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Módulo de Inovação
        CENEX – Centro de Excelência Empresarial
                Prof. Moysés Simantob
               09 e 10 de Junho de 2008




      Inovar
                                Liderar
para manter-se                    ou
                                seguir?
 competitivo


  1
Inovar      para manter-se   competitivo
    “É impossível para
  alguém, que não tem
 uma forma do total em
sua cabeça, organizar as
  peças. Para que fazer
 provisão de cores para
 alguém que não sabe o
    que tem a pintar?”

       Montaigne




   2
Inovação é uma polissemia


      uma palavra com diferentes
      interpretações – que precisa
       ser contextualizada em um
         campo de ação para se
         compreender o seu real
               significado
  3
Inovação e Organização Inovadora:
      Conceitos e Perspectivas


               1. INOVAÇÃO

      2. TIPOLOGIAS DE INOVAÇÃO

      3. ORGANIZAÇÃO INOVADORA

  4
Definições de Inovação
Schumpeter:
 Desenvolvimento não se confunde com crescimento vegetativo da
                            economia.
É antes o resultado de mudanças da vida econômica, que alteram e
      deslocam para sempre o estado de equilibrio previamente
      existente. (“Vendaval permanente de destruição criativa”).


     Essas mudanças – ou Inovações – são portanto o fenômeno
            fundamental do Desenvolvimento econômico.
         “Empreendimento” = concretização de uma Inovação
      “Empresário” (Empreendedor) = realizador da Inovação

 5
Definições de Inovação

Schumpeter:


   Inovação não é sinônimo de invenção.
 É inteiramente imaterial se uma inovação
      provêm de uma invenção ou não.
 A invenção por si só não produz nenhum
      efeito economicamente relevante.

 6
Definições de Inovação
Drucker:
         Inovação não é invenção, nem descoberta.
 O seu foco não é o conhecimento, mas sim o desempenho.

Hesselbein et al.:

  Inovação é a mudança que cria uma nova dimensão de
                     desempenho.

3M:
 Conceito: “novas idéias + ações que produzem resultados”

   7
Definições de Inovação

Fórum de Inovação:
       INOVAÇÃO = IDÉIA + AÇÃO + RESULTADO

Van de Ven:
 Uma idéia percebida como nova pelas pessoas envolvidas é
   uma “idéia inovadora”, mesmo que pareça a outros uma
       “imitação” de algo que já existe em outro lugar.
Rogers:
   A novidade percebida de uma idéia, por um indivíduo,
              determina a sua reação a ela.

   8
TIPOLOGIAS DE INOVAÇÃO

Schumpeter:

  Introdução de um novo bem, ou de uma nova qualidade de um bem

  Introdução de um novo método de produção ou de comercialização

 Abertura de um novo mercado, quer esse mercado tenha existido
  antes ou não

 Conquista de uma nova fonte de oferta de matérias-primas ou de
  bens semimanufaturados

 Estabelecimento de uma nova organização para o negócio


  9
Tipologias de Inovação
 Classificação de acordo com o
     escopo da Inovação:

            Conceito amplo de Tecnologia


            Gestão                  Modelo de Negócio

                        Tecnologia

           Processo                       Produto




 A Inovação Tecnológica é subjacente a esse modelo e pode estar
                presente em todos os campos

10
Tipologias de Inovação
      Classificação de acordo com o
          escopo da Inovação:

                 Conceito amplo de Tecnologia




Organizacional          Gestão               Modelo de Negócio




 Tecnológica           Processo                     Produto




    11
Tipologias de Inovação

                          Exemplos:


     Gestão                      Modelo de Negócio

       Modelo de Gestão                Banco de Bolso
          da Copesul                 do Banco do Brasil


     Processo                    Produto

       Modelo de Pesquisa             Fechamento Plus
          da Embrapa                    da Brasilata



12
Tipologias de Inovação
     Classificações de acordo com a
        intensidade da Inovação:

                      Tipo A - Extremamente Radical

                              Cria uma nova industria
Tipologia 3M        (extrapola as necessidades do consumidor)


                               Tipo B - Radical
     para
                          Muda a base de competição
                            na industria existente
 Inovações
em Produto              Tipo C - Extensões de linha

                          Estritamente alinhado com as
                          necessidades do consumidor

13
Classificações de acordo com a
          intensidade da Inovação:

               Inovações de Sustentação: melhores produtos
                        em mercados estabilizados
Christensen:


Inovações de
                                                 Inovações
 Sustentação
                                                  Radicais
      x
                 Inovações                         [B]
Inovações de
   Ruptura      Incrementais
                   [C]



  14
Classificações de acordo com a intensidade
               da Inovação:


                   Inovação de Ruptura: nova Proposta de Valor

   Christensen:        Low-End                New-Market
                      Disruption:           Disruption [ A ]:
  Inovações de
   Sustentação
                   Modelo de Negócio           Cria novas
        x
                    de Baixo Custo –        necessidades –
  Inovações de
                  visa os consumidores          visa os
     Ruptura
                   “menos atrativos”     “não - consumidores”


                      Ex.: Ford T            Ex.: Starbucks

  15
Classificações de acordo com a
         intensidade da Inovação:




                  Magnitude da Mudança
                                              MD = Mudança
                                                Descontínua           MD

     Tushman:
                                                        MI



Organizações
                                                 MD          MI = Mudança
 Ambidestras
                                                               Incremental
                                         MI

                                                                     Tempo

16
Classificação combinando escopo e
          intensidade da Inovação:

     Hamel

                                 Inovação no
                    Inovação
         Radical                 Conceito do
                    Não-linear
                                  Negócio

                                 Melhoria do
                    Melhoria
     Incremental                 Processo de
                    Contínua
                                  Negócio

                   Componente     Sistema

17
Tipologias de Inovação

                    Exemplos:




     Radical




Incremental



               Componente       Sistema
18
Tipologias de Inovação

     Classificação de acordo com a interdependência:

         Inovações                    Inovações
         Autônomas:                  Sistêmicas:




     Podem ser obtidas            Benefícios só são
     independentemente         alcançados com outras
         de outras.            Inovações relacionadas.
     Ex.: Nova Turbina              Ex.: Polaroid

19
ORGANIZAÇÕES INOVADORAS

Tipologias de Inovação

Drucker:

        Os empreendedores precisam aprender a praticar a
     inovação sistemática, e não esperar a “idéia brilhante”.
        A Inovação Sistemática consiste na busca deliberada e
        organizada de mudanças, e na análise sistemática das
    oportunidades que tais mudanças podem oferecer para a
                    inovação econômica e social.

   20
ORGANIZAÇÕES INOVADORAS

Tipologias de Inovação

              É a que pratica a Inovação Sistemática.
        A Organização Inovadora é, portanto, permeada por
        um processo contínuo e permanente de produção de
        inovações, inovações essas de qualquer natureza – de
          produto, processo, gestão ou de negócios – e de
                        qualquer magnitude.


   21
Processo de Inovação na Organização


     INOVAÇÃO = IDÉIA + AÇÃO + RESULTADO



            PROCESSO DE INOVAÇÃO




22
Campos de Ação da Inovação
 As inovações são classificadas de acordo com o seu campo
 de ação: social, tecnológico, organizacional,
 comercial e nestes campos ela pode apresentar os
 seguintes tipologias.

        Produto/Serviço                         Processo

                          Rompedora

       Gestão/Marca/Design               Conceito de Negócio


  A Inovação Rompedora é subjacente a esse modelo e
  pode estar presente em todos os campos
  23                 Fonte: Fórum de Inovação
Tipologias de Inovação
    Inovação de produtos e serviços:
   desenvolvimento e comercialização de produtos ou serviços novos,
   fundamentados em novas tecnologias e vinculados à satisfação de
   necessidades dos clientes
    Inovação de processos:
   desenvolvimento de novos meios de fabricação de produtos ou de
   novas formas de relacionamento para a prestação de serviços
    Inovação em gestão:
   desenvolvimento de novas estruturas de poder e liderança, novo
   modelo de gestão, enfoque em marca e percepção de valor
    Inovação de conceito de negócios:
   desenvolvimento de novos negócios que forneçam uma vantagem
   competitiva sustentável



  24                             Fonte: Fórum de Inovação
Inovar porquê e pra quê?
 ...Inovar para...
                        Perpetuar
                        Crescer
                        Sobreviver

        Para criar monopólios temporários, que a
      concorrência se encarregará de decretar o fim deles.
    Quanto mais próximo do monopólio, melhor. Trata-se de
                   uma Estratégia Única:
    Fazer e vender o que a concorrência ainda não sabe
                fazer (sempre por pouco tempo).
   25
O padrão comum para todos as inovações abaixo
tem como essência, a inovação rompedora
                                                  O que é comum a essas inovações?
                                                  Quais os“padrões”?
                                                  ...começam com desempenho
                                                  “suficientemente bom” em
                                                  mercados tradicionais
                                                  ...acrescem simplicidade e
                                                  conveniência no uso
                                                  ...atraem os consumidores“super-
                                                  servidos” ou então “não
                                                  consumidores”
                                                  ...adotam modelos de negócios
                                                  “baixo custo” e “comece pequeno”
                                                  ...se aproveitam das fraquezas e
                                                  miopias dos concorrentes
                                                  dominantes
         Fonte: Prof. Luiz C. Moraes Rego - FGV
    26
Quando inovar?
  Quando o efeito da comoditização corroer as margens de
  lucro
  Quando fazer o que sempre foi feito, não mais trouxer
  resultado
  Quando a imagem de marca estiver associada ao passado
  Quando os clientes não escolherem a sua empresa entre as
  suas preferidas
  Quando a tática de curto prazo sucumbir à estratégia e a
  visão de futuro

  Quando não há mais como viver, sem fazer
   27
               esse esforço
A percepção de empresas globais:
                           11 regiões
  Pesquisa IBM             geográficas


                        765 CEOs
  Pesquisa Monitor

                          5 tendências
 “Mastering the
innovation Challenge”               1.000
                                   empresas


  28
Pesquisa IBM -Global CEO Study 2006
-A inovação do modelo de negócio é o novo diferenciador
estratégico
As pressões competitivas têm impulsionado a inovação do modelo de negócio
além do projetado nas listas de prioridades dos CEOs. Entretanto, sua
importância não diminui a necessidade de focar em produtos, serviços e
mercados, assim como na inovação operacional.

- A colaboração externa é indispensável
Os CEOs reforçaram a importância da inovação colaborativa. Os parceiros de
negócios e os clientes foram citados como as principais fontes de idéias
inovadoras, apesar dos CEOs admitirem que suas próprias organizações não
são suficientemente colaborativas.

