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Porquê o BPM?
• Michael Hammer (2010) refere que o BPM é um
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PORQUÊ UM CONTEXTO?
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Abordagens top-down
• Facilitam clarificação de um contexto
organizacional;
• Integrámos o conceito de competência para
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Metodologia
• A investigação desenvolvida apresenta
similaridades com a investigação ação
(Baskerville, 1999)
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Metodologia
• Testámos a abordagem com sessões de trabalho
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Identificação dos objetivos estratégicos;
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Objetivos estratégicos
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Identificação das prioridades
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• As melhorias são desenvolvidas de acordo com as
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Propor uma abordagem para simplificar a definição de um contexto organizacional;
Permitir identificar as áreas a melhorar nas organizações desportivas através da utilização de axiomas;
Procurar enquadrar as ações de melhoria nas reais necessidades das organizações desportivas;
Permitir desenvolver iniciativas de melhoria no âmbito do Business Process Management (BPM);

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Operacionalização da estratégia nas organizações desportivas através da definição de axiomas, para um contexto de melhoria

  1. 1. Operacionalização da estratégia nas organizações desportivas através da definição de axiomas, para um contexto de melhoria XIV Congresso Nacional APOGESD Pedro Sobreiro e Teresa Bento @ESDRM | Rui Claudino @FMH-UTL Guimarães, 14-12-2013
  2. 2. Agenda • • • • • • Objetivo do estudo Enquadramento Metodologia Utilizada Abordagem Proposta Exemplo Conclusão
  3. 3. Objetivo do estudo • Propor uma abordagem para simplificar a definição de um contexto organizacional; • Permitir identificar as áreas a melhorar nas organizações desportivas através da utilização de axiomas; • Procurar enquadrar as ações de melhoria nas reais necessidades das organizações desportivas; • Permitir desenvolver iniciativas de melhoria no âmbito do Business Process Management (BPM);
  4. 4. Porquê o BPM? • Michael Hammer (2010) refere que o BPM é um sistema que gere e transforma as operações nas organizações, e considera-o como a primeira abordagem inovadora sobre a performance organizacional que surge depois da Revolução Industrial; • O BPM pretende melhorar a eficiência das organizações através da modelação, organização e otimização dos processos de uma forma contínua; Hammer, Michael. (2010). What is Business Process Management? In J. vom Brocke & M. Rosemann (Eds.), Handbook on Business Process Management 1 (pp. 3–16). Springer Berlin Heidelberg. Retrieved from http://www.springerlink.com/content/t0801783q8qml054/abstract/
  5. 5. Porquê BPM? Atividade no Frontoffice Função envolvida Critério de desempenho Recaptura de utentes Comercial Nº de clientes recapturados Inscrição de clientes Comercial e Comunicação e Marketing Fichas bem preenchidas; Contatos para envio de SMS e newsletters; Nº de emails de devolvidos; Receber pagamento Tesouraria Discrepâncias entre os pagamento realizado e fechos de caixa e depósitos realizados Monitorizar aulas realizadas Recursos Humanos Redução dos atrasos identificados; Contatos com os monitores; Avaliar a satisfação de um utente Qualidade Satisfação do cliente; Nº de clientes avaliados; Um colaborador não pode ser avaliado em função do contributo a uma função no organograma. O trabalho tem que ser enquadrado no âmbito dos vários processos em que participa que é transversal ao departamento. A organização do trabalho deve ser desenvolvida num contexto organizacional.
  6. 6. Gestão de Empresas; Controlo da Qualidade e Tecnologias de Informação Diferentes áreas que foram combinadas no BPM Harmon (2010) Harmon, P. (2007). Business process change: a guide for business managers and BPM and six sigma professionals (2nd ed.). Amsterdam ; Boston: Elsevier/Morgan Kaufmann Publishers
  7. 7. Porquê um contexto? • Permite facilitar identificação da área a desenvolver a melhoria na organização; • As melhorias devem ter um impacto real nas necessidades das organizações; • Para identificar o contexto precisamos de clarificar qual é a estratégia das organizações desportivas, esteja ou não formalizada;
  8. 8. PORQUÊ UM CONTEXTO? Imagem obtida em http://www.dilbert.com
  9. 9. Não podemos usar frameworks? • Existem frameworks para identificar os processos de negócio: IT Infraestructure Library; Supply-Chain Operations ReferenceModel; American Productivity & Quality Center; • Não estão ao nível de processos end-to-end e não lidam com as especificidades das organizações (Sharp, 2008); Sharp, A., & McDermott, P. (2008). Workflow Modeling: Tools for Process Improvement and Application Development, 2nd Edition (2nd ed.). Artech House.
