Palestra prof. Moyses Simantob

1. InnovationDay
Ecossistema de Inovação
Moysés Simantob
SenaiPR| FIEP –16/10/2013

4. ecossistema
...sistema onde se vive...

5. “a velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas, sociais e ambientais tem forçado os administradores a ter de aprender cada vez mais rápido. Tal aprendizado exige métodos que permitam representar e avaliar a complexidade cada vez maior do ambiente que
nos cerca.”
em um mundo mais complexo...
Peter Schwartz

6. FORÇAS MOTRIZES NO MUNDO DE HOJE
1.Embaralhando osAlinhamentosPolíticos:as forçaseconômicassãocada vez mais importantes queas militares.Alianças novasestão surgindo.
2.ExplosãoTecnológica:continuaráo rápidodesenvolvimentoda tecnologia eseu impacto não pode ser subestimado.
3.PragmatismoGlobal:“quemseimportacomacordogato...desdeque elecace ratos?”.
4.Demografia:enquantoapopulaçãoglobalaumenta,ospaísesindustrializados enfrentamumdeclíniodecrescimentopopulacional.Comoirãolidarcoma migração?
5.Energia: haverá umaumentoda demandade energia,pelo rápidocrescimentoda população.
6.Ambiente:crisesameaçadorascomoamudançadoclimaglobalsãoelementos predeterminados, mas seus resultados são incertos.
7.AEconomiadeInformaçãoGlobal:atecnologiadainformaçãoirácriarnovasfor- mas deorganização.Omovimentoemdireçãoaumaeconomiaglobal éinevitávele sugere moedas regionais. Será uma época de incertezas e transições turbulentas.

7. PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
MISSÃO
OBJETIVOS
DIRETRIZES
IMPLEMENTAÇÃO
PERFORMANCE
Análise
Ambiental
Análise das
Capacitações
Internas
Planejamento
Dirigido por
Cenários
Estoque
Força de
Trabalho
Produtividade
Estoque de
Cobertura
Produção
Pretendida
Tempo para Ajustar
a Força de Trabalho
Tempo de
Cobertura do
Estoque
Força de Trabalho
Pretendida
Tempo para
Ajustar o Estoque
<Vendas>
Correção de
Estoque
-
+
+
-
+
+
-
Entregas
+
+
+
-
Produção
+ +
+
Admissão
- - +
+
Mapeamento
Causal
Simulações
Current
50% 75% 95% 100%
Vendas
1 M
750,000
500,000
250,000
0
1 15.75 30.5 45.25 60
Time (Mês)
Ciclo de
Vendas
Milhares ($)
0 30 60
Meses
Sai a linearidade entra em cena a
Dinâmica de Sistemas
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

8. O Ambiente de Negócios
Ambiente Global
•Economia
•Tecnologia
•Cultura
Ambiente de Mercado
•Consumidores
•Competidores
•Fornecedores
Ambiente da Empresa
•Produção
•Distribuição
•Comunicação
Construção de cenários [de simples a complexos]
SBDS –Prof. Júlio Figueiredo

9. Modelo
Estratégico
Capital
Intelectual
Perfil da
Liderança
Tecnologia e
Sistemas de
informação
Conhecim
ento e Ha
bilidades
Satisfação
das Pessoas
Compet
ências
Melhoria
Contínua
Políticas d
e Incentivo
Ambiente Or
ganizacional
Margens
Vendas da
Empresa
Valor Ec
onômico
Conformid
ade social
Imagem
pública
Conform
idade A
mbiental
Custo A
mbiental
Novos p
rodutos
Geração
de Idéias
Relacioname
nto com Forn
ecedores
Conformidad
e dos Produt
os e Serviços
Produti
vidade
Eficiência
operacional
Conformidad
e dos Proces
sos Críticos
Flexibil
idade
Planejamento
dos Processos
Quali
dade
Valor Percebido
pelo Mercado
Custos da
Empresa
Relacionamento
com Clientes
Satisfação
de Clientes
<Produti
vidade>
<Custo A
mbiental>
<Capital
Intelectual>
<Relaciona
mento com
Clientes>
Investim
entos
Recuperação de
investimentos
<Conformidade dos
Produtos e Serviços>
<Satisfação
das Pessoas>
Conformid
ade da Co
municação Conformida
de do Preço
Conformid
ade da Di
stribuição
<Conformidade
da Distribuição>
Cultura Org
anizacional
<Modelo E
stratégico>
<Modelo E
stratégico>
INOVAÇÃO
PROCESSOS
PESSOAS
FINANÇAS
CLIENTES
ORGANIZAÇÃO
RESPONSABILIDADE
As Variáveis  O ambiente da empresa
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

