O documento discute a importância da inovação para o desenvolvimento econômico. Moysés Simantob, professor e especialista em gestão da inovação, argumenta que a inovação é essencial para que as empresas liderem o mercado em um cenário de mudanças contínuas e aceleradas. Ele também descreve como o Brasil pode se tornar um país líder em inovação ao aprender com experiências de nações como a Coréia do Sul.

1. Inovação como fator do desenvolvimento
Por Moysés Simantob
Rio de Janeiro
06.01.2014
Grupo Wilson, Sons
EVENTO PERSPECTIVAS 2014

2. Moysés Simantob
Desde a publicação do seu primeiro livro, “Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas”, publicado em 2003, temsido conhecido por seu trabalho em Inovação Estratégica. Professor de Gestão da Inovação naFundação Getulio Vargas e Unicamp. Simantob é conhecido em assessorar empresas de porte global e conduzir a reflexão sobre o futuro e o debate sobre o cenário competitivo de mudanças contínuas. Membro do júride avaliação do prêmio“As Empresas Mais Inovadoras do Brasil”,para a revista Época Negócios e co-criador da metodologia de avaliação de Organizadora Inovadora. Suas mais de cem palestras e sua experiência em mais de oito anos em salas de aula na FGV, lhe conferiram o título de professor melhor avaliado em 2010. Co-autor da série de três livros com a temática Organizações inovadoras, uniu inovação e sustentabilidade criando disciplinas para os cursos de graduação e MBA e, mais recentemente, vem trabalhando para integrar a Organização Inovadora e Sustentável ao contexto digital em rede.
Seu projeto mais recente é a holding de negócios digitais Plano B. Ele e seus sete sócios pretendem posicionarstart-upsna direção do marketing digital e tornar-se a mais importanteholdingde serviços digitais para PMEs do Brasil. Sua primeira criação, a 1234Enter está entre as vinte empresas classificadas noprograma Inovativa Brasil,uma iniciativa do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, realizado pela Endeavor e apoiado pela McKinsey & Company.
Para consolidar sua posição no mercado de assessoria empresarial ingressou recentemente na sociedade o executivo Marcelo Vienna, criando assim, a Simantob Vienna Partners.

3. Publicações
2003
2007 2008

4. Ranking de Inovação

5. Mídia

6. Curso do Prof. Ruy Quadros | Módulo 19: Cultura de Inovação (2012)
Curso do Prof. Marcos Vilella| FGV CEO (2011/2012)
Aulas e Palestras

7. Clientes Atendidos

10. Quais são os países que mais inovam?

15. Por que inovar?

16. Brasil entre China, India e SE da Asia:

17. Brasil na encruzilhada entre China, índia e SE Asiático: líder ou seguidor?
Da Imitação a Inovação -LINSU KIM
De país pobre e subdesenvolvido até o início da década de 1960, a Coréia do Sul passou a ser um dos mais avançados e prósperos do mundo.
O aprendizado tecnológico e o progresso técnico endógeno são os fatores fundamentais dessa transformação.
LINSU KIM
India, SE Asia -Asian firms that previously used a fast follower strategy, similar to Brazil, are increasingly choosing the path of innovation leadership

18. Algumascoisaslevamtantotempo paramudarqueparecemser parasempre…

19. líder ou seguidor?

20. Fonte: Pesquisa Monitor
Quem busca incorporar a capacidade de Inovar?
Empresas que:
São líderes oualmejama liderança
Atuamemmercados instáveis, emmudançaacelerada e commuitasindefinições
Buscamestabelecerpadrõesnaindústriaouinterferir decisivamente naconfiguraçãodela
Investeme desenvolvemsistematicamentenovas oportunidades de negócio, alavancandoas competênciasexistentes, nãose limitando a ‘ortodoxias’ e ‘regrasde mercado’
Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo permanente de idéias, experiências e negócios, diminuindo os ‘vales’ entre receitas advindas de ‘sucessos’

21. Estagnação
Caos
Limite do Caos
Mudança lenta e incremental
Mudança rápida e radical
Adequação
“e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido, que se experimente mudar o status quo, onde o maior risco é o de não inovar.”
Capra, Fritjof
O Tao da Física
Líderes inovadores arriscam um pouco mais…

22. Essas empresas fazem isso…

25. ECOSSISTEMA NACIONAL DE INOVAÇÃO
PESQUISA
-Universidades
-Inst. pesquisa
-Centros P&D
de empresas
ENSINO
universidades
escolas técnicas
educação continuada
GOVERNO
formulação e gestão da política de C&T
ENTIDADES NÃO
GOVERNAMENTAIS
-associações de classe
-ONGs
-instituições de fomento
SETOR PRODUTIVO
-empresas de engenharia
-empresas industriais
e de serviços

