1. Top 10
1.Definir Plano Estratégico
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2. Monitorizar Execução do Plano Estratégico
Um Plano estratégico sem monitoração é mera declaração de propósitos, mera carta de boas
intenções.
A Monitorização do Plano Estratégico consiste em acompanhar e avaliar a de forma permanente,
o desempenho dos elementos analíticos do plano estratégico (indicadores, metas, projetos e
ações estratégicas), de modo a assegurar o alcance dos objetivos estratégicos descritos no mapa.
Deve ser promovida a formação de um grupo de sócios gerentes (designado Comitê de Gestão
Estratégica) com a função de supervisionar os vários processos necessários à execução da
estratégia.
Ao segregar a reunião de análise da operação e a reunião de análise da estratégia, evita-se assim
que as discussões sobre a implementação e a adaptação da estratégia sejam deixadas de lado em
função do foco nas questões operacionais e táticas de curto prazo.
O papel do Comitê de Gestão Estratégica:
- Monitorizar o processo de gestão estratégica, tendo por base seus principais elementos
analíticos (objetivos, indicadores, metas, projetos e ações estratégicas);
- Emitir orientações e recomendações
- Decidir sobre aspetos relacionados ao cronograma e metodologia de execução dos projetos e
ações estratégicas;
- Propor, aprovar ou autorizar ajustes em indicadores e metas estratégicas;
- Propor, aprovar ou autorizar alterações, substituições ou encerramento de projetos e ações
estratégicas;
- Aprovar e priorizar, em bases metodológicas predominantemente objetivas, a execução de
novos projetos e ações estratégicas;
- Aprovar revisões do plano estratégico, a cada dois anos.
Essas reuniões de análise da estratégia deverão ser feitas uma vez por cada 3 meses, durante as
quais a equipe de líderes analisa o progresso da estratégia. Os líderes discutem se a execução da
estratégia continua no rumo certo, destetam a ocorrência de problemas na implementação,
identificam as causas das dificuldades, recomendam medidas preventivas e corretivas e definem
responsáveis para alcançar o desempenho almejado.
Fluxo de elaboração e monitoramento do Planeamento Estratégico:
A elaboração e o funcionamento do monitoramento do Planeamento Estratégico insere-se no
chamado ciclo
planear/executar/verificar/reagir (corretiva e preventivamente).
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2. As reuniões de Análise Estratégica pautar-se-ão, predominantemente, pelo acompanhamento dos
esforços despendidos e resultados obtidos.
3.Realizar Campanhas de Marketing
As campanhas de Marketing da empresa serão compostas por duas fases:
- Inicialmente, e para dar a conhecer os serviços a prestar aos nossos clientes, será necessário
implementar uma estratégia de divulgação da empresa nos meios de comunicação, tanto na web
como nas revistas da especialidade. A utilização das redes sociais, o registo em grupos de
discussão sobre reabilitação urbana, para que quem procura os nossos tipos de serviços nos
conheça e nos divulgue. As revistas da especialidade são também um meio de chegar aos nossos
clientes.
- Numa segunda fase, é necessário divulgar o nosso trabalho executado. Quando se conclui uma
obra, essa é divulgada no nosso website com inúmeras fotografias, para que as pessoas conheçam
os nossos melhores trabalhos. A maior valia numa campanha de marketing, é realizar um bom
trabalho e deixar o cliente satisfeito, porque esse cliente com certeza nos recomendará aos
amigos e conhecidos.
4.Implementar “Sales Machine”
Para implementar a nossa máquina de vendas, é necessária a contratação de equipas comerciais,
que irão à procura dos nossos potenciais clientes. Estes terão que incidir o seu trabalho nas zonas
históricas das cidades, que é onde é mais necessária a reabilitação urbana. A estratégia comercial
consiste na verificação dos prédios a necessitar de reabilitação e que estão devolutos, contactar os
seus proprietários e vender os nossos serviços. A procura de parcerias com os promotores
imobiliários, e fundos de investimento é também uma hipótese a validar. As equipas comerciais
serão remuneradas em função do êxito obtido nas vendas, para que o incentivo a procura de
novos clientes seja maior.
5.Realizar Operações
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3. As nossas cidades vão assistindo à degradação progressiva das suas estruturas urbanas, dos seus
edifícios e dos seus espaços exteriores.
