O documento resume uma palestra de Moysés Simantob no Congresso Regional de Empreendedorismo do SEBRAE em São José do Rio Preto em 28 de outubro de 2008. A palestra discute a inovação em pequenas e médias empresas, incluindo como lidar com a aceleração do ritmo das mudanças, a importância de sair da zona de conforto, e como construir negócios altamente inovadores dentro de negócios existentes.

1. SEBRAE REGIONAL DE SÃO JOSÉ DO RIO PRETO
CONGRESSO REGIONAL DE EMPREENDEDORISMO
Prof. Moysés Simantob
28 de Outubro de 2008
Gestão da
Inovação em Liderar
ou
MPE s seguir?

2. BIO

3. Moysés Simantob
Professor do Departamento de Operações na FGV-EAESP, da disciplina de
Inovação.
Co-fundador e coordenador executivo do Fórum de Inovação da FGV-EAESP
Atuou no grupo Telecom Italia Mobile - TIM e saiu para fundar a ValueNet –
Incubadora de empresas para internet
Autor do Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas,
com Roberta Lippi, em 2003
Co-autor da série de livros intitulados Organizações Inovadoras, em 2003,
2007 e 2008.
Colabora com várias organizações como assessor especializado em inovação
estratégica.
Em projetos internacionais trabalha em parceria com professores da escola de
negócios suíca IMD.
Moysés Simantob 2007

4. 4

9. O que estes estudos nos ensinam ?
Tudo acontece
muito mais rápido
que a nossa
percepção...

10. 4 ondas de Inovação no Brasil
4ª
3ª
2ª Onda
Onda
1ª Onda
Onda
Por quê
O que é
INOVAR?
INOVAR? Como
INOVAÇÃO? Para que
INOVAR?
INOVAR?

11. CONTAR ESTÓRIAS É O
MELHOR JEITO DE APRENDER
HARVARD
VIVER ESTÓRIAS PRA FAZER
HISTÓRIA É MELHOR AINDA
Todos os Empreendedores

12. GERIR INOVAÇÃO EM MPE s
REQUER:
MUDANÇA

13. Um novo mundo...
• 80% das nossas invenções tecnológicas aconteceram
entre 1900 e 1985. Um número maior ainda irá
acontecer nos anos seguintes.
• Em média, um profissional muda três vezes de carreira e
tem 10 empregos durante sua vida profissional.
• A quantidade de informações disponíveis, dobra a cada
5 anos.
• Em 1800, uma pessoa, em média, podia escolher entre
300 produtos simples. Hoje, tem mais de 1 milhão de
produtos complexos para escolher.
(dados de 10 anos atrás)

14. O ritmo das mudanças está
aumentando
1960’s: 4-5 anos 4-5 anos
preparação recuperação
1970’s: 3 anos 3 anos 3 anos
preparação recuperação/preparação recuperação
1980’s: 2 anos
preparação
2 anos
recuperação/
2 anos 2 anos
recuperação
recuperação/
preparação preparação
1990’s: 6 ms. 6 ms. 6 ms. 6 ms.
recuperação/ recuperação/ recuperação/ recuperação/
preparação preparação preparação preparação
2000’s:

15. Há uma dinâmica da mudança
Como
Seremos
Como Éramos (Começo)
PRODUTIVIDADE
(Fim)
Nível de Produtividade Pré-Transição
Produtividade na Transição
TEMPO

16. É preciso superar a fase da
Resistência
• Traição
– Choque
• Negação
– Dúvida
– Sofrimento
• Crise de Identidade
– Sofrimento
– Raiva
• Busca por Solução
– Resolução

17. Você Sabia... As coisas
Mudam

18. 2-10 Learning is Easy
“Aprender é fácil, o
difícil é DESaprender o
que foi aprendido.”
Price Pritchett

19. Avalie suas zonas de conforto
Evita Procura
FLEXIBILIDADE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
INOVAÇÃO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
TOLERÂNCIA AO RISCO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
TOLERÂNCIA AO ESTRESSE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

20. http://www.pritchett.com.br

21. Lembre-se ...
• Qualquer perfil tem vantagens e desvantagens
• Em tempos de mudança, quanto mais alto for o seu perfil,
mais confortável você se sentirá
• Se quiser, você pode trabalhar para aumentar suas
“zonas de conforto”

22. Como Construir Negócios Altamente inovadores
Dentro de um Negócio Lucrativo já Existente

23. Três Desafios para Execução de um Novo
Modelo de Negócio
Fonte:Vijay Govindarajan –
William F. Achtmeyer Center for Global Leadership – Tuck School of Business at Dartmouth

24. O que Tem de Ser Esquecido
• Definição de negócio principal.
• Cliente.
• Proposição de valor.
• Arquitetura da cadeia de valor...
» Como desenhados no início do
negócio.
Fonte:Vijay Govindarajan –
William F. Achtmeyer Center for Global Leadership – Tuck School of Business at Dartmouth

25. O que a Nova Empresa Pode Tomar
Emprestado
• Marcas.
• Expertise.
• Capacidade de produção.
• Relações com clientes.
Fonte:Vijay Govindarajan –
William F. Achtmeyer Center for Global Leadership – Tuck School of Business at Dartmouth

26. O que Tem de Ser Aprendido?
Fonte:Vijay Govindarajan –
William F. Achtmeyer Center for Global Leadership – Tuck School of Business at Dartmouth

27. Case:

28. Fonte:Vijay Govindarajan –
William F. Achtmeyer Center for Global Leadership – Tuck School of Business at Dartmouth

29. Fonte:Vijay Govindarajan –
William F. Achtmeyer Center for Global Leadership – Tuck School of Business at Dartmouth

30. Fontes de Memória
Organizacional
• Instintos.
• Relacionamentos.
• Normas acerca de status.
Fonte:Vijay Govindarajan –
William F. Achtmeyer Center for Global Leadership – Tuck School of Business at Dartmouth

31. Fonte:Vijay Govindarajan –
William F. Achtmeyer Center for Global Leadership – Tuck School of Business at Dartmouth

32. Case:

33. Nova Abordagem
A NetMovies nasceu para resgatar o prazer de
assistir filmes em casa com comodidade e
economia. Veio para revolucionar sua experiência
de assistir filmes em casa, usando muita
criatividade e tecnologia para eliminar todas
aquelas chateações das locadoras comuns.
Acabando com as multas, trânsito,
estacionamento, filas, prazo de devolução, pouca
variedade de filmes e todas as outras
inconveniências de pegar filmes na locadora.

