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![CHARITOU, C.D.; MARKIDES, C.C.; Responses to Disruptive
Strategic Innovation. Sloan Management Review, Vol. 44, nº 4,
Summer 2003, pp. 55-63
CHRISTENSEN, C.M.; O Dilema da Inovação. São Paulo: Makron
Books, 2001
__________; Innovation and the General Manager. Boston: Irwin
McGraw-Hill, 1999
__________; The Past and Future of Competitive Advantage. MIT,
SMR, Winter 2001
Bibliografia
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CHRISTENSEN, C.M.; ANTHONY, S.D.; ROTH, E.A.; O Futuro da
Inovação. RJ: Campus, 2007
CHRISTENSEN, C.M.; OVERDORF, M.; Meeting the Challenge of
Disruptive Change. HBR, Vol.78, nº 2, mar-apr 2000, pp. 66-76
CHRISTENSEN, C.M.; RAYNOR, M.E.; The Innovator’s Solution. Boston,
MA: HBS Press, 2003
CHRISTENSEN, C.M.; RAYNOR, M.E.; VERLINDEN, M.; Skate to
where the money will be. HBR, nov 2001, pp. 72-81
[P2]
CHRISTENSEN, C.M.; O Crescimento pela Inovação. RJ: Campus,
2003](https://image.slidesharecdn.com/inovacaoptsjcconceitos-101124210723-phpapp01/85/Inovacao-ptsjc-conceitos-149-320.jpg)
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- 2. PLANO DE AULA 1.OBJETIVODE APRENDIZAGEM 2.METODOLOGIA DE ENSINO E APRENDIZAGEM 2 APRENDIZAGEM 3.EMENTA 4.QUESTÕES PARA DISCUSSÃO DO CASO GOOGLE 5.QUESTÕES PARA DISCUSSÃO EM GRUPO: Foco na Empresa
- 3. 01-OBJETIVO DE APRENDIZAGEM Entendero impacto da inovação na competitividade: analisando as tendências macro econômicas, seus impactos na alteração da dinâmica na indústria criando uma organização capaz de se ajustar de forma dinâmica para compensar os 3 forma dinâmica para compensar os desequilíbrios na competitividade. Criar mecanismos de diagnósticos e planejamento para identificar o estágio de competitividade assim como a implementação de ações e competências capazes de gerar inovação.
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- 6. InovaçãoInovação e Competitividadee Competitividade Conceitose ImplementaçãoConceitos e Implementação Inovação Colaborativa Fundação Getulio Vargas Luiz C. Di Serio (luiz.diserio@fgv.br) Conceitos e ImplementaçãoConceitos e Implementação
- 7. A.Tendências B.Competitividade C.Inovação Inovação e CompetitividadeInovaçãoe Competitividade 7 C.Inovação Conceitos Diagnóstico e Implantação Colaborativa
- 8. A.TENDÊNCIAS SOCIAIS, ECONÔMICAS e 8 ECONÔMICASe TECNÓLOGICAS
- 9. Roadmap para análise da competitividade M E R C A D O M E R C A D O Macroeconomia Influênciase tendências Macroeconomia Influências e tendências PolíticaPolítica AmbientalAmbiental EconômicaEconômica TecnologiaTecnologia Legal / RegulamentaçãoLegal / Regulamentação Comportamento do consumidor Influências e tendências Comportamento do consumidor Influências e tendências ValorValor CriaçãoCriação Co-criaçãoCo-criação R E D E R E D E CompetênciasCompetências Relaciona- mentos Relaciona- mentos EstruturaEstrutura PoderPoder II Estratégia, Estrutura eEntrantes TecnologiadaInformação(TI)comovetorparaganhosnacoordenaçãointrae interempresarial TecnologiadaInformação(TI)comovetorparaganhosnacoordenaçãointrae interempresarial 9 E M P R E S A E M P R E S A Objetivos de desempenho Objetivos de desempenho QualidadeQualidade VelocidadeVelocidade FlexibildiadeFlexibildiade ConfiabilidadeConfiabilidade CustoCusto Engenharia em 3D Engenharia em 3D Produto Processo Cadeia I N D Ú S T R I A I N D Ú S T R I A Acaso Governo Estratégia, Estrutura e Rivalidade das Empresas Indústrias Correlatas e de Apoio Condições dos Fatores Condições da Demanda Entrantes potenciais Forn ece dor es Comprad. Substitutos Concorrentes na indústria Rivalidade TecnologiadaInformação(TI)comovetorparaganhosnacoordenaçãointrae interempresarial TecnologiadaInformação(TI)comovetorparaganhosnacoordenaçãointrae interempresarial
- 10. Evolução das sociedades Agrícola Marco:domínio das técnicas agrícolas Teoria econômica: regime feudal Teórico mais influente: Isaac Newton (1643-1727) Industrial 10 Industrial Marco: máquina a vapor Teoria econômica: mercantilismo Teórico mais influente: Adam Smith (1723-1790) Conhecimento Marco: internet Teoria econômica: sociologia econômica Teórico mais influente: Schumpeter (1883-1950) Fonte: FNQ, 2007. Curso “Gestão dos Ativos Intangíveis”.
- 11. Diferentes fases dahistória humana FASE 2 FASE 3 ORDEM 2.a Onda 3.a Onda Regulamentação do padrão Integração das Diferenças Inovação e 11 FASE 1 1.a Onda TEMPO 15.000 5.0008.000 0 a. d. 1.750 Formação do padrão Exploração e invenção Regulamentação do padrão Ampliação e aperfeiçoamento Inovação e Combinação 2.000 Revolução Agrícola Revolução Industrial Revolução do Conhecimento Fonte: Adaptado de Toffler (1992) e Land e Jarman (1990)
- 12. Evolução de algunssetores da Economia Mundial Softwares e Processamento de Dados Computadores e Chips Telecomunicações Mídia & Lazer Eletrônico Indústria Automobilística e Espacial Indústria da Saúde(Prof.Porter e prevenção) 12 Indústria da Saúde(Prof.Porter e prevenção) Indústria Financeira – Bancos Indústria de Moda,Estética e Beleza Energia:Fontes alternativas e escopo Alimentos:agricultura Sustentabilidade:economia,meio ambiente e closed loop supply chain
- 13. Era Industrial XPós Industrial Produção de bens materiais Foco no trabalho Ênfase na hierarquia, Produção de SERVIÇOS PIB de serviços no Brasil ~60% Foco nas informações, estética e 13 Ênfase na hierarquia, poder, autoridade e cargos Valorização dos executivos estética e entretenimento Valorização dos negócios criativos: cinema, música, esporte e moda
- 14. Customização em massa Inovaçãoem massa Modelos Mentais: Da Produção Artesanal à Inovação em Massa 141920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 Fabricação artesanal Produção em massa para um mercado de vendedores Produção em massa para um mercado de compradores Produção enxuta Customização em massa
- 15. Modelos Mentais daAdministração Raízes na Indústria Automobilística Taylor, Ford, Fayol e Sloan Base: 15 Base: Divisão de tarefa Padronização Departamentalização Hierarquia / Verticalização Escala/Volume
- 16. Dimensões do Conhecimento Dimensão do conhecimento Expressãoprática (predominante) Racionalidade Ciências 16 Sensorial Empirica Intuição Artes Emoção Mística Religião Fonte: Adaptado de Santos (2004).
