O objetivo desta apresentação é prover informações sobre fundamentos da gestão estratégica e sua escola relacionada ao Lean. O Planejamento Estratégico Lean nos apresenta a história, o desenvolvimento e a utilização do Hoshin Kanri desde seu surgimento em meados dos anos 60 até os dias atuais. No fim há uma extrapolação do que pode ser o futuro da estratégia Lean dentro do cenário da quarta revolução industrial.

1. PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO LEAN
HOSHIN KANRI
戦略
FUNDAMENTOS, MODELOS E APLICAÇÕES
FREDJOGER MENDES
2018

2. • MESTRANDO ENGENHARIA DE PRODUÇÃO - UFF
• MBA GESTÃO EMPRESARIAL - FGV
• ESPECIALISTA EM GESTÃO E TECNOLOGIA DA QUALIDADE – CEFET MG
• ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO – FACRO
• TECNÓLOGO EM QUALIDADE – CEFET MG
• TÉCNICO MECÂNICA; INFORMÁTICA E AUTOMAÇÃO
• 24 ANOS DE EXPERIÊNCIA EM GESTÃO NA INDÚSTRIA E NO SETOR DE
SERVIÇOS
• DOIS LIVROS PUBLICADOS RELACIONADOS A ESTRATÉGIA
• ARTIGOS PUBLICADOS EM CONGRESSOS NACIONAIS E INTERNACIONAIS
SOBRE A TEMÁTICA DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES.
• EXPERIÊNCIA NACIONAL NA CONDUÇÃO E EXECUÇÃO DE PROJETOS EM
VÁRIOS ESTADOS (MG, BA, SE, AM, AP, RN, RJ, ES, AL).
• EXPERIÊNCIA INTERNACIONAL NA CONDUÇÃO DE PROJETOS E
PARTICIPAÇÃO EM EVENTOS NOS EUA; FRANÇA; REINO UNIDO;
ARGENTINA; BOLIVIA E ANGOLA.
FREDJOGER BARBOSA MENDES

3. AGENDA
1- Panorama dos Cenários
2- Noções de Estratégia
3- Fundamentos Hoshin Kanri
4- Modelos Hoshin Kanri
5- Aplicação Hoshin Kanri
6- Evolução do Hoshin Kanri
7- Conclusão

4. OBJETIVO
Transmitir conhecimento básico sobre o modelo de estratégia
do lean denominado hoshin kanri no contexto organizacional.
Discutir a adequação do modelo ao cenário atual e futuro
como método de planejamento , desdobramento e execução
da estratégia com o objetivo de assegurar a sustentabilidade
das organizações.

5. 1- PANORAMA DOS CENÁRIOS – GUERRA DE TRÓIA 1250 AC

6. 1- PANORAMA DOS CENÁRIOS – CAMPANHA DE NAPOLEÃO NA RÚSSIA EM 1812

7. 1- PANORAMA DOS CENÁRIOS – CAMPANHA DE HITLER NA RÚSSIA EM 1943

8. 1- PANORAMA DOS CENÁRIOS – GUERRA DOS SEIS DIAS ISRAEL X ÁRABES EM 1967

9. Vídeo Sun Tzu

10. Qual foi a diferença essencial entre a vitória e a derrota?

11. 1- PANORAMA DOS CENÁRIOS – 7 ELEVEN A MAIOR CADEIA DE LOJAS DO MUNDO

12. 1- PANORAMA DOS CENÁRIOS – TOYOTA A MAIOR MONTADORA DO MUNDO

13. Por que estas empresas se tornaram tão grandes?

14. 1- PANORAMA DOS CENÁRIOS – A INDÚSTRIA 4.0 E A REVOLUÇÃO TECNÓLOGICA

15. 1- PANORAMA DOS CENÁRIOS – AS CRISES POLÍTICAS E ECONÔMICAS DO BRASIL

16. 1- PANORAMA DOS CENÁRIOS – OS CENÁRIOS DE CRISE INTERNACIONAL

17. Como reagir ao conjunto destes cenários externos?

18. 1- PANORAMA DOS CENÁRIOS – OS DESPERDÍCIOS DENTRO DA ORGANIZAÇÃO

19. 1- PANORAMA DOS CENÁRIOS – AS INCERTEZAS DA GESTÃO INTERNA

20. 1- PANORAMA DOS CENÁRIOS – AS RECLAMAÇÕES DE CLIENTES

21. Como lidar com estes desafios internos?

22. ESTRATÉGIA
戦略

23. 2 - DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIA
Arte gerencial de administrar os meios disponíveis da organização para manter ou
melhorar posições relativas ou potenciais competitivos favoráveis a futuras ações
táticas no cenário de mercado competitivo.
Adaptado de Campos (2014)

