enfrentar uma economia
baseada no princípio de “sem comprometimentos a
longo prazo”.

95. A partir de entrevistas com executivos demitidos
da IBM em Nova York, funcionários de uma
padaria ultramoderna em Boston e muitos outros,
Sennett estuda os efeitos desorientadores do
novo capitalismo. Ele revela o intenso contraste
entre dois mundos de trabalho: aquele da rigidez
das organizações hierárquicas no qual o que
importava era um senso de caráter pessoal, e que
está desaparecendo, e o admirável mundo
novo da reengenharia das corporações, com
risco, flexibilidade, trabalho em rede e
equipes que trabalham juntas durante um
curto espaço de tempo, no qual o que
importa é cada um ser capaz de se
reinventar a toda hora.

96. E diante disso o que são
as organizações do
futuro?

97. Organizações onde as
pessoas aprendem mais
rápido que os seus
competidores.

98. E aprendem em comunidade
Aprende-se na internet, em uma rede de
conhecimento colaborativa, acreditando
que há mais inteligência fora da empresa,
que dentro dela.

99. Resumindo até aqui...

100. A Liderança e a Intenção Estratégica para
INOVAÇÃO é quando alunos
e professores são aprendizes Lauren
Fernanda
Carolina
Carolina
Cintia Julianna
Angelo
Alunos FGV – CEAG - 2008

101. Onde há...
TALENTO
PAIXÃO CONSCIÊNCIA
NECESSIDADE
F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009

102. E que transforma sonho em
Intenção Estratégica
Onde chegar?
Diferenciação Direção Empowerment sem
Desco-
berta direção,
Liderança
é Anarquia
Comunicação
Colaboração Destino Legado
Entusiasmo
Motivação
Inovação!
Fonte: Competing for the Future, Hamel & Prahalad
F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009

103. Onde os papéis mudam
• Gerenciadores são planejadores
– Barreiras à inovação estão fora da organização;
– Business plan formais e foco no lucro;
– Mudanças nos processos e estruturas.
• Líderes são arquitetos
– Visões de longo prazo e demandas de um futuro incerto;
– Capacidade individual de inovação e criatividade;
– Criar o ambiente favorável à inovação;
– Cultura para criar e manter a inovação;
– Medem o sucesso individualmente e na corporação;
– Capacita os indivíduos a serem inovadores.
Fonte: Leadership for innovation, Chartered Insurance Institute
F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009

104. E as métricas de avaliação são
compartilhadas
Management Cockpit
uma coordenação
sincronizada de métodos
desenhados para
aumentar a probabilidade
de êxito de metas e
objetivos para a gestão da
inovação estratégica
Moysés Simantob 2009

105. OS AMBIENTES TAMBÉM

106. Tudo
pra quê?

107. Não podemos
ficar tão
distantes
Folha de S. Paulo 24 de abril de 2009

108. OIS - precisam ser
criadas com novos
valores, novos
paradigmas e
adaptadas aos
contextos atuais.

109. Para operacionalizar o conceito de Sustentabilidade,
Ignacy Sachs desagrega o termo em 5 dimensões:
[social]
[administrativa] [econômica]
[fiscal] [ Sustentabilidade ] [ecológica]
[política e
Institucional] [espacial]
[cultural]
E há um grupo na GV e na USP
estudando mais 3 dimensões... Fonte: Ignacy Sachs, em seu livro Estratégias de transição para o século XXI,
de 1993

110. Criando oportunidades por meio de um
Fluxo de Inovações Sustentáveis
Fluxo de Inovação
Portfólio Portfólio Portfólio
de Portfólio
de de
de Negócios
Idéias Experimentos Oportunidades
Imagine Desenhe Experimente / Escala
Avalie
MUITOS POUCOS