- 17. Mudança nos Paradigmas Producãoem massa Produção sob demanda Escala / volume Lotes unitários Mudança de Paradigmas: mudança no modelo mental 17 Escala / volume Lotes unitários Departamentalização (divisão de tarefas) Células, redes Padronização Customização Burocracia Empowerment Muitos níveis hierárquicos Poucos níveis hierárquicos
- 18. Modelos Mentais daAdministração Nas décadas passadas, prevaleceu nas empresas a dimensão racional do conhecimento. Contudo, incorporar o processo criativo e 18 Contudo, incorporar o processo criativo e as dimensões do conhecimento nas operações empresariais é uma demanda do atual contexto de negócios. A mudança nos paradigmas gerenciais dos gestores é necessária, frente aos novos desafios que as organizações se deparam.
- 19. Componentes de umModelo Organizacional Subsistema social: comportamento humano - comportamento dos indivíduos e dos grupos (relações sociais, grupos informais, cultura, clima, atitudes e 19 informais, cultura, clima, atitudes e motivação); Subsistema técnico: recursos, componentes físicos e abstratos que, até certo ponto independem das pessoas e representados pela divisão do trabalho, tecnologia, instalações físicas, duração das tarefas, e procedimentos.
- 20. Componentes de umModelo Organizacional Toyota três pilares: a) técnicas administrativas; b) cultura organizacional; e c) cultura nacional. 20 c) cultura nacional. Modelo de gestão participativa de funcionários - os funcionários executavam mais do que aquilo que lhes era dito para fazer. Inserção da percepção dos clientes no processo produtivo.
- 21.
- 22. LONGO CICLO DE DESENVOLVIMENTO DOPRODUTO NOVOS PRODUTOS PROCESSOS DE PRODUÇÃO EM MASSA Sistema de Produção em Massa 22 DEMANDA ESTÁVEL MERCADO HOMOGÊNEO LONGO CICLO DE VIDA DO PRODUTO CUSTO BAIXO, QUALIDADE CONSISTENTE, PRODUTOS PADRONIZADOS CÍRCULO VICIOSO Figura: The Paradigm of Mass Production as a Dynamic System of Reinforcing Factors
- 23. CURTO CICLO DE DESENVOLVIMENTO DOPRODUTO NOVOS PRODUTOS PROCESSOS DE CUSTOMIZAÇÃO EM MASSA TECNOLOGIA DO PRODUTO TECNOLOGIA DO PROCESSO Sistema de Customização em Massa 23 Figura: The New Paradigm of Mass Customization as a Dynamic System Feedback Loop DEMANDA FRAGMENTADA MERCADOS HETEROGÊNEOS CURTO CICLO DE VIDA DO PRODUTO CUSTO BAIXO, QUALIDADE ALTA, PRODUTOS CUSTOMIZADOS CÍRCULO VIRTUOSO
- 24. Customizãção O que diza mídia?
- 25. Meio & Mensagem: 4maio de 2009 Revista ainda fascina os jovens leitores de 12 a 17 anos:amostra total38% leitores de classes AB 52%; A concorrência de novos meios eletrônicos,demandam das editoras projetos para atrair os jovens; Em 2008,jovem de 15/19 anos de classe A/B acessou conteúdo na internet(65%) e na revista impressa (58%); Em 2008(IVC),aumento na circulação paga de publicações,vendas avulsas e por assinatura(7,5%) e nas mensais (15%) em relação a 25 avulsas e por assinatura(7,5%) e nas mensais (15%) em relação a 2007; Publicações se adaptam aos novos tempos ,cenários mais restritos levam as editoras a lançamentos de títulos mais customizados; Abril e Globo,perceberam há na customização um excelente filão de negócios; Customizadas são mais procuradas em época de crise(Paparounis da Abril); Editoras apostam em extensão de linha:produtos,eventos,DVDs,outras mídias...marcas...rentável.
- 26. Abril:Soluções Integradas parasua Comunicação-360 26 Fonte: Revista Meio e Mensagem Especial, 4 mai. 2009
- 27. B. COMPETITIVIDADE Conceitos ,Diagnósticoe Implementação
- 28. “é a capacidadeda empresa formular e implementar estratégias concorrenciais, que lhe permite ampliar ou conservar, de CONCEITO : COMPETITIVIDADE 28 que lhe permite ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável de mercado” Referência: Ferraz, J. C. et al. Made in Brazil. Rio de Janeiro, Ed. Campus, 1995
- 29. Produtividade: Conceituação Produtividade =OUTPUT / INPUT Como melhorar? Produtividade = OUTPUT / INPUT Como melhorar? 29 PRODUTIVIDADE =PRODUTIVIDADE = Receita Despesas Receita Despesas Jean Fourastie
- 30. Inovação Flexibilidade Estratégia de Operações: FatoresCríticos de Sucesso SistêmicaSistêmica OuOu Dell ,Burti ,Natura ,Fleury e Zara: QTF Toyota: QTf 30 Custo Qualidade Tempo AutônomaAutônoma ouou MelhoriaMelhoria Contínua:Contínua: PDCAPDCA OuOu QuânticaQuântica
- 31. Redução de custos aoeliminar e reduzir atributos O conceito de Inovação de Valor A Busca simultânea de Alto Valor e Baixo Custo Custos Quais atributos geralmente aceitos pelo setor devemos ELIMINAR? Quais atributos Atributos 31 Vantagens de custos em função de altos volumes copyright Kim & Mauborgnecopyright Kim & Mauborgne Alto Valor ao levantar e criar atributos Value Innovation Valor para o Cliente Quais atributos devemos REDUZIR bem abaixo do padrão do setor? Quais atributos devemos LEVANTAR bem acima do padrão do setor? Quais atributos que o setor nunca ofereceu devemos CRIAR?
