Documento de introdução ao Hoshin Kanry

1. HOSHIN KANRI
DESDOBRAMENTO DA POLÍTICA
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COMUNIDADE LEAN THINKING ©
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2. Era uma vez…
A Alice, no País das Maravilhas, estava
perdida na floresta e perguntou ao Gato
qual o melhor caminho para sair dali.
Este sabiamente perguntou-lhe:
“Para onde queres ir?” E ela respondeu:
“Para qualquer lugar.” “Mas... Para ir
para qualquer lugar, qualquer
caminho serve.” Disse o gato.
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3. ESTRATÉGIA: O CAMINHO ESCOLHIDO
 A estratégia descreve como uma organização pretende
criar e entregar valor às partes interessadas (stakeholders);
 Strategy is about selecting the set of activities in which an
organization will excel to create a sustainable difference in
the marketplace.
Fonte: Michael
Porter in Kaplan and Norton (2004)
 A estratégia requer uma clara articulação dos segmentos
de mercados a atingir e a proposta de valor necessária
para conquistar esses segmentos de mercado (clientes).
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4. ESTRUTURA GERAL
Execução!
VISÃO
MISSÃO
VALORES
Como vamos lá chegar?
COMPETÊNCIAS
CENTRAIS
Para onde queremos ir?
Onde estamos?
ÁREAS ESTRATÉGICAS
DE INTERVENÇÃO
PLANOS DE ACÇÃO
PLANOS DE PROGRESSO
PLANOS INDIVIDUAIS
(comprometimento)
AVALIAÇÃO E RECONHECIMENTO
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5. CRIAR VALOR NO LONGO-PRAZO
POR NORMA EXISTE UM GRANDE GAP ENTRE ESTRATÉGIA E A ACÇÃO
VISÃO
What we want to be
MISSÃO
Why we exist
VALORES
What’s important to us
ESTRATÉGIA
Our game plan
> 90% falham!
Como fazer a ligação?
a) Balanced Scorecard?
b) Que outras alternativas?
OUTCOMES DA ESTRATÉGIA
Community
CONFIDENCE
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Delighted
CUSTOMERS
Efficient and Effective
PROCESSES
Motivated & Prepared
WORKFORCE
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6. VISÃO
MISSÃO
Requisitos do mercado
Ambiente competitivo
Análises PEST/SWOT
PRINCÍPIOS DE
ORIENTAÇÃO
AVALIAÇÃO DO MEIO
ENVOLVENTE
Competências dos RH
Capacidade tecnológica
Capacidade e
competência dos
fornecedores
FORMULAÇÃO DA
ESTRATÉGIA
objectivos
implementação
Previsões
Análises
PLANOS DE ACÇÃO
Modelos e
ferramentas
nível táctico e operacional
DESDOBRAMENTO
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7. HOSHIN KANRI
 HOSHIN KANRI pode significar várias coisas para uma organização;
 Pode ser usado como método de desdobramento estratégico e
uma ferramenta para gerir projectos complexos;
 Ou ainda usado como um sistema de negócios operacional que
garanta a obtenção do lucro de forma fiável.
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8. O QUE É HOSHIN (HK)?
 Sistema de formas (ex. formulários A3) e regras;
 Tem como suporte os ciclos P(S)DCA;
 Fornece uma estrutura para o desdobramento da
estratégia a todos os níveis da hierarquia;
 Encoraja:
 A análise de situações (5W2H);
 O desenvolvimento de planos para a melhoria;
 Avaliação do desempenho;
 Acções apropriadas.
 Envolve todas as pessoas na Empresa;
 Negoceia e compromete;
 Orienta o esforço da organização nas questões
que verdadeiramente têm impacto no seu sucesso!
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9. ONDE ESTAMOS
(posição actual)
POSIÇÃO QUE
TEMOS DE
ALCANÇAR
HOSHIN KANRI
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10. HK: ROADMAP GENÉRICO
SCAN
Gestores
da cadeia
de valor
Gestão
intermédia
PLAN
DO
CHECK
ACT
EQUIPA HOSHIN
EQUIPA TÁCTICA
Supervisores
e team
leaders
Staff em
geral
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EQUIPA DE ACÇÃO
EQUIPA OPERACIONAL
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11. AS EQUIPAS
AS SETE INICIATIVAS
Estratégia de
longo prazo
Estratégia a longo prazo, ex. 3 a 5 anos.