26. EstratégiasSimilares
EscalaVelocidade
EficiênciaExperimentação
DiligênciaImaginação
ControleCriação
AlinhamentoDiversidade
HierarquiaNetwork
Estratégias Diferentes

27. Fonte: Pesquisa Monitor
A nova realidade de mercado
A empresas podem e devem interferir e mudar aspectos de competição de seu setor
Fatores macroeconômicos e cenário político desfavoráveis não devem bloquear as iniciativas de inovação
Tomada de risco com responsabilidade deve ser institucionalizada para aumentar as expectativas de novas receitas para shareholders
‘Experimentar’ atender demandas locais de consumidores “low end”, metas de playersglobais, pode minimizar os riscos do repertório de inovação
Qualificações para a adoção de novas tecnologias, necessitam ser mais consistentes e flexíveis

29. INOVAR OU ESTAGNAR
Aumento da Competição:
As mudanças dos cenários competitivos, as tecnologias emergentes e as megatrendsrequerem mecanismos anti-inércia e de boa interpretação de sinais.

30. mas pra isso

31. o desafio é
aprender
a ver
como vemos (... os sinais)

34. pela velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas, sociais e ambientais tem forçado os administradores a ter de aprender cada vez mais rápido. Tal aprendizado exige métodos que permitam representar e avaliar a complexidade cada vez maior do ambiente que os cerca.
E há uma recusa em enfrentar a complexidade!
Começando pelas escolas, que retalham disciplinas que não se conversam e, sofisticado pelas empresas, que isolam pessoas em organogramas fazendo-os donos de funções.
Nos dois casos, torna-se impossível apreender o que deveria “ ser tecido junto”, isto é, o complexo.
em um mundo mais complexo...
Peter Schwartz

35. PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
MISSÃO
OBJETIVOS
DIRETRIZES
IMPLEMENTAÇÃO
PERFORMANCE
Análise
Ambiental
Análise das
Capacitações
Internas
Planejamento
Dirigido por
Cenários
Estoque
Força de
Trabalho
Produtividade
Estoque de
Cobertura
Produção
Pretendida
Tempo para Ajustar
a Força de Trabalho
Tempo de
Cobertura do
Estoque
Força de Trabalho
Pretendida
Tempo para
Ajustar o Estoque
<Vendas>
Correção de
Estoque
-
+
+
-
+
+
-
Entregas
+
+
+
-
Produção
+ +
+
Admissão
- - +
+
Mapeamento
Causal
Simulações
Current
50% 75% 95% 100%
Vendas
1 M
750,000
500,000
250,000
0
1 15.75 30.5 45.25 60
Time (Mês)
Ciclo de
Vendas
Milhares ($)
0 30 60
Meses
Sai a linearidade entra em cena a
Dinâmica de Sistemas
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

36. O Ambiente de Negócios
Ambiente Global
•Economia
•Tecnologia
•Cultura
Ambiente de Mercado
•Consumidores
•Competidores
•Fornecedores
Ambiente da Empresa
•Produção
•Distribuição
•Comunicação
Construção de cenários [de simples a complexos]
SBDS –Prof. Júlio Figueiredo

37. Modelo
Estratégico
Capital
Intelectual
Perfil da
Liderança
Tecnologia e
Sistemas de
informação
Conhecim
ento e Ha
bilidades
Satisfação
das Pessoas
Compet
ências
Melhoria
Contínua
Políticas d
e Incentivo
Ambiente Or
ganizacional
Margens
Vendas da
Empresa
Valor Ec
onômico
Conformid
ade social
Imagem
pública
Conform
idade A
mbiental
Custo A
mbiental
Novos p
rodutos
Geração
de Idéias
Relacioname
nto com Forn
ecedores
Conformidad
e dos Produt
os e Serviços
Produti
vidade
Eficiência
operacional
Conformidad
e dos Proces
sos Críticos
Flexibil
idade
Planejamento
dos Processos
Quali
dade
Valor Percebido
pelo Mercado
Custos da
Empresa
Relacionamento
com Clientes
Satisfação
de Clientes
<Produti
vidade>
<Custo A
mbiental>
<Capital
Intelectual>
<Relaciona
mento com
Clientes>
Investim
entos
Recuperação de
investimentos
<Conformidade dos
Produtos e Serviços>
<Satisfação
das Pessoas>
Conformid
ade da Co
municação Conformida
de do Preço
Conformid
ade da Di
stribuição
<Conformidade
da Distribuição>
Cultura Org
anizacional
<Modelo E
stratégico>
<Modelo E
stratégico>
INOVAÇÃO
PROCESSOS
PESSOAS
FINANÇAS
CLIENTES
ORGANIZAÇÃO
RESPONSABILIDADE
As Variáveis  O ambiente da empresa
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