24. 2- DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIA – 5 Ps de Mintzberg, Ahlstrant e Lampel 2010
1- A estratégia é um plano (plan), uma
direção, um guia, um curso de ação para o
futuro, uma caminho a ser seguido para
levar a organização do estado atual para
uma posição desejada no futuro.
2- A estratégia é um padrão (pattern), isto é
a consistência de um comportamento no
longo prazo. Um organização que trabalha
focada num segmento de mercado de
maior valor agregado está seguindo um
padrão.
3- A estratégia é uma posição (position), ou
seja, o posicionamento de determinado
produtos ou serviços em função de
determinados mercados.
4- A estratégia é uma perspectiva
(perspective), uma maneira fundamental da
organização fazer as coisas. A estratégia
apresenta uma perspectiva da visão do
negócio em termos de interação com o
mercado.
5- A estratégia é um estratagema (ploy), ou
seja, uma manobra específica para vencer
com astúcia um oponente ou concorrente.
Um artifício para obter market share
através de um estratagema.

25. 2- ESCOLAS DE ESTRATÉGIA de Mintzberg, Ahlstrant e Lampel 2010
Escola do Design: Apresenta a estratégia
como processo forma de concepção.
Escola do Planejamento: Apresenta a
estratégia como processo formal de
etapas bem definidas.
Escola do Posicionamento: Apresenta a
estratégia como fruto de um processo
analítico da organização e seu contexto.
Escola do Empreendedorismo: Apresenta
a estratégia como processo visionário que
surge na mente do líder ou fundador.
Escola Cognitiva: Apresenta a estratégia
como um processo mental, analisa como
as pessoas percebem as informações e
padrões.
Harvard

26. 2- ESCOLAS DE ESTRATÉGIA de Mintzberg, Ahlstrant e Lampel 2010
Escola do Aprendizado: Apresenta a
estratégia como processo emergente de
aprendizado empírico.
Escola do Poder: Apresenta a estratégia
como processo de negociação e
concessões entre os indivíduos e grupos
interesse.
Escola do Cultural: Apresenta a estratégia
como processo enraizado na força social
da cultura envolvendo grupos na
organização.
Escola do Ambiental: Apresenta a
estratégia como processo reativo em
relação aos desafios impostos pelo
cenário ao qual a organização está.
Escola configuração: Apresenta a
estratégia como um processo de
transformação da organização através de
configurações.
Stanford

27. 2- ESTRATÉGIA NO DIA A DIA
Destino: Campos do Goytacazes - RJ
Local de Partida: Rio das Ostras - RJ
Distância: 130km
Piso: Asfalto
Altimetria: 500m
Horário saída: 4h00
Tempo previsto: 6h
EPI: Capacete, óculos, luvas, uniforme.
Bike: Caloi Elite 30 – 30 marchas
Água: 3l
Alimento: 6 barras de cereal.
Sinal de celular: Em toda via.
Câmara reserva: Ok.
Ferramentas: Ok.
Temperatura: Max 35°C
Tempo: Dia de sol.
Vento velocidade média: 10 nós.
Estratégia: Iniciar o trajeto bem cedo para
evitar tráfego de caminhões e a elevação da
temperatura. Seguir pela BR101, sempre
pela direita. Teremos 6 paradas de 10
minutos para recomposição e alimento.
Tentar manter a média de 25km/h.

28. Vídeo Estratégia

29. VAMOS ANALISAR ALGUMAS GRANDES MARCAS

30. Qual é a impressão que estas marcas que
permaneceram nos causam?
Qual terá sido o diferencial delas?
O que elas têm em comum?