- 32. CIRQUE DU SOLEILCIRQUEDU SOLEIL 32
- 33. Níveldaofertaversus expectativasdomercado Muito alto Alto Salto quântico no CIRQUEDU SOLEILCIRQUE DU SOLEIL Cirque Du Soleil 33 Níveldaofertaversus expectativasdomercado Médio Baixo Muito baixo Inexistente Redução de custos drástica quântico no valor para os clientes Principal concorrente
- 34. Diagnóstico e Planejamento deCompetitividade GestãoGestão •• PorterPorter •• SlackSlack Concorrentes Empresa Forne cedores Clientes Novos entrantes Produtos substitu- tivos Pressões competitivas Confiabilidade Custo Flexibilidade Velocidade 34 TecnologiaTecnologia PessoasPessoas Qualidade •• Visão/IntegraçãoVisão/Integração •• ValoresValores VI S Ã O VI S Ã O QUALID ADE QUALID ADEINTEGR AÇÃO INTEGR AÇÃOLIDERAN ÇA LIDERAN ÇAMELHOR IA CONTÍN UA MELHOR IA CONTÍN UA LIDERAN ÇA LIDERAN ÇA MELHOR IA CONTÍN UA MELHOR IA CONTÍN UA INTEGR AÇÃO INTEGR AÇÃO QUALID ADE QUALID ADE EXCELÊNCIA EMPRESARIA L EXCELÊNCIA EMPRESARIA L INTEGR AÇÃO INTEGR AÇÃOLIDERAN ÇA LIDERAN ÇAMELHOR IA CONTÍN UA MELHOR IA CONTÍN UA QUALID ADE QUALID ADE QUALID ADE QUALID ADELIDERAN ÇA LIDERAN ÇAMELHOR IA CONTÍN UA MELHOR IA CONTÍN UA INTEGR AÇÃO INTEGR AÇÃOFORMA ORGANIZA CIONAL TECNOLO GIA DA INFORMAÇ ÃO •• VenkatramanVenkatraman Baixo Alto Alto Exploração localizada Integração interna (processos) Reengenharia de processos Reengenharia da rede de negócios Redefinição do escopo dos negócios Níveis evolucionários Níveis revolucionários Amplitude de benefícios potenciais Graudetransformação nosnegócios
- 35. A+B. COMPETITIVIDADE Exercício deAvaliação Considerar uma Empresa ou Setor
- 36. O que motivaa inovação: DiagnósticoDiagnóstico Direcionadores da Inovação
- 37. Roadmap para análise da competitividade M E R C A D O M E R C A D O Macroeconomia Influênciase tendências Macroeconomia Influências e tendências PolíticaPolítica AmbientalAmbiental EconômicaEconômica TecnologiaTecnologia Legal / RegulamentaçãoLegal / Regulamentação Comportamento do consumidor Influências e tendências Comportamento do consumidor Influências e tendências ValorValor CriaçãoCriação Co-criaçãoCo-criação R E D E R E D E CompetênciasCompetências Relaciona- mentos Relaciona- mentos EstruturaEstrutura PoderPoder II Estratégia, Estrutura eEntrantes TecnologiadaInformação(TI)comovetorparaganhosnacoordenaçãointrae interempresarial TecnologiadaInformação(TI)comovetorparaganhosnacoordenaçãointrae interempresarial 37 E M P R E S A E M P R E S A Objetivos de desempenho Objetivos de desempenho QualidadeQualidade VelocidadeVelocidade FlexibildiadeFlexibildiade ConfiabilidadeConfiabilidade CustoCusto Engenharia em 3D Engenharia em 3D Produto Processo Cadeia I N D Ú S T R I A I N D Ú S T R I A Acaso Governo Estratégia, Estrutura e Rivalidade das Empresas Indústrias Correlatas e de Apoio Condições dos Fatores Condições da Demanda Entrantes potenciais Forn ece dor es Comprad. Substitutos Concorrentes na indústria Rivalidade TecnologiadaInformação(TI)comovetorparaganhosnacoordenaçãointrae interempresarial TecnologiadaInformação(TI)comovetorparaganhosnacoordenaçãointrae interempresarial
- 38. OO processoprocesso dedegestãogestão dada inovaçãoinovação Insatisfação com o status quo 38 status quo Inspiração (usualmente de fora da empresa) Invenção Validação interna e externa Difusão para outras organizações
- 39. Time-to-market: Alguns Produtos PRODUTOTime-to-market 1 Fotografía 112 anos 2 Lâmpada fluorescente 79 anos 3 Telefone 56 anos 39 3 Telefone 56 anos 4 Motores de reação 14 anos 5 Radar 13 anos 6 Radio 8 anos 7 Bomba atômica 6 anos 8 Transistores 3 anos 9 10 Batería solar Software 2 anos dias
- 40. Roadmap : Análise,Diagnóstico da Competitividade e a Inovação MERCADO CLIENTES EXISTENTES CLIENTES POTENCIAIS EXPECTATIVA NECESSIDADE PERCEPÇÃO DO PRODUTO / SERVIÇO EXISTENTE OU PRESTADO GAP 1 40 ZERAR GAPS GAP 2.1 GESTÃO GAP 2.2 TECNOLOGIA GAP 2.3 ORG. E PESSOAS COMPETITIVIDADE DIAGNÓSTICO ESTRATÉGIA COMPETITIVIDADE PLANEJAMENTO IMPLEMENTAÇÃO GAP 2
- 41. Identificar a origemdosIdentificar a origem dos GAPSGAPS 41
- 42. EliminarEliminar osos Gaps:Gaps :InovaçãoInovação C L I E N T E S P O T E N C I A I S E X P E C T A T I V A N E C E S S I D A D E 42 I N O V A Ç Ã O C L I E N T E S E X I S T E N T E S G E S T Ã O T E C N O L O G I A P E S S O A S P E R C E P Ç Ã O D O P R O D U T O / S E R V I Ç O E X I S T E N T E O U P R E S T A D O GAP
- 43. Gaps e estratégiaempresarial Os gaps aparecem devido a um número de razões: mudanças nos gostos ou preferências dos consumidores; mudanças na tecnologia; mudanças na legislação e nas políticas governamentais, 43 mudanças na legislação e nas políticas governamentais, e assim por diante. Os gaps podem ser criados por (ou devido às) mudanças externas (como tendências, alterações das leis e regulamentações, etc) ou mesmo pela companhia, de forma proativa.
- 44. Alinhamento estratégico A noçãode alinhamento pressupõe a existência de gaps, entre o que a empresa oferece, e o que o mercado demanda. Estes gaps podem ser entendidos como: novos segmentos de consumidores, ou segmentos existentes de consumidores que outros competidores têm negligenciado; 44 negligenciado; novas necessidades de consumidores, ou necessidades de consumidores existentes que não são plenamente atendidas pelos outros competidores; e novos modos de produzir ou distribuir produtos e serviços novos ou já existentes para segmentos de consumidores novos ou já existentes.
- 45. Diagnóstico, planejamento eDiagnóstico,planejamento e implementação da competitividadeimplementação da competitividade Diagnóstico Estratégia Planejamento Implementação gap 1, gap 2, gap 3, gap 4 45 GESTÃO TECNOLOGIA PESSOAS Estratégia Implementação
- 46. GestãoGestão Esta proposta sugereque a melhoria contínua e a inovação terão seu sucesso ou fracasso definidos pela alocação e uso dos recursos da firma, traduzidos de forma sistêmica em GTP: Gestão, Tecnologia e Pessoas. GTP: Gestão, tecnologia e pessoas 46 GestãoGestão TecnologiaTecnologia PessoasPessoas
- 47. GTP: Gestão, tecnologia epessoas Fatores Conjunto Gestão Estratégia do negócio Estratégia de operações Foco gerencial 47 Tecnologia Produto Processo Informação Pessoas Práticas de RH Liderança Conhecimento e aprendizado Cultura
- 48. Alto ,TecnologiaePessoas(GTP) Existem gaps quepodem ser eliminados para a obtenção de vantagem competitiva (requer melhoria contínua) Excelência empresarial GTP 48 Baixo Baixa Alta Performance Gestão,TecnologiaePessoas(GTP) Estrutura de mercado não favorece a competição (p. ex. monopólios naturais) Oferta de produtos pouco diferenciados (requer inovação disruptiva)
- 49. A+B. COMPETITIVIDADE Exercício deAvaliação Considerar uma Empresa ou Setor
- 50. C.INOVAÇÃOC.INOVAÇÃO Conceitos E ImplementaçãoConceitosE Implementação Ref.Prof.Michael Schrage(MIT) IDEIA++++++++AÇÃO++++++RESULTADOS
- 51. Arquitetura de Inovação: SimplesQuestões Simples Histórias Simples Modelos Simples ExperimentosSimples Experimentos Qualquer pessoa pode propor questões complexas, sofisticadas e modelos complicados experimentos: O simples é difícil!
- 52.
- 53. Inovação Conversão de Novidadeem Valor É um meio para um fim Empresas inovadoras precisam deEmpresas inovadoras precisam de clientes inovadoras Quem são seus clientes mais inovadores? Como você sabe?
- 54. Ação…Implementação Inovação nao éo que os inovadores oferecem… Mas o que os clientes adotam.
- 55.
- 56.
