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Inovação Rio de Janeiro Fone: +55 21 2287.3293 São Paulo Fone: +55 11 3285.5634 Brasília Fone: +61 11 3328.6504 José Paulo Silveira Glaucio Neves Fernandez 28 de Maio de 2008 Gestão Estratégica da Inovação Tecnológica Conferência de Inovação Competitiva
Gestão Estratégica da Inovação Tecnológica ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Inovação: De que estamos falando? Empresa inovadora Árvore de conhecimentos  e tecnologia Invenção &  Inovação Inovação  tecnológica
Invenção e Inovação ,[object Object],[object Object],Fonte:  C.M. Christensen et alli, Strategic Management of Technology and Innovation, 2004 Inovação radical:  Produto ou processo inteiramente novo Inovação incremental:  Adaptação, aperfeiçoamento ou melhoria de produtos ou  processos existentes Inovação não é invenção EUA: Apenas 0,2% das invenções chegam ao mercado Fonte: US Patent & Trademark Office, 2000 Critério de sucesso: originalidade Critério de sucesso:desempenho no mercado
Empresa inovadora A inovação pode se dar em todas as áreas da empresa Processo (Hbio)  2 Serviço   (Design) 3 Distribuição, logística e  comercialização   (Exportação de minérios) 4 Cadeia de valor   (Fornecedores)  5 Gestão e organização   (Produção enxuta) 6 Modelo de negócio  (Comercialização) 7 Produto   (Reciclato) 1
Árvore de conhecimentos e  tecnologias Produtos e serviços Conhecimentos básicos ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Capacidade empresarial Desenvolvimento de  produtos e serviços Fonte : Michel Godet, Scenarios and Strategic Management
Inovação Tecnológica Fonte:  Baseado em C.M. Christensen et alli, Strategic Management of Technology and Innovation, 2004. Capacidade de gestão tecnológica Resultados Atividades Experi-mentação Invenções e descobertas Tecnologias Inovações tecnológicas Pesquisa Básica Pesquisa  Aplicada Desenvolvi-mento de produto ou processo Desenvolvi-mento de mercado
Alguns casos de sucesso no Brasil 4º maior fabricante mundial de aeronaves Liderança e inovação no segmento de jatos regionais Líder na produção de petróleo em águas profundas Petrobras: US$ 287 bilhões em valor de mercado
Alguns casos de sucesso no Brasil Produção competitiva no cerrado brasileiro R$ 14,00 de benefícios econômicos e sociais para cada R$ 1,00 aplicado em P&D Pioneira na produção de celulose de eucalipto no Brasil Uma das maiores produtoras integradas do setor de Papel e Celulose da AL
Gestão estratégica da inovação tecnológica Condicionantes   tecnológicos do ambiente de negócios Dinâmica da inovação tecnológica na rede de valor Análise dos Condicionantes Fundamentos da gestão tecnológica Capacidade de inovação Portfólio de produtos e projetos Avaliação da gestão Implantação da gestão estratégica Organização e priorização da carteira de projetos Otimização de recursos humanos e financeiros Estratégia e metas tecnológicas Governança tecnológica Processo decisório Monitoramento estratégico da carteira de projetos Sensibilização e motivação para inovação Gestão integrada
Condicionantes tecnológicos do ambiente de negócios ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Fontes de inovação  Fonte:  Adaptado de:  The Sources of Innovation, Eric Von Hippel, Oxford University Press, 1988 Segmento Usuário Fabricante Fornecedor Outros Instrumentos científicos 77% 23% 0% 0% Semicondutores e circuitos impressos 67 21 0 12 Tratores 6 94 0 0 Plásticos de engenharia 10 90 0 0 Aditivos para plásticos 8 92 0 0 Termoplásticos 43 14 36 7
Rede de valor  Insumos CT&I Equipamentos Serviços Logística Consumidor Lead-User Produção 3 Produção 2 Produção 1 Matérias-primas Sub-fornecedor
Rede de valor e inovação ,[object Object],[object Object],[object Object]
Gestão estratégica da inovação tecnológica Condicionantes   tecnológicos do ambiente de negócios Dinâmica da inovação tecnológica na rede de valor Análise dos Condicionantes Fundamentos da gestão tecnológica Capacidade de inovação Portfólio de produtos e projetos Avaliação da gestão Implantação da gestão estratégica Organização e priorização da carteira de projetos Otimização de recursos humanos e financeiros Estratégia e metas tecnológicas Governança tecnológica Processo decisório Monitoramento estratégico da carteira de projetos Sensibilização e motivação para inovação Gestão integrada