HOSHIN
ANUAL
Equipa Hoshin
Equipa táctica
Equipa
operacional
Estratégia de
médio prazo
Plano de acção parcialmente completo incluindo targets
financeiros. Plano orientado ao desenvolvimento de
competências, alinhamento de trajectórias do negócio com
a estratégia de longo-prazo da empresa. Período de 1 a 3
anos.
Plano de acção detalhado para um período de 6 a 12
meses para desenvolver competências competitivas e
alinhar a trajectória de acordo com a estratégia de médioprazo.
Tácticas
Iniciativas concretas de 6 a 12 meses, definidas pelo
hoshin anual, orientadas ao desenvolvimento de novas
competências e capacidades para os processos de negócio.
Operações
Projectos concretos de 3 a 6 meses, definidos no hoshin
anual orientados ao desenvolvimento de novas
competências e capacidades para funções standard e
específicas de negócio.
Kaikaku
Projectos concretos de uma semana a um mes, por norma
definidos após o desdobramento do hoshin anual. Usados
para aplicar novas ferramentas e técnicas no trabalho
standard diário.
Melhoria
contínua
Iniciativas de melhoria contínua tendo por base técnicas de
identificação e de resolução de problemas que ocorrem no
dia-a-dia, ou iniciativas que decorrem das sugestões dos
colaboradores ou de outros stakeholders.
Equipa de acção
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12. HK: OS FORMULÁRIOS A3
A generalidade dos formatos A3 promovidos pela Toyota contém nove
elementos críticos para a boa gestão de projectos, estes são:
1. Tema ou assunto (colocado no topo e denunciando o problema/desafio);
2. Caracterização do problema, incluindo a definição do estado inicial (as-is)
e definindo os motivos do projecto;
3. Afirmação do estado pretendido, ou estado futuro (to-be), definindo a
amplitude e o âmbito do projecto;
4. O procedimento ou a abordagem ao problema (por norma assente no
ciclo PDCA, ou alternativamente no método cientifico);
5. A análise sistemática ao problema/desafio (ex. Aplicação dos 5W, análise
custo-benefício, diagrama de Ishikawa, design of experiments, ou outro);
6. A solução proposta (contra-medidas);
7. Calendarização da implementação (incluindo as acções,
as datas e os responsáveis);
8. Ilustrações gráficas (desenhos, croquis ou fotos) para rápida
informação e percepção do que se pretende;
9. Data e unidade (entidade) responsável a quem reportar no final do A3.
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14. HK: ALGUNS FORMULÁRIOS
 Relatório de Análise Competitiva A3 (A3-RA) – usado para criar
um consenso em torno das mudanças de condição do mercado
(procura e oferta) antes de elaborar a matriz X (A3-X). É usado
na fase de análise do meio envolvente ( “scan”);
 Matriz X A3 (A3-X) – usada na fase de planeamento do processo
hoshin. É usada para reunir diferentes orientações estratégicas,
tácticas e operacionais, explorar as dependências entre elas, e
relaciona-las com os resultados financeiros;
A matriz X suporta o processo hoshin para o planeamento
estratégico a médio-prazo, o hoshin anual, e o desdobramento
do hoshin anual nas equipas tácticas e operacionais.;
 Relatório de Resolução de Problemas A3 (A3-RP) – usado para
reunir uma equipa em torno da resolução de um problema ou
desafio. É aplicado na fase “check” do hoshin kanri. Pode
também ser usado como relatório de status na mesma fase de
verificação (check).
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16. HK: PRIMEIROS PASSOS
 Analisar o meio envolvente (scan) – esta actividade deve ser
concluída antes de iniciar qualquer outra. É também uma
actividade que deve ser realizada frequentemente dado que as
condições de mercado estão em constante mutação;
 Desenvolver a estratégia de médio prazo – durante pelo menos três
semanas, desenvolver uma estratégia sólida de médio prazo e
discutir as métricas dos processos e os resultados financeiros;
 Desenvolver o hoshin anual – durante pelo menos mais uma
semana elaborar a matriz X (A3-X, slide 15).
Dado que a maioria dos membros da equipa hoshin será líder de
equipas tácticas, compete-lhes a formação das equipas tácticas.