- 57. Exercício Liste dois atributosda Embraer como marca inovadora Disruptiva? Incrementais? Seguidor? Design de interiores? Avanço da tecnologia?
- 58. Arma americana daEmbraer
- 59. Para começar… Que tipode inovador é você? Que tipo de inovador você gostaria ser? Que tipo de inovador seu clienteQue tipo de inovador seu cliente gostaria que você fosse? Que tipo de inovador seu cliente paga para você ser? Que tipo de inovador seu cliente paga a mais para você ser?
- 60. Empresas tipicamente SUPERinvestem em.. Boasidéias Análise estratégica Requisitos Administrativos ValidaçãoValidação Velocidade de mercado
- 61. Empresas tipicamente SUBinvestem em.. Criarvs. Provar Hipóteses de Inovação Experimentação barata e produtiva Velocidade de experimentação Experimentação guiada peloExperimentação guiada pelo comportamento do cliente Incentivos ao alinhamento da Inovação com os objetivos do Negócio
- 62. Um experiência “dolorosa” Boasideias são baratas;Boas ideias são baratas; Boas implementações não.
- 63. Ex CIO daP&G “Agora, temos quase 100% do nosso conceito testes on-line, literalmente em um centésimo do custo e um centésimo do tempo...” 2003
- 64. A visão 80/20/20 80%da informação necessária em 20% do tempo, e com 20% dos recursos
- 65. Resistência “Não podemos fazerisso porque…” Medo de falhar… os custos da falha Entao, por que modelamos, prototipamos e experimentamos? Redução da Incerteza Com parceiros? Canais? Clientes?
- 66. Inovação É a introdução,com êxito, no mercado, de produtos, serviços, processos, métodos e sistemas que não existiam anteriormente, ou contendo alguma característica nova e diferente do padrão em vigor. Compreende diversas atividades científicas, tecnológicas, organizacionais, financeiras, 66 tecnológicas, organizacionais, financeiras, comerciais e mercadológicas. A exigência mínima é que o produto/serviço/processo/método/sistema inovador deva ser novo ou substancialmente melhorado para a empresa em relação aos seus competidores. FINEP.Políticas Operacionais, 06/2002
- 67. InovarInovar Termo latino Innovare= tornar novo, renovar Do dicionário Inovar : tornar novo,renovar,... Inovação = ato ou efeito de inovar 67 Inovação = ato ou efeito de inovar é o surgimento de um produto, de uma idéia, de um serviço ou de um processo,que inexistia anteriormente e que vem de encontro às necessidades dos consumidores.
- 68. O que podeser considerado uma inovação? Deve ser resultado de um processo criativo busca de uma nova solução para um problema na esperança que ela leve a um ganho em eficiência e valor Deve ser algo novo 68 Deve ser algo novo grau de diferenciação que ela estabelece. Uma inovação altamente distinta reescreve as regras do jogo Deve ser possível medir seu impacto O impacto é o elemento que diferencia uma inovação de uma mera invenção.
- 69. Dinâmica da inovação: diferentessetores Montadoras e fornecedores (ind. automobilística) Engenharia elétrica e eletrônica Inovadores eficientes Inovadores de alta-intensidadeMédia das indústrias 50% 60% 70% Percentualdevendasgeradasporprodutoslançados nosúltimos5anos 69 automobilística) Telecomunicações, TI e mídia eletrônica Farmacêutica Aeroespacial Serviços públicos e profissionais Instituições financeiras Química e recursos naturais Logística e serviços Engenharia e manufatura Construção e equipamentos Bens de consumo e alimentos Inovadores de baixa-intensidadeInovadores conservadores Média das indústrias 0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10% 11% 0% 10% 20% 30% 40% Participação do orçamento em P&D no total de vendas Percentualdevendasgeradasporprodutoslançados nosúltimos5anos
- 70. 1. Inovação deprodutos e serviços: desenvolvimento e comercialização de produtos ou serviços novos, fundamentados em novas tecnologias e vinculados à satisfação de necessidades dos clientes 2. Inovação de processos: desenvolvimento de novos meios de fabricação de produtos ou de novas formas de Tipologias de Inovação (quanto ao objeto) 70 de fabricação de produtos ou de novas formas de relacionamento para a prestação de serviços. 3. Inovação de negócios: desenvolvimento de novos negócios que forneçam uma vantagem competitiva sustentável 4. Inovação em gestão: desenvolvimento de novas estruturas de poder e liderança Fonte: Fórum de Inovação
- 71. Implementação da Inovação: omodelo 3M M od ifica çã o d o P ro d u to P e s q u is a d e R u p tu ra N e c e ssid a d e s e xp líc ita s d o c lie n te C o n su m id o r fin a l N e c e ssid a d e s n ã o a rtic u la d a s do c o n su m id or Novomercadoou indústria 71 M od ifica çã o d o P ro d u to P e s q u is a d e R u p tu ra N e c e ssid a d e s e xp líc ita s d o c lie n te C o n su m id o r fin a l N e c e ssid a d e s n ã o a rtic u la d a s do c o n su m id or N e c e ssid a d e s e xp líc ita s d o c lie n te C o n su m id o r fin a l N e c e ssid a d e s n ã o a rtic u la d a s do c o n su m id orP e s q u is a d e R u p tu ra M o d ifica çã o d o P ro d u to Mudarabaseda competição Extensãodalinha deproduto
- 72. Tipos de Inovação InovaçãoIncrementalInovação Incremental 72 IncrementaisIncrementais Melhorias e modernizações de tecnologias já existentes. São normalmente voltadas para redução de custos e melhorias de desempenho.Tem um baixo grau de novidade. Exemplos:melhoria do sistema de freio,e...produtos e serviços. Tipos de Inovação
- 73. Inovações incrementaisInovações incrementais 1976– Lança o Apple II, competindo com gigantes como IBM e HP 1981 – Torna-se líder de mercado Apple 73 1981 – Torna-se líder de mercado 1987 – Howard Schultz adquire a companhia de seus antigos proprietários, com apenas 11 lojas 1993 – A Rede conta com 280 lojas e a receita cresce de US$ 1,3 milhões para US$ 163,5 milhões 1980s – Desenvolve tecnologia digital para gravar performances ao vivo dos usuários de seus pianos. As vendas – que decaiam – explodiram no Japão. Starbucks Yamaha
- 74. Tipos de Inovação InovaçãoRadicalInovação Radical 74 Radicais/RupturaRadicais/Ruptura Melhorias que geram rupturas no mercado em que atuam. São mais raras e quebram certos paradigmas,tem alto grau de novidade e em geral geram uma reconfiguração do mercado de atuação da empresa. Ex.: motor à jato, walkman, internet, xerografia
- 75. Curvas S:Ciclos deInovação Incremental e Radical Descontinuidade Desempenho d 75 b a Esforço ou Investimento Desempenho c d
- 76. Tipos de inovação: Processo,Impacto e Distinção Processos (tecnologia) P2 - Uso Paralelo de um Processo em um Novo Ambiente P1 - Adoção de um Processo Evolutivo 76 Impacto (mercado) Distinção (mercado e clientes) P3 - Melhoria Incremental de um Processo Padrão Novo Ambiente D1 - Primeira Implementação Bem Sucedida Naquele Mercado D2 - Aplicação em vários mercados D3 - Criação de Novo Mercado I1 - Aceitação no Mercado I2 - Faz com que os Outros Reajam e Decidam com Base no Seu Produto I3 - Torna Algo Obsoleto
