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FIEP-SESI Innovation Day 16-10-2013

1) O documento discute a importância da inovação e do pensamento estratégico em um mundo cada vez mais complexo e globalizado. 2) São apresentadas as principais forças motrizes no mundo atual, como a explosão tecnológica e as mudanças demográficas. 3) A inovação é vista como essencial para que as empresas lidem com a aceleração das mudanças e a competitividade crescente.

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InnovationDay Ecossistema de Inovação Moysés Simantob SenaiPR| FIEP –16/10/2013
ecossistema ...sistema onde se vive...
“a velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas, sociais e ambientais tem forçado os administradores a ter de aprender cada vez mais rápido. Tal aprendizado exige métodos que permitam representar e avaliar a complexidade cada vez maior do ambiente que nos cerca.” em um mundo mais complexo... Peter Schwartz
FORÇAS MOTRIZES NO MUNDO DE HOJE 1.Embaralhando osAlinhamentosPolíticos:as forçaseconômicassãocada vez mais importantes queas militares.Alianças novasestão surgindo. 2.ExplosãoTecnológica:continuaráo rápidodesenvolvimentoda tecnologia eseu impacto não pode ser subestimado. 3.PragmatismoGlobal:“quemseimportacomacordogato...desdeque elecace ratos?”. 4.Demografia:enquantoapopulaçãoglobalaumenta,ospaísesindustrializados enfrentamumdeclíniodecrescimentopopulacional.Comoirãolidarcoma migração? 5.Energia: haverá umaumentoda demandade energia,pelo rápidocrescimentoda população. 6.Ambiente:crisesameaçadorascomoamudançadoclimaglobalsãoelementos predeterminados, mas seus resultados são incertos. 7.AEconomiadeInformaçãoGlobal:atecnologiadainformaçãoirácriarnovasfor- mas deorganização.Omovimentoemdireçãoaumaeconomiaglobal éinevitávele sugere moedas regionais. Será uma época de incertezas e transições turbulentas.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO MISSÃO OBJETIVOS DIRETRIZES IMPLEMENTAÇÃO PERFORMANCE Análise Ambiental Análise das Capacitações Internas Planejamento Dirigido por Cenários Estoque Força de Trabalho Produtividade Estoque de Cobertura Produção Pretendida Tempo para Ajustar a Força de Trabalho Tempo de Cobertura do Estoque Força de Trabalho Pretendida Tempo para Ajustar o Estoque <Vendas> Correção de Estoque - + + - + + - Entregas + + + - Produção + + + Admissão - - + + Mapeamento Causal Simulações Current 50% 75% 95% 100% Vendas 1 M 750,000 500,000 250,000 0 1 15.75 30.5 45.25 60 Time (Mês) Ciclo de Vendas Milhares ($) 0 30 60 Meses Sai a linearidade entra em cena a Dinâmica de Sistemas SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
O Ambiente de Negócios Ambiente Global •Economia •Tecnologia •Cultura Ambiente de Mercado •Consumidores •Competidores •Fornecedores Ambiente da Empresa •Produção •Distribuição •Comunicação Construção de cenários [de simples a complexos] SBDS –Prof. Júlio Figueiredo
Modelo Estratégico Capital Intelectual Perfil da Liderança Tecnologia e Sistemas de informação Conhecim ento e Ha bilidades Satisfação das Pessoas Compet ências Melhoria Contínua Políticas d e Incentivo Ambiente Or ganizacional Margens Vendas da Empresa Valor Ec onômico Conformid ade social Imagem pública Conform idade A mbiental Custo A mbiental Novos p rodutos Geração de Idéias Relacioname nto com Forn ecedores Conformidad e dos Produt os e Serviços Produti vidade Eficiência operacional Conformidad e dos Proces sos Críticos Flexibil idade Planejamento dos Processos Quali dade Valor Percebido pelo Mercado Custos da Empresa Relacionamento com Clientes Satisfação de Clientes <Produti vidade> <Custo A mbiental> <Capital Intelectual> <Relaciona mento com Clientes> Investim entos Recuperação de investimentos <Conformidade dos Produtos e Serviços> <Satisfação das Pessoas> Conformid ade da Co municação Conformida de do Preço Conformid ade da Di stribuição <Conformidade da Distribuição> Cultura Org anizacional <Modelo E stratégico> <Modelo E stratégico> INOVAÇÃO PROCESSOS PESSOAS FINANÇAS CLIENTES ORGANIZAÇÃO RESPONSABILIDADE As Variáveis  O ambiente da empresa SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
Modelo Estratégico Capital Intelectual Perfil da Liderança Tecnologia e Sistemas de informação Conhecim ento e Ha bilidades Satisfação das Pessoas Compet ências Melhoria Contínua Políticas d e Incentivo Ambiente Or ganizacional Margens Vendas da Empresa Valor Ec onômico Conformid ade social Imagem pública Conform idade A mbiental Custo A mbiental Novos p rodutos Geração de Idéias Relacioname nto com Forn ecedores Conformidad e dos Produt os e Serviços Produti vidade Eficiência operacional Conformidad e dos Proces sos Críticos Flexibil idade Planejamento dos Processos Quali dade Valor Percebido pelo Mercado Custos da Empresa Relacionamento com Clientes Satisfação de Clientes <Produti vidade> <Custo A mbiental> <Capital Intelectual> <Relaciona mento com Clientes> Investim entos Recuperação de investimentos <Conformidade dos Produtos e Serviços> <Satisfação das Pessoas> Demanda de mercado Fornece dores Forneced ores de capital Atratividade do Mercado Estrutura Competitiva de Mercado Concorrente s no Mercado Mercado Potencial Relacionam ento com Int ermediários Geografia do Mercado Conformid ade da Co municação Conformida de do Preço Conformid ade da Di stribuição <Conformidade da Distribuição> Perfil do C onsumidor <Mercado Potencial> <Concorrentes no Mercado> Mercado Instalado Vendas dos Concorrentes Cultura Org anizacional <Modelo E stratégico> Espaço G eográfico <Modelo E stratégico>  O ambiente de mercado  O ambiente da empresa As Variáveis
Modelo Estratégico Capital Intelectual Perfil da Liderança Tecnologia e Sistemas de informação Conhecim ento e Ha bilidades Satisfação das Pessoas Compet ências Melhoria Contínua Políticas d e Incentivo Ambiente Or ganizacional Margens Vendas da Empresa Valor Ec onômico Conformid ade social Imagem pública Conform idade A mbiental Custo A mbiental Novos p rodutos Geração de Idéias Relacioname nto com Forn ecedores Conformidad e dos Produt os e Serviços Produti vidade Eficiência operacional Conformidad e dos Proces sos Críticos Flexibil idade Planejamento dos Processos Quali dade Valor Percebido pelo Mercado Custos da Empresa Relacionamento com Clientes Satisfação de Clientes <Produti vidade> <Custo A mbiental> <Capital Intelectual> <Relaciona mento com Clientes> Investim entos Recuperação de investimentos <Conformidade dos Produtos e Serviços> <Satisfação das Pessoas> Mercado de Capitais Demanda de mercado Fornece dores Forneced ores de capital Mudanças T ecnológicas Atratividade do Mercado Estrutura Competitiva de Mercado Concorrente s no Mercado Mercado Potencial Relacionam ento com Int ermediários Geografia do Mercado Uso dos Recursos Naturais Regulamen tações Inter nacionais Macro Estrutura Econômica Macro Estrutura Política Conformid ade da Co municação Conformida de do Preço Conformid ade da Di stribuição <Conformidade da Distribuição> Perfil do C onsumidor Estrutura Global da Demanda Educação da Força de Trabalho Difusão Tecnológica Macro Estrutura Social Organização Global da Produção Padrões Globais do Mercado Estrutura dos Mercados Globais Recursos Produtivos <Macro Estrutura Econômica> <Organizaçã o Global da Produção> <Macro Estrutura Econômica> <Recursos Produtivos> <Mudanças Tecnológicas> <Padrões Globais do Mercado> <Macro Estrutura Social> <Macro Estrutura Econômica> <Macro Estrutura Política> <Macro Estrutura Social> <Mercado Potencial> <Concorrentes no Mercado> Mercado Instalado Vendas dos Concorrentes Cultura Org anizacional <Modelo E stratégico> Espaço G eográfico <Modelo E stratégico>  O ambiente de mercado  O ambiente da empresa As Variáveis  O ambiente global
Decisores falham ao subestimar a impermanência e a descontinuidade de sistemas complexos
INOVAÇÃO E SE ...?