- A inovação deve partir dos líderes das organizações
CEOs reconhecem que são os principais responsáveis por fomentar a
inovação dentro de suas empresas. Porém, para orquestrá-la, os CEOs
necessitam criar um ambiente cada vez mais propício à atuação.
     29
Pesquisa IBM -Global CEO Study 2006
Algumas recomendações para sua agenda de inovação:

·Pense amplamente, aja pessoalmente e gerencie o mix de
inovação - crie e administre um amplo mix de inovação que enfatize a
mudança em seu modelo de negócio.
·Transforme o modelo de negócio em algo radicalmente diferente -
encontre novas formas de mudar substancialmente o modo como se agrega
valor em sua indústria, ou em outras.
·Impulsione a inovação através da integração entre negócio e
tecnologia – use a tecnologia como um catalisador da inovação,
combinando-a com conhecimento de negócio e de mercado.
·Desafie os limites da colaboração – colabore em escala massiva,
desafiando os limites geográficos, para abrir um mundo de possibilidades.
·Imponha uma visão externa sempre – estimule a organização a
trabalhar cada vez mais com parceiros externos, tornando isso uma prática
sistemática e, assim, parte da cultura organizacional.
    30
Mastering the Innovation Challenge
    “Para a maioria das
  empresas entre todas as
   funções consideradas
     “core functions” a
         inovação é
  indiscutivelmente a que
     agrega maior valor
  competitivo - entretanto    “Mastering the Innovation Challenge”
                              offers ideas, experience, and lessons
     é frequentemente        not only for senior executives but also
   controlada com pouca      for anyone who wants to know how to
         disciplina”.          leverage competitive advantage for
                                        maximum results.
                                         Mastering the Innovation Challenge, 2007

   31
A percepção das empresas nacionais:




  32              33 CEOs
“ ...a inovação não é apenas um ato de vontade. É um processo formal de
  competência gerencial e de diferenciação no mercado”.
           Constantino de Oliveira Júnior, Presidente da Gol Linhas Aéreas

“ ... É preciso desmistificar o tema da ‘inovação’, trazendo-o para o dia-a-dia
das empresas, sem perder a sintonia com o ambiente competitivo global.”
               Cássio Casseb Lima, ex-Presidente do Banco do Brasil

“ ... No dia em que os agentes promotores do desenvolvimento social e
econômico perceberem que a inovação é fator decisivo para a competitividade,
o Brasil terá uma maior e mais consistente inserção no cenário global. ”
                 Pedro Passos , co-fundador da Natura Cosméticos


      33
Casos de sucesso em Inovação Rompedora

Modelo de negócio modular;                                    Lançou a linha Reciclato
  depois de se tornar maior     Lançou a família de chips
                                 “low end” Celeron para      tendo antes construindo a
provedor de jatos de 70-150                                   cadeia de suprimento de
  lugares aposta nos jatos       enfrentar a AMD; hoje a
                                  linha Celeron líder de     matéria prima em parceria
 comerciais de 6 a 8 lugares                                   com a Associação dos
                                         vendas
                                                                Catadores de Papel

    Mobile Brasil
                                    Especializou-se na             Fugindo da tendência
  Liderou a introdução da        produção low-cost (mini-        seguida pelos principais
tecnologia GSM no Brasil e        usinas) de produtos de         fornecedores – handsets
 inovou no relacionamento aço. Repetiu com sucesso                    carregados de
fabricantes - grande varejo       esse modelo em outros         funcionalidades - apostou
   facilitando o acesso do              mercados               na simplicidade e elegância
 celular pelas classes C e D                                        com o modelo Razr
                                                 Inovou de forma rompedora em
                                                 vários mercados. Recentemente
                                                    para ter acesso rápido aos
                                                  mercados residencial das PME
 Prof. Luiz C. Moraes Rego - FGV                empresas comprou e integrou com
                                                        sucesso a Linksys
      34
Benchmarks em Inovação:
Resumo dos aspectos mais admirados
2004 - EMPRESA VOTAÇÃO*
1 Natura              [16,4%]
2 Nestlé              [10,7%]
3 Petrobrás           [6,7%]
4 Votorantim          [4,1%]
5 Vale do Rio Doce    [4,0%]
6 Embraer             [3,2%]
6 Gerdau              [3,2%]
7 Microsoft           [2,9%]
7 Pão de Açúcar       [2,9%]
8 TAM          [2,1%]
8 Itaú                [2,1%]
9 AmBev               [1,9%]
10 Coca-Cola          [1,5%]
*percentual das menções sobre o total das respostas
                          Revista Carta Capital e Pesquisa Monitor Group
      35
[ Tendências ]


Pesquisa Monitor: As 5
tendências mais
importantes das
empresas no Brasil




  36
Aumento da Competição:                          [ T-1 ]




           inovar ou estagnar
  As mudanças dos cenários competitivos, as tecnologias
  emergentes e as mega trends requerem mecanismos anti-
      inércia (de interpretação de sinais e de atitude na
               atualização do radar de negócios)




  37
A nova realidade de mercado                              [ T-1 ]

  A empresas podem e devem interferir e mudar aspectos de
competição de seu setor
  Fatores macroeconômicos e cenário político desfavoráveis não
devem bloquear as iniciativas de inovação
 Tomada de risco com responsabilidade deve ser institucionalizada
para aumentar as expectativas de novas receitas para shareholders
  ‘Experimentar’ atender demandas locais de consumidores “low
end”, metas de players globais, pode minimizar os riscos do
repertório de inovação
   Qualificações para a adoção de novas tecnologias, necessitam
ser mais consistentes e flexíveis
    38                            Fonte: Pesquisa Monitor
Brasil entre China, India e SE da Asia:
                                          [ T-2 ]




                   líder ou seguidor?
   39
Brasil na encruzilhada entre China,
índia e SE Asiático: líder ou seguidor ? T-2 ]
                                       [
  Da Imitação a Inovação
  LINSU KIM
           De país pobre e subdesenvolvido
   até o início da década de 1960, a Coréia
       do Sul passou a ser um dos mais
      avançados e prósperos do mundo.
   O aprendizado tecnológico e o progresso
       técnico endógeno são os fatores
     fundamentais dessa transformação.
                        LINSU KIM
   India, SE Asia - Asian firms that previously used a fast follower strategy,
   similar to Brazil, are increasingly choosing the path of innovation leadership

   40
Inovar é importante   [ T-3 ]



para 90%
inovação é
uma
prioridade
estratégica


  41
Quem busca incorporar
a capacidade de Inovar?                              [ T-3 ]

Empresas que:
  São líderes ou almejam a liderança
  Atuam em mercados instáveis, em mudança
acelerada e com muitas indefinições
  Buscam estabelecer padrões de indústria ou interferir
decisivamente na configuração da indústria
  Buscam desenvolver sistematicamente novas oportunidades de
negócio, alavancando as competências existentes, não se
limitando a ‘ortodoxias’ e ‘regras de mercado’
  Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo
permanente de idéias , experiências e negócios, diminuindo os
‘vales’ entre receitas advindas de ‘sucessos’
                                                 Fonte: Pesquisa Monitor
   42
Foco no incrementalismo
                                    [ T-4 ]


                      curto prazo

                 eficiência

       redução de custos



  43
Plataforma Kaizen / TQM:         [ T-5 ]



 melhoria em               melhoria no
 tecnologias               modelo de
 de processo                 gestão




   44
OS 14 PRINCÍPIOS DE GESTÃO
DO MODELO TOYOTA
1.    FILOSOFIA DE LONGO PRAZO, MESMO QUE EM DETRIMENTO
      DE METAS FINANCEIRAS DE CURTO PRAZO
2.    ANTECIPAR PROBLEMAS E RESOLVÊ-LOS O QUANTO ANTES
3.    USAR SISTEMAS ‘ PUXADOS ’ PARA EVITAR A SUPERPRODUÇÃO
4.    NIVELAR A CARGA DE TRABALHO (HEIJUNKA)
5.    PARAR E RESOLVER PROBLEMAS, NA PRIMEIRA TENTATIVA
                                                                 [ T-5 ]
6.    MELHORIA CONTÍNUA E CAPACITAÇÃO
7.    CONTROLE VISUAL
8.    TECNOLOGIA CONFIÁVEL QUE ATENDA AOS PROCESSOS
9.    DESENVOLVER LÍDERES QUE ENTENDEM A FILOSOFIA E A ENSINEM AOS
      OUTROS
10.   DESENVOLVER EQUIPES EXCEPCIONAIS
11.   RESPEITAR E DESAFIAR SUA REDE DE PARCEIROS E FORNECEDORES
12.   VER POR SI MESMO PARA COMPREENDER A SITUAÇÃO
13.   TOMAR DECISÕES LENTAMENTE POR CONCENSO E IMPLEMENTÁ-LAS COM
      RAPIDEZ
14.   TORNA-SE UMA ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM INCANSÁVEL PELA
      REFLEXÃO INCANSÁVEL
                 Prof. Jeffrey k. Liker, Universidade de Michigan
       45
Plataforma [ i_hub ]
                      [ambiente]
         [métricas]                 [estratégia]



    [cultura]         [ i_hub ]          [liderança]



        [alianças]
                                   [estrutura]
                      [processo]
   46
Plataforma [ i_hub ]
                               Inovação

     Ser capaz de inovar continuamente é um dos maiores desafios
        enfrentados por empresas de todos os setores da economia.
                      A capacidade de inovar envolve:

•Estratégia - pensamento estratégico e competências essenciais
•Processos - fluxos de geração e gestão de idéias e oportunidades
•Cultura e Clima Organizacional - práticas de gestão e habilidades
organizacionais e pessoais que precisam estar alinhados para produzir
resultados – desde inovações incrementais em uma linha de produtos e
serviços até inovações que modifiquem o modelo de negócio da empresa



     47
Plataforma [ i_hub ]
                      [ambiente]
         [métricas]                 [estratégia]



    [cultura]          [ i_hub ]         [liderança]



        [alianças]
                                   [estrutura]
                      [processo]
   48
O ambiente externo




    Até que ponto lemos o macro
  ambiente brasileiro com precisão?

  49
Contexto Atual do Planejamento
A velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas, sociais e
ambientais tem forçado os administradores a ter de aprender
cada vez mais rápido. Tal aprendizado exige métodos que
permitam representar e avaliar a complexidade cada vez maior
do ambiente que os cerca.
Os indivíduos e as organizações têm pouco controle
sobre as forças ambientais que causam mudanças nas
sociedades e nas organizações. Porém, os estrategistas
podem descrever uma situação estratégica usando seu
conhecimento sobre a natureza e a estrutura do negócio
bem como usando seu conhecimento das metas de
longo prazo da empresa e do ambiente no qual ela está
imersa.
               Peter Schwartz, 1991
  50
Construção de cenários
[de simples a complexos]
O Ambiente de Negócios
                     Ambiente Global
                      • Economia
                      • Tecnologia
                      • Cultura

                            Ambiente de
                          Mercado
                              • Consumidores
                              • Competidores
                              • Fornecedores
                         Ambiente da Empresa
                          • Produção
                          • Distribuição
                          • Comunicação SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
  51
[ i_hub_C1 ]

As Variáveis                                                                       O ambiente da empresa
                                                                       CLIENTES
          RESPONSABILIDADE
                                              <Conformidade
                                              da Distribuição>
                                                                <Conformidade dos                                     FINANÇAS
                                     Imagem                    Produtos e Serviços>
                       Conformid      pública                                                     Valor Ec
                                                                                 Vendas da
                       ade social                  Valor Percebido                Empresa         onômico
                                                                                                            <Produti
                                                    pelo Mercado        Satisfação
                                  Conformid                                                                 vidade>
                     Conform      ade da Co                            de Clientes         Custos da
                      idade A     municação           Conformida
                     mbiental                                                               Empresa
                                                      de do Preço
                 <Modelo E                       Relacionamento             Margens           Recuperação de
                                    Custo A        com Clientes                                investimentos
                 stratégico>
                                    mbiental
                                                                     Geração
                 Conhecim                                            de Idéias
                 ento e Ha
                  bilidades
                                                 <Capital
                                               Intelectual>
                                                                                    Novos p
                                                                                    rodutos
                                                                                                   Investim
                                                                                                    entos
                                                                                                                       INOVAÇÃO
                                                                   Flexibil
     PESSOAS       Compet
                                                                   idade               Conformidad       <Custo A
                               Melhoria                         Planejamento           e dos Produt     mbiental>
                   ências                                                              os e Serviços
                               Contínua                         dos Processos

                  Cultura Org                                                            Conformidad     Conformid
                                         Satisfação                      Produti         e dos Proces
                                                          Eficiência                                     ade da Di
                  anizacional           das Pessoas                                       sos Críticos
                                                         operacional     vidade                          stribuição
                          Políticas d
                          e Incentivo                                     Relacioname                   <Modelo E
                                                                          nto com Forn            Quali
                                             Perfil da                                                  stratégico>
                                                                            ecedores              dade
                                            Liderança