34. Como Funciona

35. Conquistas
• A NetMovies já é líder absoluta e referência de mercado.
• Possui o maior acervo do Brasil com mais de 12 mil títulos.
• Tem a maior área de cobertura do país; com serviços em 4
estados (SP, RJ, MG e PR), num total de 47 municípios
incluindo as capitais.
• Possuí o maior número de assinantes do mercado.
• O serviço oferecido tem o menor preço e maior número de
opções de pagamento.
• É a única empresa de filmes no mundo que oferece
serviços no celular.
• Nossas inovações são detentoras de diversas patentes.

36. Inovação no Modelo de Negócio
Antigo Modelo Novo Modelo

37. inovação é...

39. não conheco ninguém
que conseguiu relaxar
lendo livros sobre
relaxamento.
muito ao contrário.
OSHO

40. Primeiro pense
Primeiro veja
Primeiro faça
Fonte: Henry julho-agosto 2008 Frances Westley, 2008
HSM Management
Mintzberg e

41. Como devemos tomar decisões?
Primeiro defina o problema; depois, diagnostique suas causas; em seguida,
formule as soluções; e finalmente, decida-se pela melhor delas e coloque
em prática.
Modelo lógico-racional: “Primeiro pense”, “Primeiro
veja” e “Primeiro faça”.
Organizações saudáveis, adotam os três modelos, melhorando a qualidade
das decisões de seus executivos.

42. O modelo “Primeiro Pense”.
As decisões não exatamente surgem, mas “irrompem”. Decidir significa andar
às cegas por algum tempo e depois ter lampejos repentinos que conduzirão a
uma concretização, “anarquia organizada”.
“Séries de soluções à procura de problemas, questões e impressões à procura
de situações decisivas nas quais possam se manifestar, soluções à procura de
questões às quais possam ser uma resposta de tomadores de decisões à
procura de trabalho.”
(Prof. James Marche, de Stanford)
As decisões atrapalhadas que tomamos na vida real são mais sensatas do que
imaginamos, pois estão além de nosso nível consciente.

43. O modelo “Primeiro veja”.
“Veja inteiramente”, intuição sugere que as decisões ou as ações, podem ser motivadas
tanto pelo que vemos como pelo que pensamos.
A compreensão pode ser tanto visual como conceitual. Ter visão exige coragem de ver o
que os outros não vêem.
Teoria da psicologia da Gestalt, identifica quatro passos na descoberta criativa:
•Preparação
•Incubação
•Iluminação
•Verificação

44. O modelo “Primeiro faça”.
Mas o que acontece quando você não consegue ver nem imaginar a coisa?
Simplesmente, faça.
As pessoas pragmáticas continuam fazendo e acreditando que, se fizerem
alguma coisa, o pensamento necessário virá em seguida.
Experimentação – tentar algo para poder aprender.
“Realização, seleção e retenção.” (Karl Weick)
Significa fazer várias coisas, descobrir quais funcionam, entender a razão,
repetir os comportamentos mais eficientes e descartar o restante.

45. O pensamento pode nos levar à ação, mas esta, certamente, também pode
direcioná-lo. Simplesmente, não pensamos para agir; agimos para pensar.
Uma empresa que aprendeu fazendo, cuja estratégia se revelou por meio da
experiência. No início, pode ter planejado uma estratégia baseada na
avaliação de seus pontos fracos e fortes.
Como se pode distinguir um ponto forte de uma fraco quando se está
entrando em um novo campo de atuação?
A idéia é tentar fazer as coisas para identificar suas competências realmente
básicas.

46. Pontos fortes e fracos:
“Primeiro pense” funciona melhor quando temos uma questão clara, dados
confiáveis, quando nossos pensamentos podem ser controlados e a
disciplina aplicada.
“Primeiro veja” é necessário quando muitos elementos têm de ser
combinados para chegar a soluções criativas e o comprometimento com
elas é fundamental. A organização deve fugir do convencional, estimular a
comunicação através das fronteiras, furar bloqueios cerebrais e empenhar
tanto o coração como a mente.
“Primeiro faça” é preferível em situações inusitadas e confusas, em que as
coisas precisam ser resolvidas.

47. A arte proporciona o panorama geral ou a visão; a ciência
especifica a estrutura ou o plano; e a expressão corporal
produz a ação ou a energia.
A ciência o mantém na linha, a arte o mantém interessado e a
habilidade o mantém seguindo em frente.
A maneira de decidir deve variar de acordo com a situação.
Muitas vezes decidir pela intuição ou fazendo experiências é
mais adequado do que o modo racional.

48. Mas, e você?
Como se avalia em relação a este
novo mundo?

49. ERICSSON
Visão do Futuro

50. Questões que assombram o
empresário?
$$$ Conhecimento:
comprar ou
desenvolver
Mercado
Local-Global
Relevância do
que produzir
Liderar ou
Seguir
Como e
onde inovar Ilustração:
Maringoni

51. University of Alaska Anchorage, 1987/
Moysés Simantob
www.educause.edu/ir/library/powerpoint/NLI0230a.pps
2007

52. GERIR INOVAÇÃO EM MPE´S
REQUER:
INOVAÇÃO
EM GESTÃO

53. O paradoxo: + investimento = -
paradoxo:
lucro
• Empresas despejam dinheiro nos seus
negócios essenciais;
• Contratam pesquisas de marketing e
fazem campanhas;
• Investem em TI, terceirizam e
redesenham processos, mas...