é o desafio a aprender a ver como vemos
Fuja do“Futuro Oficial”, desafie oconceito inicial donegócio. Mesmo queo “Futuro Oficial”acabe ocorrendo, aorganização estará maisforte e maisflexívelhttp://pt.scribd.com/doc/21126337/Resumo-de-A-Arte-da-Visao-de-Longo-Prazo
RUMO A UM MUNDO DE 7 BILHÕES DE PESSOAS
7 bilhões é um desafio
7 bilhões é uma oportunidade
7 bilhões é uma chamada à ação
7 bilhõesé o começo
7 bilhões exigirão mais do que uma inovação por mês
Qual o nosso papel nisso?
Por que inovar?
INOVAR OU ESTAGNAR Aumento da Competição As mudanças dos cenários competitivos, as tecnologias emergentes e as megatrendsrequerem mecanismos anti-inércia e de boa interpretação de sinais.
Quando a inovação faz parte da estratégia das empresas?
Fonte: Pesquisa Monitor Quando muda a realidade de mercado ! Como as empresas podem interferir e mudar aspectos de competição de seu setor considerando novos mercados? Como não se deixar levar por fatores macroeconômicos e cenário político desfavoráveis que muitas vezes bloqueiam as iniciativas de inovação ? Exercitando a tomada de risco com responsabilidade que precisa ser institucionalizada para aumentar as expectativas de novas receitas para shareholders.
líder ou seguidor?
Brasil entre China, India e SE da Asia:
Brasil na encruzilhada entre China, índia e SE Asiático: líder ou seguidor? Da Imitação a Inovação -LINSU KIM De país pobre e subdesenvolvido até o início da década de 1960, a Coréia do Sul passou a ser um dos mais avançados e prósperos do mundo. “O aprendizado tecnológico e o progresso técnico endógeno são os fatores fundamentais dessa transformação. “ LINSU KIM India, SE Asia -Asian firms that previously used a fast follower strategy, similar to Brazil, are increasingly choosing the path of innovation leadership.
Fonte: Pesquisa Monitor Quem busca incorporar a capacidade de Inovar? Empresas que: 1.São líderes oualmejama liderança 2.Atuamemmercados instáveis, emmudançaacelerada e commuitasindefinições 3.Buscamestabelecerpadrõesde indústriaouinterferir decisivamente naconfiguraçãoda indústria 4.Buscamdesenvolver sistematicamentenovas oportunidades de negócio, e potencializamas competênciasexistentes, nãose limitando a ‘ortodoxias’ e ‘regrasde mercado’Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo permanente de idéias , experiências e negócios, diminuindo os ‘vales’ entre receitas advindas de ‘sucessos’
EstratégiasSimilares EscalaVelocidade EficiênciaExperimentação DiligênciaImaginação ControleCriação AlinhamentoDiversidade HierarquiaNetwork Estratégias Diferentes
inovação nãoéciênciaoutecnologia Prof. Silvio Meira
•...innovationis impossible if you think about it from atechnologyapproach... {and} 4/5of innovations originate from customers{!...} »Langdon Morris, co-autor de 4th Generation R&D: Managing Knowledge, Technology and Innovation
inovação ésociedade& economia Prof. Silvio Meira
É preciso SE EDUCAR
E há uma recusa em enfrentar a complexidade! Começando pelas escolas, que retalham disciplinas que não se conversam e, sofisticado pelas empresas, que isolam pessoas em organogramas fazendo-os donos de funções. Nos dois casos, torna-se impossível apreender o que deveria “ ser tecido junto”, isto é, o complexo.
K12 Idade dogrupo testado Número daamostragem Anode aplicação do teste Porcentagem de assuntos de “altacriatividade” 5 anos 1.600crianças 1973 98% 10 anos 1.600 crianças 1978 30% 15 anos 1.600 crianças 1983 12% 25 + anos 280.000 adultos 1985 2% Estudo longitudinal de Land and Jarman entre 1968 -1985 Reinventar a educação estimulando a criatividade
saber dependeda capacidade de... perceber, compreender estático refletir, questionar potencial agir, transformar cinético
Número de opções Idéias Experimentos Empreendimentos(Ventures) Novos Negócios 1,000 100 10 1 Incrementos de risco log Não há experiências sem sucesso, apenas experiências com resultados diferentes das expectativas. Onde o erronão se configure como umfracasso © Strategos, todos direitos reservados.
Cultura da IDEO é de mini-fracassos – ‘fracasse com freqüência para ter sucesso mais cedo.’
gibbons: modos de produção de conhecimento… •Modo 1 –contexto acadêmico –barreiras disciplinares –homogeneidade de percepções –controle de qualidade e relevância pelos pares –estrutura e organização hierárquica e estática –responsabilidade interna –liberdade (acadêmica) e “desafio do conhecimento” •Modo 2 –contexto daaplicação –multidisciplinaridade –heterogeneidadede percepções –qualidade e relevância definidosexternamente –organizaçõesad-hoce estruturasplanas –responsabilidadeexterna –usuários e interesses definem a agenda... http://www.intermedia.uio.no/konferanser/skikt-02/skikt-research-conferance.html
dessa forma... entendemos porque os processos de inovação são menos linearesdo que parecem
A INOVAÇÃO PODE E DEVE SER GERIDA POR UM FLUXO CONTÍNUO DE EXPERIMENTOS, COMO NO MODELO DO FUNIL...
1a Etapa 2a Etapa Revisão por pares para refinamento Geração de idéias, conceitos e tecnologia Revisão de aprovação pela alta gerência Detalhamento dos limites dos projetos e tecnologia necessária 3a Etapa Desenvolvimento rápido e focado de projetos de vários tipos lançamento
A inovação ao longo da Cadeia de Valor
Pra isso... o espaço produtivo importa
Para criar 2.500 invenções por ano, empresas mudam o caráter do espaço !
Um escritório que parece um mini Bairro
Cartoon network Google Disney Cartoon network
Pra que?