                         Ambiente Or                                      <Satisfação           <Relaciona             PROCESSOS
                                                                                                mento com
                         ganizacional                      Capital       das Pessoas>            Clientes>
                                         Modelo          Intelectual
                                        Estratégico                          Tecnologia e
      ORGANIZAÇÃO                                                            Sistemas de
                                                                                                              SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
                                                                              informação

     52
[ i_hub_C1 ]                                                                                        O ambiente da empresa
As Variáveis                                                                                        O ambiente de mercado
                                                                                      Vendas dos
                                                        Mercado                      Concorrentes              Concorrente
                                                       Instalado                                               s no Mercado
                                                                                                 Mercado
                                     Demanda de                                                  Potencial
                                      mercado          <Conformidade
                                                                                <Conformidade dos
                                                       da Distribuição>                                              Atratividade
                                            Imagem                             Produtos e Serviços>
                                                                                                                     do Mercado
                            Conformid        pública                                                            Valor Ec
           Perfil do C                                                                          Vendas da       onômico
                            ade social                        Valor Percebido                    Empresa
           onsumidor                                                                                                        <Produti
                                                               pelo Mercado           Satisfação
                                         Conformid                                                                          vidade>
                          Conform        ade da Co                                    de Clientes         Custos da
                          idade A        municação            Conformida
                          mbiental                                                                        Empresa
                                                              de do Preço
                                                                                                                                        Forneced
                    <Modelo E                             Relacionamento                 Margens                Recuperação de           ores de
                                           Custo A         com Clientes                                          investimentos           capital
                    stratégico>
                                           mbiental                                 Geração
                     Conhecim                                                       de Idéias
                     ento e Ha                            <Capital                                   Novos p        Investim            Relacionam
                     bilidades                                                                       rodutos          entos             ento com Int
                                                        Intelectual>              Flexibil
                                                                                   idade                                                ermediários
                                                                                                        Conformidad       <Custo A
                         Compet        Melhoria                                 Planejamento            e dos Produt      mbiental>
                         ências        Contínua                                dos Processos            os e Serviços

                         Cultura Org                                                                    Conformidad        Conformid
                                                 Satisfação       Eficiência           Produti          e dos Proces
                         anizacional                                                                                       ade da Di
                                                das Pessoas      operacional           vidade            sos Críticos      stribuição
                                  Políticas d                                                                                             Geografia
          <Concorrentes           e Incentivo                                                                                            do Mercado
                                                                                        Relacioname                       <Modelo E
           no Mercado>                                                                  nto com Forn              Quali
                                                     Perfil da                                                            stratégico>
                                                                                          ecedores                dade
                                                    Liderança
                                                                                       <Satisfação              <Relaciona
                                Ambiente Or                                                                     mento com       Espaço G
                                ganizacional                       Capital            das Pessoas>               Clientes>      eográfico
                                                 Modelo          Intelectual
                                                Estratégico                                 Tecnologia e
                           Estrutura                                                        Sistemas de
                          Competitiva                                                                              Fornece
                                                                 <Mercado                    informação
                          de Mercado                                                                                dores
                                                                 Potencial>



     53
[ i_hub_C1 ]                                                                   O ambiente da empresa
                                                                               O ambiente de mercado
As Variáveis                                                                   O ambiente global
                                                                                            Macro Estrutura
                       <Macro                              Macro Estrutura                                                        Estrutura dos
                                                                                               Política
                      Estrutura                             Econômica                                                              Mercados
                                    Estrutura Global                                      Vendas dos                                Globais
                       Social>       da Demanda                 Mercado                  Concorrentes             Concorrente
                                                               Instalado                                         s no Mercado
                                                                                                   Mercado
             Uso dos        Padrões         Demanda de                                             Potencial                               Mercado de
             Recursos      Globais do        mercado              <Conformidade
             Naturais       Mercado                                                  <Conformidade dos                                       Capitais
                                                                 da Distribuição>                                             Atratividade
                                                      Imagem                        Produtos e Serviços>
                                                                                                                              do Mercado
                                      Conformid        pública                                                            Valor Ec
                      Perfil do C                                                                       Vendas da
                                      ade social                       Valor Percebido                   Empresa         onômico
                      onsumidor                                                                                                      <Produti             Regulamen
                                                                        pelo Mercado          Satisfação                                                   tações Inter
                                                   Conformid                                                                          vidade>               nacionais
                                    Conform        ade da Co                                 de Clientes          Custos da
                                     idade A      municação              Conformida
               Recursos             mbiental                                                                      Empresa
                                                                         de do Preço
              Produtivos                                                                                                                       Forneced          Mudanças T
                                <Modelo E                            Relacionamento              Margens            Recuperação de               ores de         ecnológicas
             <Macro                                  Custo A           com Clientes                                   investimentos               capital
            Estrutura           stratégico>
                                                     mbiental
          Econômica>                                                                       Geração
                                Conhecim                                                   de Idéias
                                ento e Ha                            <Capital                             Novos p         Investim             Relacionam
                                 bilidades                                                                rodutos          entos               ento com Int
           Educação                                               Intelectual>          Flexibil
                                                                                         idade                                                 ermediários       Difusão
          da Força de                                                                                        Conformidad         <Custo A                      Tecnológica
           Trabalho               Compet        Melhoria                              Planejamento            e dos Produt      mbiental>
                                  ências                                                                     os e Serviços
                                                Contínua                             dos Processos
                                                                                                                                                                <Recursos
                                 Cultura Org                                                                 Conformidad         Conformid
                    <Macro                                Satisfação                           Produti       e dos Proces                                      Produtivos>
                   Estrutura                                               Eficiência                                            ade da Di
                                  anizacional           das Pessoas                                           sos Críticos
                    Social>                                              operacional           vidade                            stribuição
                                           Políticas d                                                                                            Geografia
                    <Concorrentes          e Incentivo                                                                                           do Mercado
                                                                                               Relacioname                      <Modelo E
                     no Mercado>                                                               nto com Forn            Quali
                                                               Perfil da                                                       stratégico>
              <Macro                                                                             ecedores               dade
             Estrutura                                        Liderança
                                                                                                                                                        Organização
             Política>                                                                         <Satisfação          <Relaciona                            Global da
                                          Ambiente Or                                                               mento com
                                                                                             das Pessoas>                              Espaço G           Produção
               <Organizaçã                ganizacional                     Capital                                    Clientes>        eográfico
                                                           Modelo        Intelectual
               o Global da
                                                         Estratégico                               Tecnologia e
                Produção>
                                      Estrutura                                                    Sistemas de
                                                                                                                         Fornece
                                    Competitiva                                                     informação
                                                                          <Mercado                                        dores      <Macro Estrutura
                                    de Mercado
     54                                   Macro
                                                                          Potencial>
                                                                                          <Padrões Globais          <Mudanças
                                                                                                                                        Econômica>

                                        Estrutura              <Macro Estrutura
                                                                                             do Mercado>           Tecnológicas>
                                          Social                  Econômica>
Somente aquele que domina os 3 ambientes
          pode dizer uma frase como esta..


        “Nosso plano é influenciar o
     público com nossos produtos, em
     vez de perguntar que produtos ele
      quer. O público não sabe o que é
                      V

           possível, mas nós sim”.

            Akio Morita, da Sony
55
Plataforma [ i_hub ]
                      [ambiente]
         [métricas]                 [estratégia]



    [cultura]         [ i_hub ]          [liderança]



        [alianças]
                                   [estrutura]
                      [processo]
   56
Estratégia para inovação



        A inovação não pode estar limitada por
                estratégias reativas



         A inovação requer antecipação através do
        estudo da evolução do comportamento dos
               cenários ao longo do tempo.
   57
Estratégia para inovação
          O Planejamento Dirigido por
            cenários é um processo que
         envolve um conjunto de técnicas,
        que permitem aos gestores, testar
        a sensibilidade de seus planos a
           luz dos eventos externos e das
         ações internas, apresentando os
          futuros possíveis e os riscos
                 associados à eles
                                     SBDS – Prof. Júlio Figueiredo


   58
Exemplo: O Plano Estratégico
        MISSÃO

                                                   OBJETIVOS


       DIRETRIZES                                                                                                  PLANEJAMENTO
                                                                                                                    ESTRATÉGICO

                                                                                     Análise das
                                                                                    Capacitações                                                            IMPLEMENTAÇÃO
                                                                                      Internas
                                                    Análise
                                                   Ambiental                                          Planejamento
                                                                                                       Dirigido por                                                                  PERFORMANCE
                                                                                                         Cenários
                                                                                                                                              Ciclo de
                 Produção

                   +       +
                                           +
                                               Estoque
                                                         -
                                                                       Entregas      +                                                        Vendas
                                                                                                      <Vendas>



                                                                                                                        Milhares ($)
                                                                    Tempo para
                                                                  Ajustar o Estoque


                       Produtividade                                 -          Tempo de
                                                              -                Cobertura do
                                                             Correção de         Estoque
            Força de   +                                        Estoque
            Trabalho
                               Admissão
                                                                           +
                                  -    -       +
                                                                                              +
                                                                                         +
                                                                                     Estoque de                                        1   15.75     30.5     45.25   60


              Tempo para Ajustar
                                                              -
                                                                                     Cobertura

                                                                                                  +
                                                                                                          +

                                                                                                       Produção
                                                                                                                                  0                 30                60
              a Força de Trabalho                   Força de Trabalho
                                                        Pretendida
                                                                                +                     Pretendida
                                                                                                                                                   Meses
                                      Mapeamento                                                                                           Simulações
                                        Causal                                                                                                                             SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
  59
3 Regras de Estratégia

      Regra #1: Regra #2:                       Regra #3:
          Se a sua                  Se as            Se as
       “estratégia”              diferenças     diferenças não
           não é                     não             criam
        diferente,                importam         vantagem
         ela não é                para seus       competitiva
            uma                clientes, você    sustentável ,
        estratégia;             não irá criar    você não irá
                                    valor;      capturar valor
                                                a longo prazo.
Prof. Gary Hamel – London Business School
     60
Estratégias           Estratégias
 Similares            Diferentes

  Escala             Velocidade
  Eficiência    Experimentação
  Diligência        Imaginação
  Controle              Criação
  Alinhamento       Diversidade
  Hierarquia           Network
 61
Plataforma [ i_hub ]
                      [ambiente]
         [métricas]                 [estratégia]



    [cultura]         [ i_hub ]          [liderança]



        [alianças]
                                   [estrutura]
                      [processo]
   62
Liderança para Inovação
Inspirado, estimulado pelo topo da organização e fomentado por
  meio de comunidades de prática com uma postura pro-ativa
                 frente ao risco, erro e fracasso

 A liderança para a inovação se manifesta nas competências do
                         empreendedor

CAPACIDADE PARA VER/CRIAR OPORTUNIDADES

CAPACIDADE PARA ESTABELECER PADRÕES DE DESEMPENHO

CAPACIDADE PARA IDENTIFICAR E DESENVOLVER PESSOAS

CAPACIDADE PARA FIXAR HORIZONTES DE CRESCIMENTO
    63
Liderança para Inovação

  O EMPREENDEDORISMO PODE SER A
      MELHOR RESPOSTA PARA O
  ENFRENTAMENTO DA COMPLEXIDADE

     O EMPREENDEDOR TEM A
CAPACIDADE DE OPERAR NO LIMITE
    ENTRE A ORDEM E O CAOS

  64
... Trabalhar nas margens do sistema
 significava que o grupo poderia apresentar à
  direção um fato consumado. Se o trabalho
    inicial houvesse ocorrido dentro da Ford,
     compromissos e atrasos poderiam tê-lo
         arruinado. Esticando os limites do
   comportamento corporativo aceitável, Lee
      Iacocca trouxe sua idéia para a vida.”

