1. InovaçãoInovação
e Competitividade:e Competitividade:
Conceitos e ImplementaçãoConceitos e Implementação
1
Conceitos e ImplementaçãoConceitos e Implementação
Prof. Luiz C. Di Serio
Fundação Getulio Vargas
Novembro de 2010
luiz.diserio@fgv.br

2. PLANO DE AULA
1.OBJETIVO DE APRENDIZAGEM
2.METODOLOGIA DE ENSINO E
APRENDIZAGEM
2
APRENDIZAGEM
3.EMENTA
4.QUESTÕES PARA DISCUSSÃO DO CASO
GOOGLE
5.QUESTÕES PARA DISCUSSÃO EM GRUPO:
Foco na Empresa

3. 01-OBJETIVO DE APRENDIZAGEM
Entender o impacto da inovação na
competitividade: analisando as tendências
macro econômicas, seus impactos na
alteração da dinâmica na indústria criando
uma organização capaz de se ajustar de
forma dinâmica para compensar os
3
forma dinâmica para compensar os
desequilíbrios na competitividade.
Criar mecanismos de diagnósticos e
planejamento para identificar o estágio de
competitividade assim como a
implementação de ações e competências
capazes de gerar inovação.

4. Discussão de Conceitos e aplicações.
Estudo de casos.
Discussão utilizando uma abordagem
02-METODOLOGIA DE ENSINO E
APRENDIZAGEM
4
Discussão utilizando uma abordagem
construtivista.
Aplicação do aprendizado para a realidade
da Empresa.

5. 3.EMENTA
Impacto das tendências;
Os Gaps(desequilíbrio) de
competitividade e direcionadores de
inovação;
O papel da inovação para equilibrar os
Gaps : conceitos de tipo de inovação;
5
Gaps : conceitos de tipo de inovação;
Experimentação: pequenas inovações (
5X5X50);
Diagnóstico do estágio de inovação e
potencial oportunidades;
Oportunidades para empresa no “Mundo
Virtual”( e-business).

6. InovaçãoInovação
e Competitividadee Competitividade
Conceitos e ImplementaçãoConceitos e Implementação
Inovação Colaborativa
Fundação Getulio Vargas
Luiz C. Di Serio (luiz.diserio@fgv.br)
Conceitos e ImplementaçãoConceitos e Implementação

7. A.Tendências
B.Competitividade
C.Inovação
Inovação e CompetitividadeInovação e Competitividade
7
C.Inovação
Conceitos
Diagnóstico e Implantação
Colaborativa

8. A.TENDÊNCIAS SOCIAIS,
ECONÔMICAS e
8
ECONÔMICAS e
TECNÓLOGICAS

9. Roadmap
para análise da
competitividade
M
E
R
C
A
D
O
M
E
R
C
A
D
O
Macroeconomia
Influências e tendências
Macroeconomia
Influências e tendências
PolíticaPolítica AmbientalAmbiental
EconômicaEconômica TecnologiaTecnologia
Legal / RegulamentaçãoLegal / Regulamentação
Comportamento do consumidor
Influências e tendências
Comportamento do consumidor
Influências e tendências
ValorValor
CriaçãoCriação
Co-criaçãoCo-criação
R
E
D
E
R
E
D
E
CompetênciasCompetências
Relaciona-
mentos
Relaciona-
mentos
EstruturaEstrutura
PoderPoder
II Estratégia, Estrutura eEntrantes
TecnologiadaInformação(TI)comovetorparaganhosnacoordenaçãointrae
interempresarial
TecnologiadaInformação(TI)comovetorparaganhosnacoordenaçãointrae
interempresarial
9
E
M
P
R
E
S
A
E
M
P
R
E
S
A
Objetivos
de
desempenho
Objetivos
de
desempenho
QualidadeQualidade
VelocidadeVelocidade
FlexibildiadeFlexibildiade
ConfiabilidadeConfiabilidade
CustoCusto
Engenharia
em 3D
Engenharia
em 3D
Produto
Processo Cadeia
I
N
D
Ú
S
T
R
I
A
I
N
D
Ú
S
T
R
I
A
Acaso
Governo
Estratégia, Estrutura e
Rivalidade das
Empresas
Indústrias Correlatas e de
Apoio
Condições dos
Fatores
Condições da
Demanda
Entrantes
potenciais
Forn
ece
dor
es
Comprad.
Substitutos
Concorrentes na
indústria
Rivalidade
TecnologiadaInformação(TI)comovetorparaganhosnacoordenaçãointrae
interempresarial
TecnologiadaInformação(TI)comovetorparaganhosnacoordenaçãointrae
interempresarial

10. Evolução das sociedades
Agrícola
Marco: domínio das técnicas agrícolas
Teoria econômica: regime feudal
Teórico mais influente: Isaac Newton (1643-1727)
Industrial
10
Industrial
Marco: máquina a vapor
Teoria econômica: mercantilismo
Teórico mais influente: Adam Smith (1723-1790)
Conhecimento
Marco: internet
Teoria econômica: sociologia econômica
Teórico mais influente: Schumpeter (1883-1950)
Fonte: FNQ, 2007. Curso “Gestão dos Ativos Intangíveis”.

11. Diferentes fases da história humana
FASE 2
FASE 3
ORDEM
2.a Onda
3.a Onda
Regulamentação do padrão
Integração das
Diferenças
Inovação e
11
FASE 1
1.a Onda
TEMPO
15.000 5.0008.000 0
a. d.
1.750
Formação do padrão
Exploração e invenção
Regulamentação do padrão
Ampliação e aperfeiçoamento
Inovação e
Combinação
2.000
Revolução Agrícola
Revolução Industrial Revolução do
Conhecimento
Fonte: Adaptado de Toffler (1992) e Land e Jarman (1990)

12. Evolução de alguns setores da
Economia Mundial
Softwares e Processamento de Dados
Computadores e Chips
Telecomunicações
Mídia & Lazer Eletrônico
Indústria Automobilística e Espacial
Indústria da Saúde(Prof.Porter e prevenção)
12
Indústria da Saúde(Prof.Porter e prevenção)
Indústria Financeira – Bancos
Indústria de Moda,Estética e Beleza
Energia:Fontes alternativas e escopo
Alimentos:agricultura
Sustentabilidade:economia,meio ambiente e
closed loop supply chain

13. Era Industrial X Pós Industrial
Produção de bens
materiais
Foco no trabalho
Ênfase na hierarquia,
Produção de SERVIÇOS
PIB de serviços no Brasil
~60%
Foco nas informações,
estética e
13
Ênfase na hierarquia,
poder, autoridade e
cargos
Valorização dos
executivos
estética e
entretenimento
Valorização dos
negócios criativos:
cinema, música,
esporte e moda

14. Customização em massa
Inovação em massa
Modelos Mentais:
Da Produção Artesanal à
Inovação em Massa
141920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010
Fabricação artesanal
Produção em massa para um mercado de vendedores
Produção em massa para um mercado de compradores
Produção enxuta
Customização em massa

15. Modelos Mentais da Administração
Raízes na Indústria Automobilística
Taylor, Ford, Fayol e Sloan
Base:
15
Base:
Divisão de tarefa
Padronização
Departamentalização
Hierarquia / Verticalização
Escala/Volume

16. Dimensões do
Conhecimento
Dimensão do
conhecimento
Expressão prática
(predominante)
Racionalidade Ciências
16
Sensorial Empirica
Intuição
Artes
Emoção
Mística Religião
Fonte: Adaptado de Santos (2004).

17. Mudança nos Paradigmas
Producão em massa Produção sob demanda
Escala / volume Lotes unitários
Mudança de Paradigmas:
mudança no modelo mental
17
Escala / volume Lotes unitários
Departamentalização
(divisão de tarefas)
Células, redes
Padronização Customização
Burocracia Empowerment
Muitos níveis hierárquicos Poucos níveis hierárquicos

18. Modelos Mentais da Administração
Nas décadas passadas, prevaleceu nas
empresas a dimensão racional do
conhecimento.
Contudo, incorporar o processo criativo e
18
Contudo, incorporar o processo criativo e
as dimensões do conhecimento nas
operações empresariais é uma demanda
do atual contexto de negócios.
A mudança nos paradigmas gerenciais dos
gestores é necessária, frente aos novos
desafios que as organizações se deparam.