31. FUNDAMENTOS DO HOSHIN KANRI

32. 3- FUNDAMENTOS DO HOSHIN KANRI
DEFINIÇÃO
“Ho” significa método ou forma, “Shin” quer
dizer metal brilhante apontando a direção ou
compasso. Os caracteres juntos “hoshin”
formam a expressão método para a definição
de orientação estratégica e “kanri” é o mesmo
que planejamento.
Método para definição, planejamento,
execução, controle e gestão do processo de
estratégia nas organizações. (PDCA)

33. 3- FUNDAMENTOS DO HOSHIN KANRI

34. 3- HISTÓRICO DO HOSHIN KANRI
Desdobramento da política avaliado no
Prêmio Deming de 1958.
Aperfeiçoado nos anos 60 por Toyota,
Denso, Sumitomo, Nippon, Komatsu, etc.
Anos 70 estava totalmente disseminado no
Japão.
Anos 80 chegou ao ocidente através de
subsidiárias japonesas. Flórida Power and
Light conquista prêmio Deming com o HK.
Nos anos 90 European Quality Award já
havia incorporado a técnica japonesa.
“Gerenciamento pelas Diretrizes” por
Campos (1996) apresenta o Hoshin Kanri
ao Brasil.
50’s60’s70’s80’s90’s
2000
Hoshin Kanri já é amplamente utilizado em
empresas com alta maturidade em Lean
Thinking.
2010
Novas abordagens de Hoshin Kanri por
autores americanos incrementam a
perspectiva de aplicação no Lean Six Sigma

35. 3- FUNDAMENTOS DO HOSHIN KANRI - HISTÓRICO
Hoshin kanri é também conhecido como hoshin
planning (planejamento hoshin), management by
policy (gestão pela política) e ainda como policy
deployment (implantação das políticas). O termo
tem suas origens no SQC (statistical quality
control) japonês, que foi implantado no Japão após
a II Guerra Mundial por Deming e Juran.

36. 3- FUNDAMENTOS DO HOSHIN KANRI - HISTÓRICO
A primeira vez que o desdobramento da
política passou por uma avaliação, foi no
Prêmio Deming de 1958, que avaliou a política
e seu plano de desdobramento, as relações
interdepartamentais, a padronização, a análise,
o controle e os efeitos de tudo isto no
ambiente organizacional, Akao (1991).
Este foi um momento importante na gestão das
empresas japonesas por trouxe uma nova
abordagem na organização da estratégia.

37. 3- FUNDAMENTOS DO HOSHIN KANRI - HISTÓRICO
Na transição do SQC para o TQC (total
qualiy control) que ocorreu no Japão
na primeira metade da década de 60,
empresas que tinham ganhado o
Prêmio Deming, tiveram um papel
fundamental na elaboração e prática
do hoshin kanri.
Toyota (1965);
Komatsu (1964)
Nippon (1963)
Sumitomo (1962)Denso (1961)Nissan (1960)

38. 3- FUNDAMENTOS DO HOSHIN KANRI - HISTÓRICO
Mas foi em 1968 quando a
Bridgestone Tire Company ganhou o
prêmio citado aplicando os conceitos
consolidados do método, adotando
uma abordagem participativa no
alcance das metas é que podemos
considerar que o hoshin kanri foi
apresentado ao mundo corporativo,
conforme relatado por Kondo (1998).

39. 3- FUNDAMENTOS DO HOSHIN KANRI - HISTÓRICO
Nos anos 70 o hoshin kanri já havia sido
adotado em todas as grandes empresas
japonesas e, nos anos 80, este modelo
de gestão estratégica chegou ao
ocidente por meio de subsidiárias
japonesas de companhias americanas.
No final dos anos 80 a Flórida Power
and Light havia conquistado o Prêmio
Deming para companhias estrangeiras
demonstrando que o hoshin kanri já
estava disseminado nos EUA.
Nos anos 90 as companhias
europeias que conquistaram o
European Quality Award já
haviam incorporado a técnica
japonesa de gestão estratégia de
acordo com Ayala (2010).