                                                    Gifford Pinchot III
     Intrapreneuring – Por que você não precisa deixar a empresa para
                                          tornar-se um empreendedor

65
Líderes inovadores arriscam
                    um pouco mais…                            [ i_hub_C3 ]

“e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido,
que se experimente mudar o status quo,
onde o maior risco é o de não inovar.”
                                                 Capra, Fritjof
  Adequação
                                                         O Tao da Física




              Estagnação        Limite do Caos                 Caos



              Mudança lenta e                    Mudança rápida e
              incremental                                  radical


    66
“Velho” Capital “Novo” Capital
                                 Capital Empreendedor
                                  (Ativistas, alquimistas, etc.)


                                 Capital de Imaginação
                                  (Visionários, heréticos, etc.)



                                   Capital Intelectual
                                  (Marcas, competências, etc.)


                                   Capital Estrutural
                                   (Redes, instalações, etc.)
              67
[ i_hub_C3 ]
Lideranças Inovadoras, em muitos casos, se
manifestam em Comunidades de Prática
   Comunidades de Prática são exemplos concretos de como
        empresas inovadoras aplicam seu conhecimento.
     O conceito implica que cada membro do grupo possa
       alavancar suas expertises, construir repositórios de
   informação, compartilhar experiências, testar novas idéias,
      aprimorar processos e encontrar novas soluções que
   contribuam para a criação de vantagens competitivas para
                           a empresa.
 Benchmarks




                Debra Wallace, professora na Universidade de Toronto
   68
Plataforma [ i_hub ]
                      [ambiente]
         [métricas]                 [estratégia]



    [cultura]         [ i_hub ]          [liderança]



        [alianças]
                                   [estrutura]
                      [processo]
   69
Estrutura para inovação

     NÃO SE APOIAN NOS PRINCÍPIOS DA
       ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA:




70
Estrutura para inovação

.. E NEM NOS PARADIGMAS CLÁSSICOS DA
            ADMINISTRAÇÃO



        A estrutura vem antes,
       o movimento vem depois

           - planejamento central
      - estratégia de cima para baixo
          - expectativa de adesão.

                                        Fonte: Prof. Ulrico Barini
71
Estrutura para inovação
 AS VISÕES TRADICIONAIS NÃO MAIS SÃO
            SUFICIENTES...

     PERPLEXIDADE E PARÁLISE

     MUDANÇAS CONTÍNUAS E INÓQUAS

     SENSAÇÃO DE DESPREPARO GERAL
     DESÂNIMO E DESCONFIANÇA




                                       Fonte: Prof. Ulrico Barini
     CRISE DE CONTINUIDADE
     UNIVERSO DOS “GURUS”

72
Estrutura para inovação
 SE FAZ NECESSÁRIO O ENTENDIMENTO DA
            COMPLEXIDADE
 IRREVERSIBILIDADE DOS FENÔMENOS
 NÃO LINEARIDADE DOS EVENTOS
 PEQUENAS VARIAÇÕES PRODUZEM GRANDES
EFEITOS
 DINÂMICA DOS CAMPOS DE FORÇAS CONTRÁRIAS
 DISTINTOS NÍVEIS DE REALIDADE




                                            Fonte: Prof. Ulrico Barini
 AMBIVALÊNCIA E AMBIGUIDADE
 ETERNA RECONSTRUÇÃO



73
Estrutura para inovação
   SUSTENTANDO O EMPREENDEDORISMO:
DA HIERARQUIZAÇÃO PARA A PARCEIRIZAÇÃO
MAXIMIZAÇÃO DA CRIATIVIDADE HUMANA
INCLUSÃO DO CLIENTE NA GESTÃO
DELEGAÇÃO PLANEJADA – O PROGRAMA DE AÇÃO
INTENSA COMUNICAÇÃO E FEED BACK
BAIXA FORMALIDADE E MÍNIMA BUROCRACIA
CONTRATOS PSICOLÓGICOS




                                           Fonte: Prof. Ulrico Barini
LÍDERES EDUCADORES
REMUNERAÇÃO POR RESULTADOS
UMA REVOLUÇÃO NA ALTA ADMINISTRAÇÃO
PERPETUIDADE....



 74
DA HIERARQUIZAÇÃO ...




75
...




76
... PARA A PARCEIRIZAÇÃO.




77
Plataforma [ i_hub ]
                       [ambiente]
         [métricas]                  [estratégia]



    [cultura]          [ i_hub ]          [liderança]



        [alianças]
                                    [estrutura]
                      [processo]
   78
Processo de inovação



                De certa forma, a organização
               inovadora precisa ser orgânica,
               enquanto dá origem a inovação
                (capacidades) e, mecanicista,
               enquanto explora as trajetórias
                  da Inovação (processos).

   A visão tem quer ser ambidestra.
  79
A solução Inovação -
Visão ambidestra
             Orgânica                                     Mecanicista

                                                       Inovação como processo
 Inovação como Capacidade
                                                                Imagine

 Habilidades              Ferramentas
 de Inovação              de Inovação
                                                              “Inovoduto”
   Medidas                  Processos
 de Inovação               de Inovação

       © 2001, Strategos, todos direitos reservados.

  80
A inovação pode e deve ser gerida
por um fluxo contínuo de experimentos,
como no modelo do funil...
                 Revisão por pares
                                          Revisão de aprovação
                 para refinamento
                                          pela alta gerência



                                                                 lançamento




         1a Etapa                 2a Etapa            3a Etapa

   Geração de idéias,       Detalhamento dos         Desenvolvimento
   conceitos e tecnologia   limites dos projetos e   rápido e focado de
                            tecnologia necessária    projetos de vários
                                                     tipos
   81
Criando oportunidade através do
Fluxo de Inovação
                     Fluxo de Inovação




  Portfólio     Portfólio        Portfólio
                                                   Portfólio
     de            de               de
                                                 de Negócios
   Idéias     Experimentos     Oportunidades




  Imagine       Desenhe          Experimente /       Escala
                                    Avalie

  MUITOS                                             POUCOS

   82
Criando opções para o futuro
e o acúmulo de conhecimento
 “Projetos”
          ”
               Muitos                                     Poucos




        Portfólio de                                    Portfólio
                         Portfólio de    Portfólio de      de
         Conceitos
                        Oportunidades   Experimentos    Negócios
        de Negócio




“Recursos” Poucos                                        Muitos

   83
Onde o erro não se configure
como um fracasso
Número de
 opções                                 Não há experiências sem sucesso,
   1,000                               apenas experiências com resultados
              Idéias                      diferentes das expectativas.

    100
   log                      Experimentos

         10
                                                   Empreendimentos
                                                      (Ventures)

          1                                                          Novos Negócios

                                      Incrementos de risco
    84        © 2001, Strategos, todos direitos reservados.
Plataforma [ i_hub ]
                     [ambiente]
        [métricas]                 [estratégia]



    [cultura]        [ i_hub ]          [liderança]



        [alianças]
                                  [estrutura]
                     [processo]
                                                Moysés Simantob 2007
   85
Predisposição para Alianças
A colaboração é chave
 encurtar as distâncias entre parceiros criando
 mais relações de cooperação, sobretudo com
 aqueles em que a relação é mais transacional




   86
Criar alianças para a inovação requer:
um conjunto das habilidades existentes na organização
para a identificação, estabelecimento e gestão das
relações de complementaridade com parceiros externos.
  –busca de recursos e competências complementares em outras
  organizações, as parcerias em P&D, suprimentos, produção e
  comercialização de bens e serviços, os arranjos produtivos modulares, a
  integração virtual da cadeia de suprimentos e outros tipos de colaboração
  para complementar recursos e competências não disponíveis na
  organização.
  ...(requer), sobretudo, uma atitude positiva que
  indica que a organização possui uma disposição
  pré-existente para buscar tanto fora quanto dentro
  de seus domínios as competências e recursos
  necessários para o processo de inovação.

   87
A colaboração é chave para a inovação e requer um alto nível de cooperação multi-
funcional entre o P&D, marketing, vendas, serviços e a fábrica. As falhas da
colaboração podem ter grande impacto no sucesso do processo da inovação:
Geração de Ideias. Os insights a respeito do cliente advindos das equipes do
marketing, das vendas, e de serviços são essenciais para identificar oportunidades
para novos produtos e serviços
Seleção Do Projeto. As estimativas de vendas e o potencial do lucro identificados
pela equipe de marketing viabilizam para a equipe do P&D propostas mais informadas
gerando projetos com proposição de valor muito prováveis de obtenção de sucesso
no mercado
Desenvolvimento. A equipe do marketing pode também fornecer uma compreensão
profunda de necessidades do cliente, já a fábrica e os fornecedores podem fazer
críticas ao projeto em termos de sua “manufacturability” e podem colaborar para
alavancar melhor os recursos
Comercialização. O produto ou o serviço têm maior chance de sucesso se todas as
funções - P&D, marketing, fábrica, vendas e serviço - estiverem integradas em
equipes e cada função estiver fazendo sua parte para apoiar a proposição de valor
através de um lançamento conjunto.
                       Mastering the Innovation Challenge, 2005
   88
Plataforma [ i_hub ]
                      [ambiente]
         [métricas]                 [estratégia]



  [cultura]           [ i_hub ]          [liderança]



        [alianças]
                                   [estrutura]
                      [processo]
                                                 Moysés Simantob 2007
   89
Cultura para Inovação

               iniciativas
liberdade e      de valor
autonomia                                         coesão
para inovar                                       cultural


                             identidade
                                 de
                              propósito


  Promover a mudança cultural é um dos
     maiores desafios para a liderança
                                          Moysés Simantob 2007
     90
A cultura é um sistema complexo
Não é possível decretar a mudança; podemos somente nutrí-la sustentado o
      processo através da consistência nas palavras, nas ações e nas
                              recompensas.
          6 pontos de consideração para se
          desenvolver uma cultura de inovação:




                          Incorpore a inovação na
                          indicação da visão. E deixe
                          claro o papel da inovação nos
                          objetivos estratégicos
                           Mastering the Innovation Challenge, 2005
    91
Pontos para o desenvolvimento
  de uma cultura de inovação




      Mastering the Innovation Challenge, 2005
 92
O ambiente de Inovação




                         Moysés Simantob 2007
  93
O ambiente de Inovação
IDEO criou uma cultura, ambiente,
conhecimentos e metodologia
em Inovação:

“ Os escritórios da IDEO são verdadeiros
‘playgrounds de
Imaginação’ ” – Wall Street Jornal

“Passamos um dia na Universidade da
Inovação” – Fortune

“IDEO está no topo do Industrial Design
 Excellence Awards por 10 anos
consecutivos” – Business Week
   94
Equipes de trabalho
Na IDEO, o ‘gênio solitário’ é
um mito.
‘O gênio solitário não tem muito a dizer
sobre aplicar processo criativo a negócios e
não estão dispostos a compartilhar o que
sabem’

Grandes projetos resultam de
grandes times

Projetos na IDEO tem deadlines curtos,
quase ‘ridículos’ e objetivos claros

Grupos são irreverentes e sem hierarquia,
valorizam a diversidade e colaboram com
recursos externos


     95
                                               Moysés Simantob 2007
La plataforma del [ i_hub ]
                     [ambiente]
        [métricas]                 [estratégia]



    [cultura]        [ i_hub ]          [liderança]



        [alianças]
                                  [estrutura]
                     [processo]
                                                Moysés Simantob 2007
   96
Métricas para inovação
                     Management Cockpit

                           uma coordenação
                      sincronizada de métodos
                           desenhados para
                     aumentar a probabilidade
                          de êxito de metas e
                     objetivos para a gestão da
                         inovação estratégica


  97
No princípio busca-se
poucas métricas financeiras
                                                                             “Work Out”
                                                                  Outsourcing
                          ?                      Ideal
                                                                  ERP
                                                                              Melhoria
                                                                              Contínua
                                                               Tempo do Mercado
                                                                       Desinvestimentos
 Parcela de                                                          Reengenharia
Oportunidade
                                                       ROI
                                           RONA             ROS
                                            EVA
                                                       ROCE

                                                     Eficiê
                                                     Eficiência relativa
        Source: Metrics for innovation:
        guidelines for developing a customized suite of innovation metrics
        Amy Muller, Liisa Välikangas, and Paul Merlyn
   98
Com o tempo, 3 visões de inovação podem
   ajudar a medir e desenvolver a capacidade
             inovativa da empresa



                  Visão de recursos

                  Visão de competências

                  Visão de liderança
Source: Metrics for innovation:
guidelines for developing a customized suite of innovation metrics
Amy Muller, Liisa Välikangas, and Paul Merlyn

  99
E, nas três visões...
      A recomendação é de se desenvolver
         capacidades baseadas em:
Input: Foco no recrutamento e treinamento.