19. Componentes de um Modelo
Organizacional
Subsistema social: comportamento
humano - comportamento dos indivíduos e
dos grupos (relações sociais, grupos
informais, cultura, clima, atitudes e
19
informais, cultura, clima, atitudes e
motivação);
Subsistema técnico: recursos,
componentes físicos e abstratos que, até
certo ponto independem das pessoas e
representados pela divisão do trabalho,
tecnologia, instalações físicas, duração
das tarefas, e procedimentos.

20. Componentes de um Modelo
Organizacional
Toyota três pilares:
a) técnicas administrativas;
b) cultura organizacional; e
c) cultura nacional.
20
c) cultura nacional.
Modelo de gestão participativa de
funcionários - os funcionários executavam
mais do que aquilo que lhes era dito para
fazer.
Inserção da percepção dos clientes no
processo produtivo.

21. Conhecimento e
Contemporaneidade
Natureza Indivíduo
Instrumentos
Tecnologia
21
Sociedade
Produção
Trabalho
Comunicação
Emoções

22. LONGO CICLO DE
DESENVOLVIMENTO
DO PRODUTO
NOVOS
PRODUTOS
PROCESSOS DE
PRODUÇÃO EM
MASSA
Sistema de Produção em Massa
22
DEMANDA
ESTÁVEL
MERCADO
HOMOGÊNEO
LONGO CICLO
DE VIDA DO
PRODUTO
CUSTO BAIXO, QUALIDADE
CONSISTENTE, PRODUTOS
PADRONIZADOS
CÍRCULO
VICIOSO
Figura: The Paradigm of Mass Production as a Dynamic System of Reinforcing Factors

23. CURTO CICLO DE
DESENVOLVIMENTO
DO PRODUTO
NOVOS
PRODUTOS
PROCESSOS DE
CUSTOMIZAÇÃO
EM MASSA
TECNOLOGIA DO
PRODUTO
TECNOLOGIA DO
PROCESSO
Sistema de Customização
em Massa
23
Figura: The New Paradigm of Mass Customization as a Dynamic System Feedback Loop
DEMANDA
FRAGMENTADA
MERCADOS
HETEROGÊNEOS
CURTO CICLO
DE VIDA DO
PRODUTO
CUSTO BAIXO, QUALIDADE ALTA,
PRODUTOS CUSTOMIZADOS
CÍRCULO
VIRTUOSO

24. Customizãção
O que diz a mídia?

25. Meio & Mensagem:
4 maio de 2009
Revista ainda fascina os jovens leitores de 12 a 17 anos:amostra
total38% leitores de classes AB 52%;
A concorrência de novos meios eletrônicos,demandam das editoras
projetos para atrair os jovens;
Em 2008,jovem de 15/19 anos de classe A/B acessou conteúdo na
internet(65%) e na revista impressa (58%);
Em 2008(IVC),aumento na circulação paga de publicações,vendas
avulsas e por assinatura(7,5%) e nas mensais (15%) em relação a
25
avulsas e por assinatura(7,5%) e nas mensais (15%) em relação a
2007;
Publicações se adaptam aos novos tempos ,cenários mais restritos
levam as editoras a lançamentos de títulos mais customizados;
Abril e Globo,perceberam há na customização um excelente filão
de negócios;
Customizadas são mais procuradas em época de crise(Paparounis
da Abril);
Editoras apostam em extensão de
linha:produtos,eventos,DVDs,outras mídias...marcas...rentável.

26. Abril:Soluções Integradas para sua
Comunicação-360
26
Fonte: Revista Meio e Mensagem Especial, 4 mai. 2009

27. B. COMPETITIVIDADE
Conceitos ,Diagnóstico e
Implementação

28. “é a capacidade da empresa formular e
implementar estratégias concorrenciais,
que lhe permite ampliar ou conservar, de
CONCEITO : COMPETITIVIDADE
28
que lhe permite ampliar ou conservar, de
forma duradoura, uma posição
sustentável de mercado”
Referência: Ferraz, J. C. et al. Made in Brazil. Rio de Janeiro, Ed. Campus, 1995

29. Produtividade: Conceituação
Produtividade = OUTPUT / INPUT
Como melhorar?
Produtividade = OUTPUT / INPUT
Como melhorar?
29
PRODUTIVIDADE =PRODUTIVIDADE =
Receita
Despesas
Receita
Despesas
Jean Fourastie

30. Inovação
Flexibilidade
Estratégia de Operações:
Fatores Críticos de Sucesso
SistêmicaSistêmica
OuOu
Dell ,Burti ,Natura ,Fleury e Zara: QTF
Toyota: QTf
30
Custo
Qualidade
Tempo
AutônomaAutônoma
ouou
MelhoriaMelhoria
Contínua:Contínua:
PDCAPDCA
OuOu
QuânticaQuântica

31. Redução de custos
ao eliminar e reduzir
atributos
O conceito de Inovação de Valor
A Busca simultânea de Alto Valor e Baixo Custo
Custos
Quais atributos
geralmente aceitos
pelo setor devemos
ELIMINAR?
Quais atributos
Atributos
31
Vantagens de custos
em função de altos
volumes
copyright Kim & Mauborgnecopyright Kim & Mauborgne
Alto Valor ao levantar
e criar atributos
Value
Innovation
Valor para o Cliente
Quais atributos
devemos REDUZIR
bem abaixo do padrão
do setor?
Quais atributos
devemos LEVANTAR
bem acima do padrão
do setor?
Quais atributos que o
setor nunca ofereceu
devemos CRIAR?

32. CIRQUE DU SOLEILCIRQUE DU SOLEIL
32

33. Níveldaofertaversus
expectativasdomercado
Muito alto
Alto
Salto
quântico no
CIRQUE DU SOLEILCIRQUE DU SOLEIL
Cirque Du
Soleil
33
Níveldaofertaversus
expectativasdomercado
Médio
Baixo
Muito baixo
Inexistente
Redução de
custos
drástica
quântico no
valor para os
clientes
Principal
concorrente

34. Diagnóstico e Planejamento
de Competitividade
GestãoGestão •• PorterPorter
•• SlackSlack
Concorrentes
Empresa
Forne
cedores
Clientes
Novos
entrantes
Produtos
substitu-
tivos
Pressões
competitivas
Confiabilidade
Custo
Flexibilidade
Velocidade
34
TecnologiaTecnologia PessoasPessoas
Qualidade
•• Visão/IntegraçãoVisão/Integração
•• ValoresValores
VI
S
Ã
O
VI
S
Ã
O
QUALID
ADE
QUALID
ADEINTEGR
AÇÃO
INTEGR
AÇÃOLIDERAN
ÇA
LIDERAN
ÇAMELHOR
IA
CONTÍN
UA
MELHOR
IA
CONTÍN
UA
LIDERAN
ÇA
LIDERAN
ÇA
MELHOR
IA
CONTÍN
UA
MELHOR
IA
CONTÍN
UA
INTEGR
AÇÃO
INTEGR
AÇÃO
QUALID
ADE
QUALID
ADE
EXCELÊNCIA
EMPRESARIA
L
EXCELÊNCIA
EMPRESARIA
L
INTEGR
AÇÃO
INTEGR
AÇÃOLIDERAN
ÇA
LIDERAN
ÇAMELHOR
IA
CONTÍN
UA
MELHOR
IA
CONTÍN
UA
QUALID
ADE
QUALID
ADE
QUALID
ADE
QUALID
ADELIDERAN
ÇA
LIDERAN
ÇAMELHOR
IA
CONTÍN
UA
MELHOR
IA
CONTÍN
UA
INTEGR
AÇÃO
INTEGR
AÇÃOFORMA
ORGANIZA
CIONAL
TECNOLO
GIA DA
INFORMAÇ
ÃO
•• VenkatramanVenkatraman
Baixo
Alto
Alto
Exploração localizada
Integração interna (processos)
Reengenharia de processos
Reengenharia da rede de negócios
Redefinição do escopo dos negócios
Níveis
evolucionários
Níveis
revolucionários
Amplitude de benefícios potenciais
Graudetransformação
nosnegócios