54. Protagonistas de ontem
tonando-
tonando-se coadjuvantes
Curva de demanda em monopólio
O capital é como o DNA:
ao longo do tempo vai perdendo
Preço sua capacidade de reprodução.
Lucros Decrescentes
não são algo anormal
numa economia dinâmica
demanda da firma = demanda de
mercado
Quantidade

55. Com o tempo a estrutura de mercado
tende a transformar-se em
transformar-
concorrência perfeita: pela imitação
perfeita:
Curva de demanda em mercado
concorrencial
Preço
Produtos substitutos
Patentes expiram
Matérias-primas são disputadas
Preço é variável exógena
Prevalece oferta e procura
Quantidade

56. Inovar porquê e pra quê?
…e aí, é preciso
Inovar para... Perpetuar
Crescer
Sobreviver
Para criar monopólios temporários, que a
concorrência se encarregará de decretar o fim deles.
Quanto mais próximo do monopólio, melhor.
Trata-se de uma Estratégia Única:
Fazer e vender o que a concorrência ainda
não sabe fazer (sempre por pouco tempo)

57. Campos de Ação da Inovação
As inovações de Produtos são
consequências de inovações em
Gestão
Produto/Serviço Processo
Rompedora
Gestão/Marca/Design Conceito de Negócio
A Inovação Rompedora é subjacente a esse modelo
e pode estar presente em todos os campos
Fonte: Fórum de Inovação

58. E as inovações em gestão são
decorrentes de Inovação com visão
estratégica
• Envolve um trabalho sistemático de
revisão conceitual do que a empresa
é, ou seja, do que ela faz, como faz e
para quem faz. Envolve
compreender o que a empresa
realmente sabe fazer de bom, ou
seja, quais suas 'competências
essenciais'.

59. Assim, Inovação Estratégica é a
Matriz
• É a inovação que gera um novo conceito de
negócios, ou uma nova indústria. É a matriz de
todas as demais formas de inovação.
Inovação de Produto
Inovação de Processo
Inovação Tecnológica
Inovação Estratégica
Competências Essenciais

60. Moral da história...
história...
• Inovação não é obra de super-heróis;
• Inovações de produto podem ocorrer ao
acaso, pelo esforço de um indivíduo solitário ou
mesmo por imitação. Contudo, um fluxo
sistemático de inovações que se converta em
diferencial competitivo demanda uma ação
coletiva, orientada por uma visão própria do
mercado e do papel da empresa nesse
mercado;
• O desafio é construir essa visão.

61. Inovações do tipo fortalecedoras ou destruidoras de
competências podem ser incrementais ou radicais,
componentes ou sistêmicas:
Conceito
Radical Inovação
de
Disruptiva
Negócios
Melhoria de
Melhorias
Incremental Processos
contínuas
de Negócios
Componente Sistêmico
Fonte: Hamel

62. Case Unilever – Inovação de
Produto
A marca de detergente em pó Ala foi lançada em 1996 no Nordeste e
hoje está também nos mercados da região Norte.
A marca nasceu com o apoio de pesquisas que identificaram com
precisão os desejos e necessidades da consumidora das classes D e E
do Nordeste, bem como os hábitos de lavagem da região.
Ala foi especialmente desenvolvido como uma marca de qualidade a
um preço acessível e, desde o seu lançamento, sua trajetória é
caracterizada pelo grande envolvimento com as donas-de-casa destas
regiões.

63. As Legítimas...
Legítimas...
De R$ 9,90 em S.Paulo a USD 40.00 em NY

64. Case WWW.MUSICOVERY.COM

65. EXTENDENDO O ALCANCE DO
CAPITAL
compreensão local
capacidades locais
necessidades locais
fontes locais de matéria prima
produtores locais
consumidores locais

66. Mercados Tradicionais – entendendo as reais
necessidades
• Diferente dos mercados desenvolvidos e emergentes, o mercado
tradicional é dominado pela pobreza e isolamento presentes nos
vilarejos rurais do mercado em desenvolvimento – em particular
os devastados por extrativismo, distúrbios culturais, crescimento
da população assistida
• Mais de 4 bilhões de pessoas na base da pirâmide econômica
usam subsistência e satisfazem suas necessidades básicas
diretamente da natureza – participam tangencialmente da
economia formal
A população atingirá 8 a 10 bilhões nas próximas décadas
e a grande parte do crescimento ocorrerá nos mercados
tradicionais oportunidade de negócio sem precedentes

67. Envolvendo os Stakeholders Marginais
adversários não legitimados
divergentes isolados
reguladores
comunidades
concorrentes
pobres
empresa clientes ONG´s fracos
empregados empresa
fornecedores
investidores
não humanos desinteressados
Stakeholders Marginais

69. PC a R$ 1,4 mil.
PC CONECTADO
Computador popular virá equipado com software livre, pacote de conexão à
internet, e será isento de PIS e Cofins

70. GERIR INOVAÇÃO EM MPE s
REQUER:
INTEGRAÇÃO
E
PROCESSOS

71. A inovação pode e deve ser gerida
por um fluxo contínuo de experimentos,
como no modelo do funil...
Revisão por pares
Revisão de aprovação
para refinamento
pela alta gerência
lançamento
1a Etapa 2a Etapa 3a Etapa
Geração de idéias, Detalhamento dos Desenvolvimento
conceitos e tecnologia limites dos projetos e rápido e focado de
tecnologia necessária projetos de vários
tipos

72. Criando oportunidade através do
Fluxo de Inovação
Fluxo de Inovação
Portfólio Portfólio Portfólio
Portfólio
de de de
de Negócios
Idéias Experimentos Oportunidades
Imagine Desenhe Experimente / Escala
Avalie
MUITOS POUCOS

73. Criando opções para o futuro
e o acúmulo de conhecimento
“Projetos”
”
Muitos Poucos
Portfólio de Portfólio
Portfólio de Portfólio de de
Conceitos
Oportunidades Experimentos Negócios
de Negócio
“Recursos” Poucos Muitos

74. Onde o erro não se configure
como um fracasso
Número de
opções Não há experiências sem sucesso,
1,000 apenas experiências com resultados
Idéias diferentes das expectativas.
100
log Experimentos
10
Empreendimentos
(Ventures)
1 Novos Negócios
Incrementos de risco
© 2001, Strategos, todos direitos reservados.