- 77. Melhoria Contínua vs.Inovação Radical Melhoria Contínua Inovação Radical Nível de Mudança gradual radical Ponto de Partida processo existente estaca zero Freqüência da Mudança contínua de uma vez Tempo Necessário curto longo 77 Tempo Necessário curto longo Participação de baixo para cima de cima para baixo Âmbito Típico limitado, dentro funções amplo, interfuncional Risco moderado alto Habilitador Principal controle estatístico Tecnologia da Informação Tipo de Mudança cultural estrutural
- 78. Modificação do Produto Modificaçãodo Produto Pesquisa de Ruptura Necessidades explícitas do cliente Consumidor final Necessidades não articuladas do consumidor Consumidor final Novomercadoou indústria Mudarabaseda competição 78 Pesquisa de Ruptura Necessidades explícitas do cliente Necessidades não articuladas do consumidor Necessidades explícitas do cliente Consumidor final Necessidades não articuladas do consumidorPesquisa de Ruptura Modificação do Produto Mudarabaseda competição Extensãodalinha deproduto
- 79. As inovações tambémpodem ser classificadas de acordo com o campo de ação: Produto Processo Tecnologia Tipologias de Inovação (quanto ao objeto) 79 Gestão Modelo de Negócio A Inovação Tecnológica é subjacente a esse modelo e pode estar presente em todos os campos Tecnologia Fonte: Fórum de Inovação
- 80. Exemplos: Produto: Palm Processo: DELL Computer Tipologias deInovação (quanto ao objeto) 80 Fonte: Fórum de Inovação Gestão: IDEO Modelo de Negócio: Google/CVRD
- 81. Inovações do tipofortalecedoras ou destruidoras de competências podem ser incrementais ou radicais, componentes ou sistêmicas: Radical Inovação não-Linear Inovação de Conceitos de Negócios Tipologias de Inovação (quanto à intensidade) 81 Incremental SistêmicoComponente Negócios Melhorias contínuas Melhoria de Processos de Negócios Fonte: Hamel, 2001
- 82. Radical Tipologias de Inovação (quantoà intensidade) Exemplos: 82 Incremental SistêmicoComponente Fonte: Hamel, 2001
- 83. Performance Inovação Disruptiva: Clayton Christensen Clientesmais exigentes 83 Tempo Performance Clientes menos exigentes
- 84. Performancemeasure Too good Inovação Disruptiva 84Tempo Performancemeasure Not good enough
- 85. Inovação de Ruptura(ou Disruptiva) Clientes mais exigentes (high-end) Cliente Típico (mainstream) Performance 85 (mainstream) Cliente menos exigente (low-end) Performance Tempo
- 86. Qualidadedoproduto 55% 22% 18% 25-30% Mini-usina (atacante) vsUsina Integrada (dominante) 86 Qualidadedoproduto Tempo 8% 4% 1975 1985 19901980 % Mercado Aço 7%, margem bruta 12%
- 87. Elementos competitivos Elementos DefiniçãoO que é necessário observar Recursos Coisas que a companhia pode dispor ou ter acesso •Ativos tangíveis (tecnologia, equipamentos, etc) •Ativos intangíveis (capital humano, marca, etc) 87 humano, marca, etc) Processos Modos de fazer negócios (habilidades) •Processos típicos: desenvolvimento do produto, treinamento, manufatura, etc Valores Determinante da priorização •Modelo de negócio (como a companhia faz dinheiro; expectativas, etc) •Histórico das decisões de investimento
- 88.
- 89. Exemplo: Válvulas xTransistor 89
- 90.
- 91.
- 92. Gestão do Processode Inovação: OrganizaçãoOrganização Implementação Ref.Prof.Michael Schrage(MIT)
- 93. Implementação pela Experimentação: Pequeno,simples,baixo custoe ciclo curto de implementação OS EXPERIMENTOS DO NEGÓCIO curto de implementação
- 94. Você será oCEO Chief Experiments OfficerOfficer O portfólio de idéias testáveis é que interessa; O Resultado do experimento deve ser ampliar os seus valores ou desafiá-los.
- 95. Critérios para osexperimentos Mais barato Mais fácil / simples Maior impacto Orientado para o clienteOrientado para o cliente Orientado para o fornecedor Provocativo Construção moral
- 96. As equipes X:5x5x50 5x5x50 5pessoas/5 Dias 5 Experimentos $5.000$5.000 5 semanas para rodar o experimento $5.000.000 (crescimento ou economia)
- 97.
- 98. Formato Qual é suapercepção do problema / questão / oportunidade? Por que ele importa? Quais as hipóteses do seu negócio?Quais as hipóteses do seu negócio? Quais o valor da informação se a hipótese não foi confirmada? Quais experimentos estão conforme o critério 5x5?
- 99. OO processoprocesso dedegestãogestão dada inovaçãoinovação Insatisfação com o status quo 99 status quo Inspiração (usualmente de fora da empresa) Invenção Validação interna e externa Difusão para outras organizações
- 100. Inovação e odesenvolvimento de produtos e serviços Institucionalização de Plano Estratégico Avaliação após introduçãoDesenvolvimento do Produto & ImplementaçãoPlanejamento Financiamento Comercialização etapa semente Financiamento Externo 100 Avaliação após introduçãoDesenvolvimento do Produto & Implementação Planejamento Estratégico Auditoria Tecnológica Administração do Portfólio Planejamento Geração de Idéias Estudo Preliminar Viabilidade Econômica Desenvolvimento do Produto Produção Teste Mercado Manufatura e Vendas Introdução Crescimento Maturidade Declínio TEMPO PP Seleção de Idéias Escolha de Viabilidade Seleção dos Desenvolvimentos Seleção de Produtos para teste mercado Escolha dos sucessos de mercado Idéias Desenvolvimento Protótipo Industrialização Lançamento e Divulgação Desenvolvimento do Projeto Desenvolvimento de Mercado Ciclo de Inovação Gerenciamento do Projeto
- 101. Inovação : Produtos, Processose Serviços Modelo linear de inovação Pesquisa Básica Pesquisa Aplicada Desenvolvimento Experimental Engenharia do Produto e do Processo Produção e Lançamento Comercial 101 Modelo linear reverso Necessidades Operacionais e de Operacionais Geração de Idéias Desenvolvimento da Idéia Engenharia do Produto e do Processo Produção e Lançamento Comercial
- 102. Inovação e Estratégia Empresarial AutônomaSistêmica Decida-seDecidaDecida--sese PromovaPromovaPromova Tipo de inovação 102 Ascapacidades necessárias... ...existem fora da firma ...devem ser criadas Decida-se por virtual DecidaDecida--sese porpor virtualvirtual Promova alianças cuidadosas PromovaPromova aliançasalianças cuidadosascuidadosas Produza em casa ProduzaProduza em casaem casa Promova alianças ou produza em casa PromovaPromova alianças oualianças ou produzaproduza em casaem casa
- 103. Incentivos e controle Alto 103 Alto Baixo Baixo Empresa Virtual AliançasCorporação - Divisões Autônomas Corporação Integrada Descentralizada CentralizadaTipo de organização
- 104. Inovação em Cadeias Competidores denicho Produto integrado Setor Vertical Produto modular Setor Horizontal Avanços técnicos 104 Alta complexidade dimensional na competição tecnológica Inflexibilidades organizacionais Pressões para desintegrar Vertical Horizontal técnicos Poder de mercado dos fornecedores Rentabilidade dos sistemas patenteados Pressões para integrar
- 105. Saltos Quânticos Evolução Curva “S” 2 3 105 Evolução Tempo 1 2 1Nascimento 2 Maturação 3 Desestruturação IDEIA+++++AÇÃO++++++RESULTADOS
- 106. Capacidade de Inovação Conhecedefatoanecessidadedemudança Firmasdo tipo 3 Sabem que necessitam mudar e tem alguma Firmas do tipo 4 Tecnologicamente capazes de gerar e absorver tecnologia 106 Conhecedefatoanecessidadedemudança Conhece de fato como mudar Firmas do tipo 2 Sabem que necessitam mudar mas não sabem como ou como obter os recursos Firmas do tipo 3 Não sabem como nem o quê mudar mudar e tem alguma habilidade para gerar e absorver tecnologia