10. Modelo
Estratégico
Capital
Intelectual
Perfil da
Liderança
Tecnologia e
Sistemas de
informação
Conhecim
ento e Ha
bilidades
Satisfação
das Pessoas
Compet
ências
Melhoria
Contínua
Políticas d
e Incentivo
Ambiente Or
ganizacional
Margens
Vendas da
Empresa
Valor Ec
onômico
Conformid
ade social
Imagem
pública
Conform
idade A
mbiental
Custo A
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Novos p
rodutos
Geração
de Idéias
Relacioname
nto com Forn
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e dos Produt
os e Serviços
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Eficiência
operacional
Conformidad
e dos Proces
sos Críticos
Flexibil
idade
Planejamento
dos Processos
Quali
dade
Valor Percebido
pelo Mercado
Custos da
Empresa
Relacionamento
com Clientes
Satisfação
de Clientes
<Produti
vidade>
<Custo A
mbiental>
<Capital
Intelectual>
<Relaciona
mento com
Clientes>
Investim
entos
Recuperação de
investimentos
<Conformidade dos
Produtos e Serviços>
<Satisfação
das Pessoas>
Demanda de
mercado
Fornece
dores
Forneced
ores de
capital
Atratividade
do Mercado
Estrutura
Competitiva
de Mercado
Concorrente
s no Mercado
Mercado
Potencial
Relacionam
ento com Int
ermediários
Geografia
do Mercado
Conformid
ade da Co
municação Conformida
de do Preço
Conformid
ade da Di
stribuição
<Conformidade
da Distribuição>
Perfil do C
onsumidor
<Mercado
Potencial>
<Concorrentes
no Mercado>
Mercado
Instalado
Vendas dos
Concorrentes
Cultura Org
anizacional
<Modelo E
stratégico>
Espaço G
eográfico
<Modelo E
stratégico>
 O ambiente de mercado
 O ambiente da empresa
As Variáveis