75. conhecimento & redes & experiências:
inovar, executar, colaborar
• imaginação para inovar [novos CONCEITOS...
modelos, idéias, aplicações que diferenciam a
organização…]
• excelência para executar [criar COMPETÊNCIAS
pessoais e organizacionais para adicionar valor... ]
• capacidade para colaborar [criar CONEXÕES com
parceiros que estendam o alcance da organização,
melhorem seus produtos, energizem suas
práticas…] The Enduring Skills of Change Leaders, RosaBeth Moss Kanter
http://leadertoleader.org/leaderbooks/l2l/summer99/kanter.html

77. MICROSOFT
MANUFACTURING FUTURE VISION

78. Pesquisa IBM -Global CEO Study 2006
-A inovação do modelo de negócio é o novo diferenciador
estratégico
As pressões competitivas têm impulsionado a inovação do modelo de negócio
além do projetado nas listas de prioridades dos CEOs. Entretanto, sua
importância não diminui a necessidade de focar em produtos, serviços e
mercados, assim como na inovação operacional.
- A colaboração externa é indispensável
Os CEOs reforçaram a importância da inovação colaborativa. Os parceiros de
negócios e os clientes foram citados como as principais fontes de idéias
inovadoras, apesar dos CEOs admitirem que suas próprias organizações não
são suficientemente colaborativas.
- A inovação deve partir dos líderes das organizações
CEOs reconhecem que são os principais responsáveis por fomentar a
inovação dentro de suas empresas. Porém, para orquestrá-la, os CEOs
necessitam criar um ambiente cada vez mais propício à atuação.

79. Pesquisa IBM -Global CEO Study 2006
Algumas recomendações para sua agenda de inovação:
·Pense amplamente, aja pessoalmente e gerencie o mix de
inovação - crie e administre um amplo mix de inovação que enfatize a
mudança em seu modelo de negócio.
·Transforme o modelo de negócio em algo radicalmente diferente -
encontre novas formas de mudar substancialmente o modo como se agrega
valor em sua indústria, ou em outras.
·Impulsione a inovação através da integração entre negócio e
tecnologia – use a tecnologia como um catalisador da inovação,
combinando-a com conhecimento de negócio e de mercado.
·Desafie os limites da colaboração – colabore em escala massiva,
desafiando os limites geográficos, para abrir um mundo de possibilidades.
·Imponha uma visão externa sempre – estimule a organização a
trabalhar cada vez mais com parceiros externos, tornando isso uma prática
sistemática e, assim, parte da cultura organizacional.

80. GERIR INOVAÇÃO EM
MPE s REQUER:
EMPRESAS
ADAPTATIVAS

81. Cultura Corporativa e Desempenho
1000
901
900
756
800
682
700
600
500
400
282
300
166
200
74
100 36
1
0
Source: John P. Kotter and James L. Heskett, Aumento de Aumento no Aumento no Aumento na
vendas Preço das Ações Lucro Líquido Força de
Harvard University Trabalho
Corporate Culture and Performance Mudança- Organizações não- Mudança- Organizações
adaptáveis adaptáveis
200 maiores empresas, histórico de 11 anos.

82. Pontos-chave para uma cultura adaptativa à
mudança
Corporação Atlética
Competitiva Motivada, Energizada
Flexível Empreendedora, Orgulhosa
Ágil, Rápida e Robusta Orientada para resultados
Heróica, Corajosa Equipes de trabalho bem desenvolvidas
Confiável
Proximidade com o Mercado
Foco no Cliente Curiosa (focada no aprendizado constante)
Ética/Íntegra Oportunista
Obsessão pela Qualidade Emotiva
Atenciosa, responsável Global
Adaptável
Inovadora
Busca de Ruptura Open-Minded
Geradora de Idéias Diversificada, Excêntrica
Possibility-Seeking Original, Única
Poder de Resolução de Problemas Boundaryless

83. Domínios Virtudes
Escala Velocidade
Eficiência Experimentação
Diligência
Diligência Imaginação
Controle Criação
Alinhamento Diversidade
Hierarquia Network

84. Uma Cultura
Adaptativa está
continuamente
alinhada com
seu mercado

85. Casos de sucesso em culturas adaptativas
Modelo de negócio modular; Lançou a linha Reciclato
depois de se tornar maior Lançou a família de chips
“low end” Celeron para tendo antes construindo a
provedor de jatos de 70-150 cadeia de suprimento de
lugares aposta nos jatos enfrentar a AMD; hoje a
linha Celeron líder de matéria prima em parceria
comerciais de 6 a 8 lugares com a Associação dos
vendas
Catadores de Papel
Mobile Brasil
Especializou-se na Fugindo da tendência
Liderou a introdução da produção low-cost (mini- seguida pelos principais
tecnologia GSM no Brasil e usinas) de produtos de fornecedores – handsets
inovou no relacionamento aço. Repetiu com sucesso carregados de
fabricantes - grande varejo esse modelo em outros funcionalidades - apostou
facilitando o acesso do mercados na simplicidade e elegância
celular pelas classes C e D com o modelo Razr
Inovou de forma rompedora em
vários mercados. Recentemente
para ter acesso rápido aos
mercados residencial das PME
empresas comprou e integrou com
sucesso a Linksys
Prof. Luiz C. Moraes Rego - FGV

86. Contexto Atual do Planejamento
A velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas, sociais e
ambientais tem forçado os administradores a ter de aprender
cada vez mais rápido. Tal aprendizado exige métodos que
permitam representar e avaliar a complexidade cada vez maior
do ambiente que os cerca.
Os indivíduos e as organizações têm pouco controle
sobre as forças ambientais que causam mudanças nas
sociedades e nas organizações. Porém, os estrategistas
podem descrever uma situação estratégica usando seu
conhecimento sobre a natureza e a estrutura do negócio
bem como usando seu conhecimento das metas de
longo prazo da empresa e do ambiente no qual ela está
imersa.
Peter Schwartz, 1991

