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SEBRAE REGIONAL DE SÃO JOSÉ DO RIO PRETO
  CONGRESSO REGIONAL DE EMPREENDEDORISMO
              Prof. Moysés Simantob
                28 de Outubro de 2008




Gestão da
Inovação em                     Liderar
                                  ou
MPE s                           seguir?
BIO
Moysés Simantob
  Professor do Departamento de Operações na FGV-EAESP, da disciplina de
Inovação.
 Co-fundador e coordenador executivo do Fórum de Inovação da FGV-EAESP
  Atuou no grupo Telecom Italia Mobile - TIM e saiu para fundar a ValueNet –
Incubadora de empresas para internet
  Autor do Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas,
com Roberta Lippi, em 2003
 Co-autor da série de livros intitulados Organizações Inovadoras, em 2003,
2007 e 2008.
  Colabora com várias organizações como assessor especializado em inovação
estratégica.
 Em projetos internacionais trabalha em parceria com professores da escola de
negócios suíca IMD.

                                                           Moysés Simantob 2007
4
O que estes estudos nos ensinam ?

 Tudo acontece
muito mais rápido
  que a nossa
  percepção...
4 ondas de Inovação no Brasil
                                  4ª
                       3ª
           2ª                    Onda
                      Onda
  1ª      Onda
 Onda




Por quê
           O que é
INOVAR?
INOVAR?                 Como
          INOVAÇÃO?               Para que
                       INOVAR?
                                  INOVAR?
CONTAR ESTÓRIAS É O
MELHOR JEITO DE APRENDER
                       HARVARD



VIVER ESTÓRIAS PRA FAZER
HISTÓRIA É MELHOR AINDA
            Todos os Empreendedores
GERIR INOVAÇÃO EM MPE s
        REQUER:



MUDANÇA
Um novo mundo...
• 80% das nossas invenções tecnológicas aconteceram
  entre 1900 e 1985. Um número maior ainda irá
  acontecer nos anos seguintes.
• Em média, um profissional muda três vezes de carreira e
  tem 10 empregos durante sua vida profissional.
• A quantidade de informações disponíveis, dobra a cada
  5 anos.
• Em 1800, uma pessoa, em média, podia escolher entre
  300 produtos simples. Hoje, tem mais de 1 milhão de
  produtos complexos para escolher.


                                       (dados de 10 anos atrás)
O ritmo das mudanças está
       aumentando
1960’s:                4-5 anos                                        4-5 anos
                     preparação                                      recuperação


1970’s:       3 anos                             3 anos                           3 anos
           preparação                 recuperação/preparação                 recuperação



1980’s:     2 anos
          preparação
                                      2 anos
                                    recuperação/
                                                            2 anos                    2 anos
                                                                                   recuperação
                                                          recuperação/
                                    preparação            preparação


1990’s:                   6 ms.                6 ms.           6 ms.                 6 ms.
                       recuperação/       recuperação/      recuperação/          recuperação/
                       preparação          preparação       preparação            preparação


2000’s:
Há uma dinâmica da mudança

                                                                      Como
                                                                     Seremos
                Como Éramos                                          (Começo)
PRODUTIVIDADE




                   (Fim)

                              Nível de Produtividade Pré-Transição




                              Produtividade na Transição


                                            TEMPO
É preciso superar a fase da
            Resistência
• Traição
   – Choque

• Negação
   – Dúvida
   – Sofrimento

• Crise de Identidade
   – Sofrimento
   – Raiva

• Busca por Solução
   – Resolução
Você Sabia... As coisas
       Mudam
2-10 Learning is Easy
   “Aprender é fácil, o
difícil é DESaprender o
   que foi aprendido.”
                     Price Pritchett
Avalie suas zonas de conforto


                         Evita                                   Procura

FLEXIBILIDADE              1     2   3   4   5   6   7   8   9     10

INOVAÇÃO                   1     2   3   4   5   6   7   8   9      10

TOLERÂNCIA AO RISCO        1     2   3   4   5   6   7   8   9     10

TOLERÂNCIA AO ESTRESSE     1     2   3   4   5   6   7   8   9      10
http://www.pritchett.com.br
Lembre-se ...

• Qualquer perfil tem vantagens e desvantagens
• Em tempos de mudança, quanto mais alto for o seu perfil,
  mais confortável você se sentirá
• Se quiser, você pode trabalhar para aumentar suas
  “zonas de conforto”
Como Construir Negócios Altamente inovadores
 Dentro de um Negócio Lucrativo já Existente
Três Desafios para Execução de um Novo
                      Modelo de Negócio




                              Fonte:Vijay Govindarajan –
William F. Achtmeyer Center for Global Leadership – Tuck School of Business at Dartmouth
O que Tem de Ser Esquecido

•    Definição de negócio principal.
•    Cliente.
•    Proposição de valor.
•    Arquitetura da cadeia de valor...
                           » Como desenhados no início do
                             negócio.


                              Fonte:Vijay Govindarajan –
William F. Achtmeyer Center for Global Leadership – Tuck School of Business at Dartmouth
O que a Nova Empresa Pode Tomar
                   Emprestado
•       Marcas.
•       Expertise.
•       Capacidade de produção.
•       Relações com clientes.




                                  Fonte:Vijay Govindarajan –
    William F. Achtmeyer Center for Global Leadership – Tuck School of Business at Dartmouth
O que Tem de Ser Aprendido?




                              Fonte:Vijay Govindarajan –
William F. Achtmeyer Center for Global Leadership – Tuck School of Business at Dartmouth
Case:
Fonte:Vijay Govindarajan –
William F. Achtmeyer Center for Global Leadership – Tuck School of Business at Dartmouth
Fonte:Vijay Govindarajan –
William F. Achtmeyer Center for Global Leadership – Tuck School of Business at Dartmouth
Fontes de Memória
                      Organizacional

• Instintos.
• Relacionamentos.
• Normas acerca de status.




                              Fonte:Vijay Govindarajan –
William F. Achtmeyer Center for Global Leadership – Tuck School of Business at Dartmouth
Fonte:Vijay Govindarajan –
William F. Achtmeyer Center for Global Leadership – Tuck School of Business at Dartmouth
Case:
Nova Abordagem
 A NetMovies nasceu para resgatar o prazer de
    assistir filmes em casa com comodidade e
economia. Veio para revolucionar sua experiência
     de assistir filmes em casa, usando muita
  criatividade e tecnologia para eliminar todas
   aquelas chateações das locadoras comuns.

       Acabando com as multas, trânsito,
estacionamento, filas, prazo de devolução, pouca
      variedade de filmes e todas as outras
  inconveniências de pegar filmes na locadora.
Como Funciona
Conquistas
• A NetMovies já é líder absoluta e referência de mercado.
• Possui o maior acervo do Brasil com mais de 12 mil títulos.
• Tem a maior área de cobertura do país; com serviços em 4
estados (SP, RJ, MG e PR), num total de 47 municípios
incluindo as capitais.
• Possuí o maior número de assinantes do mercado.
• O serviço oferecido tem o menor preço e maior número de
opções de pagamento.
• É a única empresa de filmes no mundo que oferece
serviços no celular.
• Nossas inovações são detentoras de diversas patentes.
Inovação no Modelo de Negócio

   Antigo Modelo    Novo Modelo
inovação é...
não conheco ninguém
 que conseguiu relaxar
   lendo livros sobre
 relaxamento.
muito ao contrário.
                   OSHO
Primeiro pense
              Primeiro veja
              Primeiro faça
Fonte: Henry julho-agosto 2008 Frances Westley, 2008
 HSM Management
                Mintzberg e
Como devemos tomar decisões?
Primeiro defina o problema; depois, diagnostique suas causas; em seguida,
formule as soluções; e finalmente, decida-se pela melhor delas e coloque
em prática.


Modelo lógico-racional: “Primeiro pense”, “Primeiro
veja” e “Primeiro faça”.


Organizações saudáveis, adotam os três modelos, melhorando a qualidade
das decisões de seus executivos.
O modelo “Primeiro Pense”.
As decisões não exatamente surgem, mas “irrompem”. Decidir significa andar
às cegas por algum tempo e depois ter lampejos repentinos que conduzirão a
uma concretização, “anarquia organizada”.

“Séries de soluções à procura de problemas, questões e impressões à procura
de situações decisivas nas quais possam se manifestar, soluções à procura de
questões às quais possam ser uma resposta de tomadores de decisões à
procura de trabalho.”

                                            (Prof. James Marche, de Stanford)

As decisões atrapalhadas que tomamos na vida real são mais sensatas do que
imaginamos, pois estão além de nosso nível consciente.
O modelo “Primeiro veja”.
“Veja inteiramente”, intuição sugere que as decisões ou as ações, podem ser motivadas
tanto pelo que vemos como pelo que pensamos.
A compreensão pode ser tanto visual como conceitual. Ter visão exige coragem de ver o
que os outros não vêem.


Teoria da psicologia da Gestalt, identifica quatro passos na descoberta criativa:


    •Preparação
    •Incubação
    •Iluminação
    •Verificação
O modelo “Primeiro faça”.
Mas o que acontece quando você não consegue ver nem imaginar a coisa?

Simplesmente, faça.

As pessoas pragmáticas continuam fazendo e acreditando que, se fizerem
alguma coisa, o pensamento necessário virá em seguida.

Experimentação – tentar algo para poder aprender.

“Realização, seleção e retenção.” (Karl Weick)

Significa fazer várias coisas, descobrir quais funcionam, entender a razão,
repetir os comportamentos mais eficientes e descartar o restante.
O pensamento pode nos levar à ação, mas esta, certamente, também pode
direcioná-lo. Simplesmente, não pensamos para agir; agimos para pensar.



Uma empresa que aprendeu fazendo, cuja estratégia se revelou por meio da
experiência.   No início, pode ter planejado uma estratégia baseada na
avaliação de seus pontos fracos e fortes.



Como se pode distinguir um ponto forte de uma fraco quando se está
entrando em um novo campo de atuação?

A idéia é tentar fazer as coisas para identificar suas competências realmente
básicas.
Pontos fortes e fracos:
“Primeiro pense” funciona melhor quando temos uma questão clara, dados
confiáveis, quando nossos pensamentos podem ser controlados e a
disciplina aplicada.

“Primeiro veja” é necessário quando muitos elementos têm de ser
combinados para chegar a soluções criativas e o comprometimento com
elas é fundamental. A organização deve fugir do convencional, estimular a
comunicação através das fronteiras, furar bloqueios cerebrais e empenhar
tanto o coração como a mente.

“Primeiro faça” é preferível em situações inusitadas e confusas, em que as
coisas precisam ser resolvidas.
A arte proporciona o panorama geral ou a visão; a ciência
especifica a estrutura ou o plano; e a expressão corporal
produz a ação ou a energia.

A ciência o mantém na linha, a arte o mantém interessado e a
habilidade o mantém seguindo em frente.

A maneira de decidir deve variar de acordo com a situação.
Muitas vezes decidir pela intuição ou fazendo experiências é
mais adequado do que o modo racional.
Mas, e você?

Como se avalia em relação a este
        novo mundo?
ERICSSON
Visão do Futuro
Questões que assombram o
      empresário?
       $$$            Conhecimento:
                       comprar ou
                       desenvolver


                             Mercado
                             Local-Global
                                            Relevância do
                                             que produzir




         Liderar ou
           Seguir
                          Como e
                        onde inovar         Ilustração:
                                            Maringoni
University of Alaska Anchorage, 1987/
                     Moysés Simantob
www.educause.edu/ir/library/powerpoint/NLI0230a.pps
                            2007
GERIR INOVAÇÃO EM MPE´S
        REQUER:



INOVAÇÃO
EM GESTÃO
O paradoxo: + investimento = -
  paradoxo:
            lucro

• Empresas despejam dinheiro nos seus
  negócios essenciais;
• Contratam pesquisas de marketing e
  fazem campanhas;
• Investem em TI, terceirizam e
  redesenham processos, mas...
Protagonistas de ontem
        tonando-
        tonando-se coadjuvantes
Curva de demanda em monopólio
                                          O capital é como o DNA:
                                        ao longo do tempo vai perdendo
Preço                                   sua capacidade de reprodução.




