Embalagens
Industriais
O Desafio de Alinhar a Área Comercial
com a Manufatura e Distribuição
Agenda
1. Neoplastic
2. Diamond Value Chain Consulting | Dow
3. Cenário Inicial
4. Soluções
5. Ganhos
6. Próximos Passos
Embalagens
Industriais
1. NEOPLASTIC
Histórico da Neoplastic
 Fundação em 1977 em Caieras – SP, Grande São
Paulo, como Plásticos Toti
 Produção mensal de 15 ...
Histórico da Neoplastic
 Produção mensal de 80 Toneladas
 Em 1979 empresa muda-se para a Bahia, e tem
retorno para Caiei...
Histórico da Neoplastic
 Produção mensal de 450 Toneladas
 43 Colaboradores
 Muda-se para Franco da Rocha – SP, Grande ...
Histórico da Neoplastic
 Produção mensal atinge 700 Toneladas
 Em 1994 começou a fabricar lonas
 208 Colaboradores
 Co...
Histórico da Neoplastic
 Produção mensal atinge 1.500 Toneladas
 Neoplastic compra duas linhas de Co-extrusão e
inicia v...
Histórico da Neoplastic
 Produção mensal alcança 3.200 Toneladas
 É inaugurada uma nova planta em Jacutinga – MG,
e outr...
Histórico da Neoplastic
 Produção mensal alcança 4.237 toneladas
 Capacidade instalada 5.500 Toneladas
 Neoplastic está...
Bobinas para a Indústria Têxtil
 Sacos para transporte e proteção de
frascos
 Identificação de embalagens de uso
intern...
 Proteção de pisos, Cobertura de
materiais, Proteção de máquinas e
equipamentos, proteção na reforma
 Proteção contra in...
Unidade 2
Fabricação de lonas, filmes agrícolas e
geomembranas
Central de Reciclagem e Processamento de
Polietileno
Unidad...
Unidades: Jacutinga – MG e Três Rios - RJ
Unidade 4
Jacutinga – MG
Produção de Sacolas
Unidade 5
Três Rios – RJ
Filmes Ind...
Embalagens
Industriais
2. DIAMOND VALUE
CHAIN CONSULTING
Dow no Mundo
Presente em cerca de 160 países
52 mil funcionários
188 Sites de Produção
Faturamento anual US$ 60 B
30 Unidades de Produção
15 Escritórios
8 Centros de Pesquisa
Vendas anuais 7 US$ B
3.936 Funcionários
Dow na América Latina
 Com mais de 30 anos de experiência em implementação de
processos, incluindo start-up de plantas e operações Logísticas
G...
Presença Global
 Com escritórios no mundo todo e alavancando mais
de 50.000 colaboradores, a Diamond Value Chain
Consulti...
Desenho de Novas Operações
Desenho de novas Plantas / Instalações / Rede
Logística
Estudos de Viabilidade
Diamond
Rede
M...
Embalagens
Industriais
3. CENÁRIO INICIAL DO
PROJETO
Cenário Inicial
1. Continuo e rápido
crescimento da Neoplastic
2. Uso incompleto do sistema
de gestão da empresa
(TOTVS), ...
Embalagens
Industriais
4. SOLUÇÕES
Etapas do Projeto
Projeto
2. A3 Mãe 3. A3s Filhos
Fase 2: Implementação e Controle
VSM
Projeto
1. Mapeamento do Fluxo de
A...
Preparação do Mapa do Fluxo de Atendimento
 Conjunto de entrevistas com diferentes
departamentos para:
 Entender como as...
Workshop de Mapeamento
 Envolvimento de pessoas de diferentes departamentos, nos diversos
níveis hierárquicos
 Evento pa...
Resultados do Mapeamento
 453 oportunidades encontradas
(post-its)
Oportunidades
Encontradas
Mapa do Estado Atual – Lead Time
Lead time do Fluxo de Atendimento do Pedido = 4,5 dias
(produto...