87. Ver o todo na
parte e a parte
no todo

88. Construção de cenários
[de simples a complexos]
O Ambiente de Negócios
Ambiente Global
• Economia
• Tecnologia
• Cultura
Ambiente de
Mercado
• Consumidores
• Competidores
• Fornecedores
Ambiente da Empresa
• Produção
• Distribuição
• Comunicação SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

89. [ i_hub_C1 ]
As Variáveis O ambiente da empresa
CLIENTES
RESPONSABILIDADE
<Conformidade
da Distribuição>
<Conformidade dos FINANÇAS
Imagem Produtos e Serviços>
Conformid pública Valor Ec
Vendas da
ade social Valor Percebido Empresa onômico
<Produti
pelo Mercado Satisfação
Conformid vidade>
Conform ade da Co de Clientes Custos da
idade A municação Conformida
mbiental Empresa
de do Preço
<Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de
Custo A com Clientes investimentos
stratégico>
mbiental
Geração
Conhecim de Idéias
ento e Ha
bilidades
<Capital
Intelectual>
Novos p
rodutos
Investim
entos
INOVAÇÃO
Flexibil
PESSOAS Compet
idade Conformidad <Custo A
Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental>
ências os e Serviços
Contínua dos Processos
Cultura Org Conformidad Conformid
Satisfação Produti e dos Proces
Eficiência ade da Di
anizacional das Pessoas sos Críticos
operacional vidade stribuição
Políticas d
e Incentivo Relacioname <Modelo E
nto com Forn Quali
Perfil da stratégico>
ecedores dade
Liderança
Ambiente Or <Satisfação <Relaciona PROCESSOS
mento com
ganizacional Capital das Pessoas> Clientes>
Modelo Intelectual
Estratégico Tecnologia e
ORGANIZAÇÃO Sistemas de
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
informação

90. [ i_hub_C1 ] O ambiente da empresa
As Variáveis O ambiente de mercado
Vendas dos
Mercado Concorrentes Concorrente
Instalado s no Mercado
Mercado
Demanda de Potencial
mercado <Conformidade
<Conformidade dos
da Distribuição> Atratividade
Imagem Produtos e Serviços>
do Mercado
Conformid pública Valor Ec
Perfil do C Vendas da
ade social Valor Percebido Empresa onômico
onsumidor <Produti
pelo Mercado Satisfação
Conformid vidade>
Conform ade da Co de Clientes Custos da
idade A municação Conformida
mbiental Empresa
de do Preço
Forneced
<Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de
Custo A com Clientes investimentos capital
stratégico>
mbiental
Geração
Conhecim de Idéias
ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam
bilidades rodutos entos ento com Int
Intelectual> Flexibil
idade ermediários
Conformidad <Custo A
Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental>
ências os e Serviços
Contínua dos Processos
Cultura Org Conformidad Conformid
Satisfação Produti e dos Proces
Eficiência ade da Di
anizacional das Pessoas sos Críticos
operacional vidade stribuição
Políticas d Geografia
<Concorrentes e Incentivo do Mercado
Relacioname <Modelo E
no Mercado> nto com Forn Quali
Perfil da stratégico>
ecedores dade
Liderança
<Satisfação <Relaciona
Ambiente Or mento com
das Pessoas> Espaço G
ganizacional Capital Clientes> eográfico
Modelo Intelectual
Estratégico Tecnologia e
Estrutura Sistemas de
Fornece
Competitiva informação
<Mercado dores
de Mercado Potencial>

91. [ i_hub_C1 ] O ambiente da empresa
O ambiente de mercado
As Variáveis O ambiente global
Macro Estrutura
<Macro Macro Estrutura Estrutura dos
Política
Estrutura Econômica Mercados
Estrutura Global Vendas dos Globais
Social> da Demanda Mercado Concorrentes Concorrente
Instalado s no Mercado
Mercado
Uso dos Padrões Demanda de Potencial Mercado de
Recursos Globais do mercado <Conformidade
Naturais Mercado <Conformidade dos Capitais
da Distribuição> Atratividade
Imagem Produtos e Serviços>
do Mercado
Conformid pública Valor Ec
Perfil do C Vendas da
ade social Valor Percebido Empresa onômico
onsumidor <Produti Regulamen
pelo Mercado Satisfação tações Inter
Conformid vidade> nacionais
Conform ade da Co de Clientes Custos da
idade A municação Conformida
Recursos mbiental Empresa
de do Preço
Produtivos Forneced Mudanças T
<Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de ecnológicas
<Macro Custo A com Clientes investimentos capital
Estrutura stratégico>
mbiental
Econômica> Geração
Conhecim de Idéias
ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam
bilidades rodutos entos ento com Int
Educação Intelectual> Flexibil
idade ermediários Difusão
da Força de Conformidad <Custo A Tecnológica
Trabalho Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental>
ências os e Serviços
Contínua dos Processos
<Recursos
Cultura Org Conformidad Conformid
<Macro Satisfação Produti e dos Proces Produtivos>
Estrutura Eficiência ade da Di
anizacional das Pessoas sos Críticos
Social> operacional vidade stribuição
Políticas d Geografia
<Concorrentes e Incentivo do Mercado
Relacioname <Modelo E
no Mercado> nto com Forn Quali
Perfil da stratégico>
<Macro ecedores dade
Estrutura Liderança
Organização
Política> <Satisfação <Relaciona Global da
Ambiente Or mento com
das Pessoas> Espaço G Produção
<Organizaçã ganizacional Capital Clientes> eográfico
Modelo Intelectual
o Global da
Estratégico Tecnologia e
Produção>
Estrutura Sistemas de
Fornece
Competitiva informação
<Mercado dores <Macro Estrutura
de Mercado Potencial> Econômica>
Macro <Padrões Globais <Mudanças
Estrutura <Macro Estrutura
do Mercado> Tecnológicas>
Social Econômica>

92. As inovações fora da nossa
organização vão acontecer “quando
elas quiserem”
- estejamos prontos ou não!
O que nos resta : é criar uma cultura
inovadora!!!