             Lucros Decrescentes
            não são algo anormal
          numa economia dinâmica


        demanda da firma = demanda de
                 mercado

                                           Quantidade
Com o tempo a estrutura de mercado
     tende a transformar-se em
              transformar-
 concorrência perfeita: pela imitação
              perfeita:
Curva de demanda em mercado
 concorrencial
Preço




             Produtos substitutos
              Patentes expiram
        Matérias-primas são disputadas
          Preço é variável exógena
          Prevalece oferta e procura


                                         Quantidade
Inovar porquê e pra quê?
…e aí, é preciso
Inovar para...        Perpetuar
                       Crescer
                      Sobreviver

     Para criar monopólios temporários, que a
   concorrência se encarregará de decretar o fim deles.
      Quanto mais próximo do monopólio, melhor.
             Trata-se de uma Estratégia Única:
       Fazer e vender o que a concorrência ainda
        não sabe fazer (sempre por pouco tempo)
Campos de Ação da Inovação
   As inovações de Produtos são
  consequências de inovações em
             Gestão

            Produto/Serviço            Processo

                           Rompedora

         Gestão/Marca/Design     Conceito de Negócio


  A Inovação Rompedora é subjacente a esse modelo
       e pode estar presente em todos os campos
Fonte: Fórum de Inovação
E as inovações em gestão são
 decorrentes de Inovação com visão
             estratégica
• Envolve um trabalho sistemático de
  revisão conceitual do que a empresa
  é, ou seja, do que ela faz, como faz e
  para quem faz. Envolve
  compreender o que a empresa
  realmente sabe fazer de bom, ou
  seja, quais suas 'competências
  essenciais'.
Assim, Inovação Estratégica é a
             Matriz
• É a inovação que gera um novo conceito de
  negócios, ou uma nova indústria. É a matriz de
  todas as demais formas de inovação.

               Inovação de Produto

               Inovação de Processo

              Inovação Tecnológica

            Inovação Estratégica

       Competências Essenciais
Moral da história...
                     história...


• Inovação não é obra de super-heróis;
• Inovações de produto podem ocorrer ao
  acaso, pelo esforço de um indivíduo solitário ou
  mesmo por imitação. Contudo, um fluxo
  sistemático de inovações que se converta em
  diferencial competitivo demanda uma ação
  coletiva, orientada por uma visão própria do
  mercado e do papel da empresa nesse
  mercado;
• O desafio é construir essa visão.
Inovações do tipo fortalecedoras ou destruidoras de
  competências podem ser incrementais ou radicais,
            componentes ou sistêmicas:

                Conceito
     Radical                  Inovação
                   de
                              Disruptiva
                 Negócios

                             Melhoria de
                 Melhorias
Incremental                   Processos
                contínuas
                             de Negócios


                Componente    Sistêmico
 Fonte: Hamel
Case Unilever – Inovação de
Produto




             A marca de detergente em pó Ala foi lançada em 1996 no Nordeste e
             hoje está também nos mercados da região Norte.

             A marca nasceu com o apoio de pesquisas que identificaram com
             precisão os desejos e necessidades da consumidora das classes D e E
             do Nordeste, bem como os hábitos de lavagem da região.

             Ala foi especialmente desenvolvido como uma marca de qualidade a
             um preço acessível e, desde o seu lançamento, sua trajetória é
             caracterizada pelo grande envolvimento com as donas-de-casa destas
             regiões.
As Legítimas...
                Legítimas...




De R$ 9,90 em S.Paulo a USD 40.00 em NY
Case WWW.MUSICOVERY.COM
EXTENDENDO O ALCANCE DO
        CAPITAL

          compreensão local
          capacidades locais
         necessidades locais
     fontes locais de matéria prima
           produtores locais
         consumidores locais
Mercados Tradicionais – entendendo as reais
              necessidades
   • Diferente dos mercados desenvolvidos e emergentes, o mercado
     tradicional é dominado pela pobreza e isolamento presentes nos
     vilarejos rurais do mercado em desenvolvimento – em particular
     os devastados por extrativismo, distúrbios culturais, crescimento
     da população assistida
   • Mais de 4 bilhões de pessoas na base da pirâmide econômica
     usam subsistência e satisfazem suas necessidades básicas
     diretamente da natureza – participam tangencialmente da
     economia formal


A população atingirá 8 a 10 bilhões nas próximas décadas
 e a grande parte do crescimento ocorrerá nos mercados
tradicionais   oportunidade de negócio sem precedentes
Envolvendo os Stakeholders Marginais


                               adversários         não legitimados

          divergentes                                                 isolados
                                                reguladores

          comunidades
                                       concorrentes
pobres

                                        empresa            clientes      ONG´s   fracos
                   empregados            empresa

                                       fornecedores

                        investidores
         não humanos                                           desinteressados


                                 Stakeholders Marginais
PC a R$ 1,4 mil.

PC CONECTADO




Computador popular virá equipado com software livre, pacote de conexão à
internet, e será isento de PIS e Cofins
GERIR INOVAÇÃO EM MPE s
         REQUER:



INTEGRAÇÃO
     E
 PROCESSOS
A inovação pode e deve ser gerida
por um fluxo contínuo de experimentos,
como no modelo do funil...
                 Revisão por pares
                                          Revisão de aprovação
                 para refinamento
                                          pela alta gerência



                                                                 lançamento




         1a Etapa                 2a Etapa            3a Etapa

   Geração de idéias,       Detalhamento dos         Desenvolvimento
   conceitos e tecnologia   limites dos projetos e   rápido e focado de
                            tecnologia necessária    projetos de vários
                                                     tipos
Criando oportunidade através do
Fluxo de Inovação
                     Fluxo de Inovação




  Portfólio     Portfólio        Portfólio
                                                   Portfólio
     de            de               de
                                                 de Negócios
   Idéias     Experimentos     Oportunidades




  Imagine       Desenhe          Experimente /       Escala
                                    Avalie

  MUITOS                                             POUCOS
Criando opções para o futuro
e o acúmulo de conhecimento
 “Projetos”
          ”
              Muitos                                     Poucos




       Portfólio de                                    Portfólio
                        Portfólio de    Portfólio de      de
        Conceitos
                       Oportunidades   Experimentos    Negócios
       de Negócio




“Recursos” Poucos                                       Muitos
Onde o erro não se configure
como um fracasso
Número de
 opções                                          Não há experiências sem sucesso,
     1,000                                      apenas experiências com resultados
                  Idéias                           diferentes das expectativas.

       100
     log                          Experimentos

           10
                                                      Empreendimentos
                                                         (Ventures)

            1                                                           Novos Negócios

                                            Incrementos de risco
© 2001, Strategos, todos direitos reservados.
conhecimento & redes & experiências:
inovar, executar, colaborar
 • imaginação para inovar [novos CONCEITOS...
   modelos, idéias, aplicações que diferenciam a
   organização…]
 • excelência para executar [criar COMPETÊNCIAS
   pessoais e organizacionais para adicionar valor... ]
 • capacidade para colaborar [criar CONEXÕES com
   parceiros que estendam o alcance da organização,
   melhorem seus produtos, energizem suas
   práticas…]            The Enduring Skills of Change Leaders, RosaBeth Moss Kanter
                                      http://leadertoleader.org/leaderbooks/l2l/summer99/kanter.html
MICROSOFT
MANUFACTURING FUTURE VISION
Pesquisa IBM -Global CEO Study 2006
-A inovação do modelo de negócio é o novo diferenciador
estratégico
As pressões competitivas têm impulsionado a inovação do modelo de negócio
além do projetado nas listas de prioridades dos CEOs. Entretanto, sua
importância não diminui a necessidade de focar em produtos, serviços e
mercados, assim como na inovação operacional.

- A colaboração externa é indispensável
Os CEOs reforçaram a importância da inovação colaborativa. Os parceiros de
negócios e os clientes foram citados como as principais fontes de idéias
inovadoras, apesar dos CEOs admitirem que suas próprias organizações não
são suficientemente colaborativas.

- A inovação deve partir dos líderes das organizações
CEOs reconhecem que são os principais responsáveis por fomentar a
inovação dentro de suas empresas. Porém, para orquestrá-la, os CEOs
necessitam criar um ambiente cada vez mais propício à atuação.
Pesquisa IBM -Global CEO Study 2006
Algumas recomendações para sua agenda de inovação:

·Pense amplamente, aja pessoalmente e gerencie o mix de
inovação - crie e administre um amplo mix de inovação que enfatize a
mudança em seu modelo de negócio.
·Transforme o modelo de negócio em algo radicalmente diferente -
encontre novas formas de mudar substancialmente o modo como se agrega
valor em sua indústria, ou em outras.
·Impulsione a inovação através da integração entre negócio e
tecnologia – use a tecnologia como um catalisador da inovação,
combinando-a com conhecimento de negócio e de mercado.
·Desafie os limites da colaboração – colabore em escala massiva,
desafiando os limites geográficos, para abrir um mundo de possibilidades.
·Imponha uma visão externa sempre – estimule a organização a
trabalhar cada vez mais com parceiros externos, tornando isso uma prática
sistemática e, assim, parte da cultura organizacional.
GERIR INOVAÇÃO EM
  MPE s REQUER:

 EMPRESAS
ADAPTATIVAS
Cultura Corporativa e Desempenho
                                               1000
                                                                              901
                                               900
                                                                                              756
                                               800
                                                              682
                                               700

                                               600

                                               500

                                               400
                                                                                                             282
                                               300
                                                       166
                                               200
                                                                        74
                                                100                                                     36
                                                                                         1
                                                 0
Source: John P. Kotter and James L. Heskett,          Aumento de      Aumento no       Aumento no      Aumento na
                                                        vendas      Preço das Ações   Lucro Líquido     Força de
             Harvard University                                                                         Trabalho
    Corporate Culture and Performance                 Mudança- Organizações não-             Mudança- Organizações
                                                             adaptáveis                           adaptáveis
200 maiores empresas, histórico de 11 anos.
Pontos-chave para uma cultura adaptativa à
                      mudança
Corporação Atlética
                    Competitiva                                    Motivada, Energizada
                 Flexível                                       Empreendedora, Orgulhosa
                  Ágil, Rápida e Robusta                         Orientada para resultados
            Heróica, Corajosa                             Equipes de trabalho bem desenvolvidas
                                                  Confiável

Proximidade com o Mercado
            Foco no Cliente                              Curiosa (focada no aprendizado constante)
                            Ética/Íntegra                               Oportunista
                              Obsessão pela Qualidade                      Emotiva
                              Atenciosa, responsável                       Global
                                 Adaptável
Inovadora
                Busca de Ruptura                              Open-Minded
            Geradora de Idéias                          Diversificada, Excêntrica
               Possibility-Seeking                            Original, Única
                Poder de Resolução de Problemas               Boundaryless
Domínios          Virtudes
 Escala          Velocidade
 Eficiência Experimentação
 Diligência
 Diligência     Imaginação
 Controle           Criação
 Alinhamento     Diversidade
 Hierarquia         Network
Uma Cultura
Adaptativa está
continuamente
 alinhada com
 seu mercado
Casos de sucesso em culturas adaptativas

Modelo de negócio modular;                                         Lançou a linha Reciclato
  depois de se tornar maior           Lançou a família de chips
                                       “low end” Celeron para     tendo antes construindo a
provedor de jatos de 70-150                                        cadeia de suprimento de
  lugares aposta nos jatos             enfrentar a AMD; hoje a
                                        linha Celeron líder de    matéria prima em parceria
 comerciais de 6 a 8 lugares                                        com a Associação dos
                                               vendas
                                                                     Catadores de Papel