Characteristics of the Decision-Making Unit Model of Five Stages in the Innovation-Decision Process, by individuals Diffusion of Innovations, Everett M. Rogers I. KNOWLEDGE II. PERSUASION III. DECISION IV. IMPLEMENTATION V. CONFIRMATION Communication Channels Continued Adoption Later Adoption Discontinuance Continued Rejection Adoption Rejection PRIOR CONDITIONS 1. Previous practice 2. Felt needs/problems 3. Innovativeness 4. Norms of social systems Perceived Characteristics of the Innovation www.ideachampions.com
a criaçãode conhecimento passa por…5Cs 1.conflitos criativos –fricção deliberada, espaço para novas idéias 2.colisões –interações F2F: cafés da XEROX e UPS 3.comunidades de prática –gente motivada, entusiasta e “bons” problemas 4.constelações –redes sociais informais, grupos de usuários... 5.combinações –1-4 mais...IMPROVISAÇÃOe LIBERDADEde COMUNICAÇÃO.
É preciso transformar a maneira de pensar
PrahaladeHartargumentamqueparafazernegócioscom4bilhõesdepessoaspobresdomundo, querepresentam2/3dapopulaçãomundial, comreceitaabaixodeUS$1500/ano,serãonecessáriasinovaçõesradicaisemtecnologiaenomodelodenegóciosdasempresas. Oportunidade de negócios na Base da Pirâmide
Em 15 anos, poderá triplicar de tamanho se reduzir o consumo de matéria prima pela metade, dobrando a produtividade da mão de obra . Só com mercados da China, Índia e Brasil. Não terá fornecedores.
Criseglobal daáguapotável1.1 bilhãoPessoasnãotem acessoa águapotável4 bilhõesCasosporanode diarréia440 milhõesDias de escolaperdidosporanodevidoa doençasrelacionadasa água1.8 milhõesVidasperdidasdevidoa doençascomoa diarréia
Até agora mais de 23 milhões de filtros foram distribuidos em países da Africa.
•Escolas rurais •Pessoal miltar •Kit de emergência/ resgate •Atividades aventureiras •Material de contingência Potential Applications
Apple anunciou que a App Store ultrapassou 50 bilhões de downloads.
O sucesso da App Store, da Apple, provou que as pessoas estão dispostas a pagar pequenas quantias por bens digitais ou serviços na Web São bilhões de downloads de aplicativos, por preços entre U$ 0,99 e 4,99. . AppStoreApple “uma fábrica de nanopagamentos” Fonte: http://latam.apple.com/pr/articulo/?id=1624&r=br Apple, 2011
e sua visão sobre Nanopagamentos Segundo o Nieman Journalism Lab (www.niemanlab.org), projeto e blog da Universidade de Harvard, a Google está desenvolvendo uma nova plataforma própria de transação de pequenos valores monetários (nanopagamentos), que estará disponível no próximo ano. O sistema deverá ser uma extensão do Google Checkout, para no futuro: “a ideia é viabilizar pagamentos de centavos até vários dólares ao agregar compras entre comerciantes. Trata-se de uma nova opção de monetização de conteúdo para sites de jornais, que passam por crise financeira sem precedentes.
o cenário parece bom e pode ser ainda melhor
inovação reversa
Uma casa de $ 300 VIJAY GOVINDARAJAN
Crowdfunding uma ação de cooperação coletiva realizada por pessoas que contribuem financeiramente, usualmente via internet, para apoiar iniciativas de outras pessoas ou organizações.
OKiva.orgfoi o primeiro site do mundo de microcrédito pessoa -para-pessoa (P2P), ele usa a internet para ligar pequenas empresas do terceiro mundo a investidores filantrópicos do primeiro. Usa a conectividade da internet para aproximar os mais necessitados daqueles que tem uma melhor condição financeira.
Kickstarteréa maior plataforma definanciamentoparaprojetos criativosdo mundo.
O conhecimento é um processo e progride pela capacidade de contextualizar e englobar. Será preciso criar as condições adequadas para sua geração, transferência, retenção e aplicação, sendo permanentemente revisitado e revisado pelo pensamento.
lembrando que é tempo de...
OPEN INNOVATION
Vimos que, por décadas, as empresas têm adotado um modelo fechado de inovaçãoCaracterísticas OModelofechadodeinovaçãofoioqueprevaleceudurantequasetodooséculoXX Nessemodelo,asempresasalcançavamvantagenscompetitivasinvestindoemgrandeslaboratóriosdeP&D EssaintegraçãoverticaldaatividadedeP&Dindicavaqueempresasquenãopoderiamarcarcomessesinvestimentosficariamemdesvantagem No modelo fechado as vantagens competitivas eram alcançadas com investimentos em grandes laboratórios de P&De todas as inovações sendo desenvolvidas internamente Fonte: Instituto Inovação
Mas o novo modelo tem vantagens: ele “cria furos” no funil da inovação Our current market Our new market Other firm´s market External technology insourcing Internal technology base External technology base Internal/external venture handling Licence, spin out, divest Henry Chesbrough,2004
Comunidades de Prática são exemplos concretos de como empresas inovadoras aplicam seu conhecimento. O conceito implica que cada membro do grupo possa alavancar suas expertises, construir repositórios de informação, compartilhar experiências, testar novas idéias, aprimorar processos e encontrar novas soluções que contribuam para a criação de vantagens competitivas para a empresa. Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto [ i_hub_C3 ] Lideranças Inovadoras, em muitos casos, se manifestam em Comunidades de Prática Benchmarks
ENTÃO INOVAÇÃO COMO UM PROCESSO CONTÍNUO É...
planejar a inovação é planejar o (seu) processo de aprendizagem (e de sua empresa)...
Socialização do Conhecimento
“Nós somos mais inteligentes do que Eu” Livro inovador na sua concepção, Nós somos mais inteligentes do que eu reúne os insights de milhares de colaboradores de todo o planeta.Esta obra valeu-se do chamado crowdsourcing para contar com a colaboração de mais de 4 mil voluntários e responder alguns questionamentos essenciais para as empresas e o uso que elas podem fazer do aprendizado e da inovação colaborativa.
Sanford, Linda.2006.Building an Innovation Company for the 21st Century.MIT-IBM Innovation Interessante saber...
112 Fundado, em janeiro de 2011, como um site de compras coletivas com foco em turismo; A venda de pacotes de viagem e reserva de hotéis com preços promocionais movimentaram R$ 300 milhões em 2011 Com o desembarque da concorrência, o Hotel Urbano resolveu, cinco meses depois dechegar ao mercado, atuar como uma agência online de viagens, mas sem abrir mão das ofertas. Ao combinar os dois modelos, a empresa pavimentou o caminho para umcrescimento meteórico, com faturamento estimado de R$ 100 milhões no primeiro ano. O Hotel Urbano se tornou o líder em audiência entre as agências online no País ao final de 2011. Ofundo americano Insight Ventures, avaliou a start-upbrasileira em quase R$ 500 milhões 1.000 ofertas são oferecidas diariamente no Hotel Urbano, que soma mais de 5 milhões de usuários cadastrados, o dobro de passageiros embarcados pela CVC em 2011 Case Hotel Urbano
Twitter,FacebookeMySpaceredessociaisusadaspelasempresasparaganharemmaisfidelidadeetransparênciacomclientes,paraentenderasreaisnecessidadesdoseupúblicoetornandoidéiasdeseusclientesecolaboradoreseminsumosparaodesenvolvimentodeinovações. .