93. Este livro dá boas dicas…
“Para a maioria das
empresas entre todas as
funções consideradas
“core functions” a
inovação é
indiscutivelmente a que
agrega maior valor
competitivo - entretanto “Mastering the Innovation Challenge”
offers ideas, experience, and lessons
é frequentemente not only for senior executives but also
controlada com pouca for anyone who wants to know how to
disciplina”. leverage competitive advantage for
maximum results.

94. A colaboração é chave para a inovação e requer um alto nível de cooperação multi-
funcional entre o P&D, marketing, vendas, serviços e a fábrica. As falhas da
colaboração podem ter grande impacto no sucesso do processo da inovação:
Geração de Ideias. Os insights a respeito do cliente advindos das equipes do
marketing, das vendas, e de serviços são essenciais para identificar oportunidades
para novos produtos e serviços
Seleção Do Projeto. As estimativas de vendas e o potencial do lucro identificados
pela equipe de marketing viabilizam para a equipe do P&D propostas mais informadas
gerando projetos com proposição de valor muito prováveis de obtenção de sucesso
no mercado
Desenvolvimento. A equipe do marketing pode também fornecer uma compreensão
Moysés Simantob
profunda de necessidades do cliente, já a fábrica e os fornecedores podem fazer
críticas ao projeto em termos de sua “manufacturability” e podem colaborar para
alavancar melhor os recursos
2007
Comercialização. O produto ou o serviço têm maior chance de sucesso se todas as
funções - P&D, marketing, fábrica, vendas e serviço - estiverem integradas em
equipes e cada função estiver fazendo sua parte para apoiar a proposição de valor
através de um lançamento conjunto.
Mastering the Innovation Challenge, 2005

95. A cultura é um sistema complexo
Não é possível decretar a mudança; podemos somente nutrí-la
sustentado o processo através da consistência nas palavras,
nas ações e nas recompensas.
6 pontos de consideração para se
desenvolver uma cultura de inovação:
Moysés Simantob 2007
Incorpore a inovação na
indicação da visão. E deixe
claro o papel da inovação nos
objetivos estratégicos
Mastering the Innovation Challenge, 2005

96. Pontos para o desenvolvimento
de uma cultura de inovação
Mastering the Innovation Challenge, 2005

97. Moysés Simantob 2007
O ambiente de Inovação
Moysés Simantob 2007

99. Líderes inovadores arriscam
um pouco mais… [ i_hub_C3 ]
“e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido,
que se experimente mudar o status quo,
onde o maior risco é o de não inovar.”
Capra, Fritjof
Adequação
O Tao da Física
Estagnação Limite do Caos Caos
Mudança lenta e Mudança rápida e
incremental radical
Moysés Simantob
2007

100. “Velho” Capital “Novo” Capital
Capital Empreendedor
(Ativistas, alquimistas, etc.)
Capital de Imaginação
(Visionários, heréticos, etc.)
Capital Intelectual
(Marcas, competências, etc.)
Capital Estrutural
(Redes, instalações, etc.)

101. [ i_hub_C3 ]
Lideranças Inovadoras, em muitos casos, se
manifestam em Comunidades de Prática
Comunidades de Prática são exemplos concretos de como
empresas inovadoras aplicam seu conhecimento.
O conceito implica que cada membro do grupo possa
alavancar suas expertises, construir repositórios de
informação, compartilhar experiências, testar novas idéias,
aprimorar processos e encontrar novas soluções que
contribuam para a criação de vantagens competitivas para
a empresa.
Benchmarks
Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto

102. GERIR INOVAÇÃO EM
MPE s REQUER:
ESFORÇO
CONTÍNUO

103. A solução Inovação -
Visão ambidestra
Orgânica Mecanicista
Inovação como processo
Imagine
Inovação como Capacidade
Habilidades Ferramentas
de Inovação de Inovação
“Inovoduto”
Medidas Processos
de Inovação de Inovação
© 2001, Strategos, todos direitos reservados.

104. INOVAÇÃO
FLEXIBILIDADE
AGILIDADE
QUALIDADE
CUSTO
FATORES DE COMPETITIVIDADE

105. O método se aplica para todas as MPE s
[ambiente]
[métricas] [estratégia]
[cultura] [ i_hub ] [liderança]
Moysés Simantob
2007
[alianças] [estrutura]
[processo]
Moysés Simantob 2007

106. OS 14 PRINCÍPIOS DE GESTÃO
DO MODELO TOYOTA
1. FILOSOFIA DE LONGO PRAZO, MESMO QUE EM DETRIMENTO
DE METAS FINANCEIRAS DE CURTO PRAZO
2. ANTECIPAR PROBLEMAS E RESOLVÊ-LOS O QUANTO ANTES
3. USAR SISTEMAS ‘ PUXADOS ’ PARA EVITAR A SUPERPRODUÇÃO
4. NIVELAR A CARGA DE TRABALHO (HEIJUNKA) [ T-5 ]
5. PARAR E RESOLVER PROBLEMAS, NA PRIMEIRA TENTATIVA
6. MELHORIA CONTÍNUA E CAPACITAÇÃO
7. CONTROLE VISUAL
8. TECNOLOGIA CONFIÁVEL QUE ATENDA AOS PROCESSOS
9. DESENVOLVER LÍDERES QUE ENTENDEM A FILOSOFIA E A ENSINEM
AOS OUTROS
10. DESENVOLVER EQUIPES EXCEPCIONAIS
11. RESPEITAR E DESAFIAR SUA REDE DE PARCEIROS E FORNECEDORES
12. VER POR SI MESMO PARA COMPREENDER A SITUAÇÃO
13. TOMAR DECISÕES LENTAMENTE POR CONCENSO E IMPLEMENTÁ-LAS
COM RAPIDEZ
14. TORNA-SE UMA ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM INCANSÁVEL PELA
REFLEXÃO INCANSÁVEL Prof. Jeffrey k. Liker, Universidade de Michigan