    Mobile Brasil
                                Especializou-se na             Fugindo da tendência
  Liderou a introdução da    produção low-cost (mini-        seguida pelos principais
tecnologia GSM no Brasil e    usinas) de produtos de         fornecedores – handsets
 inovou no relacionamento aço. Repetiu com sucesso                carregados de
fabricantes - grande varejo   esse modelo em outros         funcionalidades - apostou
   facilitando o acesso do           mercados              na simplicidade e elegância
 celular pelas classes C e D                                    com o modelo Razr
                                 Inovou de forma rompedora em
                                 vários mercados. Recentemente
                                    para ter acesso rápido aos
                                  mercados residencial das PME
                               empresas comprou e integrou com
                                        sucesso a Linksys
    Prof. Luiz C. Moraes Rego - FGV
Contexto Atual do Planejamento
A velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas, sociais e
ambientais tem forçado os administradores a ter de aprender
cada vez mais rápido. Tal aprendizado exige métodos que
permitam representar e avaliar a complexidade cada vez maior
do ambiente que os cerca.
Os indivíduos e as organizações têm pouco controle
sobre as forças ambientais que causam mudanças nas
sociedades e nas organizações. Porém, os estrategistas
podem descrever uma situação estratégica usando seu
conhecimento sobre a natureza e a estrutura do negócio
bem como usando seu conhecimento das metas de
longo prazo da empresa e do ambiente no qual ela está
imersa.
               Peter Schwartz, 1991
Ver o todo na
parte e a parte
    no todo
Construção de cenários
[de simples a complexos]
O Ambiente de Negócios
                     Ambiente Global
                      • Economia
                      • Tecnologia
                      • Cultura

                            Ambiente de
                          Mercado
                              • Consumidores
                              • Competidores
                              • Fornecedores
                         Ambiente da Empresa
                          • Produção
                          • Distribuição
                          • Comunicação SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
[ i_hub_C1 ]

As Variáveis                                                                     O ambiente da empresa
                                                                     CLIENTES
        RESPONSABILIDADE
                                            <Conformidade
                                            da Distribuição>
                                                              <Conformidade dos                                     FINANÇAS
                                   Imagem                    Produtos e Serviços>
                     Conformid      pública                                                     Valor Ec
                                                                               Vendas da
                     ade social                  Valor Percebido                Empresa         onômico
                                                                                                          <Produti
                                                  pelo Mercado        Satisfação
                                Conformid                                                                 vidade>
                   Conform      ade da Co                            de Clientes         Custos da
                    idade A     municação           Conformida
                   mbiental                                                               Empresa
                                                    de do Preço
               <Modelo E                       Relacionamento             Margens           Recuperação de
                                  Custo A        com Clientes                                investimentos
               stratégico>
                                  mbiental
                                                                   Geração
               Conhecim                                            de Idéias
               ento e Ha
                bilidades
                                               <Capital
                                             Intelectual>
                                                                                  Novos p
                                                                                  rodutos
                                                                                                 Investim
                                                                                                  entos
                                                                                                                     INOVAÇÃO
                                                                 Flexibil
     PESSOAS     Compet
                                                                 idade               Conformidad       <Custo A
                             Melhoria                         Planejamento           e dos Produt     mbiental>
                 ências                                                              os e Serviços
                             Contínua                         dos Processos

                Cultura Org                                                            Conformidad     Conformid
                                       Satisfação                      Produti         e dos Proces
                                                        Eficiência                                     ade da Di
                anizacional           das Pessoas                                       sos Críticos
                                                       operacional     vidade                          stribuição
                        Políticas d
                        e Incentivo                                     Relacioname                   <Modelo E
                                                                        nto com Forn            Quali
                                           Perfil da                                                  stratégico>
                                                                          ecedores              dade
                                          Liderança

                       Ambiente Or                                      <Satisfação           <Relaciona             PROCESSOS
                                                                                              mento com
                       ganizacional                      Capital       das Pessoas>            Clientes>
                                       Modelo          Intelectual
                                      Estratégico                          Tecnologia e
      ORGANIZAÇÃO                                                          Sistemas de
                                                                                                            SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
                                                                            informação
[ i_hub_C1 ]                                                                   O ambiente da empresa
As Variáveis                                                                   O ambiente de mercado
                                                                          Vendas dos
                                                 Mercado                 Concorrentes          Concorrente
                                                Instalado                                      s no Mercado
                                                                                 Mercado
                              Demanda de                                         Potencial
                               mercado          <Conformidade
                                                                  <Conformidade dos
                                                da Distribuição>                                         Atratividade
                                       Imagem                    Produtos e Serviços>
                                                                                                         do Mercado
                         Conformid      pública                                                    Valor Ec
         Perfil do C                                                               Vendas da
                         ade social                 Valor Percebido                 Empresa        onômico
         onsumidor                                                                                              <Produti
                                                      pelo Mercado        Satisfação
                                    Conformid                                                                   vidade>
                       Conform      ade da Co                            de Clientes        Custos da
                        idade A     municação           Conformida
                       mbiental                                                              Empresa
                                                        de do Preço
                                                                                                                         Forneced
                   <Modelo E                       Relacionamento            Margens           Recuperação de             ores de
                                      Custo A        com Clientes                               investimentos              capital
                   stratégico>
                                      mbiental
                                                                       Geração
                   Conhecim                                            de Idéias
                    ento e Ha                      <Capital                          Novos p        Investim             Relacionam
                    bilidades                                                        rodutos          entos              ento com Int
                                                 Intelectual>       Flexibil
                                                                     idade                                               ermediários
                                                                                        Conformidad        <Custo A
                     Compet      Melhoria                         Planejamento          e dos Produt      mbiental>
                     ências                                                             os e Serviços
                                 Contínua                         dos Processos

                   Cultura Org                                                            Conformidad      Conformid
                                           Satisfação                     Produti         e dos Proces
                                                            Eficiência                                     ade da Di
                   anizacional            das Pessoas                                      sos Críticos
                                                           operacional    vidade                           stribuição
                            Políticas d                                                                                   Geografia
        <Concorrentes       e Incentivo                                                                                  do Mercado
                                                                           Relacioname                   <Modelo E
         no Mercado>                                                       nto com Forn            Quali
                                               Perfil da                                                 stratégico>
                                                                             ecedores              dade
                                              Liderança
                                                                           <Satisfação           <Relaciona
                          Ambiente Or                                                            mento com
                                                                          das Pessoas>                          Espaço G
                          ganizacional                       Capital                              Clientes>     eográfico
                                            Modelo         Intelectual
                                          Estratégico                         Tecnologia e
                      Estrutura                                               Sistemas de
                                                                                                    Fornece
                     Competitiva                                               informação
                                                           <Mercado                                  dores
                     de Mercado                            Potencial>
[ i_hub_C1 ]                                                                 O ambiente da empresa
                                                                             O ambiente de mercado
As Variáveis                                                                 O ambiente global
                                                                                          Macro Estrutura
                     <Macro                              Macro Estrutura                                                        Estrutura dos
                                                                                             Política
                    Estrutura                             Econômica                                                              Mercados
                                  Estrutura Global                                      Vendas dos                                Globais
                     Social>       da Demanda                 Mercado                  Concorrentes             Concorrente
                                                             Instalado                                         s no Mercado
                                                                                                 Mercado
           Uso dos        Padrões         Demanda de                                             Potencial                               Mercado de
           Recursos      Globais do        mercado              <Conformidade
           Naturais       Mercado                                                  <Conformidade dos                                       Capitais
                                                               da Distribuição>                                             Atratividade
                                                    Imagem                        Produtos e Serviços>
                                                                                                                            do Mercado
                                    Conformid        pública                                                            Valor Ec
                    Perfil do C                                                                       Vendas da
                                    ade social                       Valor Percebido                   Empresa         onômico
                    onsumidor                                                                                                      <Produti             Regulamen
                                                                      pelo Mercado          Satisfação                                                   tações Inter
                                                 Conformid                                                                          vidade>               nacionais
                                  Conform        ade da Co                                 de Clientes          Custos da
                                   idade A      municação              Conformida
             Recursos             mbiental                                                                      Empresa
                                                                       de do Preço
            Produtivos                                                                                                                       Forneced          Mudanças T
                              <Modelo E                            Relacionamento              Margens            Recuperação de               ores de         ecnológicas
           <Macro                                  Custo A           com Clientes                                   investimentos               capital
          Estrutura           stratégico>
                                                   mbiental
        Econômica>                                                                       Geração
                              Conhecim                                                   de Idéias
                              ento e Ha                            <Capital                             Novos p         Investim             Relacionam
                               bilidades                                                                rodutos          entos               ento com Int
         Educação                                               Intelectual>          Flexibil
                                                                                       idade                                                 ermediários       Difusão
        da Força de                                                                                        Conformidad         <Custo A                      Tecnológica
         Trabalho               Compet        Melhoria                              Planejamento            e dos Produt      mbiental>
                                ências                                                                     os e Serviços
                                              Contínua                             dos Processos
                                                                                                                                                              <Recursos
                               Cultura Org                                                                 Conformidad         Conformid
                  <Macro                                Satisfação                           Produti       e dos Proces                                      Produtivos>
                 Estrutura                                               Eficiência                                            ade da Di
                                anizacional           das Pessoas                                           sos Críticos
                  Social>                                              operacional           vidade                            stribuição
                                         Políticas d                                                                                            Geografia
                  <Concorrentes          e Incentivo                                                                                           do Mercado
                                                                                             Relacioname                      <Modelo E
                   no Mercado>                                                               nto com Forn            Quali
                                                             Perfil da                                                       stratégico>
            <Macro                                                                             ecedores               dade
           Estrutura                                        Liderança
                                                                                                                                                      Organização
           Política>                                                                         <Satisfação          <Relaciona                            Global da
                                        Ambiente Or                                                               mento com
                                                                                           das Pessoas>                              Espaço G           Produção
             <Organizaçã                ganizacional                     Capital                                    Clientes>        eográfico
                                                         Modelo        Intelectual
             o Global da
                                                       Estratégico                               Tecnologia e
              Produção>
                                    Estrutura                                                    Sistemas de
                                                                                                                       Fornece
                                  Competitiva                                                     informação
                                                                        <Mercado                                        dores      <Macro Estrutura
                                  de Mercado                            Potencial>                                                    Econômica>
                                        Macro                                           <Padrões Globais          <Mudanças
                                      Estrutura              <Macro Estrutura
                                                                                           do Mercado>           Tecnológicas>
                                        Social                  Econômica>
As inovações fora da nossa
organização vão acontecer “quando
           elas quiserem”
    - estejamos prontos ou não!

O que nos resta : é criar uma cultura
            inovadora!!!
Este livro dá boas dicas…
    “Para a maioria das
  empresas entre todas as
   funções consideradas
     “core functions” a
         inovação é
  indiscutivelmente a que
     agrega maior valor
  competitivo - entretanto    “Mastering the Innovation Challenge”
                              offers ideas, experience, and lessons
     é frequentemente        not only for senior executives but also
   controlada com pouca      for anyone who wants to know how to
         disciplina”.          leverage competitive advantage for
                                        maximum results.
A colaboração é chave para a inovação e requer um alto nível de cooperação multi-
      funcional entre o P&D, marketing, vendas, serviços e a fábrica. As falhas da
      colaboração podem ter grande impacto no sucesso do processo da inovação:
      Geração de Ideias. Os insights a respeito do cliente advindos das equipes do
      marketing, das vendas, e de serviços são essenciais para identificar oportunidades
      para novos produtos e serviços
      Seleção Do Projeto. As estimativas de vendas e o potencial do lucro identificados
      pela equipe de marketing viabilizam para a equipe do P&D propostas mais informadas
      gerando projetos com proposição de valor muito prováveis de obtenção de sucesso
      no mercado
      Desenvolvimento. A equipe do marketing pode também fornecer uma compreensão
Moysés Simantob




      profunda de necessidades do cliente, já a fábrica e os fornecedores podem fazer
      críticas ao projeto em termos de sua “manufacturability” e podem colaborar para
      alavancar melhor os recursos
     2007




      Comercialização. O produto ou o serviço têm maior chance de sucesso se todas as
      funções - P&D, marketing, fábrica, vendas e serviço - estiverem integradas em
      equipes e cada função estiver fazendo sua parte para apoiar a proposição de valor
      através de um lançamento conjunto.


                                  Mastering the Innovation Challenge, 2005
A cultura é um sistema complexo
                       Não é possível decretar a mudança; podemos somente nutrí-la
                        sustentado o processo através da consistência nas palavras,
                                       nas ações e nas recompensas.