38. Modelo
Estratégico
Capital
Intelectual
Perfil da
Liderança
Tecnologia e
Sistemas de
informação
Conhecim
ento e Ha
bilidades
Satisfação
das Pessoas
Compet
ências
Melhoria
Contínua
Políticas d
e Incentivo
Ambiente Or
ganizacional
Margens
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Empresa
Valor Ec
onômico
Conformid
ade social
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pública
Conform
idade A
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rodutos
Geração
de Idéias
Relacioname
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<Capital
Intelectual>
<Relaciona
mento com
Clientes>
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entos
Recuperação de
investimentos
<Conformidade dos
Produtos e Serviços>
<Satisfação
das Pessoas>
Demanda de
mercado
Fornece
dores
Forneced
ores de
capital
Atratividade
do Mercado
Estrutura
Competitiva
de Mercado
Concorrente
s no Mercado
Mercado
Potencial
Relacionam
ento com Int
ermediários
Geografia
do Mercado
Conformid
ade da Co
municação Conformida
de do Preço
Conformid
ade da Di
stribuição
<Conformidade
da Distribuição>
Perfil do C
onsumidor
<Mercado
Potencial>
<Concorrentes
no Mercado>
Mercado
Instalado
Vendas dos
Concorrentes
Cultura Org
anizacional
<Modelo E
stratégico>
Espaço G
eográfico
<Modelo E
stratégico>
 O ambiente de mercado
 O ambiente da empresa
As Variáveis

39. Modelo
Estratégico
Capital
Intelectual
Perfil da
Liderança
Tecnologia e
Sistemas de
informação
Conhecim
ento e Ha
bilidades
Satisfação
das Pessoas
Compet
ências
Melhoria
Contínua
Políticas d
e Incentivo
Ambiente Or
ganizacional
Margens
Vendas da
Empresa
Valor Ec
onômico
Conformid
ade social
Imagem
pública
Conform
idade A
mbiental
Custo A
mbiental
Novos p
rodutos
Geração
de Idéias
Relacioname
nto com Forn
ecedores
Conformidad
e dos Produt
os e Serviços
Produti
vidade
Eficiência
operacional
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e dos Proces
sos Críticos
Flexibil
idade
Planejamento
dos Processos
Quali
dade
Valor Percebido
pelo Mercado
Custos da
Empresa
Relacionamento
com Clientes
Satisfação
de Clientes
<Produti
vidade>
<Custo A
mbiental>
<Capital
Intelectual>
<Relaciona
mento com
Clientes>
Investim
entos
Recuperação de
investimentos
<Conformidade dos
Produtos e Serviços>
<Satisfação
das Pessoas>
Mercado de
Capitais
Demanda de
mercado
Fornece
dores
Forneced
ores de
capital
Mudanças T
ecnológicas
Atratividade
do Mercado
Estrutura
Competitiva
de Mercado
Concorrente
s no Mercado
Mercado
Potencial
Relacionam
ento com Int
ermediários
Geografia
do Mercado
Uso dos
Recursos
Naturais
Regulamen
tações Inter
nacionais
Macro Estrutura
Econômica
Macro Estrutura
Política
Conformid
ade da Co
municação Conformida
de do Preço
Conformid
ade da Di
stribuição
<Conformidade
da Distribuição>
Perfil do C
onsumidor
Estrutura Global
da Demanda
Educação
da Força de
Trabalho
Difusão
Tecnológica
Macro
Estrutura
Social
Organização
Global da
Produção
Padrões
Globais do
Mercado
Estrutura dos
Mercados
Globais
Recursos
Produtivos
<Macro Estrutura
Econômica>
<Organizaçã
o Global da
Produção>
<Macro Estrutura
Econômica>
<Recursos
Produtivos>
<Mudanças
Tecnológicas>
<Padrões Globais
do Mercado>
<Macro
Estrutura
Social>
<Macro
Estrutura
Econômica>
<Macro
Estrutura
Política>
<Macro
Estrutura
Social>
<Mercado
Potencial>
<Concorrentes
no Mercado>
Mercado
Instalado
Vendas dos
Concorrentes
Cultura Org
anizacional
<Modelo E
stratégico>
Espaço G
eográfico
<Modelo E
stratégico>
 O ambiente de mercado
 O ambiente da empresa
As Variáveis  O ambiente global

42. Como prover informações para a tomada de decisões dos executivos?
Como auxiliar na tomada de decisão?
Como acelerar a implementação das decisões?
Como monitorar a implementação?