11. Modelo
Estratégico
Capital
Intelectual
Perfil da
Liderança
Tecnologia e
Sistemas de
informação
Conhecim
ento e Ha
bilidades
Satisfação
das Pessoas
Compet
ências
Melhoria
Contínua
Políticas d
e Incentivo
Ambiente Or
ganizacional
Margens
Vendas da
Empresa
Valor Ec
onômico
Conformid
ade social
Imagem
pública
Conform
idade A
mbiental
Custo A
mbiental
Novos p
rodutos
Geração
de Idéias
Relacioname
nto com Forn
ecedores
Conformidad
e dos Produt
os e Serviços
Produti
vidade
Eficiência
operacional
Conformidad
e dos Proces
sos Críticos
Flexibil
idade
Planejamento
dos Processos
Quali
dade
Valor Percebido
pelo Mercado
Custos da
Empresa
Relacionamento
com Clientes
Satisfação
de Clientes
<Produti
vidade>
<Custo A
mbiental>
<Capital
Intelectual>
<Relaciona
mento com
Clientes>
Investim
entos
Recuperação de
investimentos
<Conformidade dos
Produtos e Serviços>
<Satisfação
das Pessoas>
Mercado de
Capitais
Demanda de
mercado
Fornece
dores
Forneced
ores de
capital
Mudanças T
ecnológicas
Atratividade
do Mercado
Estrutura
Competitiva
de Mercado
Concorrente
s no Mercado
Mercado
Potencial
Relacionam
ento com Int
ermediários
Geografia
do Mercado
Uso dos
Recursos
Naturais
Regulamen
tações Inter
nacionais
Macro Estrutura
Econômica
Macro Estrutura
Política
Conformid
ade da Co
municação Conformida
de do Preço
Conformid
ade da Di
stribuição
<Conformidade
da Distribuição>
Perfil do C
onsumidor
Estrutura Global
da Demanda
Educação
da Força de
Trabalho
Difusão
Tecnológica
Macro
Estrutura
Social
Organização
Global da
Produção
Padrões
Globais do
Mercado
Estrutura dos
Mercados
Globais
Recursos
Produtivos
<Macro Estrutura
Econômica>
<Organizaçã
o Global da
Produção>
<Macro Estrutura
Econômica>
<Recursos
Produtivos>
<Mudanças
Tecnológicas>
<Padrões Globais
do Mercado>
<Macro
Estrutura
Social>
<Macro
Estrutura
Econômica>
<Macro
Estrutura
Política>
<Macro
Estrutura
Social>
<Mercado
Potencial>
<Concorrentes
no Mercado>
Mercado
Instalado
Vendas dos
Concorrentes
Cultura Org
anizacional
<Modelo E
stratégico>
Espaço G
eográfico
<Modelo E
stratégico>
 O ambiente de mercado
 O ambiente da empresa
As Variáveis  O ambiente global

12. Decisores falham ao
subestimar a
impermanência
e a descontinuidade
de sistemas complexos

15. INOVAÇÃO
E SE ...?

16. é o desafio
a aprender
a ver
como vemos

20. Fuja do“Futuro Oficial”, desafie oconceito inicial donegócio. Mesmo queo “Futuro Oficial”acabe ocorrendo, aorganização estará maisforte e maisflexívelhttp://pt.scribd.com/doc/21126337/Resumo-de-A-Arte-da-Visao-de-Longo-Prazo

21. RUMO A UM MUNDO DE 7 BILHÕES DE PESSOAS

22. 7 bilhões é um desafio

23. 7 bilhões é uma
oportunidade

24. 7 bilhões é uma
chamada à ação

27. 7 bilhõesé o começo

28. 7 bilhões exigirão mais do que uma inovação por mês

29. Qual o nosso papel nisso?

33. Por que inovar?

34. INOVAR OU ESTAGNAR
Aumento da Competição
As mudanças dos cenários competitivos, as tecnologias emergentes e as megatrendsrequerem mecanismos anti-inércia e de boa interpretação de sinais.

35. Quando a inovação faz parte da estratégia das empresas?

36. Fonte: Pesquisa Monitor
Quando muda a realidade de mercado !
Como as empresas podem interferir e mudar aspectos de competição de seu setor considerando novos mercados?
Como não se deixar levar por fatores macroeconômicos e cenário político desfavoráveis que muitas vezes bloqueiam as iniciativas de inovação ?
Exercitando a tomada de risco com responsabilidade que precisa ser institucionalizada para aumentar as expectativas de novas receitas para shareholders.

37. líder ou seguidor?

38. Brasil entre China, India e SE da Asia:

39. Brasil na encruzilhada entre China, índia e SE Asiático: líder ou seguidor?
Da Imitação a Inovação -LINSU KIM
De país pobre e subdesenvolvido até o início da década de 1960, a Coréia do Sul passou a ser um dos mais avançados e prósperos do mundo.
“O aprendizado tecnológico e o progresso técnico endógeno são os fatores fundamentais dessa transformação. “
LINSU KIM
India, SE Asia -Asian firms that previously used a fast follower strategy, similar to Brazil, are increasingly choosing the path of innovation leadership.