111. Buscando a Evolução do Conceito de
Sustentabilidade
1945-
1945-1960s 2000’s-
2000’s- Presente
Negação da Poluição Além da Produção
Verde
como problema da
•Produção mais Limpa
sociedade •Base da pirâmide
“Smell of money” “Ecoeficiência
(dissimulação) (Força positiva)
Obrigação Reorientação
Oportunidade Mid 1980s-1990s
1980s-
1970-
1970-80s
Regulação do Produção Verde
•Prevenção da poluição
End-of-
End-of-pipe
•Ecoeficiência
“Pagar para reduzir
(Ganha - Ganha)
o impacto negativo”
(trade-off)

112. Tendo cuidado com excesso de
Jargões
• Gestão Ambiental • Tecnologia Limpa
• Responsabilidade Social e Corporativa • Eco-Eficiência
• Ecologização • Eco-Eficácia
• Ecologia Industrial • Biomimicry
• Gestão dos Gerentes • Triple Bottom Line
• Gestão do Ciclo da Vida • Inclusive Capitalism
• Prevenção da Poluição (P2) • A Base da Pirâmide
• Desenvolvimento Sustentável • Capitalismo da Comunidade
• Projeto para o Ambiente (DfE) • Cidadania Corporativa
• Projeto Verde • Regulamento Voluntário
• Reinvestimento Urbano • Empreendedorismo Cívico
• Redesenvolvimento de terrenos • Contabilização de Custos
• ISO 14001 • EMS
• Redução de Resíduos • Gestão de Riscos
• Sistemas de Circuito Fechado • Leapfrog Technologia
• Fonte de Produtividade • Cradle to Cradle
• TecnologiaSustentável • Tecnologia Restaurativa
• Radical Transactiveness • B24B
• Sistemas de Pensamento • Retirada
• Governança Corporativa • Transparência

113. REdefinição do conceito de Valor
BENEFÍCIO
VALOR = + Experiência de Compra
CUSTO
NO PROCESSO DE SELEÇÃO:
Prod A Consumidor compara produtos
/serviços concorrentes
Prod B É extremamente exigente nessa
avaliação
Prod C
Escolhe a opção que lhe oferece a
melhor Equação de Valor ou
Melhor Benefício / Custo
Prod D Escolhe opção que oferece melhor
Experiência de Compra

114. Refazendo a equação do Valor
para Valor Sustentável
BENEFÍCIO
VALOR = x Efeitos Sobre o Ambiente Global
CUSTO
NO PROCESSO DE SELEÇÃO HOJE: NO PROCESSO DE SELEÇÃO FUTURO:
Consumidor compara produtos Consumidor compara produtos
/serviços concorrentes considerando os efeitos no
É extremamente exigente nessa ecossistema
avaliação Considera matéria prima naturais
Escolhe a opção que lhe oferece a combustíveis fósseis e uso
melhor Equação de Valor ou eficiente dos recursos
Melhor Benefício / Custo Escolhe a opção que lhe oferece a
melhor Equação de Valor
Escolhe opção que oferece melhor Sustentável
Experiência de Compra
Escolhe a opção que oferece
melhor relacionamento mais
transparente com a empresa

116. Histórico
• Fundada em 1973 – Fundador
e Chairman Ray Anderson,
protagonista da mudança desde 1994
• Joint venture entre Carpets International
Plc. e grupo de investidores norte
americanos
• Diversos donos atualmente
• Líder mundial em cobertura de superfícies
• Meta: Ser a primeira empresa a eliminar
qualquer impacto que ela possa ter ao
ambiente em 2020

117. Interface Sustainability
• Sustentabilidade é um processo
• Ter consciência de como a
Terra funciona
• Ter consciência do impacto
humano:
Ações
Matéria
Produto
Resíduos

118. Compromisso
• Compromisso de
– Melhorar os procedimentos operacionais
– Implementar programas que impactem positivamente na
segurança e bem estar dos colaboradores
– Proteção do ambiente natural dentro e fora do local de trabalho
“Interface is committed to continuously improve
operational procedures in all of our facilities. We are
committed to promoting those programs that positively
impact the safety and well-being of our associates and
protecting the natural environment in and around our
workplaces.“