                                     6 pontos de consideração para se
                                     desenvolver uma cultura de inovação:
Moysés Simantob 2007




                                                               Incorpore a inovação na
                                                               indicação da visão. E deixe
                                                               claro o papel da inovação nos
                                                               objetivos estratégicos
                        Mastering the Innovation Challenge, 2005
Pontos para o desenvolvimento
  de uma cultura de inovação




   Mastering the Innovation Challenge, 2005
Moysés Simantob 2007




                                 O ambiente de Inovação




Moysés Simantob 2007
Líderes inovadores arriscam
                    um pouco mais…                             [ i_hub_C3 ]

“e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido,
que se experimente mudar o status quo,
onde o maior risco é o de não inovar.”
                                                  Capra, Fritjof
  Adequação
                                                          O Tao da Física




              Estagnação        Limite do Caos                  Caos



              Mudança lenta e                      Mudança rápida e
              incremental                                    radical


                                                 Moysés Simantob
                                                      2007
“Velho” Capital “Novo” Capital
                                 Capital Empreendedor
                                  (Ativistas, alquimistas, etc.)


                                 Capital de Imaginação
                                  (Visionários, heréticos, etc.)



                                   Capital Intelectual
                                  (Marcas, competências, etc.)


                                   Capital Estrutural
                                   (Redes, instalações, etc.)
[ i_hub_C3 ]
Lideranças Inovadoras, em muitos casos, se
manifestam em Comunidades de Prática
   Comunidades de Prática são exemplos concretos de como
        empresas inovadoras aplicam seu conhecimento.
     O conceito implica que cada membro do grupo possa
       alavancar suas expertises, construir repositórios de
   informação, compartilhar experiências, testar novas idéias,
      aprimorar processos e encontrar novas soluções que
   contribuam para a criação de vantagens competitivas para
                           a empresa.
 Benchmarks




   Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto
GERIR INOVAÇÃO EM
  MPE s REQUER:

  ESFORÇO
CONTÍNUO
A solução Inovação -
Visão ambidestra
                 Orgânica                           Mecanicista

                                                 Inovação como processo

                                                          Imagine
 Inovação como Capacidade

  Habilidades                  Ferramentas
  de Inovação                  de Inovação
                                                        “Inovoduto”

     Medidas                     Processos
   de Inovação                  de Inovação


 © 2001, Strategos, todos direitos reservados.
INOVAÇÃO

                         FLEXIBILIDADE

                    AGILIDADE

        QUALIDADE
CUSTO




FATORES DE COMPETITIVIDADE
O método se aplica para todas as MPE s
                                  [ambiente]
                     [métricas]                [estratégia]



                  [cultura]       [ i_hub ]         [liderança]
Moysés Simantob
     2007




                    [alianças]                 [estrutura]
                                  [processo]
                                                        Moysés Simantob 2007
OS 14 PRINCÍPIOS DE GESTÃO
DO MODELO TOYOTA
1. FILOSOFIA DE LONGO PRAZO, MESMO QUE EM DETRIMENTO
    DE METAS FINANCEIRAS DE CURTO PRAZO
2. ANTECIPAR PROBLEMAS E RESOLVÊ-LOS O QUANTO ANTES
3. USAR SISTEMAS ‘ PUXADOS ’ PARA EVITAR A SUPERPRODUÇÃO
4. NIVELAR A CARGA DE TRABALHO (HEIJUNKA)                                   [ T-5 ]
5. PARAR E RESOLVER PROBLEMAS, NA PRIMEIRA TENTATIVA
6. MELHORIA CONTÍNUA E CAPACITAÇÃO
7. CONTROLE VISUAL
8. TECNOLOGIA CONFIÁVEL QUE ATENDA AOS PROCESSOS
9. DESENVOLVER LÍDERES QUE ENTENDEM A FILOSOFIA E A ENSINEM
    AOS OUTROS
10. DESENVOLVER EQUIPES EXCEPCIONAIS
11. RESPEITAR E DESAFIAR SUA REDE DE PARCEIROS E FORNECEDORES
12. VER POR SI MESMO PARA COMPREENDER A SITUAÇÃO
13. TOMAR DECISÕES LENTAMENTE POR CONCENSO E IMPLEMENTÁ-LAS
    COM RAPIDEZ
14. TORNA-SE UMA ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM INCANSÁVEL PELA
    REFLEXÃO INCANSÁVEL          Prof. Jeffrey k. Liker, Universidade de Michigan
A CHAVE PARA O MODELO TOYOTA E O QUE
A FAZ SOBRESSAIR-SE NÃO É NENHUM DOS
ELEMENTOS INDIVIDUAIS...

O IMPORTANTE É TER TODOS OS
ELEMENTOS REUNIDOS COMO UM
SISTEMA. ELES DEVEM SER POSTOS EM
PRÁTICA TODOS OS DIAS DE UMA
MANEIRA MUITO SISTEMÁTICA - NÃO
ISOLADAMANTE.
             TAIICHI OHNO – um dos criadores do modelo Toyota

                                     Moysés Simantob 2007
                                       Moysés Simantob
                                          2007
Moral da História…
                    História…


• O sucesso empresarial depende da
  capacidade de inovar estrategicamente;

• Inovações de produto e processo são
  consequências dessa capacidade;

• Desenvolvê-la exige um esforço orientado de
  'psicanálise empresarial'.
A nova realidade de mercado
  A empresas podem e devem interferir e mudar aspectos de
competição de seu setor
  Fatores macroeconômicos e cenário político desfavoráveis não
devem bloquear as iniciativas de inovação
  Tomada de risco com responsabilidade deve ser
institucionalizada para aumentar as expectativas de novas
receitas para shareholders
  ‘Experimentar’ atender demandas locais de consumidores “low
end”, metas de players globais, pode minimizar os riscos do
repertório de inovação
   Qualificações para a adoção de novas tecnologias, necessitam
ser mais consistentes e flexíveis
Quem busca incorporar
a capacidade de Inovar?
Empresas que:
  São líderes ou almejam a liderança
  Atuam em mercados instáveis, em mudança
acelerada e com muitas indefinições
  Buscam estabelecer padrões de indústria ou interferir
decisivamente na configuração da indústria
  Buscam desenvolver sistematicamente novas oportunidades de
negócio, alavancando as competências existentes, não se
limitando a ‘ortodoxias’ e ‘regras de mercado’
  Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo
permanente de idéias , experiências e negócios, diminuindo os
‘vales’ entre receitas advindas de ‘sucessos’
Os benefícios que podem ser
              alcançados
• Oportunidades de novas receitas por cliente atual e de
  novas receitas potenciais identificadas por novos clientes
• Aceleração do ciclo de desenvolvimento de novos produtos
• Aprendizado transformado em atitudes comportamentais,
  e.x.
   – Alinhamento de todos ao redor de uma estratégia
   – Reconfiguração de processos para customers e retailers
     insigths
   – Desenvolvimento da capacidade de repetir o processo
     para produzir novas oportunidades sistemáticas
   – Noção da ambiência para sedimentação de cultura para
     inovação
Não apenas pela Imitação

                              Competição de
      Mesma Análise
                                  preço



           “Comoditização”
                         ”
Mesma estratégia
                                  Classificação
                                   de Clientes

            Mesmos produtos
               e Serviços
3 Regras de Estratégia

   Regra #1: Regra #2:                                  Regra #3:
      Se a sua         Se as                               Se as
   “estratégia”     diferenças                        diferenças não
       não é            não                                criam
    diferente,       importam                            vantagem
     ela não é       para seus                          competitiva
        uma       clientes, você                       sustentável ,
    estratégia;    não irá criar                       você não irá
                       valor;                         capturar valor
                                                      a longo prazo.

                  Prof. Gary Hamel – London Business Schooll
Métricas para inovação
                      Management Cockpit

                            uma coordenação
                       sincronizada de métodos
                            desenhados para
                      aumentar a probabilidade
Moysés Simantob




                           de êxito de metas e
                      objetivos para a gestão da
     2007




                          inovação estratégica
No princípio busca-se
poucas métricas financeiras
                                                                              “Work Out”
                                                                       Outsourcing
                                 ?                       Ideal
                                                                         ERP
                                                                                     Melhoria
                                                                                     Contínua
                                                                      Tempo do Mercado
                                                                             Desinvestimentos
 Parcela de                                                                Reengenharia
Oportunidade
                                                                ROI
                                                    RONA             ROS
                                                     EVA
                                                                ROCE

                                   Eficiê
                                   Eficiência relativa
Source: Metrics for innovation:
guidelines for developing a customized suite of innovation metrics    Moysés Simantob
Amy Muller, Liisa Välikangas, and Paul Merlyn
                                                                           2007
Com o tempo, 3 visões de inovação podem
   ajudar a medir e desenvolver a capacidade
             inovativa da empresa



                  Visão de recursos

                  Visão de competências

                  Visão de liderança
Source: Metrics for innovation:
guidelines for developing a customized suite of innovation metrics
Amy Muller, Liisa Välikangas, and Paul Merlyn
E, nas três visões...
    A recomendação é de se desenvolver
       capacidades baseadas em:
Input: Foco no recrutamento e treinamento.

Process: Centre-se em criar um processo de pipeline de
inovação que atraia uma grande quantidade de idéias e
selecione sistemáticamente as ideias mais promissoras
para maior desenvolvimento. Concentre-se na redução do
tempo de desenvolvimento destes poucos projetos
selecionados ao mínimo intervalo de tempo possível.

Output: Centre-se em definir e comunicar metas
quantitativas da inovação a serem alcançadas dentro do
tempo estimado.
                                      Moysés Simantob
                                           2007
Mentalidade de Sustentabilidade


                              stakeholders
                              demandam e
                           influenciam novas
                              estratégias e
                            práticas medidas
                             no bottom line
Afinal, o que as
empresas procuram?
• Crescimento desproporcional
• Fuga da irrelevância
• Reinventar as regras da indústria
• Aumentar o market cap da empresa
• Criar novas fontes de receita através de novos negócios
• Explorar competências existentes
• Ajudar a definir o seu futuro
• Definir uma visão proprietária do futuro
• Acelerar o processo da idéia ao negócio
• Criar um fluxo de idéias, experimentos, oportunidades e
  negócios
• Aumentar o nível de Retenção da organização
    – TUDO ISSO E MAIS AINDA …
GERIR INOVAÇÃO EM
  MPE s REQUER:

 APRENDER
MAIS RÁPIDO
  QUE OS
  OUTROS
A derrubar alguns mitos sobre Inovação em empresas
  1. Inovação é para aqueles que falam e ensinam, não para
      aqueles que fazem
  2. O mundo não precisa ser mudado
  3. É mais importante quem conhecemos do que o quê
      conhecemos
  4. Culpar fatores macroeconômicos
  5. Cópia de modelos de negócios desenvolvidos em outras
      geografias é o caminho preferido
  6. Extrema aversão ao risco
  7. “Outras pessoas decidem o que é bom para mim”
  8. Cargos têm pouca autonomia e pouco risco
  9. Recompensas estão alinhadas com o nível de risco
  10. O funcionário médio tem um baixo conhecimento de negócio
A separar retórica da realidade:
            Uma pesquisa da Strategos (Gary Hamel)


• As empresas geralmente respondem “sim”...
   – A inovação é considerada uma vantagem competitiva crítica?
   – O presidente desafia você a se tornar mais inovativo?
   – A inovação está listada entre os valores da empresa?
   – A inovação é uma prioridade?

• As empresas geralmente respondem “não”...
   – Os processos de gestão empresariais apóiam a inovação?
   – Você tem um processo formal de inovação (além de P&D)?
   – Há métricas de desempenho para inovação?
   – O processo de revisão de desempenho da empresa foca explicitamente na
     performance de inovação?

                         206 respondentes de 23 empresas
A superar os principais obstáculos
 1. Idéias órfãs (5 votos)
 2. Ameaça de canibalização (11 votos)
 3. Domínio de velhos modelos mentais (21 votos)
 4. Alocação de recursos presa ao passado (36 votos)
 5. Poucas recompensas para assunção de risco e empreendedorismo (45
    votos)
 6. Falta de capital de mentor para apoiar novos empreendimentos (12
    votos)
 7. Incapacidade de equilibrar independência e interdependência (13
    votos)
 8. Incapacidade de rapidamente construir apoio para um novo modelo de
    negócios (9 votos)
 9. Falta de processo explícito para gerenciar diferentemente diferentes
    tipos de inovação (12 votos)
 Total de votos: 169
A vencer ortodoxias sobre...
                 O Produto/Serviço:
                   Produto/Serviço:
        – Que forma o produto/serviço deve ter
                      produto/
   – Como benefícios são definidos e o valor entregue
       – Como o produto ou serviço é configurado
        – Como o produto ou serviço é cobrado
                     O Mercado:
                – Quem são os clientes
     – Como o contato com o cliente é estruturado
                     A Indústria:
                       Indústria:
               – Com quem competimos
        – Como a cadeia de valor é estruturada
        – Como e quando os lucros são extraídos
– Que competências-chave são necessárias para o sucesso
      competências-
A lembrar das lições do amigo Silvio Meira
                                do C.E.S.A.R.