40. Fonte: Pesquisa Monitor
Quem busca incorporar a capacidade de Inovar?
Empresas que:
1.São líderes oualmejama liderança
2.Atuamemmercados instáveis, emmudançaacelerada e commuitasindefinições
3.Buscamestabelecerpadrõesde indústriaouinterferir decisivamente naconfiguraçãoda indústria
4.Buscamdesenvolver sistematicamentenovas oportunidades de negócio, e potencializamas competênciasexistentes, nãose limitando a ‘ortodoxias’ e ‘regrasde mercado’Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo permanente de idéias , experiências e negócios, diminuindo os ‘vales’ entre receitas advindas de ‘sucessos’

41. EstratégiasSimilares
EscalaVelocidade
EficiênciaExperimentação
DiligênciaImaginação
ControleCriação
AlinhamentoDiversidade
HierarquiaNetwork
Estratégias Diferentes

42. inovação nãoéciênciaoutecnologia
Prof. Silvio Meira

43. •...innovationis impossible if you think about it from atechnologyapproach... {and} 4/5of innovations originate from customers{!...}
»Langdon Morris, co-autor de 4th Generation R&D: Managing Knowledge, Technology and Innovation

44. inovação ésociedade& economia
Prof. Silvio Meira

45. É preciso SE EDUCAR

46. E há uma recusa em enfrentar a complexidade!
Começando pelas escolas, que retalham disciplinas que não se conversam e, sofisticado pelas empresas, que isolam pessoas em organogramas fazendo-os donos de funções.
Nos dois casos, torna-se impossível apreender o que deveria “ ser tecido junto”, isto é, o complexo.

47. K12
Idade dogrupo testado
Número daamostragem
Anode aplicação do teste
Porcentagem de assuntos de “altacriatividade”
5 anos
1.600crianças
1973
98%
10 anos
1.600 crianças
1978
30%
15 anos
1.600 crianças
1983
12%
25 + anos
280.000 adultos
1985
2%
Estudo longitudinal de Land and Jarman entre 1968 -1985
Reinventar a educação estimulando a criatividade

51. saber dependeda
capacidade de...
perceber, compreender
estático
refletir, questionar
potencial
agir, transformar
cinético

52. Número de opções
Idéias
Experimentos
Empreendimentos(Ventures)
Novos Negócios
1,000
100
10
1
Incrementos de risco
log
Não há experiências sem sucesso, apenas experiências com resultados diferentes das expectativas.
Onde o erronão se configure como umfracasso
© Strategos, todos direitos reservados.

53. Cultura da IDEO é de mini-fracassos – ‘fracasse com freqüência para ter sucesso mais cedo.’

54. gibbons: modos de produção de conhecimento…
•Modo 1
–contexto acadêmico
–barreiras disciplinares
–homogeneidade de percepções
–controle de qualidade e relevância pelos pares
–estrutura e organização hierárquica e estática
–responsabilidade interna
–liberdade (acadêmica) e “desafio do conhecimento”
•Modo 2
–contexto daaplicação
–multidisciplinaridade
–heterogeneidadede percepções
–qualidade e relevância definidosexternamente
–organizaçõesad-hoce estruturasplanas
–responsabilidadeexterna
–usuários e interesses definem a agenda...
http://www.intermedia.uio.no/konferanser/skikt-02/skikt-research-conferance.html

55. dessa forma...
entendemos porque os processos de inovação são menos linearesdo que parecem

57. A INOVAÇÃO PODE E DEVE SER GERIDA POR UM FLUXO CONTÍNUO DE EXPERIMENTOS, COMO NO MODELO DO FUNIL...

58. 1a Etapa
2a Etapa
Revisão por pares
para refinamento
Geração de idéias,
conceitos e tecnologia
Revisão de aprovação
pela alta gerência
Detalhamento dos
limites dos projetos e
tecnologia necessária
3a Etapa
Desenvolvimento
rápido e focado de
projetos de vários
tipos
lançamento