Em Lisboa existem cerca de 8700 edifícios por reabilitar, pertencentes na sua maioria a
particulares e empresas.
É este o cenário de operações da nossa empresa, que procura assegurar aos nossos clientes, um
serviço de A a Z na área da reabilitação de imóveis:
• Consultadoria no apoio ao investimento, numa perspectiva de house hunting e investment
advisors;
• Gestão integrada do projecto e obra (Project Management);
• Promoção do imóvel reabilitado por intermédio de parcerias e/ou estratégias de marketing
territorial.
Como proposta de valor procuramos diferenciarmo-nos dos restantes players do mercado,
fazendo uma abordagem de Reabilitação Sustentável a Custos Controlados, utilizando materiais
de marca Portuguesa.
6.Apoiar Clientes
Na estratégia da RegenUrb a relação com o cliente, é um ponto chave para o seu
desenvolvimento. Compreender a importância do serviço de apoio ao cliente como estratégia e
vantagem é fundamental para transformar uma reclamação numa oportunidade de melhoria.
Durante a execução dos nossos serviços, garantimos ao cliente um apoio personalizado e
continuado, visando conquistar a confiança do nosso cliente e garantir o retorno financeiro do seu
investimento.
7.Avaliar Satisfação dos Clientes
A procura de uma melhoria contínua dos serviços prestados é o principal compromisso assumido
pela nossa organização.
Nesse sentido, conhecer o grau de satisfação dos clientes é fundamental. Disso depende a criação
de novas alternativas e a oferta de serviços cada vez mais adequados às necessidades dos nossos
clientes.
Assim e numa perspectiva de melhoria contínua, após a conclusão dos nossos serviços, será
realizado um inquérito de satisfação do cliente, com o objectivo de medir e avaliar o desempenho
da nossa organização.
8.Gerir Tesouraria
Uma vez preparadas as projecções de vendas, é possível calcular as projecções de cash-flow para o
horizonte temporal do Plano de Negócios. Estas serão, essencialmente uma estimativa da posição
líquida de Tesouraria da Empresa numa base mensal.
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4. A projecção de cash-flow vai possibilitar o cruzamento entre de fundos vindas das Vendas
(Receitas) e as Despesas previsíveis: custos fixos como as rendas, salários, etc, ou custos variáveis
como despesas de marketing e publicidade.
Alguns destes pagamentos ocorrerão numa base mensal, enquanto outros, no caso em que a
empresa efectue a gestão da empreitada, terão intervalos mais irregulares, como as compras de
materiais, criando desfasamentos entre as entradas e saídas de fundos. Neste caso, haverá ainda
um desfasamento temporal típico entre a compra das matérias-primas, a produção, a venda e o
recebimento dos clientes. Grande parte dos clientes espera poder pagar, por exemplo, a 30, 60 ou
90 dias após a entrega da mercadoria, consoante o sector de actividade.
A empresa precisa de ser capaz de financiar o custo da compra dos materiais necessários ao
processo produtivo e eventuais tempos de armazenagem, apesar das condições de pagamento
dos seus clientes.
A viabilidade de um negócio é dada pela demonstração do “break-even point”, que ocorre - de
uma forma simplificada - quando o valor das receitas é igual à soma dos custos fixos e dos custos
variáveis, ou seja, quando começam a existir resultados operacionais positivos.
9.Recrutar Colaboradores
O recrutamento e seleção dos colaboradores é um processo que se desenvolve em diferentes
etapas. Inicialmente (durante o 1º ano de atividade) as funções de Administração, Diretor de
Marketing e Comercial, Diretor de Consultadoria, Diretor Técnico e Consultadoria aos Recursos
humanos serão asseguradas pelos elementos da equipa da RegenUrb. Os serviços de tesouraria /
contabilidade e apoio jurídico serão contratados externamente após consultar a oferta existente
no mercado. Os serviços administrativos e secretariado de apoio à administração e respetivas
direções serão assegurados quer pela contratação de duas pessoas (através de protocolos com o
IEFP recorrendo a incentivos de colocação no mercado de trabalho de pessoas desempregadas) se
a empresa optar por instalações próprias ou pela contratação externa desses serviços se a
empresa optar por ter a sua sede numa incubadora de empresas. No entanto pode ser necessário
reforçar a equipa pontualmente durante o 1º ano de atividade da empresa pelo que se fará o
recrutamento de colaboradores por um período limitado no tempo em que o volume de trabalho
o justifique.