44. prática
acontece que na

45. uma palavra com diferentes interpretações –que precisa ser contextualizada em um
campo de açãopara se compreender o seu real significado
Inovação é uma polissemia

46. Fonte: Fórum de Inovação
Produto/Serviço
Processo
Gestão/Marca/Design
Conceito de Negócio
Tecnologia
Campos de Ação da Inovação
As inovações são classificadas de acordo com o seu campo de ação: social, tecnológico, organizacional, comercial e nestes campos ela pode apresentar os seguintes tipologias.
A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA é subjacente aos quatro quadrantes e pode estar presente em todos os campos

47. inovação nãoéciênciaoutecnologia
Prof. Silvio Meira

48. •...innovationis impossible if you think about it from atechnologyapproach... {and} 4/5of innovations originate from customers{!...}
»Langdon Morris, co-autor de 4th Generation R&D: Managing Knowledge, Technology and Innovation

49. inovação ésociedade& economia
Prof. Silvio Meira

50. Sanford, Linda.2006.Building an Innovation Company for the 21st Century.MIT-IBM Innovation
Interessante
saber...

51. “Nós somos mais inteligentes do que Eu”.
Livro inovador na sua concepção, reúne insights de milhares de colaboradores.
Esta obra valeu-se do chamado crowdsourcing para contar com a colaboração de mais de 4 mil voluntários e responder alguns questionamentos essenciais para as empresas: o uso de aprender a operar na inovação colaborativa.

52. Sample Lab –modelo de tryvertising
•Loja de amostras onde o cliente testa os produtos expostos.
•Clientes pagam mensalidades para ter acesso aos produtos.
•Fabricantes pagam para expor seus produtos e para receber o feedback dos consumidores.
•A Sample Lab chega a atrair 700 visitantes por dia.

54. lembrando que é tempo de...

55. OPEN
INNOVATION

57. Vimos que, por décadas, as empresas têm adotado um modelo fechado de inovaçãoCaracterísticas
OModelofechadodeinovaçãofoioqueprevaleceudurantequasetodooséculoXX
Nessemodelo,asempresasalcançavamvantagenscompetitivasinvestindoemgrandeslaboratóriosdeP&D
EssaintegraçãoverticaldaatividadedeP&Dindicavaqueempresasquenãopoderiamarcarcomessesinvestimentosficariamemdesvantagem
No modelo fechado as vantagens competitivas eram alcançadas com investimentos em grandes laboratórios de P&De todas as inovações sendo desenvolvidas internamente
Fonte: Instituto Inovação

58. Mas o novo modelo tem vantagens: ele “cria furos” no funil da inovação
Our current market
Our new market
Other firm´s market
External technology insourcing
Internal technology base
External technology base
Internal/external venture handling
Licence, spin out, divest
Henry Chesbrough,2004

59. E a inovação aberta faz crescer a gestão em importância e complexidade Características
Nesseconceito,outrascompanhiacapazesdeinternalizarasinovaçõesdesenvolvidas,podempatenteá-las, criandoumasituaçãoemquetodossaemganhando
Damesmaforma,aempresapodepatentearinovaçõesdesenvolvidasporoutrasempresasoulaboratóriosdepesquisas
Essenovoconceitocrianovasoportunidadesenovosdesafios
O conceito de “ Open Innovation” se baseia na utilização de caminhos internos ou externos para avançar no desenvolvimento de inovações
Fonte: Instituto Inovação

60. A teoria está aí, mas será que as empesas estão usando o conceito?

64. •Aproximadamente 50% dos novos produtos das P&G utilizam colaboração externa.
•Este site é um canal para recebimento de novas tecnologias e produtos, há um espaço destinado a apresentação de produtos que a empresa gostaria de desenvolver.

65. Com a ajuda da colaboração, o índice de inovação, medido pelo número de produtos lançados em 2008 e 2009, foi de 67,5% na empresa.

66. Na Whirlpool, inovação é um quarto do faturamento. Para manter em 25% a participação de produtos inovadores no faturamento total da Whirlpool, de 6,6 bilhões de reais, os princípios de inovação aberta são imprescindíveis.

67. Um site usa crowdsourcing para converter as percepções dos cidadãos sobre a cidade.

68. Festival de Ideias para uma Sociedade mais Humana

69. A inovação pode e deve ser gerida por um fluxo contínuo de experimentos, como no modelo do funil...
1a Etapa
2a Etapa
Revisão por pares
para refinamento
Geração de idéias,
conceitos e tecnologia
Revisão de aprovação
pela alta gerência
Detalhamento dos
limites dos projetos e
tecnologia necessária
3a Etapa
Desenvolvimento
rápido e focado de
projetos de vários
tipos
lançamento

70. Número de opções
Idéias
Experimentos
Empreendimentos(Ventures)
Novos Negócios
1,000
100
10
1
Incrementos de risco
log
Não há experiências sem sucesso, apenas experiências com resultados diferentes das expectativas.
Onde o erronão se configure como umfracasso
© 2001, Strategos, todos direitos reservados.