59. A inovação ao longo da Cadeia de Valor

60. Pra isso...
o espaço produtivo importa

61. Para criar 2.500 invenções por ano, empresas mudam o caráter do espaço !

62. Um escritório que
parece um mini Bairro

65. Cartoon network
Google
Disney
Cartoon network

66. Pra que?

67. Characteristics
of the
Decision-Making Unit
Model of Five Stages in the
Innovation-Decision Process, by individuals
Diffusion of Innovations, Everett M. Rogers
I. KNOWLEDGE
II. PERSUASION
III. DECISION
IV. IMPLEMENTATION
V. CONFIRMATION
Communication Channels
Continued Adoption
Later Adoption
Discontinuance
Continued Rejection
Adoption
Rejection
PRIOR
CONDITIONS
1. Previous practice
2. Felt needs/problems
3. Innovativeness
4. Norms of social systems
Perceived
Characteristics
of the
Innovation
www.ideachampions.com

68. a criaçãode conhecimento passa por…5Cs
1.conflitos criativos
–fricção deliberada, espaço para novas idéias
2.colisões
–interações F2F: cafés da XEROX e UPS
3.comunidades de prática
–gente motivada, entusiasta e “bons” problemas
4.constelações
–redes sociais informais, grupos de usuários...
5.combinações
–1-4 mais...IMPROVISAÇÃOe LIBERDADEde COMUNICAÇÃO.

69. É preciso transformar a maneira de pensar

78. PrahaladeHartargumentamqueparafazernegócioscom4bilhõesdepessoaspobresdomundo, querepresentam2/3dapopulaçãomundial, comreceitaabaixodeUS$1500/ano,serãonecessáriasinovaçõesradicaisemtecnologiaenomodelodenegóciosdasempresas.
Oportunidade de negócios na Base da Pirâmide

81. Em 15 anos, poderá triplicar de tamanho se reduzir o consumo de matéria prima pela metade, dobrando a produtividade da mão de obra . Só com mercados da China, Índia e Brasil.
Não terá fornecedores.

83. Criseglobal daáguapotável1.1 bilhãoPessoasnãotem acessoa águapotável4 bilhõesCasosporanode diarréia440 milhõesDias de escolaperdidosporanodevidoa doençasrelacionadasa água1.8 milhõesVidasperdidasdevidoa doençascomoa diarréia

84. Até agora mais de 23 milhões de filtros foram distribuidos em países da Africa.

85. •Escolas rurais
•Pessoal miltar
•Kit de emergência/ resgate
•Atividades aventureiras
•Material de contingência
Potential Applications

87. Apple anunciou que a App Store ultrapassou
50 bilhões de downloads.

88. O sucesso da App Store, da Apple, provou que as pessoas estão dispostas a pagar pequenas quantias por bens digitais ou serviços na Web
São bilhões de downloads de aplicativos, por preços entre U$ 0,99 e 4,99.
. AppStoreApple “uma fábrica de nanopagamentos”
Fonte: http://latam.apple.com/pr/articulo/?id=1624&r=br
Apple, 2011

89. e sua visão sobre Nanopagamentos
Segundo o Nieman Journalism Lab (www.niemanlab.org), projeto e blog da Universidade de Harvard, a Google está desenvolvendo uma nova plataforma própria de transação de pequenos valores monetários (nanopagamentos), que estará disponível no próximo ano. O sistema deverá ser uma extensão do Google Checkout, para no futuro: “a ideia é viabilizar pagamentos de centavos até vários dólares ao agregar compras entre comerciantes. Trata-se de uma nova opção de monetização de conteúdo para sites de jornais, que passam por crise financeira sem precedentes.

90. o cenário
parece bom e
pode ser ainda melhor

91. inovação reversa

94. Uma casa de $ 300
VIJAY GOVINDARAJAN

95. Crowdfunding
uma ação de cooperação coletiva realizada por pessoas que contribuem financeiramente, usualmente via internet, para apoiar iniciativas de outras pessoas ou organizações.