Process: Centre-se em criar um processo de pipeline de
inovação que atraia uma grande quantidade de idéias e
selecione sistemáticamente as ideias mais promissoras
para maior desenvolvimento. Concentre-se na redução do
tempo de desenvolvimento destes poucos projetos
selecionados ao mínimo intervalo de tempo possível.

Output: Centre-se em definir e comunicar metas
quantitativas da inovação a serem alcançadas dentro do
tempo estimado.
100
Mentalidade de Sustentabilidade


                              stakeholders
                              demandam e
                           influenciam novas
                              estratégias e
                            práticas medidas
                             no bottom line



  101
Plataforma [ i_hub ]
                      [ambiente]
         [métricas]                [estratégia]



  [cultura]           [ i_hub ]         [liderança]




        [alianças]                 [estrutura]
                      [processo]
                                            Moysés Simantob 2007
  102
[ i_hub_ Modelo de gestão]
  mais parecido com cardume de
  peixes do que com dinossauro...




  103
O QUE AS EMPRESAS TÊM FEITO PARA
AUMENTAR SUA CAPACIDADE EMPREENDEDORA?


  CÉLULAS DE PRODUÇÃO
  UNIDADES DE NEGÓCIO
  GESTÃO POR PROGRAMAS/PROJETOS
  ORGANIZAÇÕES EM REDE
  ESTRUTURAS FLEXÍVEIS E “FLATS”


 “...tornam-se um sistema, ao mesmo tempo, coeso
        e autônomo como um cardume de peixes”
  104                              Moysés Simantob 2007
[ i_hub_ Modelo de gestão]

   A CHAVE PARA O MODELO TOYOTA E O QUE
   A FAZ SOBRESSAIR-SE NÃO É NENHUM DOS
   ELEMENTOS INDIVIDUAIS...

  O IMPORTANTE É TER TODOS OS
  ELEMENTOS REUNIDOS COMO UM
  SISTEMA. ELES DEVEM SER POSTOS EM
  PRÁTICA TODOS OS DIAS DE UMA
  MANEIRA MUITO SISTEMÁTICA - NÃO
  ISOLADAMANTE.
                TAIICHI OHNO – um dos criadores do modelo Toyota
  105                                      Moysés Simantob 2007
POR FIM…




Inovar é como
andar de bicicleta…




  106
O trajeto da inovação
          Ver na inovação uma trajetória a ser
              definida e não um fenômeno
                        acidental
           Considerar todos os colaboradores
          potencialmente criadores da jornada
                      da inovação
           Dar relevo, visibilidade no caminho
                       da inovação
          Dirigir a capacidade inovadora para o
             foco estratégico da organização
           Contagiar a todos com a cultura de
  107               apreciar o novo
Uma competência a ser incorporada

    … e de repente tanto o
       pai como o filho
     percebem que já não
   precisam um do outro, o
        aprendizado foi
         incorporado.




  108
Mobilização : Aprendendo a pedalar
A inovação requer prática,
         ¡
auto confiança e a
segurança de que não
será punido se falhar.
 Engajamento com a
 causa
 Trabalho em equipe
 – não se aprende a
 pedalar sozinho.

  109
Descobertas: o que fazer? Para onde ir?

                                   foco
  O líder
   deve                            prazos
  decidir
   para                            metas
  onde ir.
                                  comunicação

                                   feedback

  110
Arquitetura: de aprendiz para ciclista
                          Quanto mais se
                             domina o
                        equipamento, menos
                       energia desnecessária
                              se gasta
                           A sistematização do
                         processo de gestão da
                       inovação ainda é o maior
                          desafio a ser vencido