35. A+B. COMPETITIVIDADE
Exercício de Avaliação
Considerar uma Empresa ou Setor

36. O que motiva a inovação:
DiagnósticoDiagnóstico
Direcionadores da Inovação

37. Roadmap
para análise da
competitividade
M
E
R
C
A
D
O
M
E
R
C
A
D
O
Macroeconomia
Influências e tendências
Macroeconomia
Influências e tendências
PolíticaPolítica AmbientalAmbiental
EconômicaEconômica TecnologiaTecnologia
Legal / RegulamentaçãoLegal / Regulamentação
Comportamento do consumidor
Influências e tendências
Comportamento do consumidor
Influências e tendências
ValorValor
CriaçãoCriação
Co-criaçãoCo-criação
R
E
D
E
R
E
D
E
CompetênciasCompetências
Relaciona-
mentos
Relaciona-
mentos
EstruturaEstrutura
PoderPoder
II Estratégia, Estrutura eEntrantes
TecnologiadaInformação(TI)comovetorparaganhosnacoordenaçãointrae
interempresarial
TecnologiadaInformação(TI)comovetorparaganhosnacoordenaçãointrae
interempresarial
37
E
M
P
R
E
S
A
E
M
P
R
E
S
A
Objetivos
de
desempenho
Objetivos
de
desempenho
QualidadeQualidade
VelocidadeVelocidade
FlexibildiadeFlexibildiade
ConfiabilidadeConfiabilidade
CustoCusto
Engenharia
em 3D
Engenharia
em 3D
Produto
Processo Cadeia
I
N
D
Ú
S
T
R
I
A
I
N
D
Ú
S
T
R
I
A
Acaso
Governo
Estratégia, Estrutura e
Rivalidade das
Empresas
Indústrias Correlatas e de
Apoio
Condições dos
Fatores
Condições da
Demanda
Entrantes
potenciais
Forn
ece
dor
es
Comprad.
Substitutos
Concorrentes na
indústria
Rivalidade
TecnologiadaInformação(TI)comovetorparaganhosnacoordenaçãointrae
interempresarial
TecnologiadaInformação(TI)comovetorparaganhosnacoordenaçãointrae
interempresarial

38. OO processoprocesso dede gestãogestão dada
inovaçãoinovação
Insatisfação com o
status quo
38
status quo
Inspiração
(usualmente de
fora da empresa)
Invenção
Validação
interna e
externa
Difusão para
outras
organizações

39. Time-to-market: Alguns Produtos
PRODUTO Time-to-market
1 Fotografía 112 anos
2 Lâmpada fluorescente 79 anos
3 Telefone 56 anos
39
3 Telefone 56 anos
4 Motores de reação 14 anos
5 Radar 13 anos
6 Radio 8 anos
7 Bomba atômica 6 anos
8 Transistores 3 anos
9
10
Batería solar
Software
2 anos
dias

40. Roadmap : Análise ,Diagnóstico da
Competitividade e a Inovação
MERCADO
CLIENTES
EXISTENTES
CLIENTES
POTENCIAIS
EXPECTATIVA
NECESSIDADE
PERCEPÇÃO DO
PRODUTO / SERVIÇO
EXISTENTE OU PRESTADO
GAP 1
40
ZERAR GAPS
GAP 2.1
GESTÃO
GAP 2.2
TECNOLOGIA
GAP 2.3
ORG. E PESSOAS
COMPETITIVIDADE
DIAGNÓSTICO
ESTRATÉGIA
COMPETITIVIDADE
PLANEJAMENTO
IMPLEMENTAÇÃO
GAP 2

41. Identificar a origem dosIdentificar a origem dos GAPSGAPS
41

42. EliminarEliminar osos Gaps :Gaps :InovaçãoInovação
C L I E N T E S
P O T E N C I A I S
E X P E C T A T I V A
N E C E S S I D A D E
42
I N O V A Ç Ã O
C L I E N T E S
E X I S T E N T E S
G E S T Ã O
T E C N O L O G I A
P E S S O A S
P E R C E P Ç Ã O D O
P R O D U T O / S E R V I Ç O
E X I S T E N T E O U P R E S T A D O
GAP

43. Gaps e estratégia empresarial
Os gaps aparecem devido a um número de razões:
mudanças nos gostos ou preferências dos consumidores;
mudanças na tecnologia;
mudanças na legislação e nas políticas governamentais,
43
mudanças na legislação e nas políticas governamentais,
e assim por diante.
Os gaps podem ser criados por (ou devido às)
mudanças externas (como tendências, alterações das
leis e regulamentações, etc) ou mesmo pela
companhia, de forma proativa.

44. Alinhamento estratégico
A noção de alinhamento pressupõe a existência de gaps, entre o
que a empresa oferece, e o que o mercado demanda.
Estes gaps podem ser entendidos como:
novos segmentos de consumidores, ou segmentos existentes
de consumidores que outros competidores têm
negligenciado;
44
negligenciado;
novas necessidades de consumidores, ou necessidades de
consumidores existentes que não são plenamente atendidas
pelos outros competidores; e
novos modos de produzir ou distribuir produtos e serviços novos
ou já existentes para segmentos de consumidores novos ou já
existentes.

45. Diagnóstico, planejamento eDiagnóstico, planejamento e
implementação da competitividadeimplementação da competitividade
Diagnóstico
Estratégia
Planejamento
Implementação
gap 1, gap 2, gap 3, gap 4
45
GESTÃO
TECNOLOGIA
PESSOAS
Estratégia Implementação

46. GestãoGestão
Esta proposta sugere que a melhoria contínua e a
inovação terão seu sucesso ou fracasso definidos pela
alocação e uso dos recursos da firma, traduzidos de
forma sistêmica em GTP: Gestão, Tecnologia e Pessoas.
GTP:
Gestão, tecnologia e pessoas
46
GestãoGestão
TecnologiaTecnologia PessoasPessoas

47. GTP:
Gestão, tecnologia e pessoas
Fatores Conjunto
Gestão
Estratégia do negócio
Estratégia de operações
Foco gerencial
47
Tecnologia
Produto
Processo
Informação
Pessoas
Práticas de RH
Liderança
Conhecimento e aprendizado
Cultura

48. Alto
,TecnologiaePessoas(GTP)
Existem gaps que podem ser
eliminados para a obtenção de
vantagem competitiva
(requer melhoria contínua)
Excelência empresarial
GTP
48
Baixo
Baixa Alta
Performance
Gestão,TecnologiaePessoas(GTP)
Estrutura de mercado não
favorece a competição
(p. ex. monopólios naturais)
Oferta de produtos pouco
diferenciados
(requer inovação disruptiva)

49. A+B. COMPETITIVIDADE
Exercício de Avaliação
Considerar uma Empresa ou Setor

50. C.INOVAÇÃOC.INOVAÇÃO
Conceitos E ImplementaçãoConceitos E Implementação
Ref.Prof.Michael Schrage(MIT)
IDEIA++++++++AÇÃO++++++RESULTADOS

51. Arquitetura de Inovação:
Simples Questões
Simples Histórias
Simples Modelos
Simples ExperimentosSimples Experimentos
Qualquer pessoa pode propor questões
complexas, sofisticadas e modelos
complicados experimentos:
O simples é difícil!

52. Idéia, é suficiente?
Expectativas:
Útil
Utilizável
UtilizadoUtilizado
Inovação
Barata
Eficiente (custos)
Valiosa

53. Inovação
Conversão de Novidade em Valor
É um meio para um fim
Empresas inovadoras precisam deEmpresas inovadoras precisam de
clientes inovadoras
Quem são seus clientes mais
inovadores?
Como você sabe?

54. Ação…Implementação
Inovação nao é o que os
inovadores oferecem…
Mas o que os clientes adotam.

55. Questões importantesQuestões importantes

56. Embraer

57. Exercício
Liste dois atributos da Embraer
como marca inovadora
Disruptiva?
Incrementais?
Seguidor?
Design de interiores?
Avanço da tecnologia?