71. Characteristics
of the
Decision-Making Unit
Inovações são discretas quando gestores não
entendem e nãousam tech e KM como deveriam
Diffusion of Innovations, Everett M. Rogers / Model of Five Stages in the Innovation-Decision Process, by individuals
I. KNOWLEDGE
II. PERSUASION
III. DECISION
IV. IMPLEMENTATION
V. CONFIRMATION
ICT Channels –não vão bem
Continued Adoption
Later Adoption
Discontinuance
Continued Rejection
Adoption
Rejection
PRIOR
CONDITIONS
1. Previous practice
2. Felt needs/problems
3. Innovativeness
4. Norms of social systems
Perceived
Characteristics
of the
Innovation
www.ideachampions.com

72. decisores falham ao
subestimar a
impermanência
e a descontinuidade
de inovações

73. É preciso SE EDUCAR

75. Qualidade e Produtividade devem ser tratadas em múltiplas dimensões
–Humanas
–Organizacionais
–Técnicas
–Econômicas
–...

76. epra isso é preciso pensar

77. K12
Idade dogrupo testado
Número daamostragem
Anode aplicação do teste
Porcentagem de assuntos de “altacriatividade”
5 anos
1.600crianças
1973
98%
10 anos
1.600 crianças
1978
30%
15 anos
1.600 crianças
1983
12%
25 + anos
280.000 adultos
1985
2%
Estudo longitudinal de Land and Jarman entre 1968 -1985
Reinventar a educação estimulando a criatividade

78. O conhecimento é um processo e progride pela capacidade de contextualizar e englobar.
Será preciso criar as condições
adequadas para sua geração,
transferência, retenção e
aplicação, sendo permanentemente revisitado e revisado pelo pensamento.

80. +Liberdade
Ajuda!

82. 82

83. Google

84. Facebook

86. ONDE VOCÊ é oprogramador

91. "A arte e o design estão preparados para transformar a economia do século 21 tanto quanto a ciência e a tecnologia o fizeram no século passado". A visão é de John Maeda, 46, presidente da Escola de Design de RhodeIsland(EUA) e considerado pela revista "Esquire" como uma das 75 pessoas mais influentes deste século. Folha de SP, SÁBADO, 4 DE JANEIRO DE 2014 19H10
Para Maeda, que já foi professor do MIT (Instituto de Tecnologia de Massachusetts), o mundo pede hoje líderes criativos, que não temam o "fracasso produtivo", que tenham visão e que assumam riscos. Eles devem ter a capacidade de achatar os modelos organizacionais, manejando as empresas de forma menos vertical.
Artistas e designers, em parceria com aqueles que desenvolvem soluções técnicas e científicas, são os únicos que podem responder questões profundas, humanizar o problema e criar respostas compatíveis com nossos valores. E é isso que irá nos mover para a frente.

92. ISSO TUDO PARECE COISA DEartista

93. A onda agora são as vitrines interativas
“La Vitrine” http://vimeo.com/5229770

95. DESIGN
THINKING

101. o cenário
parece bom e
pode ser ainda melhor

102. inovação reversa

105. Uma casa de $ 300
VIJAY GOVINDARAJAN

106. Criseglobal daáguapotável1.1 bilhãoPessoasnãotem acessoa águapotável4 bilhõesCasosporanode diarréia440 milhõesDias de escolaperdidosporanodevidoa doençasrelacionadasa água1.8 milhõesVidasperdidasdevidoa doençascomoa diarréia

107. Atéagora maisde 23 milhõesde filtrosforamdistribuidosempaísesdaAfrica.

108. •Escolas rurais
•Pessoal miltar
•Kit de emergência/ resgate
•Atividades aventureiras
•Material de contingência
Potential Applications

109. +OPEN
INNOVATION

110. Uma resposta : a Rede Européia de Living Labs
Sascha Haselmayer:
O fundador dos Living Labs

111. LivingLabssãoambientesparainovaçãoabertaemsituaçõesdavidareal,ainovaçãoéorientadaparaoutilizadorqueestádentrodoprocessodeco-criaçãodenovosserviços,produtoseinfra-estruturassociaisemumcontextoregional. CatalisarasinergiadasPMERedesColaborativaseComunidadesVirtuaisquepodemserPúblicas,PrivadasedeParcerias.
NosúltimosanososLivingLabstornaram-seumpoderosoinstrumentoparaaefetivaparticipaçãodausuárioemtodasasfasesdainvestigação, desenvolvimentoeprocessodeinovação,contribuindoassimparaacompetitividadeecrescimento.
Living Labs