119. Posicionamento
• Preocupação com estabelecimento de metas
– Meta de redução de Gases de Efeito Estufa de 2% a.a. por
unidade de produção até 2005.
• Garantia de que todos os funcionários conheçam as
políticas ambientais e entendam os seus papéis
• Informar os cosumidores, fornecedores e comunidades
dos objetivos da empresa e do papel que cada um pode
ter
• Utilizar os recursos que podem ser reutilizados
• Não esperar pelo governo para agir

120. Ferramentas de gestão
• Utilização do ISO 14001 como sistesmas de
gestão ambiental para estabelecimento e
controle de políticas, objetivos e metas.
• 83% dos insumos utilizados pela Interface
mundialmente provêem de empresas certificadas
com o ISO 14001.
• 100% dos tapetes (modular and broadloom)
manufaturados pela Interface são produzidos
em fábricas certificadas com o ISO 14001.

121. Modelo de empresa do século 20

122. 7 frentes para uma Empresa
Modelo séc. 21
Eliminating Waste: Eliminar toda a forma de desperdício em qualquer área da
empresa;
Benign Emissions: Eliminar substâncias tóxicas de produtos, veículos e fábricas;
Renewable Energy: Usar energias renováveis no processo produtivo como por
exemplo solar, eólica, biomassa e geotérmica;
Closing the Loop: Redesenhar processos e produtos para fechar o “ciclo tecnológico”
usando recovered and bio-based materials;
Resource-Efficient Transportation: Transportar pessoas e produtos de maneira
eficiente para reduzir o desperdício e emissões;
Sensitizing Stakeholders: Criar uma cultura que integre princípios de
sustentabilidade e melhorando as vidas e a maneira de viver das pessoas;
Redesign Commerce: Criar um novo modelo de negócios que demonstre e apoie os
valores de um comércio baseado em sustentabilidade.

123. Empresa Modelo

124. As ideias de Muhammad Yunus, ganhador do Prêmio Nobel da Paz,
sempre foram inovadoras. Ele criou, no final da década de 1970, o
Banco Grameen e o conceito de microcrédito - fornecimento de
pequenos empréstimos aos pobres, principalmente mulheres, para
que iniciem negócios próprios e tirem sua família da miséria. De
Bangladesh, a ideia do microcrédito se espalhou por diversos países e
atualmente favorece milhões de famílias em todo o mundo.
Porém, o “banqueiro dos pobres” não estava satisfeito. Acreditava que
se podia fazer muito mais e queria provar que é possível acabar com
a pobreza no mundo e colocá-la “nos museus”, como ele mesmo diz.
Daí surgiu sua nova ideia revolucionária: a empresa social, que
deverá transformar o capitalismo que conhecemos.
Mas o que é uma empresa social? É aquela que obtém rendimentos
com seus produtos e serviços, mas não paga dividendos aos
acionistas e não visa o maior lucro possível, como fazem as empresas.
Dedica-se à criação de produtos e serviços que beneficiem a
população, combatendo problemas sociais como a pobreza e a
poluição ou melhorando o sistema de saúde e a educação.
Neste livro, Yunus conta um pouco de sua trajetória e descreve o
lançamento das primeiras empresas sociais. Ele aborda a parceria
com a Danone para a venda de iogurtes nutritivos por preço acessível
a crianças subnutridas em Bangladesh, a construção de hospitais
oftalmológicos que salvarão milhares de pobres da cegueira e dá
sugestões de como chegar a um mundo sem pobreza (por exemplo,
por meio da inclusão digital).
Esta obra, que conta com um caderno de fotos em papel especial,
permite que vislumbremos o fantástico futuro que Yunus deseja para
o nosso planeta, transformado por milhares de empresas sociais.
Seria uma forma de capitalismo nova e muito mais humana.

125. Por que parece tão difícil?

126. 3 exs. para mostrar
que não é !