40. 3- FUNDAMENTOS DO HOSHIN KANRI – HISTÓRICO NO BRASIL
HISTÓRICO DO HOSHIN KANRI - Brasil
No Brasil o termo hoshin kanri foi traduzido
e disseminado como “Gerenciamento pelas
Diretrizes” por Campos (1996) e fez parte
do portfolio de métodos que o TQC
(abordagem japonesa) ou TQM (abordagem
americana) que era empregado nas
organizações.
O mesmo autor ainda conceituou diretriz
como sendo a integração que há entre uma
meta e as medidas prioritárias e suficientes
para se atingir esta meta.

41. 3- FUNDAMENTOS DO HOSHIN KANRI - HISTÓRICO
Segundo Cwiklicki (2010) todas
as metodologias avançadas de
gestão podem integrar o hoshin
kanri como parte integrante de
seu modelo, citando o Lean
Management, TQM e o Six
Sigma.
Desta forma pode-se afirmar
que o hoshin kanri se adaptou
ao longo do tempo e permanece
como método eficaz para o
planejamento estratégico das
organizações e o alcance dos
objetivos estratégicos
necessários à sustentabilidade
das organizações.

42. 3- FUNDAMENTOS DO HOSHIN KANRI – 8 PRINCIPIOS DE AKAO
1 - SISTEMA GERAL DE CONTROLE
2- GESTÃO ESTRATÉGICA E DESDOBRAMENTOS
3- PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E AUTOCONTROLE
4- CAPACIDADE DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
5- CONFIGURAÇÃO DE SISTEMAS DE CONTROLE
6 – IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO E ITENS DE CONTROLE
7 – VERIFICAÇÃO DA EFICÁCIA DA ESTRATÉGIA
8 – MODELO DE AÇÕES PARA SUPERVISÃO

43. 3- FUNDAMENTOS DO HOSHIN KANRI – 8 PRINCIPIOS DE AKAO
1 - SISTEMA GERAL DE CONTROLE
Devem existir projetos desafiadores em
busca da excelência em todos os
departamentos e funções. Deve haver
clareza e correlação em todos os
indicadores de controle e gestão da
qualidade e da administração do negócio.
Os problemas devem ser evidenciados e
corretamente tratados e eliminados. Os
gestores deverão possuir excelência em
liderança e toda a gestão deve ser feita
girando o PDCA.

44. 3- FUNDAMENTOS DO HOSHIN KANRI – 8 PRINCIPIOS DE AKAO
2- GESTÃO ESTRATÉGICA E
DESDOBRAMENTOS
Liderança deverá estar fortemente
comprometida com o planejamento
estratégico e com a execução do plano.
Todos os procedimentos de planejamento
devem seguir a lógica do PDCA. Deve
haver uma consistência entre os planos, a
estratégia e o desdobramento.
Deve haver um comprometimento
estratégico com o conceito de excelência
em qualidade.

45. 3- FUNDAMENTOS DO HOSHIN KANRI – 8 PRINCIPIOS DE AKAO
3- PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E
AUTOCONTROLE
Procedimentos e sistemas estratégicos
devem estar baseados no autocontrole.
As metas, análises e planos devem estar
relacionados com problemas críticos.
O desdobramento dos planos e metas
para níveis de supervisão e coordenação
devem estar claros e consistentes.
Os problemas críticos devem ser
evidenciados e estudados por iniciativas
de autocontrole.

46. 3-FUNDAMENTOS DO HOSHIN KANRI – 8 PRINCIPIOS DE AKAO
4- CAPACIDADE DE ANÁLISE E
SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Deve haver uma forte ligação entre os
planos de ação de superiores e
subordinados. As análises e solução de
problemas devem ser eficazes.
Os planos estratégicos devem ser
praticados. O controle de custos deve
estar relacionado com a expectativa de
lucros e ambos são monitorados
preventivamente.
As correções no plano estratégico
devem ser feitas de maneira correta e
no tempo adequado.

47. 3- FUNDAMENTOS DO HOSHIN KANRI – 8 PRINCIPIOS DE AKAO
5- CONFIGURAÇÃO DE SISTEMAS DE
CONTROLE
Todos os indicadores estratégicos devem
ser monitorados com frequência
definida, preferencialmente todos os
dias.
As revisões e correções de rota devem
ser feitas de maneira adequada e no
tempo certo.