Fonte: brainstorm9 O My Starbucks Ideasé um projeto interativo daStarbucks que pede a ajuda dos clientes para definir o futuro da empresa. Através do site, qualquer um pode sugerir idéias, votar nas melhores e discutir com outros consumidores as melhores propostas. As idéias são organizadas em categorias, ranqueadas através da votação popular e acumulam pontos. Os comentários de cada proposta também são abertos, e muitas contam com uma participação massiva do público. A Starbucks colocou uma equipe chamada“Idea Partners”para se dedicar a análise das idéias. São funcionários de diversas áreas da empresa, incluindo Brad Stevens, vice-presidente de marketing, que decidem, comentam e respondem individualmente cada propostano blogdo projeto. A empresa obteve mais de 130 mil sugestões de como melhorar e, 700 já foram implantadas!
•Aproximadamente 50% dos novos produtos das P&G utilizam colaboração externa. •Este site é um canal para recebimento de novas tecnologias e produtos, há um espaço destinado a apresentação de produtos que a empresa gostaria de desenvolver.
Na Whirlpool, inovação é um quarto do faturamento. Para manter em 25% a participação de produtos inovadores no faturamento total da Whirlpool, de 6,6 bilhões de reais, os princípios de inovação aberta são imprescindíveis.
A Primeira Constituição Colaborativa
Serviço gratuito tem como objetivo esclarecer dúvidas, sugestões e críticas para o consumidor em qualquer momento. Fonte: http://www.proxxima.com.br SAC por SMS
Membros Zipcar podem rapidamente fazer uma reserva, escolhendoos carros que estão mais próximos de sua localização. O cliente vai até a localização do carroreservado e realiza seus Zipcardsna frente de um decalque especial que fica na janela. Somente após a validação do sistema que as portas são destravas e é permitido a ignição. O membro usa oautomóvel e o devolve para o mesmo local. Todas as informações são enviadas para os servidores do Zipcare para a conta do cliente que é automaticamentecobrado.
O público-chave para empresas como a Zipcar, que domina o setor e conta com mais de 500 mil associados e 8.000 veículos, são os universitários, jovens famílias e casais em grandes cidades, onde transporte público é ruim e estacionamento caros e raros. A Zipcar está revolucionando as locações de veículos nos EUA fazendo o avesso da concorrência. (Istoé Dinheiro) A Prefeitura de Nova York adquiriu mais de 10 mil contratos do tipo da Zipcar e anunciou um acordo-piloto para poupar US$ 500 mil (R$ 843 mil) em quatro anos. Um estudo da consultoria britânica Frost & Sullivan citado pela revista "Economist" prevê que o mercado de compartilhamento movimentará US$ 6 bilhões (R$ 10,1 bilhões) e terá 10 milhões de usuários até 2016.
SOCIAIS são o nosso maior desafio Mas as inovações
BACK-TO-BASICS: O DESAFIO É TORNAR O LATINO “VERDE” POR OPÇÃO E NÃO SOMENTE POR RESTRIÇÃO ECONÔMICA MENOS AUTOMÓVEIS MAIS PRODUTO FRESCO (NÃO INDUSTRIALIZADO) REPENSAR LOGISTICA E DISTRIBUIÇÃO CONSUMO CONSCIENTE –BUSCA POR POUPANÇA E INVESTIMENTO MENOR CONSUMO DE ENERGIA –EQUIPAMENTOS MAIS BÁSICOS PARA O LAR
Em The Third Teacher, o canadense Bruce Mau usa o design como metodologia para projetar experiências que tragam mais perenidade à satisfação O design transcendeu a materialidade e sua nova onda é projetar experiências a serviço de um mundo mais criativo, inovador e sustentável!
Asfalto mais sustentável Segundo o engenheiro elétrico Scott Brusaw, de Sagle, Idaho (EUA), se os painéis realmente derem certo será capaz de produzir cerca de 7,6 quilowatts-hora de energia diária e esta energia permitirá a recarga de veículos elétricos nas estradas.
Carro que usa lixo como combustível
Sony Ericsson tem aparelhos com uma série de características verdes: emitem 15% menos CO2 durante a fabricação -“a fabricação não usa agentes químicos cancerígenos e poluidores, os celulares são pintados com tinta à base d’água e feitos com plástico reciclável, têm display de energia e carregadores eficientes, possuem um manual interno digital para não gastar papel e suas caixas são menores que o comum”. Revista Galileu
Robô comedor de óleo pode ajudar a conter vazamentos no mar Fonte: Aeros (Airborne Robotic Oil Spill Recovery System)
Catadores de lixo no Cairo, apoiados por ONG norteamericana, constróem aquecedores solares com material reciclado Revista Super Interessante
“Com a proliferação das campanhas de marketing verde freqüentemente ilusórias e o aumento de consumidores confusos sobre o que comprar, o time doGoodGuide deu início à construção de uma ferramenta para ajudar as pessoas a tomarem decisões melhores e mais fundamentadas.” Prof. Dara O´Rourke /Berkeley/criado em 2007
Guia do Greenpeacepara eletrônicos mais verdes
A ideia é
Stuart HartTecnologiaLimpaVisãosustentávelPrevençãoda PoluiçãoSupervisãodo Produto Monitorar Administrativas Decisões Valores Padrões Controlar Remuneração Executiva Concentração de Propriedade Conselho de Administração Estrutura Multidivisional ... a criação de valor sustentável
Estamos prontos para isso?
líderes inovadores faremos a ≠ pela ação de
Estagnação Caos Limite do Caos Mudança lenta e incremental Mudança rápida e radical Adequação “e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido, que se experimente mudar o status quo, onde o maior risco é o de não inovar.” Capra, Fritjof O Tao da Física Líderes inovadores arriscam um pouco mais…
perguntas certas que souberem fazer as
mas... e daí?
prática na
Se todos os FYP forem bem sucedidos, haveria recursos disponíveis para todos ?
TBLmania mesmice
Nãosetratadeinovarporinovar... Umaorganizaçãoinovadorasustentáveléaquecontribuiparaalcançar um desenvolvimento socialmente includente, tecnologicamente prudente e economicamente eficiente Autor: Maurice Strong -Conferência das Nações Unidas para o Meio Ambiente e o Desenvolvimento, realizada no Rio de Janeiro em 1992.
E isso tudo exige o quê?
uma profusão de inovações que possa garantir que as gerações mais jovens herdem um mundo que valha a pena viver.
1,8 bilhão de pessoas são jovens entre 10 e 24 que constituem mais de um quarto da população do mundo.Um pouco menos de 90 % vivem em países em desenvolvimento. Como pais da próxima geração, as nossas escolhas irão ajudar a determinar as tendências da população futura. UNFPA, The United Nations Population Fund
Moysés Simantob moyses.simantob@simantob.com.br http://twitter.com/moyses_simantob http://www.moysessimantob.com.br Tel: (11) 3297-0550 (11) 3256-5977

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FIEP-SESI Innovation Day 16-10-2013

  • 1.
    InnovationDay Ecossistema deInovação Moysés Simantob SenaiPR| FIEP –16/10/2013
  • 4.