Avaliação da gestão tecnológica ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Estratégia e metas tecnológicas ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Resultados da empresa no mercado Estratégia empresarial Estratégia e  metas tecnológicas Carteira de projetos Elaboração Execução
Organização da carteira de projetos ,[object Object],Impacto estratégico  Projetos estratégicos Ano X Ano Y A B C
Organização da carteira de projetos Projeto estratégico Portador de  futuro  Efeito estruturante : grande capacidade de transformação para a nova capacidade competitiva Implica  mudanças de escala ou grandes saltos de desempenho Maior risco : exige gerenciamento diferenciado e mais intenso Alta  motricidade e sinergia  em relação aos demais projetos da carteira
Organização da carteira de  projetos ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Critérios de análise 2.4   Grau de incerteza quanto aos custos de investimento e operação para implantação dos resultados 2.5 Risco regulatório, de licenciamento, jurídico- institucional e SMS na implantação dos resultados Análise da carteira de projetos  ,[object Object],[object Object],2.  Riscos do projeto  2.1 Incerteza quanto ao desempenho de parcerias externas no projeto 2.2 Carência de capacitação própria e de terceiros nas tecnologias envolvidas  2.3   Grau de incerteza quanto ao alcance dos resultados do projeto nos prazos programados 2.6 Risco de mercado 3.  Custo do projeto 1.1 Contribuição para o alcance das metas tecnológicas 1.2 Contribuição para  demais fatores do desempenho empresarial 3.1 Recursos Financeiros 3.2 Recursos humanos  3.3 Recursos físicos
Análise da carteira de projetos  Plano 1: Resultados x Riscos Riscos dos Projetos Contribuição para os resultados empresariais A H J I G F F B C D E L M 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1
Análise da carteira de projetos Plano1 + Plano2 + Plano3 Risco Custo 0 Contribuição para  os resultados Moderada Alta Moderado Alto 5 9 3 4 13 31 47 48 58 68 71 74 77 79 Cubo de Gerenciamento Intensivo
Otimização de recursos  humanos e financeiros  ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Governança tecnológica Gestão integrada ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Governança tecnológica Processo decisório   ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Governança tecnológica Processo decisório Desenvolvimento Idéias Pesquisa e  Prospecção de  mercado Produto Processo Serviço Desempenho no mercado Inovação Fechada  P1 P2 P3 P4 P5
Governança tecnológica Processo decisório Modelo de negócio atual Mercado atual ou novo Modelo de negócio atual Mercado atual ou novo Novo modelo de negócio e novo mercado Novo modelo de negócio e novo mercado Empresa A Empresa B Inovação Aberta
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Monitoramento estratégico da carteira de projetos
SIGEOR: Informações para monitoramento estratégico Relatórios Executivos  on line e em uma folha  Gestão  de Restrições   Visão geral da  Carteira  de Projetos Gestão estratégica do processo decisório
Sensibilização e motivação para a inovação ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Fontes de idéias e inovação 0 5 15 25 35 45 Parceiros Clientes Consultores Competidores Associações  Empresariais Academia 0 5 15 25 35 45 Colaboradores Unidades de Vendas ou Serviços Pesquisa e Desenvolvimento Outros Think Tanks Internet Externas Internas Fonte:  Expanding the Innovation Horizon The Global CEO Study 2006 IBM Global Business Services
Conclusões ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]

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Gestão Estratégica da Inovação Tecnológica

  • 1. Inovação Rio de Janeiro Fone: +55 21 2287.3293 São Paulo Fone: +55 11 3285.5634 Brasília Fone: +61 11 3328.6504 José Paulo Silveira Glaucio Neves Fernandez 28 de Maio de 2008 Gestão Estratégica da Inovação Tecnológica Conferência de Inovação Competitiva
  • 2.
  • 3. Inovação: De que estamos falando? Empresa inovadora Árvore de conhecimentos e tecnologia Invenção & Inovação Inovação tecnológica
  • 4.
  • 5. Empresa inovadora A inovação pode se dar em todas as áreas da empresa Processo (Hbio) 2 Serviço (Design) 3 Distribuição, logística e comercialização (Exportação de minérios) 4 Cadeia de valor (Fornecedores) 5 Gestão e organização (Produção enxuta) 6 Modelo de negócio (Comercialização) 7 Produto (Reciclato) 1
  • 6.