127. GRAMEEN – DANONE:
Um iogurte para todos

130. GRAMEEN – DANONE:
Um iogurte para todos

131. •Multinacional de origem francesa, líder mundial em
produtos lácteos frescos, vice-líder em águas, nutrição
infantil e hospitalar.
•Sua missão é levar saúde e nutrição para o maior
número de pessoas.
•Presente em mais de 120 países.
•Aproximadamente 90 mil colaboradores em todo o
mundo.
•Terceiro maior grupo alimentício da Europa.
•Sétimo maior fabricante de alimentos do mundo e o
primeiro em países como a França, Espanha e Itália.

132. Credibilidade do Banqueiro dos Pobres
Como o Banco Grameen foi bem
sucedido no fornecimento de serviços
financeiros às mulheres pobres de
Bangladesh, o seu fundador,
professor Muhammad Yunus, foi
convidado por Franck Riboud,
presidente e diretor- geral do Grupo
Danone para conversarem sobre seu
trabalho social.

133. Intenção da Danone
"A Danone é uma importante fonte de produtos alimentícios em muitas
regiões do mundo. Isso inclui alguns países em desenvolvimento, onde
a fome ainda é um problema sério. Temos grandes empresas no Brasil,
na Indonésia e na China e, recentemente, expandimos para o interior
da Índia. Na verdade, mais de 40% de nosso negócio está em mercados
em desenvolvimento. Não queremos vender nossos produtos apenas às
pessoas abastadas desses países. Gostaríamos de encontrar maneiras
de ajudar a alimentar os pobres. Faz parte do compromisso histórico da
nossa empresa ser socialmente inovadora e estar em constante
evolução, atitude que remonta a 35 anos atrás, ao trabalho de meu pai,
Antoine Riboud. Talvez esse histórico esclareça por que eu o chamei a
esta reunião, professor Yunus. Nós, da Danone, achamos que um
homem e uma organização que usaram a criatividade para ajudar
tantos pobres talvez tenham uma idéia para apresentar ao Grupo
Danone.“
Franck Riboud, presidente e diretor- geral do
Grupo Danone

134. Proposta de Yunus aceita pela Danone
• Constituição de uma joint venture (Grameen
Danone) para levar alguns dos produtos às
aldeias de Bangladesh.
• Os alimentos produzidos pela Grameen
Danone deveriam ser saudáveis com o
intuito de melhorar a dieta das pessoas
que vivem nas áreas rurais de
Bangladesh, em especial as crianças, e o
que mais importante: a um preço baixo.

135. Nasce assim a base da Empresa Social
É uma empresa projetada para atender a uma meta social.
Nesse caso, a meta é melhorar a nutrição das famílias
pobres nas aldeias de Bangladesh. Uma empresa social não
paga nenhum dividendo. Vende produtos a preços que fazem
dela um negócio autosustentável. Os proprietários da
empresa podem receber de volta a quantia que investiram
no negócio após um período; contudo, os investidores não
recebem nenhum lucro na forma de dividendos. Em vez
disso, qualquer lucro obtido permanece na empresa, a fim de
financiar sua expansão, criar novos produtos ou serviços e
trazer o bem ao mundo.
M. Yunus

136. Um Iogurte para todos: Shokti Dói
• Este iogurte foi testado pela Global Alliance for Improved
Nutrition para comprovar que o seu consumo regular
permitiria superar determinadas carências alimentares.
• Prevenção de grandes causas de mortalidade infantil no
Bangladesh: como a diarréia.
• A cadeia de produção deste produto, permitiu a construção
da indústria, o fornecimento do leite, a distribuição do
produto e, melhor de tudo,
promoveu o emprego local.

138. Comitê Banco de Valor
• Formado por um grupo de diretores e outros
colaboradores, com o objetivo de fazer do Banco Real
um banco inovador com foco na sustentabilidade;
• Atuando na incorporação da sustentabilidade no
cotidiano, por meio dos aspectos sociais e ambientais
nos seus serviços.