  • 5.
    “a velocidade dasmudanças econômicas, tecnológicas, sociais e ambientais tem forçado os administradores a ter de aprender cada vez mais rápido. Tal aprendizado exige métodos que permitam representar e avaliar a complexidade cada vez maior do ambiente que nos cerca.” em um mundo mais complexo... Peter Schwartz
  • 6.
    FORÇAS MOTRIZES NOMUNDO DE HOJE 1.Embaralhando osAlinhamentosPolíticos:as forçaseconômicassãocada vez mais importantes queas militares.Alianças novasestão surgindo. 2.ExplosãoTecnológica:continuaráo rápidodesenvolvimentoda tecnologia eseu impacto não pode ser subestimado. 3.PragmatismoGlobal:“quemseimportacomacordogato...desdeque elecace ratos?”. 4.Demografia:enquantoapopulaçãoglobalaumenta,ospaísesindustrializados enfrentamumdeclíniodecrescimentopopulacional.Comoirãolidarcoma migração? 5.Energia: haverá umaumentoda demandade energia,pelo rápidocrescimentoda população. 6.Ambiente:crisesameaçadorascomoamudançadoclimaglobalsãoelementos predeterminados, mas seus resultados são incertos. 7.AEconomiadeInformaçãoGlobal:atecnologiadainformaçãoirácriarnovasfor- mas deorganização.Omovimentoemdireçãoaumaeconomiaglobal éinevitávele sugere moedas regionais. Será uma época de incertezas e transições turbulentas.
  • 7.
    PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO MISSÃO OBJETIVOS DIRETRIZES IMPLEMENTAÇÃO PERFORMANCE Análise Ambiental Análise das Capacitações Internas Planejamento Dirigido por Cenários Estoque Força de Trabalho Produtividade Estoque de Cobertura Produção Pretendida Tempo para Ajustar a Força de Trabalho Tempo de Cobertura do Estoque Força de Trabalho Pretendida Tempo para Ajustar o Estoque <Vendas> Correção de Estoque - + + - + + - Entregas + + + - Produção + + + Admissão - - + + Mapeamento Causal Simulações Current 50% 75% 95% 100% Vendas 1 M 750,000 500,000 250,000 0 1 15.75 30.5 45.25 60 Time (Mês) Ciclo de Vendas Milhares ($) 0 30 60 Meses Sai a linearidade entra em cena a Dinâmica de Sistemas SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
  • 8.
    O Ambiente deNegócios Ambiente Global •Economia •Tecnologia •Cultura Ambiente de Mercado •Consumidores •Competidores •Fornecedores Ambiente da Empresa •Produção •Distribuição •Comunicação Construção de cenários [de simples a complexos] SBDS –Prof. Júlio Figueiredo
  • 9.
    Modelo Estratégico Capital Intelectual Perfil da Liderança Tecnologia e Sistemas de informação Conhecim ento e Ha bilidades Satisfação das Pessoas Compet ências Melhoria Contínua Políticas d e Incentivo Ambiente Or ganizacional Margens Vendas da Empresa Valor Ec onômico Conformid ade social Imagem pública Conform idade A mbiental Custo A mbiental Novos p rodutos Geração de Idéias Relacioname nto com Forn ecedores Conformidad e dos Produt os e Serviços Produti vidade Eficiência operacional Conformidad e dos Proces sos Críticos Flexibil idade Planejamento dos Processos Quali dade Valor Percebido pelo Mercado Custos da Empresa Relacionamento com Clientes Satisfação de Clientes <Produti vidade> <Custo A mbiental> <Capital Intelectual> <Relaciona mento com Clientes> Investim entos Recuperação de investimentos <Conformidade dos Produtos e Serviços> <Satisfação das Pessoas> Conformid ade da Co municação Conformida de do Preço Conformid ade da Di stribuição <Conformidade da Distribuição> Cultura Org anizacional <Modelo E stratégico> <Modelo E stratégico> INOVAÇÃO PROCESSOS PESSOAS FINANÇAS CLIENTES ORGANIZAÇÃO RESPONSABILIDADE As Variáveis  O ambiente da empresa SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
  • 10.
    Modelo Estratégico Capital Intelectual Perfil da Liderança Tecnologia e Sistemas de informação Conhecim ento e Ha bilidades Satisfação das Pessoas Compet ências Melhoria Contínua Políticas d e Incentivo Ambiente Or ganizacional Margens Vendas da Empresa Valor Ec onômico Conformid ade social Imagem pública Conform idade A mbiental Custo A mbiental Novos p rodutos Geração de Idéias Relacioname nto com Forn ecedores Conformidad e dos Produt os e Serviços Produti vidade Eficiência operacional Conformidad e dos Proces sos Críticos Flexibil idade Planejamento dos Processos Quali dade Valor Percebido pelo Mercado Custos da Empresa Relacionamento com Clientes Satisfação de Clientes <Produti vidade> <Custo A mbiental> <Capital Intelectual> <Relaciona mento com Clientes> Investim entos Recuperação de investimentos <Conformidade dos Produtos e Serviços> <Satisfação das Pessoas> Demanda de mercado Fornece dores Forneced ores de capital Atratividade do Mercado Estrutura Competitiva de Mercado Concorrente s no Mercado Mercado Potencial Relacionam ento com Int ermediários Geografia do Mercado Conformid ade da Co municação Conformida de do Preço Conformid ade da Di stribuição <Conformidade da Distribuição> Perfil do C onsumidor <Mercado Potencial> <Concorrentes no Mercado> Mercado Instalado Vendas dos Concorrentes Cultura Org anizacional <Modelo E stratégico> Espaço G eográfico <Modelo E stratégico>  O ambiente de mercado  O ambiente da empresa As Variáveis
  • 11.
    Modelo Estratégico Capital Intelectual Perfil da Liderança Tecnologia e Sistemas de informação Conhecim ento e Ha bilidades Satisfação das Pessoas Compet ências Melhoria Contínua Políticas d e Incentivo Ambiente Or ganizacional Margens Vendas da Empresa Valor Ec onômico Conformid ade social Imagem pública Conform idade A mbiental Custo A mbiental Novos p rodutos Geração de Idéias Relacioname nto com Forn ecedores Conformidad e dos Produt os e Serviços Produti vidade Eficiência operacional Conformidad e dos Proces sos Críticos Flexibil idade Planejamento dos Processos Quali dade Valor Percebido pelo Mercado Custos da Empresa Relacionamento com Clientes Satisfação de Clientes <Produti vidade> <Custo A mbiental> <Capital Intelectual> <Relaciona mento com Clientes> Investim entos Recuperação de investimentos <Conformidade dos Produtos e Serviços> <Satisfação das Pessoas> Mercado de Capitais Demanda de mercado Fornece dores Forneced ores de capital Mudanças T ecnológicas Atratividade do Mercado Estrutura Competitiva de Mercado Concorrente s no Mercado Mercado Potencial Relacionam ento com Int ermediários Geografia do Mercado Uso dos Recursos Naturais Regulamen tações Inter nacionais Macro Estrutura Econômica Macro Estrutura Política Conformid ade da Co municação Conformida de do Preço Conformid ade da Di stribuição <Conformidade da Distribuição> Perfil do C onsumidor Estrutura Global da Demanda Educação da Força de Trabalho Difusão Tecnológica Macro Estrutura Social Organização Global da Produção Padrões Globais do Mercado Estrutura dos Mercados Globais Recursos Produtivos <Macro Estrutura Econômica> <Organizaçã o Global da Produção> <Macro Estrutura Econômica> <Recursos Produtivos> <Mudanças Tecnológicas> <Padrões Globais do Mercado> <Macro Estrutura Social> <Macro Estrutura Econômica> <Macro Estrutura Política> <Macro Estrutura Social> <Mercado Potencial> <Concorrentes no Mercado> Mercado Instalado Vendas dos Concorrentes Cultura Org anizacional <Modelo E stratégico> Espaço G eográfico <Modelo E stratégico>  O ambiente de mercado  O ambiente da empresa As Variáveis  O ambiente global
  • 12.