96. OKiva.orgfoi o primeiro site do mundo de microcrédito pessoa -para-pessoa (P2P), ele usa a internet para ligar pequenas empresas do terceiro mundo a investidores filantrópicos do primeiro. Usa a conectividade da internet para aproximar os mais necessitados daqueles que tem uma melhor condição financeira.

98. Kickstarteréa maior plataforma definanciamentoparaprojetos criativosdo mundo.

99. O conhecimento é um processo e progride pela capacidade de contextualizar e englobar.
Será preciso criar as condições
adequadas para sua geração,
transferência, retenção e
aplicação, sendo permanentemente revisitado e revisado pelo pensamento.

100. lembrando que é tempo de...

101. OPEN
INNOVATION

103. Vimos que, por décadas, as empresas têm adotado um modelo fechado de inovaçãoCaracterísticas
OModelofechadodeinovaçãofoioqueprevaleceudurantequasetodooséculoXX
Nessemodelo,asempresasalcançavamvantagenscompetitivasinvestindoemgrandeslaboratóriosdeP&D
EssaintegraçãoverticaldaatividadedeP&Dindicavaqueempresasquenãopoderiamarcarcomessesinvestimentosficariamemdesvantagem
No modelo fechado as vantagens competitivas eram alcançadas com investimentos em grandes laboratórios de P&De todas as inovações sendo desenvolvidas internamente
Fonte: Instituto Inovação

104. Mas o novo modelo tem vantagens: ele “cria furos” no funil da inovação
Our current market
Our new market
Other firm´s market
External technology insourcing
Internal technology base
External technology base
Internal/external venture handling
Licence, spin out, divest
Henry Chesbrough,2004

106. Comunidades de Prática são exemplos concretos de como empresas inovadoras aplicam seu conhecimento.
O conceito implica que cada membro do grupo possa alavancar suas expertises, construir repositórios de informação, compartilhar experiências, testar novas idéias, aprimorar processos e encontrar novas soluções que contribuam para a criação de vantagens competitivas para a empresa.
Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto
[ i_hub_C3 ]
Lideranças Inovadoras, em muitos casos, se manifestam em Comunidades de Prática
Benchmarks

107. ENTÃO INOVAÇÃO COMO UM PROCESSO CONTÍNUO É...

108. planejar a
inovação é planejar o (seu) processo de aprendizagem (e de sua empresa)...

109. Socialização do Conhecimento

110. “Nós somos mais inteligentes do que Eu”
Livro inovador na sua concepção, Nós somos mais inteligentes do que eu reúne os insights de milhares de colaboradores de todo o planeta.Esta obra valeu-se do chamado crowdsourcing para contar com a colaboração de mais de 4 mil voluntários e responder alguns questionamentos essenciais para as empresas e o uso que elas podem fazer do aprendizado e da inovação colaborativa.

111. Sanford, Linda.2006.Building an Innovation Company for the 21st Century.MIT-IBM Innovation
Interessante
saber...

112. 112
Fundado, em janeiro de 2011, como um site de compras coletivas com foco em turismo;
A venda de pacotes de viagem e reserva de hotéis com preços promocionais movimentaram R$ 300 milhões em 2011 Com o desembarque da concorrência, o Hotel Urbano resolveu, cinco meses depois dechegar ao mercado, atuar como uma agência online de viagens, mas sem abrir mão das ofertas. Ao combinar os dois modelos, a empresa pavimentou o caminho para umcrescimento meteórico, com faturamento estimado de R$ 100 milhões no primeiro ano.
O Hotel Urbano se tornou o líder em audiência entre as agências online no País ao final de 2011. Ofundo americano Insight Ventures, avaliou a start-upbrasileira em quase R$ 500 milhões
1.000 ofertas são oferecidas diariamente no Hotel Urbano, que soma mais de 5 milhões de usuários cadastrados, o dobro de passageiros embarcados pela CVC em 2011
Case Hotel Urbano

113. Twitter,FacebookeMySpaceredessociaisusadaspelasempresasparaganharemmaisfidelidadeetransparênciacomclientes,paraentenderasreaisnecessidadesdoseupúblicoetornandoidéiasdeseusclientesecolaboradoreseminsumosparaodesenvolvimentodeinovações. .