1.   i é poder pra interpretar , capacidade de decidir o que vai   talvez ser
     feito
2.   I é poder pra se
                mudar - é centrado em vc e vc deve fazer o que
     pensa que não pode
3.   i é vencer resistências e assumir risco
4.   i é para eliminar frases de que ´aqui as coisas são assim´ . Coisas não são
     , coisas estão assim temporariamente como parte de processo
     de mudança
5.   i normalmente vem associado ao não, quando deveria ser sim e daí?
6.   i funciona de trás pra frente, em ‘ s´, pergunto pra que e depois
     digo o que é preciso
7.    i é fazer algo que te deixe pelado de medo , uma vez por dia

8.   i é pratica tem que fazer todo dia ninguém relaxa lendo, relaxa
     praticando
e, sobretudo, a ATENDER O CLIENTE, certo Arthur?!


1. Ressaltar a realidade dos novos modelos de negócios,
   haja vista, por exemplo, a transformação do mercado de
   músicas e filmes;
2. Uma das mensagens que podemos deixar para os
   empresários é que estamos convivendo fortemente com
   a geração C e que devemos estar preparados para esta
   convivência.
3. Necessidade de adaptação à nova realidade de
   mercado: Geração C: Conteúdo, colaboração,
   conectividade.
4. Inovação não é cara! (custo/benefício)
5. Inovação é um processo continuado. Existem soluções
   inovadoras, para aumento da competitividade, de baixo
   investimento;
6. Estar permanente competitivo é fundamental.
Fontes bibliográficas

Richard Leifer , Christopher M. McDermott , Gina Colarelli O'Connor , Lois S. Peters, Mark Rice , Robert W. Veryzer ;
    Radical Innovation: How Mature Companies Can Outsmart Upstarts

Tom Kelley, Jonathan Littman, Tom Peters; The Art of Innovation : Lessons in Creativity from Ideo, America's
   Leading Design Firm

James M. Utterback; Mastering the Dynamics of Innovation

William L. Miller e Langdon Morris; Fourth Generation R&d : Managing Knowledge, Technology, and Innovation

    Bill Dresselhaus; ROI : Return On Innovation

Robert A. Burgelman, Modesto A. Maidique, Steven C. Wheelwright; Strategic Management of Technology and
    Innovation

Peter Fingar, Ronald Aronica, Bryan Maizlish; The Death of "e" and the Birth of the Real New Economy : Business
     Models, Technologies and Strategies for the 21st Century
Fontes bibliográficas

Gerwin, D.; e Kolodny, H.; Management of Advanced Manufacturing Technology: Strategy, Organization and
    Innovation; Wiley; NY, 1992

Higgins, James M.; Innovate or Evaporate; New management Publishing Co.; Winter Park, FL, 1995

Janszen, Felix; The Age of Innovation; Pearson Education; London, 2000

Kanter, Rosabeth Moss; On the Frontiers of Management; HBS Press; Boston, 1997

Leifer, Richard; et alii; Radical Innovation: How Mature Companies can outsmart Upstarts; HBS Press; Boston,
     2000

Rogers, Everett M.; Diffusion of Innovations; The Free Press; NY, 1995; 4th ed.

Tidd, J.; Bessant, J.; e Pavitt, K.; Managing Innovation; Wiley; NY, 1997

Utterback, James M.; Mastering the Dynamics of Innovation; HBS Press; Boston, 1996

Van de Ven, A.H.; et alii; The Innovation Journey; Oxford University Press; NY, 1999
Obrigado