O processo de recrutamento e seleção irá desenvolver-se em seis etapas:
1. Definir perfil de competências (pessoais, relacionais, técnicas) dos colaboradores associados
ao desempenho de cada função e das tarefas a realizar e que foram previamente definidas por
cada uma das direções em conjunto com os recursos humanos.
2. Divulgar da oferta de emprego / encontrar os melhores candidatos a colaboradores:
- Elaborar anúncio de oferta de emprego e escolher os melhores suportes publicitários para a
sua colocação (site da empresa, jornais e revistas da especialidade, sites de oferta de emprego
nacionais e estrangeiros e bolsa de emprego do IEFP),
- Pesquisa no mercado dos melhores profissionais: consulta de informação nas redes sociais,
em sites de empresas e organizações concorrentes, contactar universidades para conhecer os
alunos finalistas com melhor desempenho), contratar serviços de empresas caça talentos e de
empresas de trabalho temporário,
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5. - Estudar os programas comunitários de apoio à criação de estágios profissionais
- Candidatura espontânea (site da empresa, email, carta, pessoalmente),
3. Análise curricular e de carta de motivação dos candidatos / atribuição de ponderações
segundo critérios definidos no perfil de competências,
4. Seleção de candidatos, marcação de entrevistas e envio de respostas aos candidatos excluídos
5. Entrevista de avaliação psicológica e curricular onde se recolhem elementos para os seguintes
critérios de avaliação: pontualidade, apresentação, vestuário, afabilidade, fluência e
adequação do discurso, história de vida e caracterização de percurso profissional.
6. Testes psicotécnicos: questionários e escalas de avaliação de valores sociais e éticos,
relacionamento interpessoal e estabilidade do humor; testes de avaliação de competências
técnicas de acordo com o perfil definido para cada função,
7. Entrevista final com a administração que tomará a decisão de contratar ou não uma das
pessoas propostas pelos Recursos Humanos de entre os candidatos que reunirem os melhores
resultados nas etapas anteriores.
No decorrer do 2º ano de atividade serão realizados diferentes processos de recrutamento e
seleção com o objetivo de preencher as necessidades de consolidação e crescimento da empresa.
O recrutamento dos candidatos tem diversas fontes: e estudar os programas comunitários de
apoio à criação de estágios profissionais. O processo de seleção irá decorrer em quatro etapas já
descritas anteriormente.
A Direção Comercial e de Marketing poderão contar com um assistente de marketing e um
comercial que irão desempenhar funções ao nível execução do plano de marketing (avaliação do
seu impacto e elaborar propostas de alteração ao plano de marketing) e o agente comercial irá
executar o plano de vendas (contacto com potenciais clientes, perceber as suas necessidades e
fechar vendas. Estes dois colaboradores devem ter conhecimentos profundos do mercado da
reabilitação imobiliária como competência transversal a todas as outras.
A Direção de Consultadoria poderá ver reforçada a sua equipa de serviços técnicos com um
colaborador se o volume de trabalho o justificar. A Direção Técnica poderá integrar três
colaboradores que se distribuem respetivamente pelo planeamento/ gestão de custos, projeto e
fiscalização/gestão de obra.A Direção Financeira terá a colaboração de um contabilista e de um
tesoureiro. A natureza desta colaboração será de acordo com as necessidades identificadas.
10.Avaliar Colaboradores
Os colaboradores serão sujeitos a avaliações mensais de desempenho e de satisfação que serão
monitorizadas em questionários de autoavaliação e pela elaboração de relatórios de atividades,
tendo em conta as atividades definidas no plano atividades mensal. Estes instrumentos serão
analisados pelos diretores de cada departamento e comparados com os objetivos do respetivo
plano de atividades para avaliar a taxa de execução. Mensalmente realizar-se-á uma reunião de
departamento com colaboradores e diretores para que seja dado feed-back da avaliação e
delineadas novas estratégias. Os documentos que resultam destes três momentos de validação
devem constar num relatório a enviar para a administração. Mensalmente, administração deverá
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6. realizar reuniões com todos os diretores de departamento, mensalmente, para dar feed-back
sobre os relatórios de atividades de cada uma das direções onde se incluí o relatório da avaliação
dos recursos humanos.
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