58. Arma americana da Embraer

59. Para começar…
Que tipo de inovador é você?
Que tipo de inovador você gostaria
ser?
Que tipo de inovador seu clienteQue tipo de inovador seu cliente
gostaria que você fosse?
Que tipo de inovador seu cliente
paga para você ser?
Que tipo de inovador seu cliente
paga a mais para você ser?

60. Empresas tipicamente
SUPERinvestem em..
Boas idéias
Análise estratégica
Requisitos Administrativos
ValidaçãoValidação
Velocidade de mercado

61. Empresas tipicamente
SUBinvestem em..
Criar vs. Provar Hipóteses de Inovação
Experimentação barata e produtiva
Velocidade de experimentação
Experimentação guiada peloExperimentação guiada pelo
comportamento do cliente
Incentivos ao alinhamento da Inovação
com os objetivos do Negócio

62. Um experiência “dolorosa”
Boas ideias são baratas;Boas ideias são baratas;
Boas implementações não.

63. Ex CIO da P&G
“Agora, temos quase 100% do nosso
conceito testes on-line, literalmente em
um centésimo do custo e um centésimo
do tempo...” 2003

64. A visão 80/20/20
80% da informação necessária em
20% do tempo, e com
20% dos recursos

65. Resistência
“Não podemos fazer isso porque…”
Medo de falhar… os custos da falha
Entao, por que modelamos,
prototipamos e experimentamos?
Redução da Incerteza
Com parceiros? Canais? Clientes?

66. Inovação
É a introdução, com êxito, no mercado, de produtos,
serviços, processos, métodos e sistemas que não
existiam anteriormente, ou contendo alguma
característica nova e diferente do padrão em vigor.
Compreende diversas atividades científicas,
tecnológicas, organizacionais, financeiras,
66
tecnológicas, organizacionais, financeiras,
comerciais e mercadológicas.
A exigência mínima é que o
produto/serviço/processo/método/sistema
inovador deva ser novo ou substancialmente
melhorado para a empresa em relação aos seus
competidores.
FINEP.Políticas Operacionais, 06/2002

67. InovarInovar
Termo latino Innovare = tornar novo,
renovar
Do dicionário Inovar :
tornar novo,renovar,...
Inovação = ato ou efeito de inovar
67
Inovação = ato ou efeito de inovar
é o surgimento de um produto, de uma idéia,
de um serviço ou de um processo,que inexistia
anteriormente e que vem de encontro às
necessidades dos consumidores.

68. O que pode ser considerado uma
inovação?
Deve ser resultado de um processo criativo
busca de uma nova solução para um problema
na esperança que ela leve a um ganho em
eficiência e valor
Deve ser algo novo
68
Deve ser algo novo
grau de diferenciação que ela estabelece. Uma
inovação altamente distinta reescreve as regras
do jogo
Deve ser possível medir seu impacto
O impacto é o elemento que diferencia uma
inovação de uma mera invenção.

69. Dinâmica da inovação:
diferentes setores
Montadoras e
fornecedores (ind.
automobilística)
Engenharia elétrica e
eletrônica
Inovadores eficientes Inovadores de alta-intensidadeMédia das indústrias
50%
60%
70%
Percentualdevendasgeradasporprodutoslançados
nosúltimos5anos
69
automobilística)
Telecomunicações,
TI e mídia
eletrônica
Farmacêutica
Aeroespacial
Serviços públicos e profissionais
Instituições financeiras
Química e recursos naturais
Logística e serviços
Engenharia e
manufatura
Construção e
equipamentos
Bens de
consumo e
alimentos
Inovadores de baixa-intensidadeInovadores conservadores
Média das indústrias
0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10% 11%
0%
10%
20%
30%
40%
Participação do orçamento em P&D no total de vendas
Percentualdevendasgeradasporprodutoslançados
nosúltimos5anos

70. 1. Inovação de produtos e serviços: desenvolvimento e
comercialização de produtos ou serviços novos,
fundamentados em novas tecnologias e vinculados à
satisfação de necessidades dos clientes
2. Inovação de processos: desenvolvimento de novos meios
de fabricação de produtos ou de novas formas de
Tipologias de Inovação
(quanto ao objeto)
70
de fabricação de produtos ou de novas formas de
relacionamento para a prestação de serviços.
3. Inovação de negócios: desenvolvimento de novos
negócios que forneçam uma vantagem competitiva
sustentável
4. Inovação em gestão: desenvolvimento de novas estruturas
de poder e liderança
Fonte: Fórum de Inovação

71. Implementação da Inovação:
o modelo 3M
M od ifica çã o d o P ro d u to
P e s q u is a d e R u p tu ra
N e c e ssid a d e s
e xp líc ita s d o
c lie n te
C o n su m id o r fin a l
N e c e ssid a d e s n ã o
a rtic u la d a s do
c o n su m id or
Novomercadoou
indústria
71
M od ifica çã o d o P ro d u to
P e s q u is a d e R u p tu ra
N e c e ssid a d e s
e xp líc ita s d o
c lie n te
C o n su m id o r fin a l
N e c e ssid a d e s n ã o
a rtic u la d a s do
c o n su m id or
N e c e ssid a d e s
e xp líc ita s d o
c lie n te
C o n su m id o r fin a l
N e c e ssid a d e s n ã o
a rtic u la d a s do
c o n su m id orP e s q u is a d e R u p tu ra
M o d ifica çã o d o P ro d u to
Mudarabaseda
competição
Extensãodalinha
deproduto

72. Tipos de Inovação
Inovação IncrementalInovação Incremental
72
IncrementaisIncrementais
Melhorias e modernizações de tecnologias já existentes.
São normalmente voltadas para redução de custos e
melhorias de desempenho.Tem um baixo grau de novidade.
Exemplos:melhoria do sistema de freio,e...produtos e
serviços.
Tipos de Inovação

73. Inovações incrementaisInovações incrementais
1976 – Lança o Apple II, competindo com gigantes
como IBM e HP
1981 – Torna-se líder de mercado
Apple
73
1981 – Torna-se líder de mercado
1987 – Howard Schultz adquire a companhia de
seus antigos proprietários, com apenas 11 lojas
1993 – A Rede conta com 280 lojas e a receita
cresce de US$ 1,3 milhões para US$ 163,5 milhões
1980s – Desenvolve tecnologia digital para gravar
performances ao vivo dos usuários de seus pianos.
As vendas – que decaiam – explodiram no Japão.
Starbucks
Yamaha

74. Tipos de Inovação
Inovação RadicalInovação Radical
74
Radicais/RupturaRadicais/Ruptura
Melhorias que geram rupturas no mercado em que atuam. São
mais raras e quebram certos paradigmas,tem alto grau de
novidade e em geral geram uma reconfiguração do mercado de
atuação da empresa.
Ex.: motor à jato, walkman, internet, xerografia

75. Curvas S:Ciclos de Inovação
Incremental e Radical
Descontinuidade
Desempenho
d
75
b
a
Esforço ou Investimento
Desempenho
c
d

76. Tipos de inovação:
Processo, Impacto e Distinção
Processos
(tecnologia)
P2 - Uso Paralelo de um Processo em um
Novo Ambiente
P1 - Adoção de um Processo Evolutivo
76
Impacto (mercado) Distinção (mercado
e clientes)
P3 - Melhoria Incremental de um Processo
Padrão
Novo Ambiente
D1 - Primeira Implementação Bem
Sucedida Naquele Mercado
D2 - Aplicação em vários
mercados
D3 - Criação de
Novo Mercado
I1 - Aceitação no Mercado
I2 - Faz com que os Outros Reajam e
Decidam com Base no Seu Produto
I3 - Torna Algo Obsoleto

77. Melhoria Contínua vs. Inovação
Radical
Melhoria Contínua Inovação Radical
Nível de Mudança gradual radical
Ponto de Partida processo existente estaca zero
Freqüência da Mudança contínua de uma vez
Tempo Necessário curto longo
77
Tempo Necessário curto longo
Participação de baixo para cima de cima para baixo
Âmbito Típico limitado, dentro funções amplo, interfuncional
Risco moderado alto
Habilitador Principal controle estatístico
Tecnologia da
Informação
Tipo de Mudança cultural estrutural