112. Investigação académica
Capital de Risco
Modelo para testar e validar
Projectos e Public/Private E-Procurement
Programa Globais de Ph.D.
Programa de Corporate Research
Rede Institucional do Living Lab
IST/UTL

113. Operacionalização do Living Lab
A abordagem de investigação é selecionada de acordo com a temática central do Living Lab
Conceptualização Pre-lab
Brainstorming, cenários contingenciais, paperse avaliações eclécticas
Estudos de laboratório
Neuroeconomia e Psicossociologia
Emoção, atenção e cognição, eye-tracking e relatórios
Living Lab baseada
na experiência do utilizador
Quase-experimentação
Criação de valor, captura de valor,
business modelinge investigação
de mass-customization
Validação do mercado
Validação do utilizador
Validação de standards
Validação de conceito
Temática
IST/UTL

114. Actividades de I&D em LivingLabs
Dimensão Finlandesa
LivingLab research forum Finland: Taik, Hiit, VTT, CKIR, Culminatum, Dimes and Cities. Capital Area Helsinki Campus and Development platform strategies.
DIMES (Testbed Finland):
Nokia teleoperators,Finnish Broadcasters and publishists, IBM,Tietoenator e 4 das maiores cidades finlandesas (Tampere, Turku, Helsinki e Maarianhamina)
Lifelabs Nordit (Kick off 23.11.04 Luleå) LTU, CDU, CKIR,City representants, Ericsson, Telia Sonera, Nokia, IBM etc.
Cooperação ao nível Europeu,
•AMI-Com,Mosaic,NetWork4Value,Comist
•Eranets (BrainBridge)
•SO New working environments
•Intelcities
•Celtic/ Eureka , Itea ,Interreg, Pathfinder, ESR
MIT LivingLabs global network
Dimensão Nórdica
Dimensão Internacional
IST/UTL

115. LEMBRAM DA
LOJA GRÁTIS?

117. Socialização do Conhecimento

118. então

119. como tornar
relevante e competitiva?!
Inovação
Tecnológica

120. Competitividade
é
capacidade

121. CAPACIDADE DE INTEGRAÇÃOVISÃOEXCELÊNCIAEMPRESARIAL
QUALIDADE
INTEGRAÇÃO
LIDERANÇA
MELHORIA
CONTÍNUA
QUALIDADE
INTEGRAÇÃO
INTEGRAÇÃO
LIDERANÇA
MELHORIA
CONTÍNUA
QUALIDADE
QUALIDADE
LIDERANÇA
MELHORIA
CONTÍNUA
INTEGRAÇÃO
FORMA ORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
MELHORIA
CONTÍNUA
LIDERANÇA

122. CompetitividadeFatores Críticos de Sucesso
Inovação
Custo
Qualidade
Tempo
FlexibilidadeAutônomaouMelhoriaContínua: PDCASistêmicaOuQuânticaCAPACIDADE TECNOLÓGICA

123. CUSTO
FLEXIBILIDADE
VELOCIDADE
CONFIABILIDADE
QUALIDADE
Qualidade
Qualidade + confiabilidade
Qualidade + confiabilidade + velocidade
Qualidade + confiabilidade + velocidade + flexibilidade
Qualidade + confiabilidade + velocidade + flexibilidade + custo“O modelo do cone de areia” do melhoramento em manufatura
Fonte: Modelode SlackCAPACIDADE CUMULATIVA

124. Níveis de transformação com a Tecnologia de Informação
Amplitude de benefícios potenciais
Baixo
Alto
Alto
Exploração localizada
Integração interna (processos)
Reengenharia de processos
Reengenharia da rede de negócios
Redefinição do escopo dos negócios
Níveis
evolucionários
Níveis
revolucionários
Amplitude de benefícios potenciais
Grau de transformação nos negócios
Fonte: Modelo de VenkatramanCAPACIDADE DA ESCOLHA CERTA

125. e háum bomexemplo…

127. A
INOVAÇÃO
ESTÁ POR TODA PARTE

129. ApadariabritânicaAlbionCafécomeçouausarumaparelhoconhecidocomoBakerTweet,queavisaemtemporeal–epeloTwitter–assimquesaiumpão,umbolo,nahora.

130. Twitter,FacebookeMySpaceredessociaisusadaspelasempresasparaganharemmaisfidelidadeetransparênciacomclientes,paraentenderasreaisnecessidadesdoseupúblicoetornandoidéiasdeseusclientesecolaboradoreseminsumosparaodesenvolvimentodeinovações. .