  • 7. Inovação Tecnológica Fonte: Baseado em C.M. Christensen et alli, Strategic Management of Technology and Innovation, 2004. Capacidade de gestão tecnológica Resultados Atividades Experi-mentação Invenções e descobertas Tecnologias Inovações tecnológicas Pesquisa Básica Pesquisa Aplicada Desenvolvi-mento de produto ou processo Desenvolvi-mento de mercado
  • 8. Alguns casos de sucesso no Brasil 4º maior fabricante mundial de aeronaves Liderança e inovação no segmento de jatos regionais Líder na produção de petróleo em águas profundas Petrobras: US$ 287 bilhões em valor de mercado
  • 9. Alguns casos de sucesso no Brasil Produção competitiva no cerrado brasileiro R$ 14,00 de benefícios econômicos e sociais para cada R$ 1,00 aplicado em P&D Pioneira na produção de celulose de eucalipto no Brasil Uma das maiores produtoras integradas do setor de Papel e Celulose da AL
  • 10. Gestão estratégica da inovação tecnológica Condicionantes tecnológicos do ambiente de negócios Dinâmica da inovação tecnológica na rede de valor Análise dos Condicionantes Fundamentos da gestão tecnológica Capacidade de inovação Portfólio de produtos e projetos Avaliação da gestão Implantação da gestão estratégica Organização e priorização da carteira de projetos Otimização de recursos humanos e financeiros Estratégia e metas tecnológicas Governança tecnológica Processo decisório Monitoramento estratégico da carteira de projetos Sensibilização e motivação para inovação Gestão integrada
  • 11.
  • 12. Fontes de inovação Fonte: Adaptado de: The Sources of Innovation, Eric Von Hippel, Oxford University Press, 1988 Segmento Usuário Fabricante Fornecedor Outros Instrumentos científicos 77% 23% 0% 0% Semicondutores e circuitos impressos 67 21 0 12 Tratores 6 94 0 0 Plásticos de engenharia 10 90 0 0 Aditivos para plásticos 8 92 0 0 Termoplásticos 43 14 36 7
  • 13. Rede de valor Insumos CT&I Equipamentos Serviços Logística Consumidor Lead-User Produção 3 Produção 2 Produção 1 Matérias-primas Sub-fornecedor
  • 14.
  • 15. Gestão estratégica da inovação tecnológica Condicionantes tecnológicos do ambiente de negócios Dinâmica da inovação tecnológica na rede de valor Análise dos Condicionantes Fundamentos da gestão tecnológica Capacidade de inovação Portfólio de produtos e projetos Avaliação da gestão Implantação da gestão estratégica Organização e priorização da carteira de projetos Otimização de recursos humanos e financeiros Estratégia e metas tecnológicas Governança tecnológica Processo decisório Monitoramento estratégico da carteira de projetos Sensibilização e motivação para inovação Gestão integrada
  • 16.
  • 17.
  • 18.
  • 19. Organização da carteira de projetos Projeto estratégico Portador de futuro Efeito estruturante : grande capacidade de transformação para a nova capacidade competitiva Implica mudanças de escala ou grandes saltos de desempenho Maior risco : exige gerenciamento diferenciado e mais intenso Alta motricidade e sinergia em relação aos demais projetos da carteira
  • 20.
  • 21.
  • 22. Análise da carteira de projetos Plano 1: Resultados x Riscos Riscos dos Projetos Contribuição para os resultados empresariais A H J I G F F B C D E L M 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1
  • 23. Análise da carteira de projetos Plano1 + Plano2 + Plano3 Risco Custo 0 Contribuição para os resultados Moderada Alta Moderado Alto 5 9 3 4 13 31 47 48 58 68 71 74 77 79 Cubo de Gerenciamento Intensivo
  • 24.
  • 25.
  • 26.
  • 27. Governança tecnológica Processo decisório Desenvolvimento Idéias Pesquisa e Prospecção de mercado Produto Processo Serviço Desempenho no mercado Inovação Fechada P1 P2 P3 P4 P5
  • 28. Governança tecnológica Processo decisório Modelo de negócio atual Mercado atual ou novo Modelo de negócio atual Mercado atual ou novo Novo modelo de negócio e novo mercado Novo modelo de negócio e novo mercado Empresa A Empresa B Inovação Aberta
  • 29.