78. Modificação do Produto
Modificação do Produto
Pesquisa de Ruptura
Necessidades
explícitas do
cliente
Consumidor final
Necessidades não
articuladas do
consumidor
Consumidor final
Novomercadoou
indústria
Mudarabaseda
competição
78
Pesquisa de Ruptura
Necessidades
explícitas do
cliente
Necessidades não
articuladas do
consumidor
Necessidades
explícitas do
cliente
Consumidor final
Necessidades não
articuladas do
consumidorPesquisa de Ruptura
Modificação do Produto
Mudarabaseda
competição
Extensãodalinha
deproduto

79. As inovações também podem ser classificadas de acordo com o campo
de ação:
Produto Processo
Tecnologia
Tipologias de Inovação
(quanto ao objeto)
79
Gestão Modelo de Negócio
A Inovação Tecnológica é subjacente a esse modelo e pode estar
presente em todos os campos
Tecnologia
Fonte: Fórum de Inovação

80. Exemplos:
Produto:
Palm
Processo:
DELL Computer
Tipologias de Inovação
(quanto ao objeto)
80
Fonte: Fórum de Inovação
Gestão:
IDEO
Modelo de
Negócio:
Google/CVRD

81. Inovações do tipo fortalecedoras ou destruidoras de competências
podem ser incrementais ou radicais, componentes ou sistêmicas:
Radical Inovação
não-Linear
Inovação de
Conceitos de
Negócios
Tipologias de Inovação
(quanto à intensidade)
81
Incremental
SistêmicoComponente
Negócios
Melhorias
contínuas
Melhoria
de Processos
de Negócios
Fonte: Hamel, 2001

82. Radical
Tipologias de Inovação
(quanto à intensidade)
Exemplos:
82
Incremental
SistêmicoComponente
Fonte: Hamel, 2001

83. Performance
Inovação Disruptiva:
Clayton Christensen
Clientes mais
exigentes
83 Tempo
Performance
Clientes menos
exigentes

84. Performancemeasure
Too good
Inovação Disruptiva
84 Tempo
Performancemeasure
Not good
enough

85. Inovação de Ruptura (ou
Disruptiva)
Clientes mais
exigentes
(high-end)
Cliente Típico
(mainstream)
Performance
85
(mainstream)
Cliente menos
exigente
(low-end)
Performance
Tempo

86. Qualidadedoproduto
55%
22%
18%
25-30%
Mini-usina (atacante) vs Usina
Integrada (dominante)
86
Qualidadedoproduto
Tempo
8%
4%
1975 1985 19901980
% Mercado Aço
7%, margem bruta
12%

87. Elementos competitivos
Elementos Definição O que é necessário observar
Recursos
Coisas que a companhia
pode dispor ou ter acesso
•Ativos tangíveis (tecnologia,
equipamentos, etc)
•Ativos intangíveis (capital
humano, marca, etc)
87
humano, marca, etc)
Processos
Modos de fazer negócios
(habilidades)
•Processos típicos:
desenvolvimento do produto,
treinamento, manufatura, etc
Valores
Determinante da
priorização
•Modelo de negócio (como a
companhia faz dinheiro;
expectativas, etc)
•Histórico das decisões de
investimento

88. Exemplo: Fotografia Digital
88

89. Exemplo: Válvulas x Transistor
89

90. Inovação Disruptiva:
SkyBlazer
90

91. Exemplo: Michelin
91

92. Gestão do Processo de
Inovação:
OrganizaçãoOrganização
Implementação
Ref.Prof.Michael Schrage(MIT)

93. Implementação pela
Experimentação:
Pequeno,simples,baixo custo e ciclo
curto de implementação
OS EXPERIMENTOS DO
NEGÓCIO
curto de implementação

94. Você será o CEO
Chief
Experiments
OfficerOfficer
O portfólio de idéias testáveis é que
interessa;
O Resultado do experimento deve ser
ampliar os seus valores ou desafiá-los.

95. Critérios para os experimentos
Mais barato
Mais fácil / simples
Maior impacto
Orientado para o clienteOrientado para o cliente
Orientado para o fornecedor
Provocativo
Construção moral

96. As equipes X:5x5x50
5x5x50
5 pessoas/5 Dias
5 Experimentos
$5.000$5.000
5 semanas para rodar o experimento
$5.000.000 (crescimento ou economia)

97. Experimentos com
Fornecedor
Internamente
Parceiro
CanalCanal
Consumidor

98. Formato
Qual é sua percepção do problema /
questão / oportunidade?
Por que ele importa?
Quais as hipóteses do seu negócio?Quais as hipóteses do seu negócio?
Quais o valor da informação se a
hipótese não foi confirmada?
Quais experimentos estão conforme o
critério 5x5?

99. OO processoprocesso dede gestãogestão dada
inovaçãoinovação
Insatisfação com o
status quo
99
status quo
Inspiração
(usualmente de
fora da empresa)
Invenção
Validação
interna e
externa
Difusão para
outras
organizações

100. Inovação e o desenvolvimento de
produtos e serviços
Institucionalização de Plano Estratégico
Avaliação após introduçãoDesenvolvimento do Produto & ImplementaçãoPlanejamento
Financiamento Comercialização
etapa
semente
Financiamento Externo
100
Avaliação após introduçãoDesenvolvimento do Produto & Implementação
Planejamento Estratégico
Auditoria Tecnológica
Administração do
Portfólio
Planejamento
Geração
de
Idéias Estudo
Preliminar
Viabilidade
Econômica
Desenvolvimento
do Produto
Produção
Teste Mercado
Manufatura
e Vendas
Introdução
Crescimento
Maturidade
Declínio
TEMPO
PP
Seleção
de Idéias
Escolha de
Viabilidade
Seleção dos
Desenvolvimentos
Seleção de Produtos
para teste mercado
Escolha dos
sucessos de mercado
Idéias Desenvolvimento Protótipo Industrialização Lançamento e Divulgação
Desenvolvimento do Projeto Desenvolvimento de Mercado
Ciclo de Inovação
Gerenciamento do Projeto

101. Inovação :
Produtos, Processos e Serviços
Modelo linear de inovação
Pesquisa Básica
Pesquisa
Aplicada
Desenvolvimento
Experimental
Engenharia do
Produto e do
Processo
Produção e
Lançamento
Comercial
101
Modelo linear reverso
Necessidades
Operacionais e
de Operacionais
Geração de
Idéias
Desenvolvimento
da Idéia
Engenharia do
Produto e do
Processo
Produção e
Lançamento
Comercial

102. Inovação e
Estratégia Empresarial
Autônoma Sistêmica
Decida-seDecidaDecida--sese PromovaPromovaPromova
Tipo de
inovação
102
Ascapacidades
necessárias...
...existem
fora da firma
...devem ser
criadas
Decida-se
por
virtual
DecidaDecida--sese
porpor
virtualvirtual
Promova
alianças
cuidadosas
PromovaPromova
aliançasalianças
cuidadosascuidadosas
Produza
em casa
ProduzaProduza
em casaem casa
Promova
alianças ou
produza
em casa
PromovaPromova
alianças oualianças ou
produzaproduza
em casaem casa

103. Incentivos e controle
Alto
103
Alto
Baixo
Baixo
Empresa
Virtual
Alianças Corporação -
Divisões
Autônomas
Corporação
Integrada
Descentralizada CentralizadaTipo de organização

104. Inovação em Cadeias
Competidores
de nicho
Produto
integrado
Setor
Vertical
Produto
modular
Setor
Horizontal
Avanços
técnicos
104
Alta complexidade
dimensional na
competição
tecnológica
Inflexibilidades
organizacionais
Pressões
para
desintegrar
Vertical Horizontal técnicos
Poder de
mercado dos
fornecedores
Rentabilidade
dos sistemas
patenteados
Pressões
para
integrar