116. Fonte: brainstorm9
O My Starbucks Ideasé um projeto interativo daStarbucks
que pede a ajuda dos clientes para definir o futuro da empresa.
Através do site, qualquer um pode sugerir idéias, votar nas
melhores e discutir com outros consumidores as melhores
propostas.
As idéias são organizadas em categorias, ranqueadas através da votação popular e acumulam pontos. Os comentários de cada proposta também são abertos, e muitas contam com uma participação massiva do público.
A Starbucks colocou uma equipe chamada“Idea Partners”para se dedicar a análise das idéias. São funcionários de diversas áreas da empresa, incluindo Brad Stevens, vice-presidente de marketing, que decidem, comentam e respondem individualmente cada propostano blogdo projeto.
A empresa obteve mais de 130 mil sugestões de como melhorar e, 700 já foram implantadas!

117. •Aproximadamente 50% dos novos produtos das P&G utilizam colaboração externa.
•Este site é um canal para recebimento de novas tecnologias e produtos, há um espaço destinado a apresentação de produtos que a empresa gostaria de desenvolver.

119. Na Whirlpool, inovação é um quarto do faturamento. Para manter em 25% a participação de produtos inovadores no faturamento total da Whirlpool, de 6,6 bilhões de reais, os princípios de inovação aberta são imprescindíveis.

120. A Primeira Constituição Colaborativa

121. Serviço gratuito tem como objetivo esclarecer dúvidas, sugestões e críticas para o consumidor em qualquer momento.
Fonte: http://www.proxxima.com.br
SAC por SMS

124. Membros Zipcar podem rapidamente fazer uma reserva, escolhendoos carros que estão mais próximos de sua localização.
O cliente vai até a localização do carroreservado e realiza seus Zipcardsna frente de um decalque especial que fica na janela.
Somente após a validação do sistema que as portas são destravas e é permitido a ignição.
O membro usa oautomóvel e o devolve para o mesmo local.
Todas as informações são enviadas para os servidores do Zipcare para a conta do cliente que é automaticamentecobrado.

125. O público-chave para empresas como a Zipcar, que domina o setor e conta com mais de 500 mil associados e 8.000 veículos, são os universitários, jovens famílias e casais em grandes cidades, onde transporte público é ruim e estacionamento caros e raros.
A Zipcar está revolucionando as locações de veículos nos EUA fazendo o avesso da concorrência. (Istoé Dinheiro)
A Prefeitura de Nova York adquiriu mais de 10 mil contratos do tipo da Zipcar e anunciou um acordo-piloto para poupar US$ 500 mil (R$ 843 mil) em quatro anos. Um estudo da consultoria britânica Frost & Sullivan citado pela revista "Economist" prevê que o mercado de compartilhamento movimentará US$ 6 bilhões (R$ 10,1 bilhões) e terá 10 milhões de usuários até 2016.

126. SOCIAIS
são o nosso maior
desafio
Mas as inovações

127. BACK-TO-BASICS: O DESAFIO É TORNAR O LATINO “VERDE”
POR OPÇÃO E NÃO SOMENTE POR RESTRIÇÃO ECONÔMICA
MENOS AUTOMÓVEIS
MAIS PRODUTO FRESCO
(NÃO INDUSTRIALIZADO)
REPENSAR LOGISTICA E DISTRIBUIÇÃO
CONSUMO CONSCIENTE –BUSCA POR POUPANÇA E INVESTIMENTO
MENOR CONSUMO DE ENERGIA –EQUIPAMENTOS MAIS BÁSICOS PARA O LAR

128. Em The Third Teacher, o canadense Bruce Mau usa o design como metodologia para projetar experiências que tragam mais perenidade à satisfação
O design transcendeu a materialidade e sua nova onda é projetar experiências a serviço de um mundo mais criativo, inovador e sustentável!