O desdobramento do hoshin para as outras equipas poderá levar
uma semana por cada nível de desdobramento, mais uma semana
para a reunião final da equipa hoshin.
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17. HK: FORMAR EQUIPAS
 Para dar os primeiros passos no processo hoshin é necessário
constituir as equipas de acordo com os quatro níveis apresentados
anteriormente (slide 11);
 As motivações para constituir uma equipa são inúmeras:
Desde a mudança cultural à implementação
de novas práticas de gestão (ver slide 18);
 As equipas devem ser constituídas para alcançar objectivos
concretos. Objectivos amplos e transversais a toda a organização
devem ser realizados através de equipas multi-funcionais;
 O documento fundamental usado para a criação das equipas é o
formato A3-CE (slide 13);
 Este documento é um acordo entre a gestão e os membros da
equipa que se estabelece para levar a bom termo a realização de
um projecto.
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18. Mudança
cultural
Melhoria da
satisfação dos
clientes e demais
stakeholders
Mudança de
práticas de
liderança e de
gestão
FORMAÇÃO
DAS EQUIPAS
Resolução de
problemas e/ou
desafios
Melhoria da
imagem e/ou
desempenho da
organização
Definição de potenciais
objectivos/metas
Converter em metas
de medio-curto prazo
FORMULAÇÃO DE
OBJECTIVOS
Examinar potenciais
objectivos
Definir prioridades
(first things first)
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19. DESDOBRAMENTO DOS PLANOS
INICIATIVAS
ESTRATÉGICAS
ORIENTAÇÕES
ESTRATÉGICAS
EVENTOS
KAIZEN
INICIATIVAS DO
PLANEAMENTO
ESTRATÉGICO
EVENTOS
KAIZEN
PLANOS
DE ACÇÃO
EVENTOS
KAIZEN
PLANOS
DE ACÇÃO
EVENTOS
KAIZEN
Reduzido
nº de grandes
projectos
ou problemas
Moderado
nº de
projectos
ou problemas
Elevado
nº de pequenos
projectos
ou problemas
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20. HK: ALINHAMENTO
 Fazer com que as pessoas se envolvam e se comprometam com a
realização das iniciativas é decisivo na execução da estratégica;
 O desdobramento da estratégia (strategy deployment) recorre a um
processo designado por catchball para envolver os gestores no
desenvolvimento da estratégia bem como alinhar toda a estrutura da
organização;
 Catchball é o processo pelo qual os team leaders elaboram e
comunicam o hoshin anual a todas as equipas na organização;
 Catchball é um processo de negociação. Recorde-se por ex. o
preenchimento da matriz X (A3-X), a qual é resultado de contribuições
de várias partes, de diferentes A3-CE, ie acordos entre pessoas,
equipas, departamento e, eventualmente, entre fornecedores, para
alcançar os objectivos estratégicos da empresa.
 O processo catchball acontecerá em todos os níveis e sectores de uma
organização (verticalmente e horizontalmente). Através do catchball, a
equipa hoshin comunica e desdobra responsabilidades bem como
resultados a alcançar.
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22. O PROCESSO CATCH-BALL
EQUIPA HOSHIN
Define as métricas, as referências competitivas
e identifica o melhor da classe.
Define os objectivos para alcançar a
vantagem competitiva.
Atribui objectivos às equipas.
Identifica as acções necessárias
para alcançar os objectivos.
sim
Passa a “bola” para o próximo nível...
os objectivos são alcançáveis?
não
Identifica e
resolve
problemas
Rever com o
próximo nível
Objectivos alcançáveis ou
definição de novos objectivos
não
sim
Objectivos finais revistos com a equipa hoshin.
Implementar, avaliar e repetir anualmente
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23. Desenvolvimento
Hoshin
round 1
round 5
- co
round 2
Criar
planos de
trabalho
rou
n
d4
Equipa
táctica
nso
lid
açã
o
de
pla
n
os
Equipa
hoshin
Tomada de
decisões
difícies
Rever o
trabalho
realizado
round 3
Equipa
operacional
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24. Av da República, 2491
Sala 41, piso 4
4430 208 VN de Gaia
O TPC:
Reunir elementos para fazer a matriz BSC
Imprimir a Matriz X e o AAR em A3
Telf. 936.000.75/79/80
Fax. 220.162.407
mgt@cltservices.net
www.cltservices.net
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