  10. 10. Abordagens • Facilitam a identificação dos processos de negócio, considerando uma operacionalização da estratégia; • Tentam clarificar a estratégia e depois identificar as competências e os processos a intervir; • A maior dificuldade é o alinhamento, i.e. a operacionalização da estratégia; • Consideram uma aproximação top-down suportada em três camadas, da estratégia até às operações;
  11. 11. Abordagens top-down • Rummler-Brache: Nível organizacional; nível de processos e nível de atividade (Rummler & Brache, 1995); • Office of BPM: estratégia, processos e projetos (Tregear e AlKharashi (2012); • (3) BPTrends: nível organizacional; nível de processos e nível de implementação (Harmon, 2007); • (4) Mlearn: clarificação estratégia; arquitetura processos e modelação de processos (Coelho, 2005); Rummler, G. A., & Brache, A. P. (1995). Improving Performance: How to Manage the White Space in the Organization Chart (2nd ed.). Jossey-Bass. Tregear, R., & AlKharashi, B. (2012). Strategy, Processes & Projects: reconciling three core elements of contemporary management excellence. Retrieved from http://www.leonardo.com.au/documents/StrategyProcessesProjectsrel1a_000.pdf Harmon, P. (2007). Business process change: a guide for business managers and BPM and six sigma professionals (2nd ed.). Amsterdam ; Boston: Elsevier/Morgan Kaufmann Publishers. Coelho, J. S. (2005). Arquitectura da empresa centrada nos processos: o factor determinante para o alinhamento estratégico dos SI. Em L. Amaral, R. Magalhães, C. C. Morais, A. Serrano, & C. Zorrinho (Eds), Sistemas de Informação Organizacionais (pp 141–197). Lisboa: Edições Sílabo
  12. 12. Abordagens top-down • Facilitam clarificação de um contexto organizacional; • Integrámos o conceito de competência para facilitar a ligação entre a estratégia e processos; • A competência representa o que a organização tem que saber fazer; • Indica por onde temos que começar sem ser necessário especificar como fazer; • Como fazer está associado aos processos;
  13. 13. Metodologia • A investigação desenvolvida apresenta similaridades com a investigação ação (Baskerville, 1999) • Integramos as várias abordagens e procuramos complementar e preencher o Gap da falta de detalhe na informação; • Procuramos utilizar pressupostos de simplicidade e facilidade de utilização; • Clarificamos conceitos utilizados para que pudessem ser facilmente adotados na identificação dos problemas; Baskerville, R. L. (1999). Investigating Information Systems with Action Research. Commun. AIS, 2(3es). Retrieved from http://dl.acm.org/citation.cfm?id=374468.374476
  14. 14. Metodologia • Testámos a abordagem com sessões de trabalho com a gestão de topo; • Sessão desenvolvida numa instituição de ensino superior e numa empresa municipal; • Também vamos aplicar num departamento do desporto de uma câmara e numa unidade orgânica do Comité Olímpico Português (cuja a intervenção já foi iniciada); • Estamos a testar a abordagem desenvolvida através da sua capacidade de identificar problemas e possibilitar a sua resolução;
  15. 15. Abordagem proposta 1. 2. 3. 4. 5. Missão e visão; Identificação dos objetivos estratégicos; Identificação de stakeholders; Identificação das competências organizacionais; Avaliação dos problemas que nos preocupam em relação ao stakeholder; 6. Definição de objetivos operacionais e competência associada; 7. Priorização dos projetos de melhoria; 8. Definição do plano de ação;
  16. 16. A estratégia fornece um contexto A estratégia é operacionalizada e cumprida O contexto clarifica a definição dos processos Os processos melhorados têm melhor desempenho Os processos melhoram o trabalho O trabalho sustenta a melhoria nos processos Etapas da abordagem resumida Identificar pressupostos (na estratégia formalizada ou não), que vão ser utilizados como axiomas para clarificação dos processos (o trabalho que é feito na organização)
  17. 17. Objetivos estratégicos Motivaçã #O o de Melhoria Financeira A Objectivos estratégicos #I Indicadores Periodicid Tipo ade Aumentar as receitas A.1 Valor da receita da Semestral Rentabilid 100.000,00 110.000,00 ocupação dos espaços ade A.2 Venda de serviços ( utilização de serviços pontuais ) Semestral Rentabilid ade Actual Meta 18.072,00 21.686,40 Orientações a seguir para a organização evoluir para a visão. A estratégia é expressa nos objetivos que funcionam como axiomas para toda a decomposição que é desenvolvida nas etapas seguintes. O desvio em relação à meta mede o esforço que é necessário desenvolver para corrigir o desvio
  18. 18. Stakeholders
  19. 19. Decomposição de objetivos Objetivo Estratégico Objetivo Operacional Indicador Pressuposto
  20. 20. Competências Core Core Suporte Obter financiamentos Dinamizar educação e formação Gerir recursos informação Gerir aquisições de bens e serviços Dinamizar desporto e lazer Assegurar melhoria contínua Gerir armazéns e materiais Dinamizar cultura Definir e manter estratégia Promover o desenvolvimento económico Promover concelho Gerir recursos financeiros Gerir jardins e espaços verdes Gerir relação com cidadãos Planear e controlar gestão e munícipes Gerir Património Prestar serviços a cidadãos/munícipes Preservar o ambiente Promover e apoiar desenvolvimento social Gerir colaboradores Coelho, J. (2013, April 4). Alinhamento estratégico dos SI/TIC: Metodologia MLearn. Presented at the Formação BPM - Arquitetura de Processos, AIP Lisboa.