  • 30. SIGEOR: Informações para monitoramento estratégico Relatórios Executivos on line e em uma folha Gestão de Restrições Visão geral da Carteira de Projetos Gestão estratégica do processo decisório
  • 31.
  • 32. Fontes de idéias e inovação 0 5 15 25 35 45 Parceiros Clientes Consultores Competidores Associações Empresariais Academia 0 5 15 25 35 45 Colaboradores Unidades de Vendas ou Serviços Pesquisa e Desenvolvimento Outros Think Tanks Internet Externas Internas Fonte: Expanding the Innovation Horizon The Global CEO Study 2006 IBM Global Business Services
  • 33.

Notas do Editor

  1. Só há inovação quando o produto ( processo ou serviço) apresenta bom desempenho no mercado. Em conseqüência, a inovação é o resultado de ações articuladas de P&D, produção, comercialização e outras atividades desenvolvidas pela empresa para ter sucesso no mercado. Exemplos: Invenções: Transistor 1947, Circuito integrado 1959, Microprocessador 1971 Inovações: Computador pessoal, celular, i-Pod e diversos outros produtos e serviços da Informática e das Telecomunicações
  2. SUZANO: Reciclato, produto que introduziu a reciclagem na produção de papel. PETROBRAS: Hbio, processo que permite a produção, em escala industrial, de biodiesel a partir de óleos vegetais. TORRECID: Empresa produtora de insumos químicos para produção de cerâmica de revestimento que ampliou sua competitividade ao fornecer aos seus clientes o design de azulejos e pisos processados com seus esmaltes e corantes. CVRD: Empresa que tomou a logística como o elemento central de seus sistemas de produção e comercialização, obtendo vantagem competitiva considerável em relação aos demais produtores internacionais de minério de ferro. VOLKSWAGEN: Em sua planta de Resende RJ, levou a integração com seus fornecedores ao ponto máximo de localizá-los em suas próprias instalações. TOYOTA: Desenvolveu sistemas de gestão e organização da produção, revolucionando as relações com os trabalhadores na linha de montagem e aumentando radicalmente a economia de tempo, insumos e demais recursos utilizados nas atividades fabris. NATURA: Revolucionou o modelo de negócio, pois seus produtos são vendidos de porta a porta para 50 milhões de consumidores em 5.000 municípios por 500.000 vendedoras e vendedores.A NATURA tem 70% do faturamento obtido com itens lançados nos últimos 24 meses (2006). Nos 5 anos precedentes o mesmo índice era de 40%.
  3. A Árvore de Conhecimentos e Tecnologias é uma metáfora útil para compreender o conjunto articulado de funções que uma empresa deve possuir para alcançar o desempenho satisfatório e durável de seus produtos e serviços no mercado. As raízes representam a importância dos conhecimentos básicos que são aportados aos processos produtivos pelos recursos humanos capacitados da empresa e pela interação com universidades e instituições geradoras de conhecimentos. O tronco é a sustentação da capacidade empresarial por onde flui o conhecimento – a seiva – que alimentará o bom desempenho de seus produtos e serviços – frutos – no mercado. A analogia oferece uma visão suficientemente ampla de todos os fatores técnicos que determinam o sucesso da inovação tecnológica na empresa. Dentre os mais evidentes, pode-se deduzir que a capacidade de inovação é um atributo sistêmico que mobiliza toda a empresa, é um desafio de longo prazo que não admite improvisações, é um esforço orientado pelo mercado atual ou futuro e alimentado pela geração e apropriação contínuas de conhecimentos externos e internos à empresa.
  4. Grosso modo, pode-se dizer que Pesquisa e Desenvolvimento = Pesquisa Básica + Pesquisa Aplicada + Desenvolvimento Experimental Pesquisa Básica é o trabalho experimental ou teórico conduzido com o objetivo de conquistar conhecimentos novos, sem ter em vista sua aplicação ou uso. Pesquisa Aplicada é o trabalho também destinado a conquistar conhecimentos novos, entretanto com o objetivo de sua aplicação ou uso. Desenvolvimento Experimental trabalho sistemático baseado nos conhecimentos gerados pela pesquisa e experiência prática destinado a desenvolver novos produtos, processos e serviços ou para melhorar aqueles já existentes. Incluem-se nessa atividade a seqüência de ensaios de bancada, planta piloto e protótipos (scale up). Definições baseadas no Manual Frascati, OCDE A destacar a importância das atividades de desenvolvimento de mercado para completar o processo de inovação. Na figura as linhas demonstram a interação existente entre as diferentes atividades do esforço inovador, sendo que o estímulo à inovação pode vir de ambas as extremidade, o mercado ou a geração de conhecimentos. Pode ainda ser impulsionado por qualquer das etapas do processo de inovação tecnológica. Finalmente, a figura lembra que a complexidade do processo de inovação não pode dispensar a capacidade de gestão tecnológica.