132. Fonte: brainstorm9
O My Starbucks Ideasé um projeto interativo daStarbucks
que pede a ajuda dos clientes para definir o futuro da empresa.
Através do site, qualquer um pode sugerir idéias, votar nas
melhores e discutir com outros consumidores as melhores
propostas.
As idéias são organizadas em categorias, ranqueadas através da votação popular e acumulam pontos. Os comentários de cada proposta também são abertos, e muitas contam com uma participação massiva do público.
A Starbucks colocou uma equipe chamada“Idea Partners”para se dedicar a análise das idéias. São funcionários de diversas áreas da empresa, incluindo Brad Stevens, vice- presidente de marketing, que decidem, comentam e respondem individualmente cada propostano blogdo projeto.
A empresa obteve mais de 130 mil sugestões de como melhorar e, 700 já foram implantadas!

133. O website 3M Inovação foi desenhado com objetivo de apresentar cases, conceitos e materiais sobre criatividade, além da história da inovação no Brasil e no mundo.Dentro do espaço de downloads, os internautas terão à disposição uma lista de documentos, tais como os 10 mandamentos da inovação, a cultura de inovação da empresa e arquivos sobre inovação sustentável.
Fonte: www.baguete.com.br

134. AIBMéumaempresaglobalcomquase400.000funcionáriosemcercade200paísesepelomenosumterçotrabalharemotamente.Comocolocarestamassadepessoasemcontato,trocandoidéiasecompartilhandoinformaçõeseexperiências?
A solução é social computing! Os funcionários da IBM, no mundo todo usam ferramentas de redes sociais intensamente, como uma rede social interna chamada Beehive, mas além disso é comum o uso de redes externas, como Orkut, Face book, Linkedine Twitter. Atualmente existem mais de 10.000 blogs internos e cerca de 15.000 WikiCentral.
JAM-brainstormingvirtual
Osfuncionáriosparticiparamproativamentedadefiniçãodosvaloresdaempresaquesão:
a)Dedicationtoeveryclient’ssuccess
b)Innovationthatmatters,forourcompanyandtheworld
c)Trustandresponsabilityinallrelationships.
Fonte: IBM

135. Serviço gratuito tem como objetivo esclarecer dúvidas, sugestões e críticas para o consumidor em qualquer momento.
Fonte: http://www.proxxima.com.br
SAC por SMS

137. Membros Zipcar podem rapidamente fazer uma reserva, escolhendoos carros que estão mais próximos de sua localização.
O cliente vai até a localização do carroreservado e realiza seus Zipcardsna frente de um decalque especial que fica na janela.
Somente após a validação do sistema que as portas são destravas e é permitido a ignição.
O membro usa oautomóvel e o devolve para o mesmo local.
Todas as informações são enviadas para os servidores do Zipcare para a conta do cliente que é automaticamentecobrado.
At&t

138. O público-chave para empresas como a Zipcar, que domina o setor e conta com mais de 500 mil associados e 8.000 veículos, são os universitários, jovens famílias e casais em grandes cidades, onde transporte público é ruim e estacionamento caros e raros.
A Zipcar está revolucionando as locações de veículos nos EUA fazendo o avesso da concorrência. (Istoé Dinheiro)
A Prefeitura de Nova York adquiriu mais de 10 mil contratos do tipo da Zipcar e anunciou um acordo- piloto para poupar US$ 500 mil (R$ 843 mil) em quatro anos. Um estudo da consultoria britânica Frost & Sullivan citado pela revista "Economist" prevê que o mercado de compartilhamento movimentará US$ 6 bilhões (R$ 10,1 bilhões) e terá 10 milhões de usuários até 2016.

139. Mobile payment quase triplicará até 2015
Jupiter Research

140. Apple anunciou que a App Store ultrapassou os 10 bilhões de downloads e agora a meta é chegar em 6 meses a 15 bilhões.