    Decisores falham ao subestimar a impermanência e a descontinuidade de sistemas complexos
  • 15.
  • 16.
    é o desafio a aprender a ver como vemos
  • 20.
    Fuja do“Futuro Oficial”,desafie oconceito inicial donegócio. Mesmo queo “Futuro Oficial”acabe ocorrendo, aorganização estará maisforte e maisflexívelhttp://pt.scribd.com/doc/21126337/Resumo-de-A-Arte-da-Visao-de-Longo-Prazo
  • 21.
    RUMO A UMMUNDO DE 7 BILHÕES DE PESSOAS
  • 22.
    7 bilhões éum desafio
  • 23.
    7 bilhões éuma oportunidade
  • 24.
    7 bilhões éuma chamada à ação
  • 27.
  • 28.
    7 bilhões exigirãomais do que uma inovação por mês
  • 29.
    Qual o nossopapel nisso?
  • 33.
  • 34.
    INOVAR OU ESTAGNAR Aumento da Competição As mudanças dos cenários competitivos, as tecnologias emergentes e as megatrendsrequerem mecanismos anti-inércia e de boa interpretação de sinais.
  • 35.
    Quando a inovaçãofaz parte da estratégia das empresas?
  • 36.
    Fonte: Pesquisa Monitor Quando muda a realidade de mercado ! Como as empresas podem interferir e mudar aspectos de competição de seu setor considerando novos mercados? Como não se deixar levar por fatores macroeconômicos e cenário político desfavoráveis que muitas vezes bloqueiam as iniciativas de inovação ? Exercitando a tomada de risco com responsabilidade que precisa ser institucionalizada para aumentar as expectativas de novas receitas para shareholders.
  • 37.
  • 38.
    Brasil entre China,India e SE da Asia:
  • 39.
    Brasil na encruzilhadaentre China, índia e SE Asiático: líder ou seguidor? Da Imitação a Inovação -LINSU KIM De país pobre e subdesenvolvido até o início da década de 1960, a Coréia do Sul passou a ser um dos mais avançados e prósperos do mundo. “O aprendizado tecnológico e o progresso técnico endógeno são os fatores fundamentais dessa transformação. “ LINSU KIM India, SE Asia -Asian firms that previously used a fast follower strategy, similar to Brazil, are increasingly choosing the path of innovation leadership.
  • 40.
    Fonte: Pesquisa Monitor Quem busca incorporar a capacidade de Inovar? Empresas que: 1.São líderes oualmejama liderança 2.Atuamemmercados instáveis, emmudançaacelerada e commuitasindefinições 3.Buscamestabelecerpadrõesde indústriaouinterferir decisivamente naconfiguraçãoda indústria 4.Buscamdesenvolver sistematicamentenovas oportunidades de negócio, e potencializamas competênciasexistentes, nãose limitando a ‘ortodoxias’ e ‘regrasde mercado’Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo permanente de idéias , experiências e negócios, diminuindo os ‘vales’ entre receitas advindas de ‘sucessos’
  • 41.
    EstratégiasSimilares EscalaVelocidade EficiênciaExperimentação DiligênciaImaginação ControleCriação AlinhamentoDiversidade HierarquiaNetwork Estratégias Diferentes
  • 42.
  • 43.
    •...innovationis impossible ifyou think about it from atechnologyapproach... {and} 4/5of innovations originate from customers{!...} »Langdon Morris, co-autor de 4th Generation R&D: Managing Knowledge, Technology and Innovation
  • 44.
  • 45.
  • 46.
    E há umarecusa em enfrentar a complexidade! Começando pelas escolas, que retalham disciplinas que não se conversam e, sofisticado pelas empresas, que isolam pessoas em organogramas fazendo-os donos de funções. Nos dois casos, torna-se impossível apreender o que deveria “ ser tecido junto”, isto é, o complexo.
  • 47.
    K12 Idade dogrupotestado Número daamostragem Anode aplicação do teste Porcentagem de assuntos de “altacriatividade” 5 anos 1.600crianças 1973 98% 10 anos 1.600 crianças 1978 30% 15 anos 1.600 crianças 1983 12% 25 + anos 280.000 adultos 1985 2% Estudo longitudinal de Land and Jarman entre 1968 -1985 Reinventar a educação estimulando a criatividade
  • 51.
    saber dependeda capacidadede... perceber, compreender estático refletir, questionar potencial agir, transformar cinético
  • 52.
    Número de opções Idéias Experimentos Empreendimentos(Ventures) Novos Negócios 1,000 100 10 1 Incrementos de risco log Não há experiências sem sucesso, apenas experiências com resultados diferentes das expectativas. Onde o erronão se configure como umfracasso © Strategos, todos direitos reservados.
  • 53.
    Cultura da IDEOé de mini-fracassos – ‘fracasse com freqüência para ter sucesso mais cedo.’
  • 54.
    gibbons: modos deprodução de conhecimento… •Modo 1 –contexto acadêmico –barreiras disciplinares –homogeneidade de percepções –controle de qualidade e relevância pelos pares –estrutura e organização hierárquica e estática –responsabilidade interna –liberdade (acadêmica) e “desafio do conhecimento” •Modo 2 –contexto daaplicação –multidisciplinaridade –heterogeneidadede percepções –qualidade e relevância definidosexternamente –organizaçõesad-hoce estruturasplanas –responsabilidadeexterna –usuários e interesses definem a agenda... http://www.intermedia.uio.no/konferanser/skikt-02/skikt-research-conferance.html
  • 55.
    dessa forma... entendemosporque os processos de inovação são menos linearesdo que parecem
  • 57.
    A INOVAÇÃO PODEE DEVE SER GERIDA POR UM FLUXO CONTÍNUO DE EXPERIMENTOS, COMO NO MODELO DO FUNIL...
  • 58.
    1a Etapa 2aEtapa Revisão por pares para refinamento Geração de idéias, conceitos e tecnologia Revisão de aprovação pela alta gerência Detalhamento dos limites dos projetos e tecnologia necessária 3a Etapa Desenvolvimento rápido e focado de projetos de vários tipos lançamento
  • 59.
    A inovação aolongo da Cadeia de Valor
  • 60.
    Pra isso... oespaço produtivo importa
  • 61.
    Para criar 2.500invenções por ano, empresas mudam o caráter do espaço !
  • 62.
    Um escritório que parece um mini Bairro
  • 65.
    Cartoon network Google Disney Cartoon network
  • 66.
  • 67.