            Moysés Simantob
        moysés.simantob@fgv.br
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  • 1. SEBRAE REGIONAL DE SÃO JOSÉ DO RIO PRETO CONGRESSO REGIONAL DE EMPREENDEDORISMO Prof. Moysés Simantob 28 de Outubro de 2008 Gestão da Inovação em Liderar ou MPE s seguir?
  • 2. BIO
  • 3. Moysés Simantob Professor do Departamento de Operações na FGV-EAESP, da disciplina de Inovação. Co-fundador e coordenador executivo do Fórum de Inovação da FGV-EAESP Atuou no grupo Telecom Italia Mobile - TIM e saiu para fundar a ValueNet – Incubadora de empresas para internet Autor do Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas, com Roberta Lippi, em 2003 Co-autor da série de livros intitulados Organizações Inovadoras, em 2003, 2007 e 2008. Colabora com várias organizações como assessor especializado em inovação estratégica. Em projetos internacionais trabalha em parceria com professores da escola de negócios suíca IMD. Moysés Simantob 2007
  • 4. 4
  • 5.
  • 6.
  • 7.
  • 8.
  • 9. O que estes estudos nos ensinam ? Tudo acontece muito mais rápido que a nossa percepção...
  • 10. 4 ondas de Inovação no Brasil 4ª 3ª 2ª Onda Onda 1ª Onda Onda Por quê O que é INOVAR? INOVAR? Como INOVAÇÃO? Para que INOVAR? INOVAR?
  • 11. CONTAR ESTÓRIAS É O MELHOR JEITO DE APRENDER HARVARD VIVER ESTÓRIAS PRA FAZER HISTÓRIA É MELHOR AINDA Todos os Empreendedores
  • 12. GERIR INOVAÇÃO EM MPE s REQUER: MUDANÇA
  • 13. Um novo mundo... • 80% das nossas invenções tecnológicas aconteceram entre 1900 e 1985. Um número maior ainda irá acontecer nos anos seguintes. • Em média, um profissional muda três vezes de carreira e tem 10 empregos durante sua vida profissional. • A quantidade de informações disponíveis, dobra a cada 5 anos. • Em 1800, uma pessoa, em média, podia escolher entre 300 produtos simples. Hoje, tem mais de 1 milhão de produtos complexos para escolher. (dados de 10 anos atrás)
  • 14. O ritmo das mudanças está aumentando 1960’s: 4-5 anos 4-5 anos preparação recuperação 1970’s: 3 anos 3 anos 3 anos preparação recuperação/preparação recuperação 1980’s: 2 anos preparação 2 anos recuperação/ 2 anos 2 anos recuperação recuperação/ preparação preparação 1990’s: 6 ms. 6 ms. 6 ms. 6 ms. recuperação/ recuperação/ recuperação/ recuperação/ preparação preparação preparação preparação 2000’s:
  • 15. Há uma dinâmica da mudança Como Seremos Como Éramos (Começo) PRODUTIVIDADE (Fim) Nível de Produtividade Pré-Transição Produtividade na Transição TEMPO
  • 16. É preciso superar a fase da Resistência • Traição – Choque • Negação – Dúvida – Sofrimento • Crise de Identidade – Sofrimento – Raiva • Busca por Solução – Resolução
  • 17. Você Sabia... As coisas Mudam
  • 18. 2-10 Learning is Easy “Aprender é fácil, o difícil é DESaprender o que foi aprendido.” Price Pritchett
  • 19. Avalie suas zonas de conforto Evita Procura FLEXIBILIDADE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 INOVAÇÃO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOLERÂNCIA AO RISCO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOLERÂNCIA AO ESTRESSE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
  • 21. Lembre-se ... • Qualquer perfil tem vantagens e desvantagens • Em tempos de mudança, quanto mais alto for o seu perfil, mais confortável você se sentirá • Se quiser, você pode trabalhar para aumentar suas “zonas de conforto”
  • 22. Como Construir Negócios Altamente inovadores Dentro de um Negócio Lucrativo já Existente
  • 23. Três Desafios para Execução de um Novo Modelo de Negócio Fonte:Vijay Govindarajan – William F. Achtmeyer Center for Global Leadership – Tuck School of Business at Dartmouth
  • 24. O que Tem de Ser Esquecido • Definição de negócio principal. • Cliente. • Proposição de valor. • Arquitetura da cadeia de valor... » Como desenhados no início do negócio. Fonte:Vijay Govindarajan – William F. Achtmeyer Center for Global Leadership – Tuck School of Business at Dartmouth
  • 25. O que a Nova Empresa Pode Tomar Emprestado • Marcas. • Expertise. • Capacidade de produção. • Relações com clientes. Fonte:Vijay Govindarajan – William F. Achtmeyer Center for Global Leadership – Tuck School of Business at Dartmouth
  • 26. O que Tem de Ser Aprendido? Fonte:Vijay Govindarajan – William F. Achtmeyer Center for Global Leadership – Tuck School of Business at Dartmouth
  • 27. Case:
  • 28. Fonte:Vijay Govindarajan – William F. Achtmeyer Center for Global Leadership – Tuck School of Business at Dartmouth
  • 29. Fonte:Vijay Govindarajan – William F. Achtmeyer Center for Global Leadership – Tuck School of Business at Dartmouth
  • 30. Fontes de Memória Organizacional • Instintos. • Relacionamentos. • Normas acerca de status. Fonte:Vijay Govindarajan – William F. Achtmeyer Center for Global Leadership – Tuck School of Business at Dartmouth
  • 31. Fonte:Vijay Govindarajan – William F. Achtmeyer Center for Global Leadership – Tuck School of Business at Dartmouth
  • 32. Case:
  • 33. Nova Abordagem A NetMovies nasceu para resgatar o prazer de assistir filmes em casa com comodidade e economia. Veio para revolucionar sua experiência de assistir filmes em casa, usando muita criatividade e tecnologia para eliminar todas aquelas chateações das locadoras comuns. Acabando com as multas, trânsito, estacionamento, filas, prazo de devolução, pouca variedade de filmes e todas as outras inconveniências de pegar filmes na locadora.
  • 35. Conquistas • A NetMovies já é líder absoluta e referência de mercado. • Possui o maior acervo do Brasil com mais de 12 mil títulos. • Tem a maior área de cobertura do país; com serviços em 4 estados (SP, RJ, MG e PR), num total de 47 municípios incluindo as capitais. • Possuí o maior número de assinantes do mercado. • O serviço oferecido tem o menor preço e maior número de opções de pagamento. • É a única empresa de filmes no mundo que oferece serviços no celular. • Nossas inovações são detentoras de diversas patentes.
  • 36. Inovação no Modelo de Negócio Antigo Modelo Novo Modelo
  • 38.
  • 39. não conheco ninguém que conseguiu relaxar lendo livros sobre relaxamento. muito ao contrário. OSHO
  • 40. Primeiro pense Primeiro veja Primeiro faça Fonte: Henry julho-agosto 2008 Frances Westley, 2008 HSM Management Mintzberg e
  • 41. Como devemos tomar decisões? Primeiro defina o problema; depois, diagnostique suas causas; em seguida, formule as soluções; e finalmente, decida-se pela melhor delas e coloque em prática. Modelo lógico-racional: “Primeiro pense”, “Primeiro veja” e “Primeiro faça”. Organizações saudáveis, adotam os três modelos, melhorando a qualidade das decisões de seus executivos.
  • 42. O modelo “Primeiro Pense”. As decisões não exatamente surgem, mas “irrompem”. Decidir significa andar às cegas por algum tempo e depois ter lampejos repentinos que conduzirão a uma concretização, “anarquia organizada”. “Séries de soluções à procura de problemas, questões e impressões à procura de situações decisivas nas quais possam se manifestar, soluções à procura de questões às quais possam ser uma resposta de tomadores de decisões à procura de trabalho.” (Prof. James Marche, de Stanford) As decisões atrapalhadas que tomamos na vida real são mais sensatas do que imaginamos, pois estão além de nosso nível consciente.
  • 43. O modelo “Primeiro veja”. “Veja inteiramente”, intuição sugere que as decisões ou as ações, podem ser motivadas tanto pelo que vemos como pelo que pensamos. A compreensão pode ser tanto visual como conceitual. Ter visão exige coragem de ver o que os outros não vêem. Teoria da psicologia da Gestalt, identifica quatro passos na descoberta criativa: •Preparação •Incubação •Iluminação •Verificação
  • 44. O modelo “Primeiro faça”. Mas o que acontece quando você não consegue ver nem imaginar a coisa? Simplesmente, faça. As pessoas pragmáticas continuam fazendo e acreditando que, se fizerem alguma coisa, o pensamento necessário virá em seguida. Experimentação – tentar algo para poder aprender. “Realização, seleção e retenção.” (Karl Weick) Significa fazer várias coisas, descobrir quais funcionam, entender a razão, repetir os comportamentos mais eficientes e descartar o restante.
  • 45. O pensamento pode nos levar à ação, mas esta, certamente, também pode direcioná-lo. Simplesmente, não pensamos para agir; agimos para pensar. Uma empresa que aprendeu fazendo, cuja estratégia se revelou por meio da experiência. No início, pode ter planejado uma estratégia baseada na avaliação de seus pontos fracos e fortes. Como se pode distinguir um ponto forte de uma fraco quando se está entrando em um novo campo de atuação? A idéia é tentar fazer as coisas para identificar suas competências realmente básicas.
  • 46. Pontos fortes e fracos: “Primeiro pense” funciona melhor quando temos uma questão clara, dados confiáveis, quando nossos pensamentos podem ser controlados e a disciplina aplicada. “Primeiro veja” é necessário quando muitos elementos têm de ser combinados para chegar a soluções criativas e o comprometimento com elas é fundamental. A organização deve fugir do convencional, estimular a comunicação através das fronteiras, furar bloqueios cerebrais e empenhar tanto o coração como a mente. “Primeiro faça” é preferível em situações inusitadas e confusas, em que as coisas precisam ser resolvidas.
  • 47. A arte proporciona o panorama geral ou a visão; a ciência especifica a estrutura ou o plano; e a expressão corporal produz a ação ou a energia. A ciência o mantém na linha, a arte o mantém interessado e a habilidade o mantém seguindo em frente. A maneira de decidir deve variar de acordo com a situação. Muitas vezes decidir pela intuição ou fazendo experiências é mais adequado do que o modo racional.
  • 48. Mas, e você? Como se avalia em relação a este novo mundo?
  • 50. Questões que assombram o empresário? $$$ Conhecimento: comprar ou desenvolver Mercado Local-Global Relevância do que produzir Liderar ou Seguir Como e onde inovar Ilustração: Maringoni
  • 51. University of Alaska Anchorage, 1987/ Moysés Simantob www.educause.edu/ir/library/powerpoint/NLI0230a.pps 2007
  • 52. GERIR INOVAÇÃO EM MPE´S REQUER: INOVAÇÃO EM GESTÃO
  • 53. O paradoxo: + investimento = - paradoxo: lucro • Empresas despejam dinheiro nos seus negócios essenciais; • Contratam pesquisas de marketing e fazem campanhas; • Investem em TI, terceirizam e redesenham processos, mas...
  • 54. Protagonistas de ontem tonando- tonando-se coadjuvantes Curva de demanda em monopólio O capital é como o DNA: ao longo do tempo vai perdendo Preço sua capacidade de reprodução. Lucros Decrescentes não são algo anormal numa economia dinâmica demanda da firma = demanda de mercado Quantidade
  • 55. Com o tempo a estrutura de mercado tende a transformar-se em transformar- concorrência perfeita: pela imitação perfeita: Curva de demanda em mercado concorrencial Preço Produtos substitutos Patentes expiram Matérias-primas são disputadas Preço é variável exógena Prevalece oferta e procura Quantidade
  • 56. Inovar porquê e pra quê? …e aí, é preciso Inovar para... Perpetuar Crescer Sobreviver Para criar monopólios temporários, que a concorrência se encarregará de decretar o fim deles. Quanto mais próximo do monopólio, melhor. Trata-se de uma Estratégia Única: Fazer e vender o que a concorrência ainda não sabe fazer (sempre por pouco tempo)
  • 57. Campos de Ação da Inovação As inovações de Produtos são consequências de inovações em Gestão Produto/Serviço Processo Rompedora Gestão/Marca/Design Conceito de Negócio A Inovação Rompedora é subjacente a esse modelo e pode estar presente em todos os campos Fonte: Fórum de Inovação
  • 58. E as inovações em gestão são decorrentes de Inovação com visão estratégica • Envolve um trabalho sistemático de revisão conceitual do que a empresa é, ou seja, do que ela faz, como faz e para quem faz. Envolve compreender o que a empresa realmente sabe fazer de bom, ou seja, quais suas 'competências essenciais'.
  • 59. Assim, Inovação Estratégica é a Matriz • É a inovação que gera um novo conceito de negócios, ou uma nova indústria. É a matriz de todas as demais formas de inovação. Inovação de Produto Inovação de Processo Inovação Tecnológica Inovação Estratégica Competências Essenciais
  • 60. Moral da história... história... • Inovação não é obra de super-heróis; • Inovações de produto podem ocorrer ao acaso, pelo esforço de um indivíduo solitário ou mesmo por imitação. Contudo, um fluxo sistemático de inovações que se converta em diferencial competitivo demanda uma ação coletiva, orientada por uma visão própria do mercado e do papel da empresa nesse mercado; • O desafio é construir essa visão.
  • 61. Inovações do tipo fortalecedoras ou destruidoras de competências podem ser incrementais ou radicais, componentes ou sistêmicas: Conceito Radical Inovação de Disruptiva Negócios Melhoria de Melhorias Incremental Processos contínuas de Negócios Componente Sistêmico Fonte: Hamel
  • 62. Case Unilever – Inovação de Produto A marca de detergente em pó Ala foi lançada em 1996 no Nordeste e hoje está também nos mercados da região Norte. A marca nasceu com o apoio de pesquisas que identificaram com precisão os desejos e necessidades da consumidora das classes D e E do Nordeste, bem como os hábitos de lavagem da região. Ala foi especialmente desenvolvido como uma marca de qualidade a um preço acessível e, desde o seu lançamento, sua trajetória é caracterizada pelo grande envolvimento com as donas-de-casa destas regiões.
  • 63. As Legítimas... Legítimas... De R$ 9,90 em S.Paulo a USD 40.00 em NY
  • 65. EXTENDENDO O ALCANCE DO CAPITAL compreensão local capacidades locais necessidades locais fontes locais de matéria prima produtores locais consumidores locais
  • 66. Mercados Tradicionais – entendendo as reais necessidades • Diferente dos mercados desenvolvidos e emergentes, o mercado tradicional é dominado pela pobreza e isolamento presentes nos vilarejos rurais do mercado em desenvolvimento – em particular os devastados por extrativismo, distúrbios culturais, crescimento da população assistida • Mais de 4 bilhões de pessoas na base da pirâmide econômica usam subsistência e satisfazem suas necessidades básicas diretamente da natureza – participam tangencialmente da economia formal A população atingirá 8 a 10 bilhões nas próximas décadas e a grande parte do crescimento ocorrerá nos mercados tradicionais oportunidade de negócio sem precedentes