- 107. Inovação em Serviços País Setor deserviços (% do PIB) África Egito 56% África do Sul 45% Nigéria 28% Quênia 63% Américas USA 80% Brasil 59% Canadá 71% México 69% Argentina 66% China 33% 107 Ásia China 33% Japão 68% Índia 50% Indonésia 39% Austrália 71% Hong Kong 86% Europa Alemanha 68% França 71% Reino Unido 74% Itália 68% Holanda 73% Finlândia 62% Fonte: Goffin e Mitchell (2005)
- 108. Radar da Inovação Oferta (what) Plataforma Soluções Marca Networking 108 Consumidores (who) Processos (how) Presença (where) Experiência como consumidor Captura de valor Organização Supply Chain
- 109. As 12 dimensõesda inovação no negócio Dimensão Definição Exemplo Ofertas Desenvolvimento de novos produtos e serviços inovadores Apple iPod music player Plataforma Uso de componentes comuns ou elementos intercambiáveis para criar novas ofertas derivadas da original Filmes animados da Disney Criar ofertas integradas e customizadas Soluções de Supply Chain 109 Soluções Criar ofertas integradas e customizadas que resolvem problemas dos consumidores finais Soluções de Supply Chain da UPS serviços logísticos Consumidores Descobrir necessidades não-atendidas dos consumidores ou identificar novos segmentos de consumidores não- anteriormente atendidos Green Montain Energy foca na “energia verde” Experiência com os consumidores Redesenho das interações com os consumidores em todos os pontos de contato em todos os momentos que ocorre o contato Conceito de banco de varejo do Washington Mutual Occasio Captura de valor Redefinir como a companhia obtêm ou cria formas inovadoras de fluxos de renda Serviço de busca paga do Google Fonte: Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006)
- 110. As 12 dimensõesda inovação no negócio Dimensão Definição Exemplo Processos Redesenho dos processos operacionais core para melhorar eficiência e efetividade Sistema de produção da Toyota Organização Mudar forma, função ou escopo de atividades da firma Organização em rede virtual da Cisco e seus parceiros Uso de fornecimento 110 Supply Chain Pensar diferente sobre compras e terceirização Uso de fornecimento integrado e vendas online para o Celta da GM Presença Criar novos canais de distribuição ou pontos inovadores de presença, incluindo os lugares onde a oferta pode ser comprada ou utilizada pelos consumidores Venda de CDs musicais nas lojas da Starbucks Networking Criar redes inteligentes, onde a companhia assume o papel central, e disponibiliza ofertas integradas Serviço de monitoramento remota da Otis Elevadores Marca Alavancar a marca em novos setores Yahoo! Como uma marca associada a um estilo de vida Fonte: Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006)
- 111. ANEXO 1:ANEXO 1: NovasOndas naNovas Ondas na 111 Prof. Eduardo Diniz Novas Ondas naNovas Ondas na InternetInternet
- 112. PrimeirosPrimeiros anosanos dodoComércioComércio viavia InternetInternet Outubro 1994: domínios .com ultrapassam domínios .edu Abril 1995: Yahoo! é lançado Julho 1995: Amazon é lançada Agosto 1995: IPO da Netscape Dezembro 1995: Microsoft anuncia seus planos de ação para o mercado de Internet 112 Dezembro 1995: Microsoft anuncia seus planos de ação para o mercado de Internet Maio 1996: Alguns bancos pioneiros (Wells Fargo, Bradesco and Banesto) iniciam a oferta de serviços bancários na Web Setembro 1997: ActionWeb vira eBay Junho 1998: Google inicia operações April 2000: quebra da Nasdaq
- 113. Depois da tempestadeDepoisda tempestade Julho 2001: Napster é fechado Fevereiro 2002: Google compra Blogger.com Outubro 2002: eBay compra PayPal Agosto 2003: lançado o MySpace 113 Agosto 2004: IPO do Google Outubro 2004: primeira conferência Web 2.0 Outubro 2005: eBay compra Skype Setembro 2006: AOL adota estratrégia grátis Outubro 2006: Google compra Youtube Fevereiro 2007: iTunes ultrapassa 1bi downloads
- 114. Base dos novosmodelos deBase dos novos modelos de negócionegócio Plataforma: produção/consumo de conteúdo P2P Redes sociais 114 Redes sociais Web 2.0 etc 1
- 115. ExemplosExemplos Wikipedia eBay e MercadoLivre Youtube 115 Youtube Orkut, Facebook, MySpace etc Linux E muitos outros…
- 116. Novas ondas daInternetNovas ondas da Internet Longa cauda Freeconomics Peer production 116 Peer production Longa cauda Freeconomics
- 117. ““The Problem ofSocial CostThe Problem of Social Cost”” The Coase Theorem: The Greatest Economic Insight of the 20th Century Prêmio Nobel de Economia em 1991 117 Prêmio Nobel de Economia em 1991 “Teoria da firma” Custos de transação: “fricção”
- 118. Coase’sCoase’s penguinpenguin Impacto daWeb 2.0 no sistema produtivo no mercado de informação Firma – mercado – peer production 118 Firma – mercado – peer production “Se motivação e organização forem resolvidos...”
- 119.
- 120. A BuscaA Busca Google:“we are not a content company, we are the best way to get to content” Motor da Web 2.0 120 Um novo “Sistema Operacional”? Mal começamos a perceber o seu impacto…
- 121. A árvore doGoogle Criada em 1997, a empresa de Sergey Brin e Larry Page lançou raízes profundas na internet, com 56 diferentes serviços gratuitos. Seus resultados financeiros, obtidos com a hegemonia das buscas e a venda de publicidade, fazem do Google a companhia mais 121 do Google a companhia mais valiosa, mais rica e mais influente da rede Fonte: Época Negócios. Por Rafael Barifouse e Gabriel Silveira Edição 8 - Outubro de 2007 Disponível em http://epocanegocios.globo.com
- 122. Crédito via WebCréditovia Web Modelo Kiva http://www.kiva.org/ Modelo MicroPlace 122 https://www.microplace.com/ Modelo Prosper http://www.prosper.com/
- 123.
- 124. Mas cuidado ...Mascuidado ... Exportações de produtos de alta tecnologia não significa necessariamente produção de produtos de alto valor agregado. 124 CASO: China eCASO: China e iPodiPod Dependência de exportações riscos associados ao emprego
- 125. China monta todosos iPods, mas fica com apenas $4 – pouco mais de 1% do preço comercializado no varejo americano ($300) Composto por 451 partes Disco Rígido fabricado pela Toshiba empresa japonesa produz a maioria dos seus discos rígidos nas Filipinas e na China e custa cerca de $73 - $54 em peças e mão-de-obra – assim o valor agregado pela Toshiba no disco rígido é de $19 mais seus próprios custos com mão de obra direta Processador de Vídeo e Multimídia fabricado pela Broadcom empresa americana, com fábrica em Taiwan. Este componente custa $8 125 componente custa $8 Controle fabricado pela Portal Player empresa americana, com fábrica na Índia. Este componente custa $5 Montagem Final feita na China e custa apenas $4 O custos de peças e mão de obra não especificados custam cerca de $110 A maior fatia do valor agregado no iPod vai para as empresas nos EUA $163 dos $299 do iPod's é capturado pelas empresas e trabalhadores americanos: $75 para distribuidores e varejistas, $80 para a Apple, e U$8 para vários fabricantes domésticos de componente.