105. Saltos Quânticos
Evolução
Curva “S”
2
3
105
Evolução
Tempo
1
2
1 Nascimento
2 Maturação
3 Desestruturação
IDEIA+++++AÇÃO++++++RESULTADOS

106. Capacidade de Inovação
Conhecedefatoanecessidadedemudança
Firmas do tipo 3
Sabem que necessitam
mudar e tem alguma
Firmas do tipo 4
Tecnologicamente
capazes de gerar e
absorver tecnologia
106
Conhecedefatoanecessidadedemudança
Conhece de fato como mudar
Firmas do tipo 2
Sabem que necessitam
mudar mas não sabem
como ou como obter os
recursos
Firmas do tipo 3
Não sabem como nem o
quê mudar
mudar e tem alguma
habilidade para gerar e
absorver tecnologia

107. Inovação em
Serviços
País
Setor de serviços
(% do PIB)
África
Egito 56%
África do Sul 45%
Nigéria 28%
Quênia 63%
Américas
USA 80%
Brasil 59%
Canadá 71%
México 69%
Argentina 66%
China 33%
107
Ásia
China 33%
Japão 68%
Índia 50%
Indonésia 39%
Austrália 71%
Hong Kong 86%
Europa
Alemanha 68%
França 71%
Reino Unido 74%
Itália 68%
Holanda 73%
Finlândia 62%
Fonte: Goffin e Mitchell (2005)

108. Radar da Inovação
Oferta
(what)
Plataforma
Soluções
Marca
Networking
108
Consumidores
(who)
Processos
(how)
Presença
(where)
Experiência
com o
consumidor
Captura de
valor
Organização
Supply
Chain

109. As 12 dimensões da inovação no
negócio
Dimensão Definição Exemplo
Ofertas
Desenvolvimento de novos produtos e
serviços inovadores
Apple iPod music player
Plataforma
Uso de componentes comuns ou
elementos intercambiáveis para criar
novas ofertas derivadas da original
Filmes animados da
Disney
Criar ofertas integradas e customizadas
Soluções de Supply Chain
109
Soluções
Criar ofertas integradas e customizadas
que resolvem problemas dos consumidores
finais
Soluções de Supply Chain
da UPS serviços logísticos
Consumidores
Descobrir necessidades não-atendidas dos
consumidores ou identificar novos
segmentos de consumidores não-
anteriormente atendidos
Green Montain Energy
foca na “energia verde”
Experiência
com os
consumidores
Redesenho das interações com os
consumidores em todos os pontos de
contato em todos os momentos que
ocorre o contato
Conceito de banco de
varejo do Washington
Mutual Occasio
Captura de
valor
Redefinir como a companhia obtêm ou
cria formas inovadoras de fluxos de renda
Serviço de busca paga
do Google
Fonte: Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006)

110. As 12 dimensões da inovação no
negócio
Dimensão Definição Exemplo
Processos
Redesenho dos processos operacionais
core para melhorar eficiência e
efetividade
Sistema de produção da
Toyota
Organização
Mudar forma, função ou escopo de
atividades da firma
Organização em rede
virtual da Cisco e seus
parceiros
Uso de fornecimento
110
Supply Chain
Pensar diferente sobre compras e
terceirização
Uso de fornecimento
integrado e vendas
online para o Celta da
GM
Presença
Criar novos canais de distribuição ou
pontos inovadores de presença, incluindo
os lugares onde a oferta pode ser
comprada ou utilizada pelos consumidores
Venda de CDs musicais
nas lojas da Starbucks
Networking
Criar redes inteligentes, onde a companhia
assume o papel central, e disponibiliza
ofertas integradas
Serviço de
monitoramento remota
da Otis Elevadores
Marca Alavancar a marca em novos setores
Yahoo! Como uma
marca associada a um
estilo de vida
Fonte: Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006)

111. ANEXO 1:ANEXO 1:
Novas Ondas naNovas Ondas na
111
Prof. Eduardo Diniz
Novas Ondas naNovas Ondas na
InternetInternet

112. PrimeirosPrimeiros anosanos dodo ComércioComércio viavia
InternetInternet
Outubro 1994: domínios .com ultrapassam domínios .edu
Abril 1995: Yahoo! é lançado
Julho 1995: Amazon é lançada
Agosto 1995: IPO da Netscape
Dezembro 1995: Microsoft anuncia seus planos de ação para o
mercado de Internet
112
Dezembro 1995: Microsoft anuncia seus planos de ação para o
mercado de Internet
Maio 1996: Alguns bancos pioneiros (Wells Fargo, Bradesco and
Banesto) iniciam a oferta de serviços bancários na Web
Setembro 1997: ActionWeb vira eBay
Junho 1998: Google inicia operações
April 2000: quebra da Nasdaq

113. Depois da tempestadeDepois da tempestade
Julho 2001: Napster é fechado
Fevereiro 2002: Google compra Blogger.com
Outubro 2002: eBay compra PayPal
Agosto 2003: lançado o MySpace
113
Agosto 2004: IPO do Google
Outubro 2004: primeira conferência Web 2.0
Outubro 2005: eBay compra Skype
Setembro 2006: AOL adota estratrégia grátis
Outubro 2006: Google compra Youtube
Fevereiro 2007: iTunes ultrapassa 1bi downloads

114. Base dos novos modelos deBase dos novos modelos de
negócionegócio
Plataforma: produção/consumo de
conteúdo
P2P
Redes sociais
114
Redes sociais
Web 2.0
etc
1

115. ExemplosExemplos
Wikipedia
eBay e Mercado Livre
Youtube
115
Youtube
Orkut, Facebook, MySpace etc
Linux
E muitos outros…

116. Novas ondas da InternetNovas ondas da Internet
Longa cauda
Freeconomics
Peer production
116
Peer production
Longa cauda
Freeconomics

117. ““The Problem of Social CostThe Problem of Social Cost””
The Coase Theorem: The Greatest
Economic Insight of the 20th Century
Prêmio Nobel de Economia em 1991
117
Prêmio Nobel de Economia em 1991
“Teoria da firma”
Custos de transação: “fricção”

118. Coase’sCoase’s penguinpenguin
Impacto da Web 2.0 no sistema produtivo
no mercado de informação
Firma – mercado – peer production
118
Firma – mercado – peer production
“Se motivação e organização forem
resolvidos...”

119. Dois casosDois casos
Busca
&
119
&
Crédito

120. A BuscaA Busca
Google: “we are not a content company, we
are the best way to get to content”
Motor da Web 2.0
120
Um novo “Sistema Operacional”?
Mal começamos a perceber o seu impacto…

121. A árvore do Google
Criada em 1997, a empresa de
Sergey Brin e Larry Page
lançou raízes profundas na
internet, com 56 diferentes
serviços gratuitos. Seus
resultados financeiros, obtidos
com a hegemonia das buscas e
a venda de publicidade, fazem
do Google a companhia mais
121
do Google a companhia mais
valiosa, mais rica e mais
influente da rede
Fonte: Época Negócios.
Por Rafael Barifouse
e Gabriel Silveira
Edição 8 - Outubro de 2007
Disponível em http://epocanegocios.globo.com

122. Crédito via WebCrédito via Web
Modelo Kiva
http://www.kiva.org/
Modelo MicroPlace
122
https://www.microplace.com/
Modelo Prosper
http://www.prosper.com/

123. IPODIPOD

124. Mas cuidado ...Mas cuidado ...
Exportações de produtos de alta tecnologia
não significa necessariamente produção
de produtos de alto valor agregado.
124
CASO: China eCASO: China e iPodiPod
Dependência de exportações riscos
associados ao emprego

125. China monta todos os iPods, mas fica com
apenas $4 – pouco mais de 1% do preço
comercializado no varejo americano ($300)
Composto por 451 partes
Disco Rígido fabricado pela Toshiba empresa japonesa
produz a maioria dos seus discos rígidos nas Filipinas e na China e
custa cerca de $73 - $54 em peças e mão-de-obra – assim o valor
agregado pela Toshiba no disco rígido é de $19 mais seus próprios
custos com mão de obra direta
Processador de Vídeo e Multimídia fabricado pela
Broadcom empresa americana, com fábrica em Taiwan. Este
componente custa $8
125
componente custa $8
Controle fabricado pela Portal Player empresa
americana, com fábrica na Índia. Este componente custa $5
Montagem Final feita na China e custa apenas $4
O custos de peças e mão de obra não especificados
custam cerca de $110
A maior fatia do valor agregado no iPod vai para
as empresas nos EUA $163 dos $299 do iPod's é
capturado pelas empresas e trabalhadores
americanos: $75 para distribuidores e varejistas, $80
para a Apple, e U$8 para vários fabricantes domésticos
de componente.