  5. Dois outros exemplos: a indústria automobilística e a Boeing. Hoje, o valor da eletrônica do automóvel está superando o valor de sua estrutura de aço. As características que afetam a percepção dos clientes sobre o veículo são, ou passarão a ser, relacionadas à eletrônica, tais como aceleração, frenagem, dirigibilidade, conforto interno e sistemas de comunicação, informação e entretenimento. Há, portanto, um deslocamento da capacidade introduzir inovações nos automóveis do setor de componentes mecânicos para o setor de componentes eletrônicos. Movimento que altera a direção das parcerias tecnológicas. Em fins dos anos 90, quatro fabricantes japoneses – Mitsubishi, Kawasaki e Ishikawagima-Harima – contribuem com aproximadamente 40% do valor da estrutura dos modelos wide-body da Boeing. Embora a empresa seja muito dependente dos fornecedores, sua capacidade nas áreas de projeto dos sistemas e de integração da aeronave evita que algum fornecedor ou grupo de fornecedores assuma o controle setorial. Ver também a situação semelhante da EMBRAER.
  6. Fato importante a ser observado é que a capacidade de inovação se distribui pela rede de valor. Nem sempre o fabricante de um produto é a principal fonte de inovação. As idéias e propostas podem ter origem em fornecedores de equipamento e serviços, clientes, end-users, entidades tecnológicas e universidades. A tabela sintetiza as pesquisas realizadas durante vários anos por Eric von Hippel. Observa-se que, em cada segmento industrial a distribuição da capacidade inovadora assume um perfil peculiar. Como aproveitar este fato para acelerar a capacidade de inovação do fabricante?
  7. Dois outros exemplos: a indústria automobilística e a Boeing. Hoje, o valor da eletrônica do automóvel está superando o valor de sua estrutura de aço. As características que afetam a percepção dos clientes sobre o veículo são, ou passarão a ser, relacionadas à eletrônica, tais como aceleração, frenagem, dirigibilidade, conforto interno e sistemas de comunicação, informação e entretenimento. Há, portanto, um deslocamento da capacidade introduzir inovações nos automóveis do setor de componentes mecânicos para o setor de componentes eletrônicos. Movimento que altera a direção das parcerias tecnológicas. Em fins dos anos 90, quatro fabricantes japoneses – Mitsubishi, Kawasaki e Ishikawagima-Harima – contribuem com aproximadamente 40% do valor da estrutura dos modelos wide-body da Boeing. Embora a empresa seja muito dependente dos fornecedores, sua capacidade nas áreas de projeto dos sistemas e de integração da aeronave evita que algum fornecedor ou grupo de fornecedores assuma o controle setorial. Ver também a situação semelhante da EMBRAER.
  8. Dois outros exemplos: a indústria automobilística e a Boeing. Hoje, o valor da eletrônica do automóvel está superando o valor de sua estrutura de aço. As características que afetam a percepção dos clientes sobre o veículo são, ou passarão a ser, relacionadas à eletrônica, tais como aceleração, frenagem, dirigibilidade, conforto interno e sistemas de comunicação, informação e entretenimento. Há, portanto, um deslocamento da capacidade introduzir inovações nos automóveis do setor de componentes mecânicos para o setor de componentes eletrônicos. Movimento que altera a direção das parcerias tecnológicas. Em fins dos anos 90, quatro fabricantes japoneses – Mitsubishi, Kawasaki e Ishikawagima-Harima – contribuem com aproximadamente 40% do valor da estrutura dos modelos wide-body da Boeing. Embora a empresa seja muito dependente dos fornecedores, sua capacidade nas áreas de projeto dos sistemas e de integração da aeronave evita que algum fornecedor ou grupo de fornecedores assuma o controle setorial. Ver também a situação semelhante da EMBRAER.