- 126. 126 Fonte: Varian, HalR. The New York Times, June 28, 2007. An iPod Has Global Value. Ask the (Many) Countries That Make It.
- 127. Inovações em serviços(KPO) são entregues por Índia, China e Rússia (2007) 127
- 128. Anexo 2 : InovaçãoInovação eColaboração
- 129. Inovação e Ambientede Confiança Confiança para a Inovação; 129 Inovação; Ambiente que estimula a Inovação
- 130. Comprometimento com o Comprometimento com o AquiescênciaAquiescência Propensãopara sair Propensão para sair Custos de terminação da relação Custos de terminação da relação Valores compartilhados Valores compartilhados + + + - Modelo de Marketing de Relacionamento •Crença que o parceiro de troca numa relação que está acontecendo é tão importante que devem ser garantidos os máximos esforços para manter essa relação 130 com o relacionamento com o relacionamento ConfiançaConfiança CooperaçãoCooperação Conflitos funcionais Conflitos funcionais IncertezasIncertezas compartilhadoscompartilhados ComunicaçãoComunicação Comportamento oportunista Comportamento oportunista + - - + + + relação •Ponto central da teoria. •Um dos construtos mais estudados (commitment) por ser visto como crítico na literatura de organizações e comportamento do consumidor. Key Mediating Variable (KMV)
- 131. Comprometimento com o Comprometimento com o AquiescênciaAquiescência Propensãopara sair Propensão para sair Custos de terminação da relação Custos de terminação da relação Valores compartilhados Valores compartilhados + + + - Modelo de Marketing de Relacionamento •Existe quando uma parte tem 131 com o relacionamento com o relacionamento ConfiançaConfiança CooperaçãoCooperação Conflitos funcionais Conflitos funcionais IncertezasIncertezas compartilhadoscompartilhados ComunicaçãoComunicação Comportamento oportunista Comportamento oportunista + - - + + + •Existe quando uma parte tem confiança na integridade e fidelidade de um parceiro de troca
- 132. Comprometimento com o Comprometimento com o AquiescênciaAquiescência Propensãopara sair Propensão para sair Custos de terminação da relação Custos de terminação da relação Valores compartilhados Valores compartilhados + + + - Modelo de Marketing de Relacionamento •“trust” é a pedra angular da parceria estratégia (Spekman, 1988, p.79) 132 com o relacionamento com o relacionamento ConfiançaConfiança CooperaçãoCooperação Conflitos funcionais Conflitos funcionais IncertezasIncertezas compartilhadoscompartilhados ComunicaçãoComunicação Comportamento oportunista Comportamento oportunista + - - + + + 1988, p.79) •“trust” é o maior determinante de “relationship commitment”
- 133.
- 134. Funcionalidades da Aerochain Previsões compartilhadasentre fornecedores fabricantes e operadoras Previsões compartilhadas entre fornecedores fabricantes e operadoras Gerenciamento da cadeia de suprimentos Gerenciamento da cadeia de suprimentos 134 operadoras Prove visibilidade total de estoques operadoras Prove visibilidade total de estoques
- 135. Anexo 3 : Inovação As12As 12 dimensões
- 136. Radar da Inovação Oferta (what) Plataforma Soluções Marca Networking 136 Consumidores (who) Processos (how) Presença (where) Experiência como consumidor Captura de valor Organização Supply Chain
- 137. As 12 dimensõesda inovação no negócio Dimensão Definição Abril Ofertas Desenvolvimento de novos produtos e serviços inovadores Plataforma Uso de componentes comuns ou elementos intercambiáveis para criar novas ofertas derivadas da original Criar ofertas integradas e customizadas 137 Soluções Criar ofertas integradas e customizadas que resolvem problemas dos consumidores finais Consumidores Descobrir necessidades não-atendidas dos consumidores ou identificar novos segmentos de consumidores não- anteriormente atendidos Experiência com os consumidores Redesenho das interações com os consumidores em todos os pontos de contato em todos os momentos que ocorre o contato Captura de valor Redefinir como a companhia obtêm ou cria formas inovadoras de fluxos de renda Fonte: Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006)
- 138. As 12 dimensõesda inovação no negócio Dimensão Definição Abril Processos Redesenho dos processos operacionais core para melhorar eficiência e efetividade Organização Mudar forma, função ou escopo de atividades da firma Supply Chain Pensar diferente sobre compras e terceirização 138 Supply Chain terceirização Presença Criar novos canais de distribuição ou pontos inovadores de presença, incluindo os lugares onde a oferta pode ser comprada ou utilizada pelos consumidores Networking Criar redes inteligentes, onde a companhia assume o papel central, e disponibiliza ofertas integradas Marca Alavancar a marca em novos setores Fonte: Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006)
- 139.
- 140. 04-QUESTÕES PARA DISCUSSÃODO CASO GOOGLE 1.What were the key factors behind Google’s early success? 2.Do you expect the search business to become more concentrated (i.e., dominated by fewer firms)? Is search a winner-take-all business? 3.In addition to enhancing its core search businesses, should Google also branch out into new arenas? Which of the 140 Google also branch out into new arenas? Which of the following would you recommend: Building a full-fledged portal like Yahoo!’s; Targeting Microsoft’s desktop software hegemony; and/or Becoming an e-commerce intermediary like a Bay? 4.Do you view Google’s distinctive governance structure, corporate culture, and organizational processes as strengths or potential limitations?
- 141. 05-QUESTÕES PARA DISCUSSÃOEM GRUPO 1.Temos mecanismos ou formas de identificar possíveis tendências que possam nos afetar ou formas de identificar possíveis GAPS de competitividade? 2.Preponderantemente nosso modelo de negócio tem quais características?Estas características alavancam ou inibem o processo de inovação? 141 alavancam ou inibem o processo de inovação? Produto, processo, padronização, escala, volume, especialização e departamentalização. Portfólio e customização 3.Quais são as novas competências atuais e a serem adquiridas no futuro?Focar na obtenção de rentabilidade no e-business ? 4.Mapear as oportunidades de inovação e identificar os direcionadores. Utilizar a tabela com os 12 direcionadores.
- 142.