126. 126
Fonte: Varian, Hal R. The New York Times, June 28, 2007. An iPod
Has Global Value. Ask the (Many) Countries That Make It.

127. Inovações em serviços (KPO) são entregues por
Índia, China e Rússia (2007)
127

128. Anexo 2 :
InovaçãoInovação
e Colaboração

129. Inovação e Ambiente de
Confiança
Confiança para a
Inovação;
129
Inovação;
Ambiente que
estimula a Inovação

130. Comprometimento
com o
Comprometimento
com o
AquiescênciaAquiescência
Propensão para
sair
Propensão para
sair
Custos de
terminação da
relação
Custos de
terminação da
relação
Valores
compartilhados
Valores
compartilhados
+
+
+
-
Modelo de Marketing de
Relacionamento
•Crença que o parceiro de
troca numa relação que está
acontecendo é tão
importante que devem ser
garantidos os máximos
esforços para manter essa
relação
130
com o
relacionamento
com o
relacionamento
ConfiançaConfiança
CooperaçãoCooperação
Conflitos
funcionais
Conflitos
funcionais
IncertezasIncertezas
compartilhadoscompartilhados
ComunicaçãoComunicação
Comportamento
oportunista
Comportamento
oportunista
+
-
-
+
+
+
relação
•Ponto central da teoria.
•Um dos construtos mais
estudados (commitment) por
ser visto como crítico na
literatura de organizações e
comportamento do
consumidor.
Key Mediating Variable (KMV)

131. Comprometimento
com o
Comprometimento
com o
AquiescênciaAquiescência
Propensão para
sair
Propensão para
sair
Custos de
terminação da
relação
Custos de
terminação da
relação
Valores
compartilhados
Valores
compartilhados
+
+
+
-
Modelo de Marketing de
Relacionamento
•Existe quando uma parte tem
131
com o
relacionamento
com o
relacionamento
ConfiançaConfiança
CooperaçãoCooperação
Conflitos
funcionais
Conflitos
funcionais
IncertezasIncertezas
compartilhadoscompartilhados
ComunicaçãoComunicação
Comportamento
oportunista
Comportamento
oportunista
+
-
-
+
+
+
•Existe quando uma parte tem
confiança na integridade e
fidelidade de um parceiro de troca

132. Comprometimento
com o
Comprometimento
com o
AquiescênciaAquiescência
Propensão para
sair
Propensão para
sair
Custos de
terminação da
relação
Custos de
terminação da
relação
Valores
compartilhados
Valores
compartilhados
+
+
+
-
Modelo de Marketing de
Relacionamento
•“trust” é a pedra angular da
parceria estratégia (Spekman,
1988, p.79)
132
com o
relacionamento
com o
relacionamento
ConfiançaConfiança
CooperaçãoCooperação
Conflitos
funcionais
Conflitos
funcionais
IncertezasIncertezas
compartilhadoscompartilhados
ComunicaçãoComunicação
Comportamento
oportunista
Comportamento
oportunista
+
-
-
+
+
+
1988, p.79)
•“trust” é o maior determinante de
“relationship commitment”

133. EmbraerEmbraer

134. Funcionalidades da Aerochain
Previsões
compartilhadas entre
fornecedores
fabricantes e
operadoras
Previsões
compartilhadas entre
fornecedores
fabricantes e
operadoras
Gerenciamento da cadeia
de suprimentos
Gerenciamento da cadeia
de suprimentos
134
operadoras
Prove visibilidade
total de estoques
operadoras
Prove visibilidade
total de estoques

135. Anexo 3 :
Inovação
As 12As 12
dimensões

136. Radar da Inovação
Oferta
(what)
Plataforma
Soluções
Marca
Networking
136
Consumidores
(who)
Processos
(how)
Presença
(where)
Experiência
com o
consumidor
Captura de
valor
Organização
Supply
Chain

137. As 12 dimensões da inovação no
negócio
Dimensão Definição Abril
Ofertas
Desenvolvimento de novos produtos e
serviços inovadores
Plataforma
Uso de componentes comuns ou
elementos intercambiáveis para criar
novas ofertas derivadas da original
Criar ofertas integradas e customizadas
137
Soluções
Criar ofertas integradas e customizadas
que resolvem problemas dos consumidores
finais
Consumidores
Descobrir necessidades não-atendidas dos
consumidores ou identificar novos
segmentos de consumidores não-
anteriormente atendidos
Experiência
com os
consumidores
Redesenho das interações com os
consumidores em todos os pontos de
contato em todos os momentos que
ocorre o contato
Captura de
valor
Redefinir como a companhia obtêm ou
cria formas inovadoras de fluxos de renda
Fonte: Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006)

138. As 12 dimensões da inovação no
negócio
Dimensão Definição Abril
Processos
Redesenho dos processos operacionais
core para melhorar eficiência e
efetividade
Organização
Mudar forma, função ou escopo de
atividades da firma
Supply Chain
Pensar diferente sobre compras e
terceirização
138
Supply Chain
terceirização
Presença
Criar novos canais de distribuição ou
pontos inovadores de presença, incluindo
os lugares onde a oferta pode ser
comprada ou utilizada pelos consumidores
Networking
Criar redes inteligentes, onde a companhia
assume o papel central, e disponibiliza
ofertas integradas
Marca Alavancar a marca em novos setores
Fonte: Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006)

139. Questões doQuestões do
Caso Google

140. 04-QUESTÕES PARA DISCUSSÃO DO CASO
GOOGLE
1.What were the key factors behind Google’s early
success?
2.Do you expect the search business to become more
concentrated (i.e., dominated by fewer firms)? Is search a
winner-take-all business?
3.In addition to enhancing its core search businesses, should
Google also branch out into new arenas? Which of the
140
Google also branch out into new arenas? Which of the
following would you recommend:
Building a full-fledged portal like Yahoo!’s;
Targeting Microsoft’s desktop software hegemony;
and/or
Becoming an e-commerce intermediary like a Bay?
4.Do you view Google’s distinctive governance structure,
corporate culture, and organizational processes as
strengths or potential limitations?

141. 05-QUESTÕES PARA DISCUSSÃO EM GRUPO
1.Temos mecanismos ou formas de identificar
possíveis tendências que possam nos afetar ou
formas de identificar possíveis GAPS de
competitividade?
2.Preponderantemente nosso modelo de negócio
tem quais características?Estas características
alavancam ou inibem o processo de inovação?
141
alavancam ou inibem o processo de inovação?
Produto, processo, padronização, escala, volume,
especialização e departamentalização.
Portfólio e customização
3.Quais são as novas competências atuais e a
serem adquiridas no futuro?Focar na obtenção de
rentabilidade no e-business ?
4.Mapear as oportunidades de inovação e
identificar os direcionadores. Utilizar a tabela com
os 12 direcionadores.