107. A CHAVE PARA O MODELO TOYOTA E O QUE
A FAZ SOBRESSAIR-SE NÃO É NENHUM DOS
ELEMENTOS INDIVIDUAIS...
O IMPORTANTE É TER TODOS OS
ELEMENTOS REUNIDOS COMO UM
SISTEMA. ELES DEVEM SER POSTOS EM
PRÁTICA TODOS OS DIAS DE UMA
MANEIRA MUITO SISTEMÁTICA - NÃO
ISOLADAMANTE.
TAIICHI OHNO – um dos criadores do modelo Toyota
Moysés Simantob 2007
Moysés Simantob
2007

108. Moral da História…
História…
• O sucesso empresarial depende da
capacidade de inovar estrategicamente;
• Inovações de produto e processo são
consequências dessa capacidade;
• Desenvolvê-la exige um esforço orientado de
'psicanálise empresarial'.

109. A nova realidade de mercado
A empresas podem e devem interferir e mudar aspectos de
competição de seu setor
Fatores macroeconômicos e cenário político desfavoráveis não
devem bloquear as iniciativas de inovação
Tomada de risco com responsabilidade deve ser
institucionalizada para aumentar as expectativas de novas
receitas para shareholders
‘Experimentar’ atender demandas locais de consumidores “low
end”, metas de players globais, pode minimizar os riscos do
repertório de inovação
Qualificações para a adoção de novas tecnologias, necessitam
ser mais consistentes e flexíveis

110. Quem busca incorporar
a capacidade de Inovar?
Empresas que:
São líderes ou almejam a liderança
Atuam em mercados instáveis, em mudança
acelerada e com muitas indefinições
Buscam estabelecer padrões de indústria ou interferir
decisivamente na configuração da indústria
Buscam desenvolver sistematicamente novas oportunidades de
negócio, alavancando as competências existentes, não se
limitando a ‘ortodoxias’ e ‘regras de mercado’
Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo
permanente de idéias , experiências e negócios, diminuindo os
‘vales’ entre receitas advindas de ‘sucessos’

111. Os benefícios que podem ser
alcançados
• Oportunidades de novas receitas por cliente atual e de
novas receitas potenciais identificadas por novos clientes
• Aceleração do ciclo de desenvolvimento de novos produtos
• Aprendizado transformado em atitudes comportamentais,
e.x.
– Alinhamento de todos ao redor de uma estratégia
– Reconfiguração de processos para customers e retailers
insigths
– Desenvolvimento da capacidade de repetir o processo
para produzir novas oportunidades sistemáticas
– Noção da ambiência para sedimentação de cultura para
inovação

112. Não apenas pela Imitação
Competição de
Mesma Análise
preço
“Comoditização”
”
Mesma estratégia
Classificação
de Clientes
Mesmos produtos
e Serviços

113. 3 Regras de Estratégia
Regra #1: Regra #2: Regra #3:
Se a sua Se as Se as
“estratégia” diferenças diferenças não
não é não criam
diferente, importam vantagem
ela não é para seus competitiva
uma clientes, você sustentável ,
estratégia; não irá criar você não irá
valor; capturar valor
a longo prazo.
Prof. Gary Hamel – London Business Schooll

114. Métricas para inovação
Management Cockpit
uma coordenação
sincronizada de métodos
desenhados para
aumentar a probabilidade
Moysés Simantob
de êxito de metas e
objetivos para a gestão da
2007
inovação estratégica

115. No princípio busca-se
poucas métricas financeiras
“Work Out”
Outsourcing
? Ideal
ERP
Melhoria
Contínua
Tempo do Mercado
Desinvestimentos
Parcela de Reengenharia
Oportunidade
ROI
RONA ROS
EVA
ROCE
Eficiê
Eficiência relativa
Source: Metrics for innovation:
guidelines for developing a customized suite of innovation metrics Moysés Simantob
Amy Muller, Liisa Välikangas, and Paul Merlyn
2007

116. Com o tempo, 3 visões de inovação podem
ajudar a medir e desenvolver a capacidade
inovativa da empresa
Visão de recursos
Visão de competências
Visão de liderança
Source: Metrics for innovation:
guidelines for developing a customized suite of innovation metrics
Amy Muller, Liisa Välikangas, and Paul Merlyn

117. E, nas três visões...
A recomendação é de se desenvolver
capacidades baseadas em:
Input: Foco no recrutamento e treinamento.
Process: Centre-se em criar um processo de pipeline de
inovação que atraia uma grande quantidade de idéias e
selecione sistemáticamente as ideias mais promissoras
para maior desenvolvimento. Concentre-se na redução do
tempo de desenvolvimento destes poucos projetos
selecionados ao mínimo intervalo de tempo possível.
Output: Centre-se em definir e comunicar metas
quantitativas da inovação a serem alcançadas dentro do
tempo estimado.
Moysés Simantob
2007

118. Mentalidade de Sustentabilidade
stakeholders
demandam e
influenciam novas
estratégias e
práticas medidas
no bottom line

119. Afinal, o que as
empresas procuram?

120. • Crescimento desproporcional
• Fuga da irrelevância
• Reinventar as regras da indústria
• Aumentar o market cap da empresa
• Criar novas fontes de receita através de novos negócios
• Explorar competências existentes
• Ajudar a definir o seu futuro
• Definir uma visão proprietária do futuro
• Acelerar o processo da idéia ao negócio
• Criar um fluxo de idéias, experimentos, oportunidades e
negócios
• Aumentar o nível de Retenção da organização
– TUDO ISSO E MAIS AINDA …