    Characteristics of the Decision-Making Unit Model of Five Stages in the Innovation-Decision Process, by individuals Diffusion of Innovations, Everett M. Rogers I. KNOWLEDGE II. PERSUASION III. DECISION IV. IMPLEMENTATION V. CONFIRMATION Communication Channels Continued Adoption Later Adoption Discontinuance Continued Rejection Adoption Rejection PRIOR CONDITIONS 1. Previous practice 2. Felt needs/problems 3. Innovativeness 4. Norms of social systems Perceived Characteristics of the Innovation www.ideachampions.com
  • 68.
    a criaçãode conhecimentopassa por…5Cs 1.conflitos criativos –fricção deliberada, espaço para novas idéias 2.colisões –interações F2F: cafés da XEROX e UPS 3.comunidades de prática –gente motivada, entusiasta e “bons” problemas 4.constelações –redes sociais informais, grupos de usuários... 5.combinações –1-4 mais...IMPROVISAÇÃOe LIBERDADEde COMUNICAÇÃO.
  • 69.
    É preciso transformara maneira de pensar
  • 78.
  • 81.
    Em 15 anos,poderá triplicar de tamanho se reduzir o consumo de matéria prima pela metade, dobrando a produtividade da mão de obra . Só com mercados da China, Índia e Brasil. Não terá fornecedores.
  • 83.
    Criseglobal daáguapotável1.1 bilhãoPessoasnãotemacessoa águapotável4 bilhõesCasosporanode diarréia440 milhõesDias de escolaperdidosporanodevidoa doençasrelacionadasa água1.8 milhõesVidasperdidasdevidoa doençascomoa diarréia
  • 84.
    Até agora maisde 23 milhões de filtros foram distribuidos em países da Africa.
  • 85.
    •Escolas rurais •Pessoalmiltar •Kit de emergência/ resgate •Atividades aventureiras •Material de contingência Potential Applications
  • 87.
    Apple anunciou quea App Store ultrapassou 50 bilhões de downloads.
  • 88.
    O sucesso daApp Store, da Apple, provou que as pessoas estão dispostas a pagar pequenas quantias por bens digitais ou serviços na Web São bilhões de downloads de aplicativos, por preços entre U$ 0,99 e 4,99. . AppStoreApple “uma fábrica de nanopagamentos” Fonte: http://latam.apple.com/pr/articulo/?id=1624&r=br Apple, 2011
  • 89.
    e sua visãosobre Nanopagamentos Segundo o Nieman Journalism Lab (www.niemanlab.org), projeto e blog da Universidade de Harvard, a Google está desenvolvendo uma nova plataforma própria de transação de pequenos valores monetários (nanopagamentos), que estará disponível no próximo ano. O sistema deverá ser uma extensão do Google Checkout, para no futuro: “a ideia é viabilizar pagamentos de centavos até vários dólares ao agregar compras entre comerciantes. Trata-se de uma nova opção de monetização de conteúdo para sites de jornais, que passam por crise financeira sem precedentes.
  • 90.
    o cenário parecebom e pode ser ainda melhor
  • 91.
  • 94.
    Uma casa de$ 300 VIJAY GOVINDARAJAN
  • 95.
    Crowdfunding uma açãode cooperação coletiva realizada por pessoas que contribuem financeiramente, usualmente via internet, para apoiar iniciativas de outras pessoas ou organizações.
  • 96.
    OKiva.orgfoi o primeirosite do mundo de microcrédito pessoa -para-pessoa (P2P), ele usa a internet para ligar pequenas empresas do terceiro mundo a investidores filantrópicos do primeiro. Usa a conectividade da internet para aproximar os mais necessitados daqueles que tem uma melhor condição financeira.
  • 98.
    Kickstarteréa maior plataformadefinanciamentoparaprojetos criativosdo mundo.
  • 99.
    O conhecimento éum processo e progride pela capacidade de contextualizar e englobar. Será preciso criar as condições adequadas para sua geração, transferência, retenção e aplicação, sendo permanentemente revisitado e revisado pelo pensamento.
  • 100.
    lembrando que étempo de...
  • 101.
  • 103.
    Vimos que, pordécadas, as empresas têm adotado um modelo fechado de inovaçãoCaracterísticas OModelofechadodeinovaçãofoioqueprevaleceudurantequasetodooséculoXX Nessemodelo,asempresasalcançavamvantagenscompetitivasinvestindoemgrandeslaboratóriosdeP&D EssaintegraçãoverticaldaatividadedeP&Dindicavaqueempresasquenãopoderiamarcarcomessesinvestimentosficariamemdesvantagem No modelo fechado as vantagens competitivas eram alcançadas com investimentos em grandes laboratórios de P&De todas as inovações sendo desenvolvidas internamente Fonte: Instituto Inovação
  • 104.
    Mas o novomodelo tem vantagens: ele “cria furos” no funil da inovação Our current market Our new market Other firm´s market External technology insourcing Internal technology base External technology base Internal/external venture handling Licence, spin out, divest Henry Chesbrough,2004
  • 106.
    Comunidades de Práticasão exemplos concretos de como empresas inovadoras aplicam seu conhecimento. O conceito implica que cada membro do grupo possa alavancar suas expertises, construir repositórios de informação, compartilhar experiências, testar novas idéias, aprimorar processos e encontrar novas soluções que contribuam para a criação de vantagens competitivas para a empresa. Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto [ i_hub_C3 ] Lideranças Inovadoras, em muitos casos, se manifestam em Comunidades de Prática Benchmarks
  • 107.
    ENTÃO INOVAÇÃO COMOUM PROCESSO CONTÍNUO É...
  • 108.
    planejar a inovaçãoé planejar o (seu) processo de aprendizagem (e de sua empresa)...
  • 109.
  • 110.
    “Nós somos maisinteligentes do que Eu” Livro inovador na sua concepção, Nós somos mais inteligentes do que eu reúne os insights de milhares de colaboradores de todo o planeta.Esta obra valeu-se do chamado crowdsourcing para contar com a colaboração de mais de 4 mil voluntários e responder alguns questionamentos essenciais para as empresas e o uso que elas podem fazer do aprendizado e da inovação colaborativa.
  • 111.
    Sanford, Linda.2006.Building anInnovation Company for the 21st Century.MIT-IBM Innovation Interessante saber...
  • 112.
    112 Fundado, emjaneiro de 2011, como um site de compras coletivas com foco em turismo; A venda de pacotes de viagem e reserva de hotéis com preços promocionais movimentaram R$ 300 milhões em 2011 Com o desembarque da concorrência, o Hotel Urbano resolveu, cinco meses depois dechegar ao mercado, atuar como uma agência online de viagens, mas sem abrir mão das ofertas. Ao combinar os dois modelos, a empresa pavimentou o caminho para umcrescimento meteórico, com faturamento estimado de R$ 100 milhões no primeiro ano. O Hotel Urbano se tornou o líder em audiência entre as agências online no País ao final de 2011. Ofundo americano Insight Ventures, avaliou a start-upbrasileira em quase R$ 500 milhões 1.000 ofertas são oferecidas diariamente no Hotel Urbano, que soma mais de 5 milhões de usuários cadastrados, o dobro de passageiros embarcados pela CVC em 2011 Case Hotel Urbano
  • 113.
  • 116.