129. Asfalto mais sustentável
Segundo o engenheiro elétrico Scott Brusaw, de Sagle, Idaho (EUA), se os painéis realmente derem certo será capaz de produzir cerca de 7,6 quilowatts-hora de energia diária e esta energia permitirá a recarga de veículos elétricos nas estradas.

130. Carro que usa lixo como combustível

131. Sony Ericsson tem aparelhos com uma série de características verdes: emitem 15% menos CO2 durante a fabricação -“a fabricação não usa agentes químicos cancerígenos e poluidores, os celulares são pintados com tinta à base d’água e feitos com plástico reciclável, têm display de energia e carregadores eficientes, possuem um manual interno digital para não gastar papel e suas caixas são menores que o comum”.
Revista Galileu

132. Robô comedor de óleo pode ajudar a conter vazamentos no mar
Fonte: Aeros (Airborne Robotic Oil Spill Recovery System)

133. Catadores de lixo no Cairo, apoiados por ONG norteamericana, constróem aquecedores solares com material reciclado
Revista Super Interessante

134. “Com a proliferação das campanhas de marketing verde freqüentemente ilusórias e o aumento de consumidores confusos sobre o que comprar, o time doGoodGuide deu início à construção de uma ferramenta para ajudar as pessoas a tomarem decisões melhores e mais fundamentadas.”
Prof. Dara O´Rourke /Berkeley/criado em 2007

136. Guia do Greenpeacepara eletrônicos mais verdes

137. A ideia é

138. Stuart HartTecnologiaLimpaVisãosustentávelPrevençãoda PoluiçãoSupervisãodo Produto
Monitorar
Administrativas
Decisões
Valores
Padrões
Controlar
Remuneração Executiva
Concentração de
Propriedade
Conselho de
Administração
Estrutura Multidivisional
... a criação de valor sustentável

141. Estamos prontos para isso?

142. líderes
inovadores
faremos a ≠ pela ação de

143. Estagnação
Caos
Limite do Caos
Mudança lenta e incremental
Mudança rápida e radical
Adequação
“e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido, que se experimente mudar o status quo, onde o maior risco é o de não inovar.”
Capra, Fritjof
O Tao da Física
Líderes inovadores arriscam um pouco mais…

144. perguntas certas
que souberem fazer as

145. mas...
e daí?

146. prática
na

147. Se todos os FYP forem bem sucedidos, haveria recursos disponíveis para todos ?

148. TBLmania
mesmice

149. Nãosetratadeinovarporinovar...
Umaorganizaçãoinovadorasustentáveléaquecontribuiparaalcançar
um desenvolvimento socialmente includente, tecnologicamente prudente e economicamente eficiente
Autor: Maurice Strong -Conferência das Nações Unidas para o Meio Ambiente e o Desenvolvimento, realizada no Rio de Janeiro em 1992.

150. E isso tudo exige o quê?

152. uma profusão de inovações que possa garantir que as gerações mais jovens herdem um mundo que valha a pena viver.

153. 1,8 bilhão de pessoas são jovens entre 10 e 24 que constituem mais de um quarto da população do mundo.Um pouco menos de 90 % vivem em países em desenvolvimento.
Como pais da próxima geração, as nossas escolhas irão ajudar a determinar as tendências da população futura.
UNFPA, The United Nations Population Fund

154. Moysés Simantob
moyses.simantob@simantob.com.br
http://twitter.com/moyses_simantob
http://www.moysessimantob.com.br
Tel: (11) 3297-0550
(11) 3256-5977