  111
Institucionalização
  Competir
  torna-se
  habitual e a
  busca pela
  excelência
  um desafio
  constante



  112
University of Alaska Anchorage, 1987/
      www.educause.edu/ir/library/powerpoint/NLI0230a.pps
113

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  • 1. Módulo de Inovação CENEX – Centro de Excelência Empresarial Prof. Moysés Simantob 09 e 10 de Junho de 2008 Inovar Liderar para manter-se ou seguir? competitivo 1
  • 2. Inovar para manter-se competitivo “É impossível para alguém, que não tem uma forma do total em sua cabeça, organizar as peças. Para que fazer provisão de cores para alguém que não sabe o que tem a pintar?” Montaigne 2
  • 3. Inovação é uma polissemia uma palavra com diferentes interpretações – que precisa ser contextualizada em um campo de ação para se compreender o seu real significado 3
  • 4. Inovação e Organização Inovadora: Conceitos e Perspectivas 1. INOVAÇÃO 2. TIPOLOGIAS DE INOVAÇÃO 3. ORGANIZAÇÃO INOVADORA 4
  • 5. Definições de Inovação Schumpeter: Desenvolvimento não se confunde com crescimento vegetativo da economia. É antes o resultado de mudanças da vida econômica, que alteram e deslocam para sempre o estado de equilibrio previamente existente. (“Vendaval permanente de destruição criativa”). Essas mudanças – ou Inovações – são portanto o fenômeno fundamental do Desenvolvimento econômico. “Empreendimento” = concretização de uma Inovação “Empresário” (Empreendedor) = realizador da Inovação 5
  • 6. Definições de Inovação Schumpeter: Inovação não é sinônimo de invenção. É inteiramente imaterial se uma inovação provêm de uma invenção ou não. A invenção por si só não produz nenhum efeito economicamente relevante. 6
  • 7. Definições de Inovação Drucker: Inovação não é invenção, nem descoberta. O seu foco não é o conhecimento, mas sim o desempenho. Hesselbein et al.: Inovação é a mudança que cria uma nova dimensão de desempenho. 3M: Conceito: “novas idéias + ações que produzem resultados” 7
  • 8. Definições de Inovação Fórum de Inovação: INOVAÇÃO = IDÉIA + AÇÃO + RESULTADO Van de Ven: Uma idéia percebida como nova pelas pessoas envolvidas é uma “idéia inovadora”, mesmo que pareça a outros uma “imitação” de algo que já existe em outro lugar. Rogers: A novidade percebida de uma idéia, por um indivíduo, determina a sua reação a ela. 8
  • 9. TIPOLOGIAS DE INOVAÇÃO Schumpeter: Introdução de um novo bem, ou de uma nova qualidade de um bem Introdução de um novo método de produção ou de comercialização Abertura de um novo mercado, quer esse mercado tenha existido antes ou não Conquista de uma nova fonte de oferta de matérias-primas ou de bens semimanufaturados Estabelecimento de uma nova organização para o negócio 9
  • 10. Tipologias de Inovação Classificação de acordo com o escopo da Inovação: Conceito amplo de Tecnologia Gestão Modelo de Negócio Tecnologia Processo Produto A Inovação Tecnológica é subjacente a esse modelo e pode estar presente em todos os campos 10
  • 11. Tipologias de Inovação Classificação de acordo com o escopo da Inovação: Conceito amplo de Tecnologia Organizacional Gestão Modelo de Negócio Tecnológica Processo Produto 11
  • 12. Tipologias de Inovação Exemplos: Gestão Modelo de Negócio Modelo de Gestão Banco de Bolso da Copesul do Banco do Brasil Processo Produto Modelo de Pesquisa Fechamento Plus da Embrapa da Brasilata 12
  • 13. Tipologias de Inovação Classificações de acordo com a intensidade da Inovação: Tipo A - Extremamente Radical Cria uma nova industria Tipologia 3M (extrapola as necessidades do consumidor) Tipo B - Radical para Muda a base de competição na industria existente Inovações em Produto Tipo C - Extensões de linha Estritamente alinhado com as necessidades do consumidor 13
  • 14. Classificações de acordo com a intensidade da Inovação: Inovações de Sustentação: melhores produtos em mercados estabilizados Christensen: Inovações de Inovações Sustentação Radicais x Inovações [B] Inovações de Ruptura Incrementais [C] 14
  • 15. Classificações de acordo com a intensidade da Inovação: Inovação de Ruptura: nova Proposta de Valor Christensen: Low-End New-Market Disruption: Disruption [ A ]: Inovações de Sustentação Modelo de Negócio Cria novas x de Baixo Custo – necessidades – Inovações de visa os consumidores visa os Ruptura “menos atrativos” “não - consumidores” Ex.: Ford T Ex.: Starbucks 15
  • 16. Classificações de acordo com a intensidade da Inovação: Magnitude da Mudança MD = Mudança Descontínua MD Tushman: MI Organizações MD MI = Mudança Ambidestras Incremental MI Tempo 16
  • 17. Classificação combinando escopo e intensidade da Inovação: Hamel Inovação no Inovação Radical Conceito do Não-linear Negócio Melhoria do Melhoria Incremental Processo de Contínua Negócio Componente Sistema 17
  • 18. Tipologias de Inovação Exemplos: Radical Incremental Componente Sistema 18
  • 19. Tipologias de Inovação Classificação de acordo com a interdependência: Inovações Inovações Autônomas: Sistêmicas: Podem ser obtidas Benefícios só são independentemente alcançados com outras de outras. Inovações relacionadas. Ex.: Nova Turbina Ex.: Polaroid 19
  • 20. ORGANIZAÇÕES INOVADORAS Tipologias de Inovação Drucker: Os empreendedores precisam aprender a praticar a inovação sistemática, e não esperar a “idéia brilhante”. A Inovação Sistemática consiste na busca deliberada e organizada de mudanças, e na análise sistemática das oportunidades que tais mudanças podem oferecer para a inovação econômica e social. 20
  • 21. ORGANIZAÇÕES INOVADORAS Tipologias de Inovação É a que pratica a Inovação Sistemática. A Organização Inovadora é, portanto, permeada por um processo contínuo e permanente de produção de inovações, inovações essas de qualquer natureza – de produto, processo, gestão ou de negócios – e de qualquer magnitude. 21
  • 22. Processo de Inovação na Organização INOVAÇÃO = IDÉIA + AÇÃO + RESULTADO PROCESSO DE INOVAÇÃO 22
  • 23. Campos de Ação da Inovação As inovações são classificadas de acordo com o seu campo de ação: social, tecnológico, organizacional, comercial e nestes campos ela pode apresentar os seguintes tipologias. Produto/Serviço Processo Rompedora Gestão/Marca/Design Conceito de Negócio A Inovação Rompedora é subjacente a esse modelo e pode estar presente em todos os campos 23 Fonte: Fórum de Inovação
  • 24. Tipologias de Inovação Inovação de produtos e serviços: desenvolvimento e comercialização de produtos ou serviços novos, fundamentados em novas tecnologias e vinculados à satisfação de necessidades dos clientes Inovação de processos: desenvolvimento de novos meios de fabricação de produtos ou de novas formas de relacionamento para a prestação de serviços Inovação em gestão: desenvolvimento de novas estruturas de poder e liderança, novo modelo de gestão, enfoque em marca e percepção de valor Inovação de conceito de negócios: desenvolvimento de novos negócios que forneçam uma vantagem competitiva sustentável 24 Fonte: Fórum de Inovação
  • 25. Inovar porquê e pra quê? ...Inovar para... Perpetuar Crescer Sobreviver Para criar monopólios temporários, que a concorrência se encarregará de decretar o fim deles. Quanto mais próximo do monopólio, melhor. Trata-se de uma Estratégia Única: Fazer e vender o que a concorrência ainda não sabe fazer (sempre por pouco tempo). 25
  • 26. O padrão comum para todos as inovações abaixo tem como essência, a inovação rompedora O que é comum a essas inovações? Quais os“padrões”? ...começam com desempenho “suficientemente bom” em mercados tradicionais ...acrescem simplicidade e conveniência no uso ...atraem os consumidores“super- servidos” ou então “não consumidores” ...adotam modelos de negócios “baixo custo” e “comece pequeno” ...se aproveitam das fraquezas e miopias dos concorrentes dominantes Fonte: Prof. Luiz C. Moraes Rego - FGV 26
  • 27. Quando inovar? Quando o efeito da comoditização corroer as margens de lucro Quando fazer o que sempre foi feito, não mais trouxer resultado Quando a imagem de marca estiver associada ao passado Quando os clientes não escolherem a sua empresa entre as suas preferidas Quando a tática de curto prazo sucumbir à estratégia e a visão de futuro Quando não há mais como viver, sem fazer 27 esse esforço
  • 28. A percepção de empresas globais: 11 regiões Pesquisa IBM geográficas 765 CEOs Pesquisa Monitor 5 tendências “Mastering the innovation Challenge” 1.000 empresas 28
  • 29. Pesquisa IBM -Global CEO Study 2006 -A inovação do modelo de negócio é o novo diferenciador estratégico As pressões competitivas têm impulsionado a inovação do modelo de negócio além do projetado nas listas de prioridades dos CEOs. Entretanto, sua importância não diminui a necessidade de focar em produtos, serviços e mercados, assim como na inovação operacional. - A colaboração externa é indispensável Os CEOs reforçaram a importância da inovação colaborativa. Os parceiros de negócios e os clientes foram citados como as principais fontes de idéias inovadoras, apesar dos CEOs admitirem que suas próprias organizações não são suficientemente colaborativas. - A inovação deve partir dos líderes das organizações CEOs reconhecem que são os principais responsáveis por fomentar a inovação dentro de suas empresas. Porém, para orquestrá-la, os CEOs necessitam criar um ambiente cada vez mais propício à atuação. 29
  • 30. Pesquisa IBM -Global CEO Study 2006 Algumas recomendações para sua agenda de inovação: ·Pense amplamente, aja pessoalmente e gerencie o mix de inovação - crie e administre um amplo mix de inovação que enfatize a mudança em seu modelo de negócio. ·Transforme o modelo de negócio em algo radicalmente diferente - encontre novas formas de mudar substancialmente o modo como se agrega valor em sua indústria, ou em outras. ·Impulsione a inovação através da integração entre negócio e tecnologia – use a tecnologia como um catalisador da inovação, combinando-a com conhecimento de negócio e de mercado. ·Desafie os limites da colaboração – colabore em escala massiva, desafiando os limites geográficos, para abrir um mundo de possibilidades. ·Imponha uma visão externa sempre – estimule a organização a trabalhar cada vez mais com parceiros externos, tornando isso uma prática sistemática e, assim, parte da cultura organizacional. 30
  • 31. Mastering the Innovation Challenge “Para a maioria das empresas entre todas as funções consideradas “core functions” a inovação é indiscutivelmente a que agrega maior valor competitivo - entretanto “Mastering the Innovation Challenge” offers ideas, experience, and lessons é frequentemente not only for senior executives but also controlada com pouca for anyone who wants to know how to disciplina”. leverage competitive advantage for maximum results. Mastering the Innovation Challenge, 2007 31
  • 32. A percepção das empresas nacionais: 32 33 CEOs
  • 33. “ ...a inovação não é apenas um ato de vontade. É um processo formal de competência gerencial e de diferenciação no mercado”. Constantino de Oliveira Júnior, Presidente da Gol Linhas Aéreas “ ... É preciso desmistificar o tema da ‘inovação’, trazendo-o para o dia-a-dia das empresas, sem perder a sintonia com o ambiente competitivo global.” Cássio Casseb Lima, ex-Presidente do Banco do Brasil “ ... No dia em que os agentes promotores do desenvolvimento social e econômico perceberem que a inovação é fator decisivo para a competitividade, o Brasil terá uma maior e mais consistente inserção no cenário global. ” Pedro Passos , co-fundador da Natura Cosméticos 33
  • 34. Casos de sucesso em Inovação Rompedora Modelo de negócio modular; Lançou a linha Reciclato depois de se tornar maior Lançou a família de chips “low end” Celeron para tendo antes construindo a provedor de jatos de 70-150 cadeia de suprimento de lugares aposta nos jatos enfrentar a AMD; hoje a linha Celeron líder de matéria prima em parceria comerciais de 6 a 8 lugares com a Associação dos vendas Catadores de Papel Mobile Brasil Especializou-se na Fugindo da tendência Liderou a introdução da produção low-cost (mini- seguida pelos principais tecnologia GSM no Brasil e usinas) de produtos de fornecedores – handsets inovou no relacionamento aço. Repetiu com sucesso carregados de fabricantes - grande varejo esse modelo em outros funcionalidades - apostou facilitando o acesso do mercados na simplicidade e elegância celular pelas classes C e D com o modelo Razr Inovou de forma rompedora em vários mercados. Recentemente para ter acesso rápido aos mercados residencial das PME Prof. Luiz C. Moraes Rego - FGV empresas comprou e integrou com sucesso a Linksys 34
  • 35. Benchmarks em Inovação: Resumo dos aspectos mais admirados 2004 - EMPRESA VOTAÇÃO* 1 Natura [16,4%] 2 Nestlé [10,7%] 3 Petrobrás [6,7%] 4 Votorantim [4,1%] 5 Vale do Rio Doce [4,0%] 6 Embraer [3,2%] 6 Gerdau [3,2%] 7 Microsoft [2,9%] 7 Pão de Açúcar [2,9%] 8 TAM [2,1%] 8 Itaú [2,1%] 9 AmBev [1,9%] 10 Coca-Cola [1,5%] *percentual das menções sobre o total das respostas Revista Carta Capital e Pesquisa Monitor Group 35
  • 36. [ Tendências ] Pesquisa Monitor: As 5 tendências mais importantes das empresas no Brasil 36