139. Microcrédito Produtivo
• É uma modalidade de financiamento que busca
facilitar o acesso dos pequenos empreendedores
(formais e informais) ao crédito.

140. Inspiração
A equipe de suporte e
serviços compartilhados
do ABN estava
envolvida no
desenvolvimento de
projetos
socioambientais e
depois do contato com
o livro O Banqueiro dos
Pobres, de Muhammad
Yunus, iniciou a
implantação do
microcrédito no banco.

141. O Projeto piloto foi aplicado em Heliópolis, a segunda maior favela
do Brasil e a maior de SP, em que vivem 100 mil pessoas.
www.agendasustentavel.com.br

142. Modelo de Atuação do Microcrédito

143. Desafios e Oportunidades
Desafios Oportunidades
• Vencer a desconfiança da • Desenvolver um negócio
população pobre. sustentável.
• Mudar a percepção dos
• Tornar o conceito de pobres de que bancos são
microfinanças conhecido para os ricos.
entre os • Estimular o
microempreendedores. empreendedorismo na
população de baixa renda.
• Reduzir a pobreza via • (Re)construir a auto-estima
financiamento de atividades e
produtivas. apoiar os pobres na
construção de seu próprio
• Superar o obstáculo do alto caminho para sair da
índice de restrições. pobreza.

144. E mais recentemente...
(anteontem)

146. Ecoeficiência
É combinar economia, meio ambiente e
responsabilidade social;
É usar recursos naturais de um jeito
inteligente e reduzir impactos ambientais;
É cuidar da relação entra a empresa e as
pessoas.

147. O Wal-Mart inaugurou nesta segunda-feira (27/04/09) o
segundo hipermercado ecoeficiente do Brasil. E o que
isso significa? Mais de 60 iniciativas para a redução e
melhor aproveitamento de recursos naturais

148. Por que o Wal-Mart Morumbi é
uma loja ecoeficiente?
Economia de
Energia
Iluminação
natural;
Lâmpadas mais
eficientes
(fluorescentes);
Iluminação LED;
Ar-condicionado
Ar-
inteligente.

149. Por que o Wal-Mart Morumbi é
uma loja ecoeficiente?
Economia de Água
Reuso de água de chuva para
irrigação dos jardins;
Descargas a vácuo;
Mictório a seco;
Torneiras com fechamento
automático.

150. Por que o Wal-Mart Morumbi é
uma loja ecoeficiente?
Economia de Material
Vidros que refletem o calor;
Parede verde (trepadeira) que reduz absorção
de calor;
Piso de concreto exposto;
Calçada com material reciclado;
Pintura da paredes com tinta a base de água;
As peças utilizadas para sinaliza e
comunicação são confeccionadas com
materiais reciclados

151. Por que o Wal-Mart Morumbi é
uma loja ecoeficiente?
Redução de Resíduos
Posto de coleta de resíduos recicláveis (todo o
material coletado é enviado para cooperativa
de catadores).
Valorização do Paisagismo
Arborização

152. Por que o Wal-Mart Morumbi é
uma loja ecoeficiente?
Otimização do Transporte
Estacionamento com vagas especiais
para:
Preocupados com meio ambiente;
Carros flex;
Gestantes;
Idosos.
Bicicletário.

153. Por que o Wal-Mart Morumbi é
uma loja ecoeficiente?
Valorização da Comunidade
Boas ações:
Campanhas de vacinação,
conscientização, doação de roupas
e livros.
Banco de alimentos;
Aldeia do Futuro.

154. A moral da estória...

155. De tudo ficam 3 coisas:
A certeza de que estamos começando, a certeza
de que é preciso continuar e a certeza de que
podemos ser interrompidos antes de terminar.
Façamos da interrupção um caminho novo, da
queda um passo de dança, do medo uma
escada, do sonho uma ponte, da procura um
encontro.
Fernando Sabino
F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009

156. Obrigado
Moysés Simantob
moysés.simantob@fgv.br