- 143. Flexibilidade Inovação Ajustes nos produtos executados pelos própriosclientes Lançamento sistema eficiente Redução do tempo de ciclo redução do tempo médio de Caso BURTI Fatores Críticos de Sucesso 143 Aumentar eficiência operacional Redução/eliminação viagens motoqueiros Fim do retrabalho (racionalização e reduz desperdícios) Custos Qualidade de troca eletrônica de dados por sinais digitais de rádio médio de atendimento de clientes Introdução de novos produtos (banco de imagens) Possibilidade de mudanças no decorrer da execução do lay- out Sintonia entre a percepção do cliente e empresa Uso de Videoconferência (correção eletrônica de fotolitos) Ajustes feitos pelos Clientes
- 144. MARKETING E VENDAS ASSISTÊNCIA TÉCNICA Recebimento de layoutsde anúncios das Desenvolvi- mento às pressas, dos Entrega dos fotolitos ou testes de Atendimento a 18 agências e 3 empresas Correções dos fotolitos quando houver LOGÍSTICA INTERNA LOGÍSTICA EXTERNA Caso BURTI : Cadeia de Valor Física 144 anúncios das agências (em papel) pressas, dos fotolitos (uso de ma- terial foto- gráfico e computado- res gráficos) testes de impressão em disquete às agências (via moto- queiros) e 3 empresas jornalísticas, preocupação com fide- lidade dos clientes, ima- gem de vanguarda e agilidade, atuação em São Paulo houver desencontro entre cores e sombras do layout e as que apare- cem nos fotolitos (custos para duas partes)
- 145. COLETA DE DADOS SELEÇÃOCONSOLIDAÇÃO DISTRIBUIÇÃO Recebimento de material eletrônico Informação é processada (fotolito) eletronica- Fotolito eletrônico (imagem) é enviado às Uma vez aprovado pelo cliente, fotolito é Fotolito eletrônico final é enviado à Caso BURTI: Cadeia de Valor Virtual 145 eletrônico (layout) das agências via rede digital eletronica- mente por equipamentos de última geração enviado às agências para conferência (troca que de- mora 90”), sem custo para o cliente. Mudan- ças necessárias são feitas eletronicamente (videoconferên- cia simultânea entre agência e gráfica fotolito é efetivamente preparado (e cobrado) é enviado à agência via rede digital privada de transmissão de imagens e dados que liga empresa aos seus clientes (troca de dados substitui papel e motoqueiros)
- 146. Bibliografia http://digitalenterprise.org/cases/google.htm www.google.com www.news.com www.nytimes.com 146 www. technologyreview.com Revista Exame– edição 855 Revista Exame – edição 856 O Estado de São Paulo Folha de São Paulo
- 147. DI SERIO, L.C.;VASCONCELLOS, M. A. Estratégia e Competitividade Empresarial: Inovação e criação de valor. São Paulo: Editora Saraiva, 2009(capítulo 4). O’REILLY, C.;TUSHMAN, M. L.; The Ambidextrous organizations. HBR, Vol. 82, nº 4, apr 2004, pp. 74-81. LEONARD, D,; RAYPORT, J.F.; Spark Innovation through Empathic Design. HBR, Vol 75, nº 6, nov-dec 1997, pp. 102-113 MACMILLAN, I.C.; McGRATH, R.G.; Discovering New Points of Differentiation. HBR, jul-aug 1997 Bibliografia 147 Differentiation. HBR, jul-aug 1997 PRAHALAD, C.K.; The Innovation Sandbox. strategy+business, Special Issue, Autumn 2007, pp. 38-47 PRAHALAD, C.K.; RAMASWAMY, V.; The new Frontier of Experience Innovation. Sloan Management Review, Vol 44, nº 4, 2003, pp. 12-18 KANTER, R.M.; From Spare Change to Real Change: The Social Sector as Beta Site for Business Innovation. HBR, may-jun 1999 THOMKE, S.; Enlightened Experimentation: The New Imperative for Innovation. HBR, Vol 79, nº 2, feb 2001, pp. 66-75 ULWICK, A.W.; Turn Customer Inpuy into Innovation. HBR, Vol 80, nº 1, jan 2002, pp. 91-97
- 148. SAWHNEY, M.; WOLCOTT,R.C.; ARRONIZ, I.; The 12 different ways for Companies to innovate. MIT Sloan Management Review, vol.47, nº 3, 2006, pp. 75-81. BARBIERI, J.C. (Org.); Organizações Inovadoras: Estudos e Casos Brasileiros. RJ: FGV Editora, 2003 BARTLETT, C. A.; GHOSHAL, S. Building competitive advantage through people. MIT Sloan Management Review, p. 34-41, win. 2002. PEARSON, A.E.; Tough-Minded Ways to Get Innovative. HBR, aug 2002. CHESBROUGH, H.W.; The Era of Open Innovation. Sloan Bibliografia 148 CHESBROUGH, H.W.; The Era of Open Innovation. Sloan Management Review, Vol 44, nº 3, Spring 2003, pp. 35-41 __________; Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Boston: HBS Press, 2003 __________; Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape. Boston: HBS Press, 2006 CHESBROUGH, H.W.; Why Companies Shoud Have Open Business Models. Sloan Management Review, Vol 48, nº 2, winter 2007, pp. 22- 28 CHESBROUGH, H.W.; TEECE, D.J.; When is Virtual Virtuous? Organizing for Innovation. HBR, jan-feb, pp. 65-73. CHESBROUGH, H.W.; VANHAVERBEKE, W.; WEST, J.; Open Innovation: Researching a New Paradigm. NY: Oxford University Press, 2006.
- 149. CHARITOU, C.D.; MARKIDES,C.C.; Responses to Disruptive Strategic Innovation. Sloan Management Review, Vol. 44, nº 4, Summer 2003, pp. 55-63 CHRISTENSEN, C.M.; O Dilema da Inovação. São Paulo: Makron Books, 2001 __________; Innovation and the General Manager. Boston: Irwin McGraw-Hill, 1999 __________; The Past and Future of Competitive Advantage. MIT, SMR, Winter 2001 Bibliografia 149 SMR, Winter 2001 CHRISTENSEN, C.M.; ANTHONY, S.D.; ROTH, E.A.; O Futuro da Inovação. RJ: Campus, 2007 CHRISTENSEN, C.M.; OVERDORF, M.; Meeting the Challenge of Disruptive Change. HBR, Vol.78, nº 2, mar-apr 2000, pp. 66-76 CHRISTENSEN, C.M.; RAYNOR, M.E.; The Innovator’s Solution. Boston, MA: HBS Press, 2003 CHRISTENSEN, C.M.; RAYNOR, M.E.; VERLINDEN, M.; Skate to where the money will be. HBR, nov 2001, pp. 72-81 [P2] CHRISTENSEN, C.M.; O Crescimento pela Inovação. RJ: Campus, 2003
- 150. KIM, W. C.;MAUBORGNE, R.A. Value innovation: The strategic logic of high growth. Harvard Business Review, v. 75, n.1, jan-feb 1997, pp. 103-112. ___________; __________; Strategy, Value Innovation, and the Knowledge Economy. Sloan Management Review, Vol. 40, nº 3, Spring 1999, pp. 41-54 __________; __________; Creating New Market Space. HBR, jan- feb 1999 __________; __________; Knowing a Winning Business Idea when You See One. HBR, Vol. 78, nº 5, sep-oct 2000, pp. 129-138. Bibliografia 150 You See One. HBR, Vol. 78, nº 5, sep-oct 2000, pp. 129-138. __________; __________; A Estratégia do Oceano Azul. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2005. MARKIDES, C.C.; Strategic Innovation. Sloan Management Review, Vol. 38, nº 3, Spring 1997, pp. 9-23. DE GEUS, A.; The Living Company. HBR, Vol. 75, nº 2, mar-apr 1997, pp. 51-59. __________; A Empresa Viva. RJ: Campus, 1998. SENGE, P.; CARSTEDT, G.; Innovating Our Way to the Next Industrial Revolution. Sloan Management Review, Vol. 42, nº 2, Winter 2001, pp. 24-38. Schrage,Michael; Apresentação na Abril, São Paulo,14 de Abril de 2009.