121. GERIR INOVAÇÃO EM
MPE s REQUER:
APRENDER
MAIS RÁPIDO
QUE OS
OUTROS

122. A derrubar alguns mitos sobre Inovação em empresas
1. Inovação é para aqueles que falam e ensinam, não para
aqueles que fazem
2. O mundo não precisa ser mudado
3. É mais importante quem conhecemos do que o quê
conhecemos
4. Culpar fatores macroeconômicos
5. Cópia de modelos de negócios desenvolvidos em outras
geografias é o caminho preferido
6. Extrema aversão ao risco
7. “Outras pessoas decidem o que é bom para mim”
8. Cargos têm pouca autonomia e pouco risco
9. Recompensas estão alinhadas com o nível de risco
10. O funcionário médio tem um baixo conhecimento de negócio

123. A separar retórica da realidade:
Uma pesquisa da Strategos (Gary Hamel)
• As empresas geralmente respondem “sim”...
– A inovação é considerada uma vantagem competitiva crítica?
– O presidente desafia você a se tornar mais inovativo?
– A inovação está listada entre os valores da empresa?
– A inovação é uma prioridade?
• As empresas geralmente respondem “não”...
– Os processos de gestão empresariais apóiam a inovação?
– Você tem um processo formal de inovação (além de P&D)?
– Há métricas de desempenho para inovação?
– O processo de revisão de desempenho da empresa foca explicitamente na
performance de inovação?
206 respondentes de 23 empresas

124. A superar os principais obstáculos
1. Idéias órfãs (5 votos)
2. Ameaça de canibalização (11 votos)
3. Domínio de velhos modelos mentais (21 votos)
4. Alocação de recursos presa ao passado (36 votos)
5. Poucas recompensas para assunção de risco e empreendedorismo (45
votos)
6. Falta de capital de mentor para apoiar novos empreendimentos (12
votos)
7. Incapacidade de equilibrar independência e interdependência (13
votos)
8. Incapacidade de rapidamente construir apoio para um novo modelo de
negócios (9 votos)
9. Falta de processo explícito para gerenciar diferentemente diferentes
tipos de inovação (12 votos)
Total de votos: 169

125. A vencer ortodoxias sobre...
O Produto/Serviço:
Produto/Serviço:
– Que forma o produto/serviço deve ter
produto/
– Como benefícios são definidos e o valor entregue
– Como o produto ou serviço é configurado
– Como o produto ou serviço é cobrado
O Mercado:
– Quem são os clientes
– Como o contato com o cliente é estruturado
A Indústria:
Indústria:
– Com quem competimos
– Como a cadeia de valor é estruturada
– Como e quando os lucros são extraídos
– Que competências-chave são necessárias para o sucesso
competências-

126. A lembrar das lições do amigo Silvio Meira
do C.E.S.A.R.
1. i é poder pra interpretar , capacidade de decidir o que vai talvez ser
feito
2. I é poder pra se
mudar - é centrado em vc e vc deve fazer o que
pensa que não pode
3. i é vencer resistências e assumir risco
4. i é para eliminar frases de que ´aqui as coisas são assim´ . Coisas não são
, coisas estão assim temporariamente como parte de processo
de mudança
5. i normalmente vem associado ao não, quando deveria ser sim e daí?
6. i funciona de trás pra frente, em ‘ s´, pergunto pra que e depois
digo o que é preciso
7. i é fazer algo que te deixe pelado de medo , uma vez por dia
8. i é pratica tem que fazer todo dia ninguém relaxa lendo, relaxa
praticando

127. e, sobretudo, a ATENDER O CLIENTE, certo Arthur?!
1. Ressaltar a realidade dos novos modelos de negócios,
haja vista, por exemplo, a transformação do mercado de
músicas e filmes;
2. Uma das mensagens que podemos deixar para os
empresários é que estamos convivendo fortemente com
a geração C e que devemos estar preparados para esta
convivência.
3. Necessidade de adaptação à nova realidade de
mercado: Geração C: Conteúdo, colaboração,
conectividade.
4. Inovação não é cara! (custo/benefício)
5. Inovação é um processo continuado. Existem soluções
inovadoras, para aumento da competitividade, de baixo
investimento;
6. Estar permanente competitivo é fundamental.

128. Fontes bibliográficas
Richard Leifer , Christopher M. McDermott , Gina Colarelli O'Connor , Lois S. Peters, Mark Rice , Robert W. Veryzer ;
Radical Innovation: How Mature Companies Can Outsmart Upstarts
Tom Kelley, Jonathan Littman, Tom Peters; The Art of Innovation : Lessons in Creativity from Ideo, America's
Leading Design Firm
James M. Utterback; Mastering the Dynamics of Innovation
William L. Miller e Langdon Morris; Fourth Generation R&d : Managing Knowledge, Technology, and Innovation
Bill Dresselhaus; ROI : Return On Innovation
Robert A. Burgelman, Modesto A. Maidique, Steven C. Wheelwright; Strategic Management of Technology and
Innovation
Peter Fingar, Ronald Aronica, Bryan Maizlish; The Death of "e" and the Birth of the Real New Economy : Business
Models, Technologies and Strategies for the 21st Century

129. Fontes bibliográficas
Gerwin, D.; e Kolodny, H.; Management of Advanced Manufacturing Technology: Strategy, Organization and
Innovation; Wiley; NY, 1992
Higgins, James M.; Innovate or Evaporate; New management Publishing Co.; Winter Park, FL, 1995
Janszen, Felix; The Age of Innovation; Pearson Education; London, 2000
Kanter, Rosabeth Moss; On the Frontiers of Management; HBS Press; Boston, 1997
Leifer, Richard; et alii; Radical Innovation: How Mature Companies can outsmart Upstarts; HBS Press; Boston,
2000
Rogers, Everett M.; Diffusion of Innovations; The Free Press; NY, 1995; 4th ed.
Tidd, J.; Bessant, J.; e Pavitt, K.; Managing Innovation; Wiley; NY, 1997
Utterback, James M.; Mastering the Dynamics of Innovation; HBS Press; Boston, 1996
Van de Ven, A.H.; et alii; The Innovation Journey; Oxford University Press; NY, 1999

130. Obrigado
Moysés Simantob
moysés.simantob@fgv.br
moysés.simantob@tovinovi.com.br