141. O sucesso da App Store, da Apple, provou que as pessoas estão dispostas a pagar pequenas quantias por bens digitais ou serviços na Web. Os bilhões de downloads de aplicativos, por preços entre U$ 0,99 e 4,99, tem previsão de chegar a 25 bi apps baixados para 2015. AppStoreApple “uma fábrica de nanopagamentos”
Fonte: http://latam.apple.com/pr/articulo/?id=1624&r=br
Juniper Research,2012

142. MasNÃOpara aí...

143. SOCIAIS
são o nosso maior
desafio
as inovações

145. PrahaladeHartargumentamqueparafazernegócioscom4bilhõesdepessoaspobresdomundo, querepresentam2/3dapopulaçãomundial, comreceitaabaixodeUS$1500/ano,serãonecessáriasinovaçõesradicaisemtecnologiaenomodelodenegóciosdasempresas.
Oportunidade de negócios na Base da Pirâmide

147. Produtos Verdes
Sãoprodutosquecumpremcomsuaresponsabilidadepelapreservaçãodomeioambiente,pormeiodecritérios:
ParaaPhilips,osprodutosaprovadosempelomenosduasGreenFocalAreasequemostramumdesempenhosatisfatórioquantoàduraçãodeseuciclodevidasãoconsideradosGreenProducts.

149. Política Nacional de Resíduos Sólidos

150. PNRSPrincipais pontos e novidades... Diferenciação entre Resíduo e Rejeito Definição de ordem de prioridade de ação na gestão dos resíduosInstituição da responsabilidade compartilhadaFormalização da logística reversaPrevisão de criação dos acordos setoriaisCriação dos Planos de Resíduos SólidosFoco em lixo & aproveitamento energéticoIncentivos fiscais e financiamentosSanções

153. Guia do Greenpeacepara eletrônicos mais verdes

154. Em The Third Teacher, o canadense Bruce Mau usa o design como metodologia para projetar experiências que tragam mais perenidade àsatisfação
O design transcendeu a materialidade e sua nova onda éprojetar experiências a serviço de um mundo mais criativo, inovador e sustentável!

155. Moradia Popular ''verde''

156. Asfalto mais sustentável
Segundo o engenheiro elétrico Scott Brusaw, de Sagle, Idaho(EUA), se os painéis realmente derem certo serácapaz de produzir cerca de 7,6 quilowatts-hora de energia diária e esta energia permitiráa recarga de veículos elétricos nas estradas.

157. Carro que usa lixo como combustível

158. Robôcomedor de óleo pode ajudar a conter vazamentos no mar

159. resumindo...

160. RUMO A UM MUNDO DE 7 BILHÕES DE PESSOAS

161. 7 bilhões é um desafio

162. 7 bilhões é uma
oportunidade

163. 7 bilhões é uma
chamada à ação

164. 7 bilhõesé o começo

165. 7 bilhões exigirão mais do que uma inovação por mês

166. Exigirão uma profusão de inovações que possam garantir que as gerações mais jovens herdem um mundo que valha a pena viver.

167. 1,8 bilhão de pessoas são jovens entre 10 e 24 que constituem mais de um quarto da população do mundo.Um pouco menos de 90 % vivem em países em desenvolvimento.
Como pais da próxima geração, as nossas escolhas irão ajudar a determinar as tendências da população futura.
UNFPA, The United Nations Population Fund

168. A ideia é

169. O consumo colaborativo

170. O sistema realiza uma busca baseada no CEP e identifica a pessoa mais próxima geograficamente que possa emprestá-la.
Assim que a oferta e a demanda são identificadas, o sistema coloca os dois usuários em contato e gera um código de segurança que somente será conhecido por eles, para que se identifiquem. A negociação do valor, o tempo do empréstimo e a entrega serão definidos pelos usuários.

171. Crowdfunding
uma ação de cooperação coletiva realizada por pessoas que contribuem financeiramente, usualmente via internet, para apoiar iniciativas de outras pessoas ou organizações.

172. OKiva.orgfoi o primeiro site do mundo de microcrédito pessoa -para-pessoa (P2P), ele usa a internet para ligar pequenas empresas do terceiro mundo a investidores filantrópicos do primeiro. Usa a conectividade da internet para aproximar os mais necessitados daqueles que tem uma melhor condição financeira.

174. Kickstarteréa maior plataforma definanciamentoparaprojetos criativosdo mundo.

176. líderes
inovadores
faremos a ≠ pela ação de

178. Histórico
•Fundada em 1973 –Fundador
e Chairman Ray Anderson,
protagonista da mudança desde 1994
•Meta: Ser a primeira empresa a eliminar qualquer impacto que ela possa ter ao ambiente em 2020

179. Interface Sustainability
•Sustentabilidade é um processo
•Ter consciência de como a Terra funciona
•Ter consciência do impacto humano:
Ações
Matéria
Produto
Resíduos

180. Modelo de empresa do século 20

181. perguntas certas
que souberem fazer as

182. ? ? ?

183. E isso tudo pra quê?

184. Para repensarmos o tempo em que vivemos.
E para ir além.

185. moyses.simantob@svpartners.com.br
http://www.moysessimantob.com.br/
https://twitter.com/moyses_simantob
http://www.facebook.com/moyses.simantob
(+5511) 3297-0550Contatos