142. Caso Burti

143. Flexibilidade
Inovação
Ajustes nos
produtos
executados pelos
próprios clientes
Lançamento
sistema eficiente
Redução do
tempo de ciclo
redução do tempo
médio de
Caso BURTI
Fatores Críticos de Sucesso
143
Aumentar eficiência
operacional
Redução/eliminação
viagens motoqueiros
Fim do retrabalho
(racionalização e reduz
desperdícios)
Custos
Qualidade de troca
eletrônica de
dados por sinais
digitais de rádio
médio de
atendimento de
clientes
Introdução de
novos produtos
(banco de
imagens)
Possibilidade de
mudanças no
decorrer da
execução do lay-
out
Sintonia entre a
percepção do
cliente e empresa
Uso de
Videoconferência
(correção
eletrônica de
fotolitos)
Ajustes feitos pelos
Clientes

144. MARKETING
E VENDAS
ASSISTÊNCIA
TÉCNICA
Recebimento
de layouts de
anúncios das
Desenvolvi-
mento às
pressas, dos
Entrega dos
fotolitos ou
testes de
Atendimento
a 18 agências
e 3 empresas
Correções
dos fotolitos
quando
houver
LOGÍSTICA
INTERNA
LOGÍSTICA
EXTERNA
Caso BURTI :
Cadeia de Valor Física
144
anúncios das
agências (em
papel)
pressas, dos
fotolitos
(uso de ma-
terial foto-
gráfico e
computado-
res gráficos)
testes de
impressão
em disquete
às agências
(via moto-
queiros)
e 3 empresas
jornalísticas,
preocupação
com fide-
lidade dos
clientes, ima-
gem de
vanguarda e
agilidade,
atuação em
São Paulo
houver
desencontro
entre cores e
sombras do
layout e as
que apare-
cem nos
fotolitos
(custos para
duas partes)

145. COLETA DE
DADOS SELEÇÃO CONSOLIDAÇÃO DISTRIBUIÇÃO
Recebimento
de material
eletrônico
Informação é
processada
(fotolito)
eletronica-
Fotolito
eletrônico
(imagem) é
enviado às
Uma vez
aprovado
pelo cliente,
fotolito é
Fotolito
eletrônico final
é enviado à
Caso BURTI:
Cadeia de Valor Virtual
145
eletrônico
(layout) das
agências via
rede digital
eletronica-
mente por
equipamentos
de última
geração
enviado às
agências para
conferência
(troca que de-
mora 90”), sem
custo para o
cliente. Mudan-
ças necessárias
são feitas
eletronicamente
(videoconferên-
cia simultânea
entre agência e
gráfica
fotolito é
efetivamente
preparado (e
cobrado)
é enviado à
agência via
rede digital
privada de
transmissão de
imagens e
dados que liga
empresa aos
seus clientes
(troca de dados
substitui papel
e motoqueiros)

146. Bibliografia
http://digitalenterprise.org/cases/google.htm
www.google.com
www.news.com
www.nytimes.com
146
www. technologyreview.com
Revista Exame – edição 855
Revista Exame – edição 856
O Estado de São Paulo
Folha de São Paulo

147. DI SERIO, L.C.; VASCONCELLOS, M. A. Estratégia e Competitividade
Empresarial: Inovação e criação de valor. São Paulo: Editora
Saraiva, 2009(capítulo 4).
O’REILLY, C.;TUSHMAN, M. L.; The Ambidextrous organizations. HBR,
Vol. 82, nº 4, apr 2004, pp. 74-81.
LEONARD, D,; RAYPORT, J.F.; Spark Innovation through Empathic
Design. HBR, Vol 75, nº 6, nov-dec 1997, pp. 102-113
MACMILLAN, I.C.; McGRATH, R.G.; Discovering New Points of
Differentiation. HBR, jul-aug 1997
Bibliografia
147
Differentiation. HBR, jul-aug 1997
PRAHALAD, C.K.; The Innovation Sandbox. strategy+business, Special
Issue, Autumn 2007, pp. 38-47
PRAHALAD, C.K.; RAMASWAMY, V.; The new Frontier of Experience
Innovation. Sloan Management Review, Vol 44, nº 4, 2003, pp. 12-18
KANTER, R.M.; From Spare Change to Real Change: The Social
Sector as Beta Site for Business Innovation. HBR, may-jun 1999
THOMKE, S.; Enlightened Experimentation: The New Imperative for
Innovation. HBR, Vol 79, nº 2, feb 2001, pp. 66-75
ULWICK, A.W.; Turn Customer Inpuy into Innovation. HBR, Vol 80, nº 1,
jan 2002, pp. 91-97

148. SAWHNEY, M.; WOLCOTT, R.C.; ARRONIZ, I.; The 12 different ways
for Companies to innovate. MIT Sloan Management Review, vol.47, nº
3, 2006, pp. 75-81.
BARBIERI, J.C. (Org.); Organizações Inovadoras: Estudos e Casos
Brasileiros. RJ: FGV Editora, 2003
BARTLETT, C. A.; GHOSHAL, S. Building competitive advantage
through people. MIT Sloan Management Review, p. 34-41, win. 2002.
PEARSON, A.E.; Tough-Minded Ways to Get Innovative. HBR, aug
2002.
CHESBROUGH, H.W.; The Era of Open Innovation. Sloan
Bibliografia
148
CHESBROUGH, H.W.; The Era of Open Innovation. Sloan
Management Review, Vol 44, nº 3, Spring 2003, pp. 35-41
__________; Open Innovation: The New Imperative for Creating and
Profiting from Technology. Boston: HBS Press, 2003
__________; Open Business Models: How to Thrive in the New
Innovation Landscape. Boston: HBS Press, 2006
CHESBROUGH, H.W.; Why Companies Shoud Have Open Business
Models. Sloan Management Review, Vol 48, nº 2, winter 2007, pp. 22-
28
CHESBROUGH, H.W.; TEECE, D.J.; When is Virtual Virtuous? Organizing
for Innovation. HBR, jan-feb, pp. 65-73.
CHESBROUGH, H.W.; VANHAVERBEKE, W.; WEST, J.; Open Innovation:
Researching a New Paradigm. NY: Oxford University Press, 2006.

149. CHARITOU, C.D.; MARKIDES, C.C.; Responses to Disruptive
Strategic Innovation. Sloan Management Review, Vol. 44, nº 4,
Summer 2003, pp. 55-63
CHRISTENSEN, C.M.; O Dilema da Inovação. São Paulo: Makron
Books, 2001
__________; Innovation and the General Manager. Boston: Irwin
McGraw-Hill, 1999
__________; The Past and Future of Competitive Advantage. MIT,
SMR, Winter 2001
Bibliografia
149
SMR, Winter 2001
CHRISTENSEN, C.M.; ANTHONY, S.D.; ROTH, E.A.; O Futuro da
Inovação. RJ: Campus, 2007
CHRISTENSEN, C.M.; OVERDORF, M.; Meeting the Challenge of
Disruptive Change. HBR, Vol.78, nº 2, mar-apr 2000, pp. 66-76
CHRISTENSEN, C.M.; RAYNOR, M.E.; The Innovator’s Solution. Boston,
MA: HBS Press, 2003
CHRISTENSEN, C.M.; RAYNOR, M.E.; VERLINDEN, M.; Skate to
where the money will be. HBR, nov 2001, pp. 72-81
[P2]
CHRISTENSEN, C.M.; O Crescimento pela Inovação. RJ: Campus,
2003

150. KIM, W. C.; MAUBORGNE, R.A. Value innovation: The strategic
logic of high growth. Harvard Business Review, v. 75, n.1, jan-feb
1997, pp. 103-112.
___________; __________; Strategy, Value Innovation, and the
Knowledge Economy. Sloan Management Review, Vol. 40, nº 3,
Spring 1999, pp. 41-54
__________; __________; Creating New Market Space. HBR, jan-
feb 1999
__________; __________; Knowing a Winning Business Idea when
You See One. HBR, Vol. 78, nº 5, sep-oct 2000, pp. 129-138.
Bibliografia
150
You See One. HBR, Vol. 78, nº 5, sep-oct 2000, pp. 129-138.
__________; __________; A Estratégia do Oceano Azul. Rio de
Janeiro: Editora Campus, 2005.
MARKIDES, C.C.; Strategic Innovation. Sloan Management
Review, Vol. 38, nº 3, Spring 1997, pp. 9-23.
DE GEUS, A.; The Living Company. HBR, Vol. 75, nº 2, mar-apr
1997, pp. 51-59.
__________; A Empresa Viva. RJ: Campus, 1998.
SENGE, P.; CARSTEDT, G.; Innovating Our Way to the Next
Industrial Revolution. Sloan Management Review, Vol. 42, nº 2,
Winter 2001, pp. 24-38.
Schrage,Michael; Apresentação na Abril, São Paulo,14 de Abril
de 2009.