    Fonte: brainstorm9 OMy Starbucks Ideasé um projeto interativo daStarbucks que pede a ajuda dos clientes para definir o futuro da empresa. Através do site, qualquer um pode sugerir idéias, votar nas melhores e discutir com outros consumidores as melhores propostas. As idéias são organizadas em categorias, ranqueadas através da votação popular e acumulam pontos. Os comentários de cada proposta também são abertos, e muitas contam com uma participação massiva do público. A Starbucks colocou uma equipe chamada“Idea Partners”para se dedicar a análise das idéias. São funcionários de diversas áreas da empresa, incluindo Brad Stevens, vice-presidente de marketing, que decidem, comentam e respondem individualmente cada propostano blogdo projeto. A empresa obteve mais de 130 mil sugestões de como melhorar e, 700 já foram implantadas!
  • 117.
    •Aproximadamente 50% dosnovos produtos das P&G utilizam colaboração externa. •Este site é um canal para recebimento de novas tecnologias e produtos, há um espaço destinado a apresentação de produtos que a empresa gostaria de desenvolver.
  • 119.
    Na Whirlpool, inovaçãoé um quarto do faturamento. Para manter em 25% a participação de produtos inovadores no faturamento total da Whirlpool, de 6,6 bilhões de reais, os princípios de inovação aberta são imprescindíveis.
  • 120.
  • 121.
    Serviço gratuito temcomo objetivo esclarecer dúvidas, sugestões e críticas para o consumidor em qualquer momento. Fonte: http://www.proxxima.com.br SAC por SMS
  • 124.
    Membros Zipcar podemrapidamente fazer uma reserva, escolhendoos carros que estão mais próximos de sua localização. O cliente vai até a localização do carroreservado e realiza seus Zipcardsna frente de um decalque especial que fica na janela. Somente após a validação do sistema que as portas são destravas e é permitido a ignição. O membro usa oautomóvel e o devolve para o mesmo local. Todas as informações são enviadas para os servidores do Zipcare para a conta do cliente que é automaticamentecobrado.
  • 125.
    O público-chave paraempresas como a Zipcar, que domina o setor e conta com mais de 500 mil associados e 8.000 veículos, são os universitários, jovens famílias e casais em grandes cidades, onde transporte público é ruim e estacionamento caros e raros. A Zipcar está revolucionando as locações de veículos nos EUA fazendo o avesso da concorrência. (Istoé Dinheiro) A Prefeitura de Nova York adquiriu mais de 10 mil contratos do tipo da Zipcar e anunciou um acordo-piloto para poupar US$ 500 mil (R$ 843 mil) em quatro anos. Um estudo da consultoria britânica Frost & Sullivan citado pela revista "Economist" prevê que o mercado de compartilhamento movimentará US$ 6 bilhões (R$ 10,1 bilhões) e terá 10 milhões de usuários até 2016.
  • 126.
    SOCIAIS são onosso maior desafio Mas as inovações
  • 127.
    BACK-TO-BASICS: O DESAFIOÉ TORNAR O LATINO “VERDE” POR OPÇÃO E NÃO SOMENTE POR RESTRIÇÃO ECONÔMICA MENOS AUTOMÓVEIS MAIS PRODUTO FRESCO (NÃO INDUSTRIALIZADO) REPENSAR LOGISTICA E DISTRIBUIÇÃO CONSUMO CONSCIENTE –BUSCA POR POUPANÇA E INVESTIMENTO MENOR CONSUMO DE ENERGIA –EQUIPAMENTOS MAIS BÁSICOS PARA O LAR
  • 128.
    Em The ThirdTeacher, o canadense Bruce Mau usa o design como metodologia para projetar experiências que tragam mais perenidade à satisfação O design transcendeu a materialidade e sua nova onda é projetar experiências a serviço de um mundo mais criativo, inovador e sustentável!
  • 129.
    Asfalto mais sustentável Segundo o engenheiro elétrico Scott Brusaw, de Sagle, Idaho (EUA), se os painéis realmente derem certo será capaz de produzir cerca de 7,6 quilowatts-hora de energia diária e esta energia permitirá a recarga de veículos elétricos nas estradas.
  • 130.
    Carro que usalixo como combustível
  • 131.
    Sony Ericsson temaparelhos com uma série de características verdes: emitem 15% menos CO2 durante a fabricação -“a fabricação não usa agentes químicos cancerígenos e poluidores, os celulares são pintados com tinta à base d’água e feitos com plástico reciclável, têm display de energia e carregadores eficientes, possuem um manual interno digital para não gastar papel e suas caixas são menores que o comum”. Revista Galileu
  • 132.
    Robô comedor deóleo pode ajudar a conter vazamentos no mar Fonte: Aeros (Airborne Robotic Oil Spill Recovery System)
  • 133.
    Catadores de lixono Cairo, apoiados por ONG norteamericana, constróem aquecedores solares com material reciclado Revista Super Interessante
  • 134.
    “Com a proliferaçãodas campanhas de marketing verde freqüentemente ilusórias e o aumento de consumidores confusos sobre o que comprar, o time doGoodGuide deu início à construção de uma ferramenta para ajudar as pessoas a tomarem decisões melhores e mais fundamentadas.” Prof. Dara O´Rourke /Berkeley/criado em 2007
  • 136.
    Guia do Greenpeaceparaeletrônicos mais verdes
  • 137.
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    Stuart HartTecnologiaLimpaVisãosustentávelPrevençãoda PoluiçãoSupervisãodoProduto Monitorar Administrativas Decisões Valores Padrões Controlar Remuneração Executiva Concentração de Propriedade Conselho de Administração Estrutura Multidivisional ... a criação de valor sustentável
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    líderes inovadores faremosa ≠ pela ação de
  • 143.
    Estagnação Caos Limitedo Caos Mudança lenta e incremental Mudança rápida e radical Adequação “e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido, que se experimente mudar o status quo, onde o maior risco é o de não inovar.” Capra, Fritjof O Tao da Física Líderes inovadores arriscam um pouco mais…
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    perguntas certas quesouberem fazer as
  • 145.
  • 146.
  • 147.
    Se todos osFYP forem bem sucedidos, haveria recursos disponíveis para todos ?
  • 148.
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    Nãosetratadeinovarporinovar... Umaorganizaçãoinovadorasustentáveléaquecontribuiparaalcançar umdesenvolvimento socialmente includente, tecnologicamente prudente e economicamente eficiente Autor: Maurice Strong -Conferência das Nações Unidas para o Meio Ambiente e o Desenvolvimento, realizada no Rio de Janeiro em 1992.
  • 150.
    E isso tudoexige o quê?
  • 152.
    uma profusão deinovações que possa garantir que as gerações mais jovens herdem um mundo que valha a pena viver.
  • 153.
    1,8 bilhão depessoas são jovens entre 10 e 24 que constituem mais de um quarto da população do mundo.Um pouco menos de 90 % vivem em países em desenvolvimento. Como pais da próxima geração, as nossas escolhas irão ajudar a determinar as tendências da população futura. UNFPA, The United Nations Population Fund
  • 154.
    Moysés Simantob moyses.simantob@simantob.com.br http://twitter.com/moyses_simantob http://www.moysessimantob.com.br Tel: (11) 3297-0550 (11) 3256-5977