48. FUNDAMENTOS DO HOSHIN KANRI – 8 PRINCIPIOS DE AKAO
6 – COORDENAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E DOS
ITENS DE CONTROLE
O plano estratégico e os itens de
controle devem ser verificados de forma
adequada em cada departamento.
Deve haver consistência entre o
planejamento estratégico e o
desdobramento em itens de controle.

49. FUNDAMENTOS DO HOSHIN KANRI – 8 PRINCIPIOS DE AKAO
7 – VERIFICAÇÃO DA EFICÁCIA DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A observação e a análise da eficácia das
ações devem ser feitas de baixo para
cima na operação da empresa e junto
ao cliente.
Devem existir procedimentos de
comprovação das ações do plano
estratégico.
Deve ser adotado o “feedback” para o
próximo ano relativo ao plano
estratégico. O diagnóstico anual deve
ser executado.

50. FUNDAMENTOS DO HOSHIN KANRI – 8 PRINCIPIOS DE AKAO
8 – MODELO DE AÇÕES PARA
SUPERVISÃO E PARTICIPAÇÃO
A alta direção e o setor de vendas devem
ser ativos na realização dos planos
estratégicos. As práticas de hoshin kanri
devem ser disseminadas em outras
empresas do grupo.
O hoshin kanri deve funcionar na prática.
Os procedimentos de supervisão do
hoshin kanri devem ser estabelecidos e
estar claros.
Áreas de produção e engenharia devem
ser muito ativas na implantação do
hoshin kanri.

51. MODELOS DE HOSHIN KANRI
ストラテジーモデル

52. MODELOS DE HOSHIN KANRI – MODELO BÁSICO DE AKAO (1991)

53. MODELOS DE HOSHIN KANRI – MODELO BÁSICO DE SHIBA(1993)

54. MODELOS DE HOSHIN KANRI – MODELO COWLEY (1995)

55. MODELOS DE HOSHIN KANRI – MODELO FALCONI (1996)

56. MODELOS DE HOSHIN KANRI – MODELO HUTCHINS (2008)

57. MODELOS DE HOSHIN KANRI – MODELO CUDNEY (2009)

58. MODELOS DE HOSHIN KANRI – MODELO JACKSON (2006)

59. MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006)

60. MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006)

61. MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006)

62. MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006) - X MATRIX

63. MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006)

64. MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006)
MISSÃO
A expressão da razão de existência da
organização; é a função que esta
desempenha no mercado, de modo a tornar
útil sua ação, justificar seus lucros do ponto
de vista dos acionistas e da sociedade ao
qual está inserida.
Precisa conter as principais referências à
definições estratégicas da organização e
deve responder às questões básicas do
negócio:
1- Qual é o negócio da organização?
2- Quem são seus clientes?
3- Qual é o escopo do negócio?
4- Qual sua principal vantagem competitiva?
5- Qual sua contribuição social?
(Fonte: Lobato et al 2012 – FGV)

65. MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006) VISÃO
A visão é a explicação do que se idealiza
para a organização no futuro.
O conceito de visão expressa a maneira
pela qual a organização espera ser
reconhecida após um determinado
período de tempo.
Neste contexto a declaração de visão
deve responder:
1- Como a organização quere ser
reconhecida no futuro?
2- Qual é o maior desafio que todos
devem enfrentar?
3- O que queremos ouvir de nossos
stakeholders?
4- Onde estaremos atuando com nossos
clientes?
5- Quais as principais oportunidades
que podem surgir?
(Fonte: Lobato et al 2012 – FGV)

66. MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006)
MISSÃO TOYOTA
MATERIAL HANDLING
MERCOSUR
Ser a empresa de maior
credibilidade do mercado
de movimentação de
materiais, oferecendo as
melhores soluções aos
nossos clientes.
VISÃO CORPORATIVA
Consolidar nossa
inquestionável qualidade
global dos produtos e
serviços, em uma posição
de líder de mercado

67. MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006)
MISSÃO SONY MUSIC
Nossa Missão é possibilitar que
pessoas brilhantes compartilhem
seus talentos com o mundo. E isso é
uma verdade tanto para os artistas
que desenvolvemos quanto para as
pessoas que cultivamos em nossa
organização.
VISÃO
Nossa Visão é construir a companhia
#1 do mundo em música e
entretenimento.

68. MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006)
ESTRATÉGIAS DE LONGO PRAZO
As estratégias de longo prazo podem ser definidas como o conjunto de meios
necessários para alcançar a visão estratégica ( a visão é o efeito e a estratégia é
o conjunto de causas).
Neste contexto é necessário que seja conduzida uma análise do processo que
produza conclusões que fundamentem as escolhas referentes aos meios.
Na estratégia devem ser definidos os aspectos de desdobramento tático e
operacional que resultarão na vantagem competitiva.
Todo este processo de transformação é cíclico e este dinamismo implica numa
revisão periódica da visão organizacional.

69. MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006) – MATRIZ DE PORTER
AmpliadoLimitado
Baixo custo Diferenciação

70. MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006) – MATRIZ PRODUTO X MERCADO

71. MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006)- MATRIZ GE – MACKINSEY INVESTIMENTO X
ATRATIVIDADE

72. MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006) – P&L

73. MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006) – MATRIZ DE FUNÇÕES X PROCESSO

74. MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006) – MATRIZ SWOT

75. MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006) – MAPA DE FLUXO DE VALOR

76. MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006) – CADEIA DE VALOR

77. Vídeo Catchball

78. MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006) – CATCHBALL
CONCEITO DE CATCHBALL
Processo de comunicação,
alinhamento e feedback entre os
diferentes níveis de uma
companhia ou instituição com o
objetivo de obter o consenso e a
contribuição de todos no processo
de formulação, desdobramento,
planejamento, execução, controle
e revisão de diretrizes, objetivos e
metas estratégicas no contexto
organizacional.
CONCEITO NEMAWASHI
Nemawashi é a palavra que no
Léxico Lean representa o
“processo de conseguir aceitação
e pré-aprovação de propostas
através da ideia – e depois do
plano – com gestores e outros
envolvidos para colher
informações adicionais,
reconhecer resistências
antecipadamente e alinhar a
mudança proposta a outras
perspectivas e prioridades na
organização”. O termo em japonês,
completa a definição, significa
literalmente “preparar o solo para
o plantio”.

79. MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006) – CATCHBALL
Diretores
Objetivos locais, estratégias
locais, metas por site.
Gerentes
Objetivos funcionais, táticas
departamentais, metas por
processo.
Coordenadores
Objetivos da linha, táticas de
operação de linha, metas
operacionais.
Supervisores
Objetivos da operação, táticas
de execução da tarefa, metas
específicas .
Operadores
Objetivos na tarefa, execução
do planejamento, adição de
valor.
Visão, objetivos corporativos,
iniciativas estratégicas globais
Presidente - CEO

80. MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006)

81. MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006) - PDCA

82. MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006) – 8 DESPERDÍCIOS

83. MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006)- SIX SIGMA

84. MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006) – APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

85. MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006) – APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

86. MODELOS DE HOSHIN KANRI – DETALHAMENTO DO MODELO DE
JACKSON (2006) – ON THE JOB TRAINING
Planejar os objetivos e
métodos do
treinamento.
Escolher melhor local
para o treinamento
prático.
Explicar sobre métodos
e ferramentas
utilizados.
Analisar os riscos da
tarefa junto ao trainee.
Executar a tarefa passo
a passo explicando cada
etapa.
Observar o trainee
executar a tarefa
corrigindo os desvios.
Validar a eficácia do
processo através dos
resultados.
ON THE JOB
TRAINING
Prover conhecimento
teórico sobre a tarefa.
Avaliar a aderência do
conhecimento teórico.

87. APLICAÇÃO DO HOSHIN KANRI
アプリケーション

88. APLICAÇÃO DO HOSHIN KANRI – TOYOTA

89. APLICAÇÃO DO HOSHIN KANRI – TOYOTA

90. APLICAÇÃO DO HOSHIN KANRI – TOYOTA
Execução da estratégia: hoshins
A fim de concretizar a visão de negócio, a
TMC estabelece anualmente hoshins –
objetivos e ações táticos anuais que orientam
as diferentes unidades de negócios e
estabelecem critérios de análise pela
liderança.
A construção dos planos é feita pela TMC,
com apoio das lideranças dos mercados, nos
níveis global (hoshin TMC), regional (como o
definido para a América Latina e o Caribe) e
nacional (caso da TDB).
Além dessas estratégias, instrumentos como
o Desafio Ambiental Toyota 2050 definem
compromissos e metas de longo prazo para
aspectos não financeiros, incluindo o uso de
recursos naturais e o perfil dos produtos da
companhia.