  • 37. Aumento da Competição: [ T-1 ] inovar ou estagnar As mudanças dos cenários competitivos, as tecnologias emergentes e as mega trends requerem mecanismos anti- inércia (de interpretação de sinais e de atitude na atualização do radar de negócios) 37
  • 38. A nova realidade de mercado [ T-1 ] A empresas podem e devem interferir e mudar aspectos de competição de seu setor Fatores macroeconômicos e cenário político desfavoráveis não devem bloquear as iniciativas de inovação Tomada de risco com responsabilidade deve ser institucionalizada para aumentar as expectativas de novas receitas para shareholders ‘Experimentar’ atender demandas locais de consumidores “low end”, metas de players globais, pode minimizar os riscos do repertório de inovação Qualificações para a adoção de novas tecnologias, necessitam ser mais consistentes e flexíveis 38 Fonte: Pesquisa Monitor
  • 39. Brasil entre China, India e SE da Asia: [ T-2 ] líder ou seguidor? 39
  • 40. Brasil na encruzilhada entre China, índia e SE Asiático: líder ou seguidor ? T-2 ] [ Da Imitação a Inovação LINSU KIM De país pobre e subdesenvolvido até o início da década de 1960, a Coréia do Sul passou a ser um dos mais avançados e prósperos do mundo. O aprendizado tecnológico e o progresso técnico endógeno são os fatores fundamentais dessa transformação. LINSU KIM India, SE Asia - Asian firms that previously used a fast follower strategy, similar to Brazil, are increasingly choosing the path of innovation leadership 40
  • 41. Inovar é importante [ T-3 ] para 90% inovação é uma prioridade estratégica 41
  • 42. Quem busca incorporar a capacidade de Inovar? [ T-3 ] Empresas que: São líderes ou almejam a liderança Atuam em mercados instáveis, em mudança acelerada e com muitas indefinições Buscam estabelecer padrões de indústria ou interferir decisivamente na configuração da indústria Buscam desenvolver sistematicamente novas oportunidades de negócio, alavancando as competências existentes, não se limitando a ‘ortodoxias’ e ‘regras de mercado’ Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo permanente de idéias , experiências e negócios, diminuindo os ‘vales’ entre receitas advindas de ‘sucessos’ Fonte: Pesquisa Monitor 42
  • 43. Foco no incrementalismo [ T-4 ] curto prazo eficiência redução de custos 43
  • 44. Plataforma Kaizen / TQM: [ T-5 ] melhoria em melhoria no tecnologias modelo de de processo gestão 44
  • 45. OS 14 PRINCÍPIOS DE GESTÃO DO MODELO TOYOTA 1. FILOSOFIA DE LONGO PRAZO, MESMO QUE EM DETRIMENTO DE METAS FINANCEIRAS DE CURTO PRAZO 2. ANTECIPAR PROBLEMAS E RESOLVÊ-LOS O QUANTO ANTES 3. USAR SISTEMAS ‘ PUXADOS ’ PARA EVITAR A SUPERPRODUÇÃO 4. NIVELAR A CARGA DE TRABALHO (HEIJUNKA) 5. PARAR E RESOLVER PROBLEMAS, NA PRIMEIRA TENTATIVA [ T-5 ] 6. MELHORIA CONTÍNUA E CAPACITAÇÃO 7. CONTROLE VISUAL 8. TECNOLOGIA CONFIÁVEL QUE ATENDA AOS PROCESSOS 9. DESENVOLVER LÍDERES QUE ENTENDEM A FILOSOFIA E A ENSINEM AOS OUTROS 10. DESENVOLVER EQUIPES EXCEPCIONAIS 11. RESPEITAR E DESAFIAR SUA REDE DE PARCEIROS E FORNECEDORES 12. VER POR SI MESMO PARA COMPREENDER A SITUAÇÃO 13. TOMAR DECISÕES LENTAMENTE POR CONCENSO E IMPLEMENTÁ-LAS COM RAPIDEZ 14. TORNA-SE UMA ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM INCANSÁVEL PELA REFLEXÃO INCANSÁVEL Prof. Jeffrey k. Liker, Universidade de Michigan 45
  • 46. Plataforma [ i_hub ] [ambiente] [métricas] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança] [alianças] [estrutura] [processo] 46
  • 47. Plataforma [ i_hub ] Inovação Ser capaz de inovar continuamente é um dos maiores desafios enfrentados por empresas de todos os setores da economia. A capacidade de inovar envolve: •Estratégia - pensamento estratégico e competências essenciais •Processos - fluxos de geração e gestão de idéias e oportunidades •Cultura e Clima Organizacional - práticas de gestão e habilidades organizacionais e pessoais que precisam estar alinhados para produzir resultados – desde inovações incrementais em uma linha de produtos e serviços até inovações que modifiquem o modelo de negócio da empresa 47
  • 48. Plataforma [ i_hub ] [ambiente] [métricas] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança] [alianças] [estrutura] [processo] 48
  • 49. O ambiente externo Até que ponto lemos o macro ambiente brasileiro com precisão? 49
  • 50. Contexto Atual do Planejamento A velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas, sociais e ambientais tem forçado os administradores a ter de aprender cada vez mais rápido. Tal aprendizado exige métodos que permitam representar e avaliar a complexidade cada vez maior do ambiente que os cerca. Os indivíduos e as organizações têm pouco controle sobre as forças ambientais que causam mudanças nas sociedades e nas organizações. Porém, os estrategistas podem descrever uma situação estratégica usando seu conhecimento sobre a natureza e a estrutura do negócio bem como usando seu conhecimento das metas de longo prazo da empresa e do ambiente no qual ela está imersa. Peter Schwartz, 1991 50
  • 51. Construção de cenários [de simples a complexos] O Ambiente de Negócios Ambiente Global • Economia • Tecnologia • Cultura Ambiente de Mercado • Consumidores • Competidores • Fornecedores Ambiente da Empresa • Produção • Distribuição • Comunicação SBDS – Prof. Júlio Figueiredo 51
  • 52. [ i_hub_C1 ] As Variáveis O ambiente da empresa CLIENTES RESPONSABILIDADE <Conformidade da Distribuição> <Conformidade dos FINANÇAS Imagem Produtos e Serviços> Conformid pública Valor Ec Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico <Produti pelo Mercado Satisfação Conformid vidade> Conform ade da Co de Clientes Custos da idade A municação Conformida mbiental Empresa de do Preço <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de Custo A com Clientes investimentos stratégico> mbiental Geração Conhecim de Idéias ento e Ha bilidades <Capital Intelectual> Novos p rodutos Investim entos INOVAÇÃO Flexibil PESSOAS Compet idade Conformidad <Custo A Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serviços Contínua dos Processos Cultura Org Conformidad Conformid Satisfação Produti e dos Proces Eficiência ade da Di anizacional das Pessoas sos Críticos operacional vidade stribuição Políticas d e Incentivo Relacioname <Modelo E nto com Forn Quali Perfil da stratégico> ecedores dade Liderança Ambiente Or <Satisfação <Relaciona PROCESSOS mento com ganizacional Capital das Pessoas> Clientes> Modelo Intelectual Estratégico Tecnologia e ORGANIZAÇÃO Sistemas de SBDS – Prof. Júlio Figueiredo informação 52
  • 53. [ i_hub_C1 ] O ambiente da empresa As Variáveis O ambiente de mercado Vendas dos Mercado Concorrentes Concorrente Instalado s no Mercado Mercado Demanda de Potencial mercado <Conformidade <Conformidade dos da Distribuição> Atratividade Imagem Produtos e Serviços> do Mercado Conformid pública Valor Ec Perfil do C Vendas da onômico ade social Valor Percebido Empresa onsumidor <Produti pelo Mercado Satisfação Conformid vidade> Conform ade da Co de Clientes Custos da idade A municação Conformida mbiental Empresa de do Preço Forneced <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de Custo A com Clientes investimentos capital stratégico> mbiental Geração Conhecim de Idéias ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam bilidades rodutos entos ento com Int Intelectual> Flexibil idade ermediários Conformidad <Custo A Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências Contínua dos Processos os e Serviços Cultura Org Conformidad Conformid Satisfação Eficiência Produti e dos Proces anizacional ade da Di das Pessoas operacional vidade sos Críticos stribuição Políticas d Geografia <Concorrentes e Incentivo do Mercado Relacioname <Modelo E no Mercado> nto com Forn Quali Perfil da stratégico> ecedores dade Liderança <Satisfação <Relaciona Ambiente Or mento com Espaço G ganizacional Capital das Pessoas> Clientes> eográfico Modelo Intelectual Estratégico Tecnologia e Estrutura Sistemas de Competitiva Fornece <Mercado informação de Mercado dores Potencial> 53
  • 54. [ i_hub_C1 ] O ambiente da empresa O ambiente de mercado As Variáveis O ambiente global Macro Estrutura <Macro Macro Estrutura Estrutura dos Política Estrutura Econômica Mercados Estrutura Global Vendas dos Globais Social> da Demanda Mercado Concorrentes Concorrente Instalado s no Mercado Mercado Uso dos Padrões Demanda de Potencial Mercado de Recursos Globais do mercado <Conformidade Naturais Mercado <Conformidade dos Capitais da Distribuição> Atratividade Imagem Produtos e Serviços> do Mercado Conformid pública Valor Ec Perfil do C Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico onsumidor <Produti Regulamen pelo Mercado Satisfação tações Inter Conformid vidade> nacionais Conform ade da Co de Clientes Custos da idade A municação Conformida Recursos mbiental Empresa de do Preço Produtivos Forneced Mudanças T <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de ecnológicas <Macro Custo A com Clientes investimentos capital Estrutura stratégico> mbiental Econômica> Geração Conhecim de Idéias ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam bilidades rodutos entos ento com Int Educação Intelectual> Flexibil idade ermediários Difusão da Força de Conformidad <Custo A Tecnológica Trabalho Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serviços Contínua dos Processos <Recursos Cultura Org Conformidad Conformid <Macro Satisfação Produti e dos Proces Produtivos> Estrutura Eficiência ade da Di anizacional das Pessoas sos Críticos Social> operacional vidade stribuição Políticas d Geografia <Concorrentes e Incentivo do Mercado Relacioname <Modelo E no Mercado> nto com Forn Quali Perfil da stratégico> <Macro ecedores dade Estrutura Liderança Organização Política> <Satisfação <Relaciona Global da Ambiente Or mento com das Pessoas> Espaço G Produção <Organizaçã ganizacional Capital Clientes> eográfico Modelo Intelectual o Global da Estratégico Tecnologia e Produção> Estrutura Sistemas de Fornece Competitiva informação <Mercado dores <Macro Estrutura de Mercado 54 Macro Potencial> <Padrões Globais <Mudanças Econômica> Estrutura <Macro Estrutura do Mercado> Tecnológicas> Social Econômica>
  • 55. Somente aquele que domina os 3 ambientes pode dizer uma frase como esta.. “Nosso plano é influenciar o público com nossos produtos, em vez de perguntar que produtos ele quer. O público não sabe o que é V possível, mas nós sim”. Akio Morita, da Sony 55
  • 56. Plataforma [ i_hub ] [ambiente] [métricas] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança] [alianças] [estrutura] [processo] 56
  • 57. Estratégia para inovação A inovação não pode estar limitada por estratégias reativas A inovação requer antecipação através do estudo da evolução do comportamento dos cenários ao longo do tempo. 57
  • 58. Estratégia para inovação O Planejamento Dirigido por cenários é um processo que envolve um conjunto de técnicas, que permitem aos gestores, testar a sensibilidade de seus planos a luz dos eventos externos e das ações internas, apresentando os futuros possíveis e os riscos associados à eles SBDS – Prof. Júlio Figueiredo 58
  • 59. Exemplo: O Plano Estratégico MISSÃO OBJETIVOS DIRETRIZES PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Análise das Capacitações IMPLEMENTAÇÃO Internas Análise Ambiental Planejamento Dirigido por PERFORMANCE Cenários Ciclo de Produção + + + Estoque - Entregas + Vendas <Vendas> Milhares ($) Tempo para Ajustar o Estoque Produtividade - Tempo de - Cobertura do Correção de Estoque Força de + Estoque Trabalho Admissão + - - + + + Estoque de 1 15.75 30.5 45.25 60 Tempo para Ajustar - Cobertura + + Produção 0 30 60 a Força de Trabalho Força de Trabalho Pretendida + Pretendida Meses Mapeamento Simulações Causal SBDS – Prof. Júlio Figueiredo 59
  • 60. 3 Regras de Estratégia Regra #1: Regra #2: Regra #3: Se a sua Se as Se as “estratégia” diferenças diferenças não não é não criam diferente, importam vantagem ela não é para seus competitiva uma clientes, você sustentável , estratégia; não irá criar você não irá valor; capturar valor a longo prazo. Prof. Gary Hamel – London Business School 60
  • 61. Estratégias Estratégias Similares Diferentes Escala Velocidade Eficiência Experimentação Diligência Imaginação Controle Criação Alinhamento Diversidade Hierarquia Network 61
  • 62. Plataforma [ i_hub ] [ambiente] [métricas] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança] [alianças] [estrutura] [processo] 62
  • 63. Liderança para Inovação Inspirado, estimulado pelo topo da organização e fomentado por meio de comunidades de prática com uma postura pro-ativa frente ao risco, erro e fracasso A liderança para a inovação se manifesta nas competências do empreendedor CAPACIDADE PARA VER/CRIAR OPORTUNIDADES CAPACIDADE PARA ESTABELECER PADRÕES DE DESEMPENHO CAPACIDADE PARA IDENTIFICAR E DESENVOLVER PESSOAS CAPACIDADE PARA FIXAR HORIZONTES DE CRESCIMENTO 63
  • 64. Liderança para Inovação O EMPREENDEDORISMO PODE SER A MELHOR RESPOSTA PARA O ENFRENTAMENTO DA COMPLEXIDADE O EMPREENDEDOR TEM A CAPACIDADE DE OPERAR NO LIMITE ENTRE A ORDEM E O CAOS 64