  • 67. Envolvendo os Stakeholders Marginais adversários não legitimados divergentes isolados reguladores comunidades concorrentes pobres empresa clientes ONG´s fracos empregados empresa fornecedores investidores não humanos desinteressados Stakeholders Marginais
  • 68.
  • 69. PC a R$ 1,4 mil. PC CONECTADO Computador popular virá equipado com software livre, pacote de conexão à internet, e será isento de PIS e Cofins
  • 70. GERIR INOVAÇÃO EM MPE s REQUER: INTEGRAÇÃO E PROCESSOS
  • 71. A inovação pode e deve ser gerida por um fluxo contínuo de experimentos, como no modelo do funil... Revisão por pares Revisão de aprovação para refinamento pela alta gerência lançamento 1a Etapa 2a Etapa 3a Etapa Geração de idéias, Detalhamento dos Desenvolvimento conceitos e tecnologia limites dos projetos e rápido e focado de tecnologia necessária projetos de vários tipos
  • 72. Criando oportunidade através do Fluxo de Inovação Fluxo de Inovação Portfólio Portfólio Portfólio Portfólio de de de de Negócios Idéias Experimentos Oportunidades Imagine Desenhe Experimente / Escala Avalie MUITOS POUCOS
  • 73. Criando opções para o futuro e o acúmulo de conhecimento “Projetos” ” Muitos Poucos Portfólio de Portfólio Portfólio de Portfólio de de Conceitos Oportunidades Experimentos Negócios de Negócio “Recursos” Poucos Muitos
  • 74. Onde o erro não se configure como um fracasso Número de opções Não há experiências sem sucesso, 1,000 apenas experiências com resultados Idéias diferentes das expectativas. 100 log Experimentos 10 Empreendimentos (Ventures) 1 Novos Negócios Incrementos de risco © 2001, Strategos, todos direitos reservados.
  • 75. conhecimento & redes & experiências: inovar, executar, colaborar • imaginação para inovar [novos CONCEITOS... modelos, idéias, aplicações que diferenciam a organização…] • excelência para executar [criar COMPETÊNCIAS pessoais e organizacionais para adicionar valor... ] • capacidade para colaborar [criar CONEXÕES com parceiros que estendam o alcance da organização, melhorem seus produtos, energizem suas práticas…] The Enduring Skills of Change Leaders, RosaBeth Moss Kanter http://leadertoleader.org/leaderbooks/l2l/summer99/kanter.html
  • 76.
  • 78. Pesquisa IBM -Global CEO Study 2006 -A inovação do modelo de negócio é o novo diferenciador estratégico As pressões competitivas têm impulsionado a inovação do modelo de negócio além do projetado nas listas de prioridades dos CEOs. Entretanto, sua importância não diminui a necessidade de focar em produtos, serviços e mercados, assim como na inovação operacional. - A colaboração externa é indispensável Os CEOs reforçaram a importância da inovação colaborativa. Os parceiros de negócios e os clientes foram citados como as principais fontes de idéias inovadoras, apesar dos CEOs admitirem que suas próprias organizações não são suficientemente colaborativas. - A inovação deve partir dos líderes das organizações CEOs reconhecem que são os principais responsáveis por fomentar a inovação dentro de suas empresas. Porém, para orquestrá-la, os CEOs necessitam criar um ambiente cada vez mais propício à atuação.
  • 79. Pesquisa IBM -Global CEO Study 2006 Algumas recomendações para sua agenda de inovação: ·Pense amplamente, aja pessoalmente e gerencie o mix de inovação - crie e administre um amplo mix de inovação que enfatize a mudança em seu modelo de negócio. ·Transforme o modelo de negócio em algo radicalmente diferente - encontre novas formas de mudar substancialmente o modo como se agrega valor em sua indústria, ou em outras. ·Impulsione a inovação através da integração entre negócio e tecnologia – use a tecnologia como um catalisador da inovação, combinando-a com conhecimento de negócio e de mercado. ·Desafie os limites da colaboração – colabore em escala massiva, desafiando os limites geográficos, para abrir um mundo de possibilidades. ·Imponha uma visão externa sempre – estimule a organização a trabalhar cada vez mais com parceiros externos, tornando isso uma prática sistemática e, assim, parte da cultura organizacional.
  • 80. GERIR INOVAÇÃO EM MPE s REQUER: EMPRESAS ADAPTATIVAS
  • 81. Cultura Corporativa e Desempenho 1000 901 900 756 800 682 700 600 500 400 282 300 166 200 74 100 36 1 0 Source: John P. Kotter and James L. Heskett, Aumento de Aumento no Aumento no Aumento na vendas Preço das Ações Lucro Líquido Força de Harvard University Trabalho Corporate Culture and Performance Mudança- Organizações não- Mudança- Organizações adaptáveis adaptáveis 200 maiores empresas, histórico de 11 anos.
  • 82. Pontos-chave para uma cultura adaptativa à mudança Corporação Atlética Competitiva Motivada, Energizada Flexível Empreendedora, Orgulhosa Ágil, Rápida e Robusta Orientada para resultados Heróica, Corajosa Equipes de trabalho bem desenvolvidas Confiável Proximidade com o Mercado Foco no Cliente Curiosa (focada no aprendizado constante) Ética/Íntegra Oportunista Obsessão pela Qualidade Emotiva Atenciosa, responsável Global Adaptável Inovadora Busca de Ruptura Open-Minded Geradora de Idéias Diversificada, Excêntrica Possibility-Seeking Original, Única Poder de Resolução de Problemas Boundaryless
  • 83. Domínios Virtudes Escala Velocidade Eficiência Experimentação Diligência Diligência Imaginação Controle Criação Alinhamento Diversidade Hierarquia Network
  • 84. Uma Cultura Adaptativa está continuamente alinhada com seu mercado
  • 85. Casos de sucesso em culturas adaptativas Modelo de negócio modular; Lançou a linha Reciclato depois de se tornar maior Lançou a família de chips “low end” Celeron para tendo antes construindo a provedor de jatos de 70-150 cadeia de suprimento de lugares aposta nos jatos enfrentar a AMD; hoje a linha Celeron líder de matéria prima em parceria comerciais de 6 a 8 lugares com a Associação dos vendas Catadores de Papel Mobile Brasil Especializou-se na Fugindo da tendência Liderou a introdução da produção low-cost (mini- seguida pelos principais tecnologia GSM no Brasil e usinas) de produtos de fornecedores – handsets inovou no relacionamento aço. Repetiu com sucesso carregados de fabricantes - grande varejo esse modelo em outros funcionalidades - apostou facilitando o acesso do mercados na simplicidade e elegância celular pelas classes C e D com o modelo Razr Inovou de forma rompedora em vários mercados. Recentemente para ter acesso rápido aos mercados residencial das PME empresas comprou e integrou com sucesso a Linksys Prof. Luiz C. Moraes Rego - FGV
  • 86. Contexto Atual do Planejamento A velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas, sociais e ambientais tem forçado os administradores a ter de aprender cada vez mais rápido. Tal aprendizado exige métodos que permitam representar e avaliar a complexidade cada vez maior do ambiente que os cerca. Os indivíduos e as organizações têm pouco controle sobre as forças ambientais que causam mudanças nas sociedades e nas organizações. Porém, os estrategistas podem descrever uma situação estratégica usando seu conhecimento sobre a natureza e a estrutura do negócio bem como usando seu conhecimento das metas de longo prazo da empresa e do ambiente no qual ela está imersa. Peter Schwartz, 1991
  • 87. Ver o todo na parte e a parte no todo
  • 88. Construção de cenários [de simples a complexos] O Ambiente de Negócios Ambiente Global • Economia • Tecnologia • Cultura Ambiente de Mercado • Consumidores • Competidores • Fornecedores Ambiente da Empresa • Produção • Distribuição • Comunicação SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
  • 89. [ i_hub_C1 ] As Variáveis O ambiente da empresa CLIENTES RESPONSABILIDADE <Conformidade da Distribuição> <Conformidade dos FINANÇAS Imagem Produtos e Serviços> Conformid pública Valor Ec Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico <Produti pelo Mercado Satisfação Conformid vidade> Conform ade da Co de Clientes Custos da idade A municação Conformida mbiental Empresa de do Preço <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de Custo A com Clientes investimentos stratégico> mbiental Geração Conhecim de Idéias ento e Ha bilidades <Capital Intelectual> Novos p rodutos Investim entos INOVAÇÃO Flexibil PESSOAS Compet idade Conformidad <Custo A Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serviços Contínua dos Processos Cultura Org Conformidad Conformid Satisfação Produti e dos Proces Eficiência ade da Di anizacional das Pessoas sos Críticos operacional vidade stribuição Políticas d e Incentivo Relacioname <Modelo E nto com Forn Quali Perfil da stratégico> ecedores dade Liderança Ambiente Or <Satisfação <Relaciona PROCESSOS mento com ganizacional Capital das Pessoas> Clientes> Modelo Intelectual Estratégico Tecnologia e ORGANIZAÇÃO Sistemas de SBDS – Prof. Júlio Figueiredo informação
  • 90. [ i_hub_C1 ] O ambiente da empresa As Variáveis O ambiente de mercado Vendas dos Mercado Concorrentes Concorrente Instalado s no Mercado Mercado Demanda de Potencial mercado <Conformidade <Conformidade dos da Distribuição> Atratividade Imagem Produtos e Serviços> do Mercado Conformid pública Valor Ec Perfil do C Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico onsumidor <Produti pelo Mercado Satisfação Conformid vidade> Conform ade da Co de Clientes Custos da idade A municação Conformida mbiental Empresa de do Preço Forneced <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de Custo A com Clientes investimentos capital stratégico> mbiental Geração Conhecim de Idéias ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam bilidades rodutos entos ento com Int Intelectual> Flexibil idade ermediários Conformidad <Custo A Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serviços Contínua dos Processos Cultura Org Conformidad Conformid Satisfação Produti e dos Proces Eficiência ade da Di anizacional das Pessoas sos Críticos operacional vidade stribuição Políticas d Geografia <Concorrentes e Incentivo do Mercado Relacioname <Modelo E no Mercado> nto com Forn Quali Perfil da stratégico> ecedores dade Liderança <Satisfação <Relaciona Ambiente Or mento com das Pessoas> Espaço G ganizacional Capital Clientes> eográfico Modelo Intelectual Estratégico Tecnologia e Estrutura Sistemas de Fornece Competitiva informação <Mercado dores de Mercado Potencial>
  • 91. [ i_hub_C1 ] O ambiente da empresa O ambiente de mercado As Variáveis O ambiente global Macro Estrutura <Macro Macro Estrutura Estrutura dos Política Estrutura Econômica Mercados Estrutura Global Vendas dos Globais Social> da Demanda Mercado Concorrentes Concorrente Instalado s no Mercado Mercado Uso dos Padrões Demanda de Potencial Mercado de Recursos Globais do mercado <Conformidade Naturais Mercado <Conformidade dos Capitais da Distribuição> Atratividade Imagem Produtos e Serviços> do Mercado Conformid pública Valor Ec Perfil do C Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico onsumidor <Produti Regulamen pelo Mercado Satisfação tações Inter Conformid vidade> nacionais Conform ade da Co de Clientes Custos da idade A municação Conformida Recursos mbiental Empresa de do Preço Produtivos Forneced Mudanças T <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de ecnológicas <Macro Custo A com Clientes investimentos capital Estrutura stratégico> mbiental Econômica> Geração Conhecim de Idéias ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam bilidades rodutos entos ento com Int Educação Intelectual> Flexibil idade ermediários Difusão da Força de Conformidad <Custo A Tecnológica Trabalho Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serviços Contínua dos Processos <Recursos Cultura Org Conformidad Conformid <Macro Satisfação Produti e dos Proces Produtivos> Estrutura Eficiência ade da Di anizacional das Pessoas sos Críticos Social> operacional vidade stribuição Políticas d Geografia <Concorrentes e Incentivo do Mercado Relacioname <Modelo E no Mercado> nto com Forn Quali Perfil da stratégico> <Macro ecedores dade Estrutura Liderança Organização Política> <Satisfação <Relaciona Global da Ambiente Or mento com das Pessoas> Espaço G Produção <Organizaçã ganizacional Capital Clientes> eográfico Modelo Intelectual o Global da Estratégico Tecnologia e Produção> Estrutura Sistemas de Fornece Competitiva informação <Mercado dores <Macro Estrutura de Mercado Potencial> Econômica> Macro <Padrões Globais <Mudanças Estrutura <Macro Estrutura do Mercado> Tecnológicas> Social Econômica>
  • 92. As inovações fora da nossa organização vão acontecer “quando elas quiserem” - estejamos prontos ou não! O que nos resta : é criar uma cultura inovadora!!!
  • 93. Este livro dá boas dicas… “Para a maioria das empresas entre todas as funções consideradas “core functions” a inovação é indiscutivelmente a que agrega maior valor competitivo - entretanto “Mastering the Innovation Challenge” offers ideas, experience, and lessons é frequentemente not only for senior executives but also controlada com pouca for anyone who wants to know how to disciplina”. leverage competitive advantage for maximum results.
  • 94. A colaboração é chave para a inovação e requer um alto nível de cooperação multi- funcional entre o P&D, marketing, vendas, serviços e a fábrica. As falhas da colaboração podem ter grande impacto no sucesso do processo da inovação: Geração de Ideias. Os insights a respeito do cliente advindos das equipes do marketing, das vendas, e de serviços são essenciais para identificar oportunidades para novos produtos e serviços Seleção Do Projeto. As estimativas de vendas e o potencial do lucro identificados pela equipe de marketing viabilizam para a equipe do P&D propostas mais informadas gerando projetos com proposição de valor muito prováveis de obtenção de sucesso no mercado Desenvolvimento. A equipe do marketing pode também fornecer uma compreensão Moysés Simantob profunda de necessidades do cliente, já a fábrica e os fornecedores podem fazer críticas ao projeto em termos de sua “manufacturability” e podem colaborar para alavancar melhor os recursos 2007 Comercialização. O produto ou o serviço têm maior chance de sucesso se todas as funções - P&D, marketing, fábrica, vendas e serviço - estiverem integradas em equipes e cada função estiver fazendo sua parte para apoiar a proposição de valor através de um lançamento conjunto. Mastering the Innovation Challenge, 2005