91. APLICAÇÃO DO HOSHIN KANRI – TOYOTA

92. APLICAÇÃO DO HOSHIN KANRI – AIR BUS

93. APLICAÇÃO DO HOSHIN KANRI – AIR BUS

94. APLICAÇÃO DO HOSHIN KANRI – Kirkniemi mill.

95. EVOLUÇÃO DO HOSHIN KANRI
戦略進化

96. EVOLUÇÃO DO HOSHIN KANRI – CENÁRIO - 2030

97. EVOLUÇÃO DO HOSHIN KANRI – INDÚSTRIA 4.0

98. EVOLUÇÃO DO HOSHIN KANRI – BIG DATA

99. EVOLUÇÃO DO HOSHIN KANRI - BI

100. EVOLUÇÃO DO HOSHIN KANRI – QUAL O SEGMENTO ?

101. EVOLUÇÃO DO HOSHIN KANRI – QUAL O SEGMENTO ?

102. EVOLUÇÃO DO HOSHIN KANRI – QUAL O SEGMENTO ?

103. EVOLUÇÃO DO HOSHIN KANRI – QUAL O SEGMENTO ?

104. EVOLUÇÃO DO HOSHIN KANRI – QUAL O SEGMENTO ?

105. EVOLUÇÃO DO HOSHIN KANRI – QUAL O SEGMENTO ?

106. Vídeo Espaço

107. EVOLUÇÃO DO HOSHIN KANRI
QUAL É O SEGMENTO DA SUA
EMPRESA HOJE?
QUAL SERÁ O SEGMENTO DA
SUA EMPRESA AMANHÃ?

108. EVOLUÇÃO DO HOSHIN KANRI – HK 4.0
VISÕES DE CRIAÇÃO
DO FUTURO
VISÕES DE CRIAÇÃO
DO FUTURO
VISÕES DE CRIAÇÃO
DO FUTURO
DIRETRIZES POR
PROJETO
DIRETRIZES POR
TEMPO
DIRETRIZES POR
CLIENTE
CÉLULA DE
IMPLANTAÇÃO
CONTROLE INTERDEPENDENTE INTELIGENTE E COGNITIVO (LUCRO; MARKET SHARE; INTERAÇÃO; PRODUÇÃO;
LOGÍSTICA)
DESDOBRAMENTO TÁTICO DIGITAL – USO DE FERRAMENTAS VIRTUAIS DE SIMULAÇÃO E ANÁLISE
AÇÕES PREVENTIVAS AÇÕES CORRETIVAS
AÇÕES
PROBABILÍSTICAS
AÇÕES DISRUPTIVAS AÇÕES DE INFLUÊNCIA
MISSÃO DINÂMICA
IMPLANTAÇÃO POR ALIANÇA ESTRATÉGICA CIBERTEAM DE IMPLEMENTAÇÃO
ANÁLISE E DECISÃO COM SUPORTE DE SISTEMAS DIGITAIS DE BUSINESS INTELIGENCE
DIRETRIZES POR
MERCADO

109. CONCLUSÃO
結論

110. CONCLUSÃO
1- O Hoshin Kanri é um método claro e enxuto de conceber e desdobrar
estratégias .
2- Existem diversos modelos de Hoshin Kanri desenvolvidos em diferentes
cenários teóricos e aplicados.
3- O Hoshin Kanri está integrado às diferentes abordagens de gestão sendo
essencial nas organizações que aplicam ou querem aplicar o Lean Six Sigma.
4- A evolução do Hoshin Kanri está relacionada com as mudanças do
ambiente mercadológico em que está inserido, tendo desta forma que
integrar-se aos avanços tecnológicos e culturais que estas transformações
impõe.

111. Bibliografia
AKAO, Yoji. Hoshin kanri: Policy Deployment for Successful TQM . Cambridge, MA: Productivity Press. 1991.
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112. MUITO OBRIGADO PELA ATENÇÃO!
ご清聴ありがとうございました。
Fredjoger Barbosa Mendes
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