  • 65. ... Trabalhar nas margens do sistema significava que o grupo poderia apresentar à direção um fato consumado. Se o trabalho inicial houvesse ocorrido dentro da Ford, compromissos e atrasos poderiam tê-lo arruinado. Esticando os limites do comportamento corporativo aceitável, Lee Iacocca trouxe sua idéia para a vida.” Gifford Pinchot III Intrapreneuring – Por que você não precisa deixar a empresa para tornar-se um empreendedor 65
  • 66. Líderes inovadores arriscam um pouco mais… [ i_hub_C3 ] “e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido, que se experimente mudar o status quo, onde o maior risco é o de não inovar.” Capra, Fritjof Adequação O Tao da Física Estagnação Limite do Caos Caos Mudança lenta e Mudança rápida e incremental radical 66
  • 67. “Velho” Capital “Novo” Capital Capital Empreendedor (Ativistas, alquimistas, etc.) Capital de Imaginação (Visionários, heréticos, etc.) Capital Intelectual (Marcas, competências, etc.) Capital Estrutural (Redes, instalações, etc.) 67
  • 68. [ i_hub_C3 ] Lideranças Inovadoras, em muitos casos, se manifestam em Comunidades de Prática Comunidades de Prática são exemplos concretos de como empresas inovadoras aplicam seu conhecimento. O conceito implica que cada membro do grupo possa alavancar suas expertises, construir repositórios de informação, compartilhar experiências, testar novas idéias, aprimorar processos e encontrar novas soluções que contribuam para a criação de vantagens competitivas para a empresa. Benchmarks Debra Wallace, professora na Universidade de Toronto 68
  • 69. Plataforma [ i_hub ] [ambiente] [métricas] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança] [alianças] [estrutura] [processo] 69
  • 70. Estrutura para inovação NÃO SE APOIAN NOS PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA: 70
  • 71. Estrutura para inovação .. E NEM NOS PARADIGMAS CLÁSSICOS DA ADMINISTRAÇÃO A estrutura vem antes, o movimento vem depois - planejamento central - estratégia de cima para baixo - expectativa de adesão. Fonte: Prof. Ulrico Barini 71
  • 72. Estrutura para inovação AS VISÕES TRADICIONAIS NÃO MAIS SÃO SUFICIENTES... PERPLEXIDADE E PARÁLISE MUDANÇAS CONTÍNUAS E INÓQUAS SENSAÇÃO DE DESPREPARO GERAL DESÂNIMO E DESCONFIANÇA Fonte: Prof. Ulrico Barini CRISE DE CONTINUIDADE UNIVERSO DOS “GURUS” 72
  • 73. Estrutura para inovação SE FAZ NECESSÁRIO O ENTENDIMENTO DA COMPLEXIDADE IRREVERSIBILIDADE DOS FENÔMENOS NÃO LINEARIDADE DOS EVENTOS PEQUENAS VARIAÇÕES PRODUZEM GRANDES EFEITOS DINÂMICA DOS CAMPOS DE FORÇAS CONTRÁRIAS DISTINTOS NÍVEIS DE REALIDADE Fonte: Prof. Ulrico Barini AMBIVALÊNCIA E AMBIGUIDADE ETERNA RECONSTRUÇÃO 73
  • 74. Estrutura para inovação SUSTENTANDO O EMPREENDEDORISMO: DA HIERARQUIZAÇÃO PARA A PARCEIRIZAÇÃO MAXIMIZAÇÃO DA CRIATIVIDADE HUMANA INCLUSÃO DO CLIENTE NA GESTÃO DELEGAÇÃO PLANEJADA – O PROGRAMA DE AÇÃO INTENSA COMUNICAÇÃO E FEED BACK BAIXA FORMALIDADE E MÍNIMA BUROCRACIA CONTRATOS PSICOLÓGICOS Fonte: Prof. Ulrico Barini LÍDERES EDUCADORES REMUNERAÇÃO POR RESULTADOS UMA REVOLUÇÃO NA ALTA ADMINISTRAÇÃO PERPETUIDADE.... 74
  • 77. ... PARA A PARCEIRIZAÇÃO. 77
  • 78. Plataforma [ i_hub ] [ambiente] [métricas] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança] [alianças] [estrutura] [processo] 78
  • 79. Processo de inovação De certa forma, a organização inovadora precisa ser orgânica, enquanto dá origem a inovação (capacidades) e, mecanicista, enquanto explora as trajetórias da Inovação (processos). A visão tem quer ser ambidestra. 79
  • 80. A solução Inovação - Visão ambidestra Orgânica Mecanicista Inovação como processo Inovação como Capacidade Imagine Habilidades Ferramentas de Inovação de Inovação “Inovoduto” Medidas Processos de Inovação de Inovação © 2001, Strategos, todos direitos reservados. 80
  • 81. A inovação pode e deve ser gerida por um fluxo contínuo de experimentos, como no modelo do funil... Revisão por pares Revisão de aprovação para refinamento pela alta gerência lançamento 1a Etapa 2a Etapa 3a Etapa Geração de idéias, Detalhamento dos Desenvolvimento conceitos e tecnologia limites dos projetos e rápido e focado de tecnologia necessária projetos de vários tipos 81
  • 82. Criando oportunidade através do Fluxo de Inovação Fluxo de Inovação Portfólio Portfólio Portfólio Portfólio de de de de Negócios Idéias Experimentos Oportunidades Imagine Desenhe Experimente / Escala Avalie MUITOS POUCOS 82
  • 83. Criando opções para o futuro e o acúmulo de conhecimento “Projetos” ” Muitos Poucos Portfólio de Portfólio Portfólio de Portfólio de de Conceitos Oportunidades Experimentos Negócios de Negócio “Recursos” Poucos Muitos 83
  • 84. Onde o erro não se configure como um fracasso Número de opções Não há experiências sem sucesso, 1,000 apenas experiências com resultados Idéias diferentes das expectativas. 100 log Experimentos 10 Empreendimentos (Ventures) 1 Novos Negócios Incrementos de risco 84 © 2001, Strategos, todos direitos reservados.
  • 85. Plataforma [ i_hub ] [ambiente] [métricas] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança] [alianças] [estrutura] [processo] Moysés Simantob 2007 85
  • 86. Predisposição para Alianças A colaboração é chave encurtar as distâncias entre parceiros criando mais relações de cooperação, sobretudo com aqueles em que a relação é mais transacional 86
  • 87. Criar alianças para a inovação requer: um conjunto das habilidades existentes na organização para a identificação, estabelecimento e gestão das relações de complementaridade com parceiros externos. –busca de recursos e competências complementares em outras organizações, as parcerias em P&D, suprimentos, produção e comercialização de bens e serviços, os arranjos produtivos modulares, a integração virtual da cadeia de suprimentos e outros tipos de colaboração para complementar recursos e competências não disponíveis na organização. ...(requer), sobretudo, uma atitude positiva que indica que a organização possui uma disposição pré-existente para buscar tanto fora quanto dentro de seus domínios as competências e recursos necessários para o processo de inovação. 87
  • 88. A colaboração é chave para a inovação e requer um alto nível de cooperação multi- funcional entre o P&D, marketing, vendas, serviços e a fábrica. As falhas da colaboração podem ter grande impacto no sucesso do processo da inovação: Geração de Ideias. Os insights a respeito do cliente advindos das equipes do marketing, das vendas, e de serviços são essenciais para identificar oportunidades para novos produtos e serviços Seleção Do Projeto. As estimativas de vendas e o potencial do lucro identificados pela equipe de marketing viabilizam para a equipe do P&D propostas mais informadas gerando projetos com proposição de valor muito prováveis de obtenção de sucesso no mercado Desenvolvimento. A equipe do marketing pode também fornecer uma compreensão profunda de necessidades do cliente, já a fábrica e os fornecedores podem fazer críticas ao projeto em termos de sua “manufacturability” e podem colaborar para alavancar melhor os recursos Comercialização. O produto ou o serviço têm maior chance de sucesso se todas as funções - P&D, marketing, fábrica, vendas e serviço - estiverem integradas em equipes e cada função estiver fazendo sua parte para apoiar a proposição de valor através de um lançamento conjunto. Mastering the Innovation Challenge, 2005 88
  • 89. Plataforma [ i_hub ] [ambiente] [métricas] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança] [alianças] [estrutura] [processo] Moysés Simantob 2007 89
  • 90. Cultura para Inovação iniciativas liberdade e de valor autonomia coesão para inovar cultural identidade de propósito Promover a mudança cultural é um dos maiores desafios para a liderança Moysés Simantob 2007 90
  • 91. A cultura é um sistema complexo Não é possível decretar a mudança; podemos somente nutrí-la sustentado o processo através da consistência nas palavras, nas ações e nas recompensas. 6 pontos de consideração para se desenvolver uma cultura de inovação: Incorpore a inovação na indicação da visão. E deixe claro o papel da inovação nos objetivos estratégicos Mastering the Innovation Challenge, 2005 91
  • 92. Pontos para o desenvolvimento de uma cultura de inovação Mastering the Innovation Challenge, 2005 92
  • 93. O ambiente de Inovação Moysés Simantob 2007 93
  • 94. O ambiente de Inovação IDEO criou uma cultura, ambiente, conhecimentos e metodologia em Inovação: “ Os escritórios da IDEO são verdadeiros ‘playgrounds de Imaginação’ ” – Wall Street Jornal “Passamos um dia na Universidade da Inovação” – Fortune “IDEO está no topo do Industrial Design Excellence Awards por 10 anos consecutivos” – Business Week 94
  • 95. Equipes de trabalho Na IDEO, o ‘gênio solitário’ é um mito. ‘O gênio solitário não tem muito a dizer sobre aplicar processo criativo a negócios e não estão dispostos a compartilhar o que sabem’ Grandes projetos resultam de grandes times Projetos na IDEO tem deadlines curtos, quase ‘ridículos’ e objetivos claros Grupos são irreverentes e sem hierarquia, valorizam a diversidade e colaboram com recursos externos 95 Moysés Simantob 2007
  • 96. La plataforma del [ i_hub ] [ambiente] [métricas] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança] [alianças] [estrutura] [processo] Moysés Simantob 2007 96
  • 97. Métricas para inovação Management Cockpit uma coordenação sincronizada de métodos desenhados para aumentar a probabilidade de êxito de metas e objetivos para a gestão da inovação estratégica 97
  • 98. No princípio busca-se poucas métricas financeiras “Work Out” Outsourcing ? Ideal ERP Melhoria Contínua Tempo do Mercado Desinvestimentos Parcela de Reengenharia Oportunidade ROI RONA ROS EVA ROCE Eficiê Eficiência relativa Source: Metrics for innovation: guidelines for developing a customized suite of innovation metrics Amy Muller, Liisa Välikangas, and Paul Merlyn 98
  • 99. Com o tempo, 3 visões de inovação podem ajudar a medir e desenvolver a capacidade inovativa da empresa Visão de recursos Visão de competências Visão de liderança Source: Metrics for innovation: guidelines for developing a customized suite of innovation metrics Amy Muller, Liisa Välikangas, and Paul Merlyn 99
  • 100. E, nas três visões... A recomendação é de se desenvolver capacidades baseadas em: Input: Foco no recrutamento e treinamento. Process: Centre-se em criar um processo de pipeline de inovação que atraia uma grande quantidade de idéias e selecione sistemáticamente as ideias mais promissoras para maior desenvolvimento. Concentre-se na redução do tempo de desenvolvimento destes poucos projetos selecionados ao mínimo intervalo de tempo possível. Output: Centre-se em definir e comunicar metas quantitativas da inovação a serem alcançadas dentro do tempo estimado. 100
  • 101. Mentalidade de Sustentabilidade stakeholders demandam e influenciam novas estratégias e práticas medidas no bottom line 101
  • 102. Plataforma [ i_hub ] [ambiente] [métricas] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança] [alianças] [estrutura] [processo] Moysés Simantob 2007 102
  • 103. [ i_hub_ Modelo de gestão] mais parecido com cardume de peixes do que com dinossauro... 103
  • 104. O QUE AS EMPRESAS TÊM FEITO PARA AUMENTAR SUA CAPACIDADE EMPREENDEDORA? CÉLULAS DE PRODUÇÃO UNIDADES DE NEGÓCIO GESTÃO POR PROGRAMAS/PROJETOS ORGANIZAÇÕES EM REDE ESTRUTURAS FLEXÍVEIS E “FLATS” “...tornam-se um sistema, ao mesmo tempo, coeso e autônomo como um cardume de peixes” 104 Moysés Simantob 2007
  • 105. [ i_hub_ Modelo de gestão] A CHAVE PARA O MODELO TOYOTA E O QUE A FAZ SOBRESSAIR-SE NÃO É NENHUM DOS ELEMENTOS INDIVIDUAIS... O IMPORTANTE É TER TODOS OS ELEMENTOS REUNIDOS COMO UM SISTEMA. ELES DEVEM SER POSTOS EM PRÁTICA TODOS OS DIAS DE UMA MANEIRA MUITO SISTEMÁTICA - NÃO ISOLADAMANTE. TAIICHI OHNO – um dos criadores do modelo Toyota 105 Moysés Simantob 2007
  • 106. POR FIM… Inovar é como andar de bicicleta… 106
  • 107. O trajeto da inovação Ver na inovação uma trajetória a ser definida e não um fenômeno acidental Considerar todos os colaboradores potencialmente criadores da jornada da inovação Dar relevo, visibilidade no caminho da inovação Dirigir a capacidade inovadora para o foco estratégico da organização Contagiar a todos com a cultura de 107 apreciar o novo
  • 108. Uma competência a ser incorporada … e de repente tanto o pai como o filho percebem que já não precisam um do outro, o aprendizado foi incorporado. 108
  • 109. Mobilização : Aprendendo a pedalar A inovação requer prática, ¡ auto confiança e a segurança de que não será punido se falhar. Engajamento com a causa Trabalho em equipe – não se aprende a pedalar sozinho. 109
  • 110. Descobertas: o que fazer? Para onde ir? foco O líder deve prazos decidir para metas onde ir. comunicação feedback 110
  • 111. Arquitetura: de aprendiz para ciclista Quanto mais se domina o equipamento, menos energia desnecessária se gasta A sistematização do processo de gestão da inovação ainda é o maior desafio a ser vencido 111
  • 112. Institucionalização Competir torna-se habitual e a busca pela excelência um desafio constante 112
  • 113. University of Alaska Anchorage, 1987/ www.educause.edu/ir/library/powerpoint/NLI0230a.pps 113