  • 95. A cultura é um sistema complexo Não é possível decretar a mudança; podemos somente nutrí-la sustentado o processo através da consistência nas palavras, nas ações e nas recompensas. 6 pontos de consideração para se desenvolver uma cultura de inovação: Moysés Simantob 2007 Incorpore a inovação na indicação da visão. E deixe claro o papel da inovação nos objetivos estratégicos Mastering the Innovation Challenge, 2005
  • 96. Pontos para o desenvolvimento de uma cultura de inovação Mastering the Innovation Challenge, 2005
  • 97. Moysés Simantob 2007 O ambiente de Inovação Moysés Simantob 2007
  • 98.
  • 99. Líderes inovadores arriscam um pouco mais… [ i_hub_C3 ] “e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido, que se experimente mudar o status quo, onde o maior risco é o de não inovar.” Capra, Fritjof Adequação O Tao da Física Estagnação Limite do Caos Caos Mudança lenta e Mudança rápida e incremental radical Moysés Simantob 2007
  • 100. “Velho” Capital “Novo” Capital Capital Empreendedor (Ativistas, alquimistas, etc.) Capital de Imaginação (Visionários, heréticos, etc.) Capital Intelectual (Marcas, competências, etc.) Capital Estrutural (Redes, instalações, etc.)
  • 101. [ i_hub_C3 ] Lideranças Inovadoras, em muitos casos, se manifestam em Comunidades de Prática Comunidades de Prática são exemplos concretos de como empresas inovadoras aplicam seu conhecimento. O conceito implica que cada membro do grupo possa alavancar suas expertises, construir repositórios de informação, compartilhar experiências, testar novas idéias, aprimorar processos e encontrar novas soluções que contribuam para a criação de vantagens competitivas para a empresa. Benchmarks Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto
  • 102. GERIR INOVAÇÃO EM MPE s REQUER: ESFORÇO CONTÍNUO
  • 103. A solução Inovação - Visão ambidestra Orgânica Mecanicista Inovação como processo Imagine Inovação como Capacidade Habilidades Ferramentas de Inovação de Inovação “Inovoduto” Medidas Processos de Inovação de Inovação © 2001, Strategos, todos direitos reservados.
  • 104. INOVAÇÃO FLEXIBILIDADE AGILIDADE QUALIDADE CUSTO FATORES DE COMPETITIVIDADE
  • 105. O método se aplica para todas as MPE s [ambiente] [métricas] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança] Moysés Simantob 2007 [alianças] [estrutura] [processo] Moysés Simantob 2007
  • 106. OS 14 PRINCÍPIOS DE GESTÃO DO MODELO TOYOTA 1. FILOSOFIA DE LONGO PRAZO, MESMO QUE EM DETRIMENTO DE METAS FINANCEIRAS DE CURTO PRAZO 2. ANTECIPAR PROBLEMAS E RESOLVÊ-LOS O QUANTO ANTES 3. USAR SISTEMAS ‘ PUXADOS ’ PARA EVITAR A SUPERPRODUÇÃO 4. NIVELAR A CARGA DE TRABALHO (HEIJUNKA) [ T-5 ] 5. PARAR E RESOLVER PROBLEMAS, NA PRIMEIRA TENTATIVA 6. MELHORIA CONTÍNUA E CAPACITAÇÃO 7. CONTROLE VISUAL 8. TECNOLOGIA CONFIÁVEL QUE ATENDA AOS PROCESSOS 9. DESENVOLVER LÍDERES QUE ENTENDEM A FILOSOFIA E A ENSINEM AOS OUTROS 10. DESENVOLVER EQUIPES EXCEPCIONAIS 11. RESPEITAR E DESAFIAR SUA REDE DE PARCEIROS E FORNECEDORES 12. VER POR SI MESMO PARA COMPREENDER A SITUAÇÃO 13. TOMAR DECISÕES LENTAMENTE POR CONCENSO E IMPLEMENTÁ-LAS COM RAPIDEZ 14. TORNA-SE UMA ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM INCANSÁVEL PELA REFLEXÃO INCANSÁVEL Prof. Jeffrey k. Liker, Universidade de Michigan
  • 107. A CHAVE PARA O MODELO TOYOTA E O QUE A FAZ SOBRESSAIR-SE NÃO É NENHUM DOS ELEMENTOS INDIVIDUAIS... O IMPORTANTE É TER TODOS OS ELEMENTOS REUNIDOS COMO UM SISTEMA. ELES DEVEM SER POSTOS EM PRÁTICA TODOS OS DIAS DE UMA MANEIRA MUITO SISTEMÁTICA - NÃO ISOLADAMANTE. TAIICHI OHNO – um dos criadores do modelo Toyota Moysés Simantob 2007 Moysés Simantob 2007
  • 108. Moral da História… História… • O sucesso empresarial depende da capacidade de inovar estrategicamente; • Inovações de produto e processo são consequências dessa capacidade; • Desenvolvê-la exige um esforço orientado de 'psicanálise empresarial'.
  • 109. A nova realidade de mercado A empresas podem e devem interferir e mudar aspectos de competição de seu setor Fatores macroeconômicos e cenário político desfavoráveis não devem bloquear as iniciativas de inovação Tomada de risco com responsabilidade deve ser institucionalizada para aumentar as expectativas de novas receitas para shareholders ‘Experimentar’ atender demandas locais de consumidores “low end”, metas de players globais, pode minimizar os riscos do repertório de inovação Qualificações para a adoção de novas tecnologias, necessitam ser mais consistentes e flexíveis
  • 110. Quem busca incorporar a capacidade de Inovar? Empresas que: São líderes ou almejam a liderança Atuam em mercados instáveis, em mudança acelerada e com muitas indefinições Buscam estabelecer padrões de indústria ou interferir decisivamente na configuração da indústria Buscam desenvolver sistematicamente novas oportunidades de negócio, alavancando as competências existentes, não se limitando a ‘ortodoxias’ e ‘regras de mercado’ Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo permanente de idéias , experiências e negócios, diminuindo os ‘vales’ entre receitas advindas de ‘sucessos’
  • 111. Os benefícios que podem ser alcançados • Oportunidades de novas receitas por cliente atual e de novas receitas potenciais identificadas por novos clientes • Aceleração do ciclo de desenvolvimento de novos produtos • Aprendizado transformado em atitudes comportamentais, e.x. – Alinhamento de todos ao redor de uma estratégia – Reconfiguração de processos para customers e retailers insigths – Desenvolvimento da capacidade de repetir o processo para produzir novas oportunidades sistemáticas – Noção da ambiência para sedimentação de cultura para inovação
  • 112. Não apenas pela Imitação Competição de Mesma Análise preço “Comoditização” ” Mesma estratégia Classificação de Clientes Mesmos produtos e Serviços
  • 113. 3 Regras de Estratégia Regra #1: Regra #2: Regra #3: Se a sua Se as Se as “estratégia” diferenças diferenças não não é não criam diferente, importam vantagem ela não é para seus competitiva uma clientes, você sustentável , estratégia; não irá criar você não irá valor; capturar valor a longo prazo. Prof. Gary Hamel – London Business Schooll
  • 114. Métricas para inovação Management Cockpit uma coordenação sincronizada de métodos desenhados para aumentar a probabilidade Moysés Simantob de êxito de metas e objetivos para a gestão da 2007 inovação estratégica
  • 115. No princípio busca-se poucas métricas financeiras “Work Out” Outsourcing ? Ideal ERP Melhoria Contínua Tempo do Mercado Desinvestimentos Parcela de Reengenharia Oportunidade ROI RONA ROS EVA ROCE Eficiê Eficiência relativa Source: Metrics for innovation: guidelines for developing a customized suite of innovation metrics Moysés Simantob Amy Muller, Liisa Välikangas, and Paul Merlyn 2007
  • 116. Com o tempo, 3 visões de inovação podem ajudar a medir e desenvolver a capacidade inovativa da empresa Visão de recursos Visão de competências Visão de liderança Source: Metrics for innovation: guidelines for developing a customized suite of innovation metrics Amy Muller, Liisa Välikangas, and Paul Merlyn
  • 117. E, nas três visões... A recomendação é de se desenvolver capacidades baseadas em: Input: Foco no recrutamento e treinamento. Process: Centre-se em criar um processo de pipeline de inovação que atraia uma grande quantidade de idéias e selecione sistemáticamente as ideias mais promissoras para maior desenvolvimento. Concentre-se na redução do tempo de desenvolvimento destes poucos projetos selecionados ao mínimo intervalo de tempo possível. Output: Centre-se em definir e comunicar metas quantitativas da inovação a serem alcançadas dentro do tempo estimado. Moysés Simantob 2007
  • 118. Mentalidade de Sustentabilidade stakeholders demandam e influenciam novas estratégias e práticas medidas no bottom line
  • 119. Afinal, o que as empresas procuram?
  • 120. • Crescimento desproporcional • Fuga da irrelevância • Reinventar as regras da indústria • Aumentar o market cap da empresa • Criar novas fontes de receita através de novos negócios • Explorar competências existentes • Ajudar a definir o seu futuro • Definir uma visão proprietária do futuro • Acelerar o processo da idéia ao negócio • Criar um fluxo de idéias, experimentos, oportunidades e negócios • Aumentar o nível de Retenção da organização – TUDO ISSO E MAIS AINDA …
  • 121. GERIR INOVAÇÃO EM MPE s REQUER: APRENDER MAIS RÁPIDO QUE OS OUTROS
  • 122. A derrubar alguns mitos sobre Inovação em empresas 1. Inovação é para aqueles que falam e ensinam, não para aqueles que fazem 2. O mundo não precisa ser mudado 3. É mais importante quem conhecemos do que o quê conhecemos 4. Culpar fatores macroeconômicos 5. Cópia de modelos de negócios desenvolvidos em outras geografias é o caminho preferido 6. Extrema aversão ao risco 7. “Outras pessoas decidem o que é bom para mim” 8. Cargos têm pouca autonomia e pouco risco 9. Recompensas estão alinhadas com o nível de risco 10. O funcionário médio tem um baixo conhecimento de negócio
  • 123. A separar retórica da realidade: Uma pesquisa da Strategos (Gary Hamel) • As empresas geralmente respondem “sim”... – A inovação é considerada uma vantagem competitiva crítica? – O presidente desafia você a se tornar mais inovativo? – A inovação está listada entre os valores da empresa? – A inovação é uma prioridade? • As empresas geralmente respondem “não”... – Os processos de gestão empresariais apóiam a inovação? – Você tem um processo formal de inovação (além de P&D)? – Há métricas de desempenho para inovação? – O processo de revisão de desempenho da empresa foca explicitamente na performance de inovação? 206 respondentes de 23 empresas
  • 124. A superar os principais obstáculos 1. Idéias órfãs (5 votos) 2. Ameaça de canibalização (11 votos) 3. Domínio de velhos modelos mentais (21 votos) 4. Alocação de recursos presa ao passado (36 votos) 5. Poucas recompensas para assunção de risco e empreendedorismo (45 votos) 6. Falta de capital de mentor para apoiar novos empreendimentos (12 votos) 7. Incapacidade de equilibrar independência e interdependência (13 votos) 8. Incapacidade de rapidamente construir apoio para um novo modelo de negócios (9 votos) 9. Falta de processo explícito para gerenciar diferentemente diferentes tipos de inovação (12 votos) Total de votos: 169
  • 125. A vencer ortodoxias sobre... O Produto/Serviço: Produto/Serviço: – Que forma o produto/serviço deve ter produto/ – Como benefícios são definidos e o valor entregue – Como o produto ou serviço é configurado – Como o produto ou serviço é cobrado O Mercado: – Quem são os clientes – Como o contato com o cliente é estruturado A Indústria: Indústria: – Com quem competimos – Como a cadeia de valor é estruturada – Como e quando os lucros são extraídos – Que competências-chave são necessárias para o sucesso competências-
  • 126. A lembrar das lições do amigo Silvio Meira do C.E.S.A.R. 1. i é poder pra interpretar , capacidade de decidir o que vai talvez ser feito 2. I é poder pra se mudar - é centrado em vc e vc deve fazer o que pensa que não pode 3. i é vencer resistências e assumir risco 4. i é para eliminar frases de que ´aqui as coisas são assim´ . Coisas não são , coisas estão assim temporariamente como parte de processo de mudança 5. i normalmente vem associado ao não, quando deveria ser sim e daí? 6. i funciona de trás pra frente, em ‘ s´, pergunto pra que e depois digo o que é preciso 7. i é fazer algo que te deixe pelado de medo , uma vez por dia 8. i é pratica tem que fazer todo dia ninguém relaxa lendo, relaxa praticando
  • 127. e, sobretudo, a ATENDER O CLIENTE, certo Arthur?! 1. Ressaltar a realidade dos novos modelos de negócios, haja vista, por exemplo, a transformação do mercado de músicas e filmes; 2. Uma das mensagens que podemos deixar para os empresários é que estamos convivendo fortemente com a geração C e que devemos estar preparados para esta convivência. 3. Necessidade de adaptação à nova realidade de mercado: Geração C: Conteúdo, colaboração, conectividade. 4. Inovação não é cara! (custo/benefício) 5. Inovação é um processo continuado. Existem soluções inovadoras, para aumento da competitividade, de baixo investimento; 6. Estar permanente competitivo é fundamental.
  • 128. Fontes bibliográficas Richard Leifer , Christopher M. McDermott , Gina Colarelli O'Connor , Lois S. Peters, Mark Rice , Robert W. Veryzer ; Radical Innovation: How Mature Companies Can Outsmart Upstarts Tom Kelley, Jonathan Littman, Tom Peters; The Art of Innovation : Lessons in Creativity from Ideo, America's Leading Design Firm James M. Utterback; Mastering the Dynamics of Innovation William L. Miller e Langdon Morris; Fourth Generation R&d : Managing Knowledge, Technology, and Innovation Bill Dresselhaus; ROI : Return On Innovation Robert A. Burgelman, Modesto A. Maidique, Steven C. Wheelwright; Strategic Management of Technology and Innovation Peter Fingar, Ronald Aronica, Bryan Maizlish; The Death of "e" and the Birth of the Real New Economy : Business Models, Technologies and Strategies for the 21st Century
  • 129. Fontes bibliográficas Gerwin, D.; e Kolodny, H.; Management of Advanced Manufacturing Technology: Strategy, Organization and Innovation; Wiley; NY, 1992 Higgins, James M.; Innovate or Evaporate; New management Publishing Co.; Winter Park, FL, 1995 Janszen, Felix; The Age of Innovation; Pearson Education; London, 2000 Kanter, Rosabeth Moss; On the Frontiers of Management; HBS Press; Boston, 1997 Leifer, Richard; et alii; Radical Innovation: How Mature Companies can outsmart Upstarts; HBS Press; Boston, 2000 Rogers, Everett M.; Diffusion of Innovations; The Free Press; NY, 1995; 4th ed. Tidd, J.; Bessant, J.; e Pavitt, K.; Managing Innovation; Wiley; NY, 1997 Utterback, James M.; Mastering the Dynamics of Innovation; HBS Press; Boston, 1996 Van de Ven, A.H.; et alii; The Innovation Journey; Oxford University Press; NY, 1999
  • 130. Obrigado Moysés Simantob moysés.simantob@fgv.br moysés.simantob@tovinovi.com.br