  21. 21. Problemas que nos preocupam por stakeholder e competência associada A competência identifica como é que o objetivo é suportado na organização e permite identificar o grau de melhoria necessário. A melhoria na competência é implementada com uma ação de melhoria.
  22. 22. Instruções de preenchimento • Problemas operacionais: Insatisfação ou preocupação na relação da organização com um stakeholder; • Objetivos operacionais: Forma de resolver a preocupação; • Indicadores: Como é que monitorizamos o objetivo de forma a resolvermos a preocupação; • Fórmula: Para obtermos o indicador, e.g. receita/despesas ou escala de likert • Periocidade: Quando é que realizamos a obtenção do indicador;
  23. 23. Identificação das prioridades • Matriz Objetivos Estratégicos vs Objetivos operacionais; • Matriz Objetivos Operacionais vs Competências; • Matriz Stakeholders vs Objetivos Estratégicos; • Matriz Stakeholders vs Objetivos Operacionais;
  24. 24. Objetivos Operacionais/Competências Aumentar os clientes jovens 1 Prioridade Aumentar os operadores envolvidos nas ações 3 promoção Reduzir custos de 1 manutenção e reparação Aumentar as ações em que estão envolvidos os 3 parceiros Aumentar a visibilidade nos 3 media Aumentar as ações em que está envolvida a 2 comunidade escolar 3 2 3 2 Aumentar número de 2 clientes de terça a sexta 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 Manuten Negociar ção de Rentabili com Gerir Promove instalaçõ zar forneced recursos r o Operacionais/ Competências es espaços ores humanos Mercado 3 0 34 3 0 42 Avaliar o contributo das competências nos objetivos operacionais 1:3 Definição de prioridades de melhoria Cruzamento objetivos operacionais com competências
  25. 25. Reduzir o valor global das pequenas 1 reparações Autonomia na realização da manutenções; Utilizar menos empresas externas; Realizar manutenção preventiva Negociar preços, ajustar contratos e fazer economia de escala em pequenas manutenções Aumentar a visibilidade 3 nos media Desenvolver ações em parceria com empresas Divulgar nos media e redes sociais Aumentar as ações em que está envolvida a 2 comunidade escolar Desenvolver ações em parcerias com escolas Prioridade Aumentar as ações em que estão envolvidos os 3 parceiros Manutenção de instalações Rentabilizar espaços 18 Negociar com fornecedores 52 Gerir recursos humanos 7 12 Priorização Avaliação de ações considerando a melhoria a desenvolver numa competência de acordo com os objetivos. Pondera-se e considera-se o contributo para os objetivos. Quanto maior o contributo mais relevante é a melhoria da competência
  26. 26. Conclusão • As melhorias são desenvolvidas de acordo com as reais necessidades da organização; • As melhorias são realizadas com projetos BPM; • A avaliação da realidade atual da organização em relação ao pretendido num contexto facilita o trabalho a desenvolver; • Conseguimos identificar o impacto na organização antes de iniciarmos o desenvolvimento de uma iniciativa de melhoria;
  27. 27. Questões? Pedro Sobreiro Escola Superior de Rio Maior Unidade de Investigação do Instituto Politécnico de Santarém Teresa Bento Escola Superior de Rio Maior Unidade de Investigação do Instituto Politécnico de Santarém Responsável pelo gabinete de Avaliação e Qualidade – ESDRM Rui Claudino Faculdade de Motricidade Humana, Universidade de Lisboa Professor Auxiliar

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