  9. Documento Confidencial - cópia Fábio Figliolino
  10. Documento Confidencial
  11. Documento Confidencial
  12. Dois outros exemplos: a indústria automobilística e a Boeing. Hoje, o valor da eletrônica do automóvel está superando o valor de sua estrutura de aço. As características que afetam a percepção dos clientes sobre o veículo são, ou passarão a ser, relacionadas à eletrônica, tais como aceleração, frenagem, dirigibilidade, conforto interno e sistemas de comunicação, informação e entretenimento. Há, portanto, um deslocamento da capacidade introduzir inovações nos automóveis do setor de componentes mecânicos para o setor de componentes eletrônicos. Movimento que altera a direção das parcerias tecnológicas. Em fins dos anos 90, quatro fabricantes japoneses – Mitsubishi, Kawasaki e Ishikawagima-Harima – contribuem com aproximadamente 40% do valor da estrutura dos modelos wide-body da Boeing. Embora a empresa seja muito dependente dos fornecedores, sua capacidade nas áreas de projeto dos sistemas e de integração da aeronave evita que algum fornecedor ou grupo de fornecedores assuma o controle setorial. Ver também a situação semelhante da EMBRAER.
  13. Documento Reservado
  14. Normalmente as empresas se utilizam de um processo decisório estruturado para orientar a aprovação, o monitoramento e a avaliação de seus projetos de pesquisa e desenvolvimento, desde o estágio da idéia inicial até sua conclusão e lançamento no mercado do produto ou aplicação dos conhecimentos gerados em suas operações. O processo decisório baseia-se na definição de pontos de decisão (portões) e dos respectivos critérios de aceitação, revisão e descarte de idéias ou interrupção da execução de projetos considerados inadequados ao desempenho da empresa no mercado, conforme seu modelo de negócios. Os critérios usuais são: a coerência com a estratégia empresarial e tecnológica da empresa, a compatibilidade com suas atividades produtivas, as estimativas de custos do projeto e, sobretudo, do potencial de retorno econômico-financeiro de seus resultados, quando aplicado aos processos produtivos ou lançado no mercado. Idéias ou projetos tecnológicos que não se enquadrem nesses critérios ou se revelem inadequados ao longo de sua execução são descartados. Por nortear-se sempre pelo modelo atual de negócios da empresa, essa abordagem de gestão da inovação é denominada de ‘Inovação Fechada’. É representada por um ‘funil’ que indica a evolução do processo decisório ao longo de todo o ciclo de vida do projeto tecnológico, desde sua fase inicial de captação de idéias, conforme indicado na figura.
  15. A observação mais ampla do processo de inovação revela que as atividades de pesquisa e desenvolvimento de uma empresa podem criar novas e promissoras oportunidades no mercado, desde que a referência de análise do processo decisório não seja estritamente limitado pelas fronteiras de seu modelo atual de negócios. Idéias e tecnologias desenvolvidas, que seriam descartadas ou não priorizadas, segundo a abordagem da Inovação Fechada, podem encontrar no mercado, mediante outros modelos de negócios, oportunidades de criação de valor Esta abordagem mais empreendedora denomina-se Inovação Aberta. Com a visão da inovação aberta, as idéias e tecnologias desenvolvidas podem ser aproveitadas mediante um novo modelo de negócio, muitas vezes através da incubação de pequenas empresas ou da formação de parcerias com outras empresas. Pode-se assim gerar novos negócios e ampliar os benefícios econômicos e comerciais do esforço de inovação da empresa. A figura representa o conceito da Inovação Aberta e as várias possibilidades de apropriação do valor gerado pela inovação.
  16. Documento Confidencial
  17. Pesquisa de opinião, realizada em 2006, junto a 765 CEO de empresas de 20 setores industriais, em 11 regiões geográficas em todo mundo desenvolvido e em desenvolvimento Interessante observar a importância, quanto a geração de idéias e propostas, dos colaboradores da empresa e das equipes que estão em contato constante com clientes e usuários, no âmbito da empresa. No ambiente externo, destacam-se os parceiros e cleintes. Também oportuno mencionar que, embora a pesquisa revele uma posição intermediária da equipe de pesquisa e desenvolvimento, é nessa área que as idéias de diferentes origens se transformam em produtos e serviços comercializáveis, portanto de grande importância para o esforço inovador da empresa.
  18. Documento Confidencial