Dono do Processo: Roseli Bernal Patrocinadordo A3: Amanda HurtadoData de Atualização: 04/04/2012
Título:
Definição do Prob...
Dono do Processo: Rosário Patrocinadordo A3: AnaméliaData de Atualização: 17/04/2012
Título: Falta de Rastreabilidade desd...
Ciclos de Implementação
 Abordagem “Steps to Milestone”
 Entrega do projeto após 8 semanas
 Cada A3 começa e termina ne...
Revisão Semanal da Pequenas Entregas
 Os A3s são verificados semanalmente
 O controle das ações são gerenciadas visualme...
Comercial
 Calendário com reuniões
periódicas com representantes
 Relatório diários com posições
de pedidos faturados e
...
Manufatura
 Revisão do processo de
especificação
 Apontamento do
consumo e transferência
de materiais entre
armazéns de ...
Distribuição
 Melhoria da esteira da
expedição
 Aplicação de check list
veicular
 Uso de book de
carregamento
Distribuição
 Aplicação de instrução de
trabalho no carregamento
dos caminhões
 Treinamento dos
colaboradores
Distribuição
 Formalização de procedimentos e regras na
distribuição
Embalagens
Industriais
5. GANHOS
4,71%
3,00% 2,46%
1,24%
0,55% 0,58%
R$ 0
R$ 100.000
R$ 200.000
R$ 300.000
R$ 400.000
R$ 500.000
R$ 600.000
R$ 700.000
0,00...
Redução do Lead Time de Atendimento
Eliminação dos desperdícios:
- Processos desnecessários
- Retrabalhos
- Tempos de espe...
Resultados Alcançados
 Acuracidade da base de dados de clientes e fornecedores
aumentou de 40% para 70%
 Eliminação de e...
Embalagens
Industriais
6. PRÓXIMOS PASSOS
Próximos Passos
Comercial Manufatura Distribuição
Expandir uso interno e
externo dos relatório
gerenciais
Diminuição do te...
Embalagens
Industriais
OBRIGADO!
Sandro dos Santos | sandro@neoplastic.com.br
(11) 4443 1000
www.neoplastic.com.br
Fábio A...
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  1. 1. Embalagens Industriais O Desafio de Alinhar a Área Comercial com a Manufatura e Distribuição
  2. 2. Agenda 1. Neoplastic 2. Diamond Value Chain Consulting | Dow 3. Cenário Inicial 4. Soluções 5. Ganhos 6. Próximos Passos
  3. 3. Embalagens Industriais 1. NEOPLASTIC
  4. 4. Histórico da Neoplastic  Fundação em 1977 em Caieras – SP, Grande São Paulo, como Plásticos Toti  Produção mensal de 15 Toneladas  20 Colaboradores  Reciclagem de Polietileno Uma empresa que cresceu junto com o Brasil… 1977 1982 1992 20121994 2004 2010
  5. 5. Histórico da Neoplastic  Produção mensal de 80 Toneladas  Em 1979 empresa muda-se para a Bahia, e tem retorno para Caieiras – SP em 1981 Parque industrial de 200 m²  Produto: Bobina para açougue, saco de lixo e sacos para feira Uma empresa que cresceu junto com o Brasil… 1977 1982 1992 20121994 2004 2010
  6. 6. Histórico da Neoplastic  Produção mensal de 450 Toneladas  43 Colaboradores  Muda-se para Franco da Rocha – SP, Grande São Paulo e passa a se chamar NeoPlastic  Uma das empresas pioneiras na fabricação de embalagens com Polietileno de Alta Densidade Uma empresa que cresceu junto com o Brasil… 1977 1982 1992 20121994 2004 2010
  7. 7. Histórico da Neoplastic  Produção mensal atinge 700 Toneladas  Em 1994 começou a fabricar lonas  208 Colaboradores  Constrói uma segunda unidade em Franco da Rocha, e é reconhecida com uma das maiores recicladoras de Polietileno do Brasil Uma empresa que cresceu junto com o Brasil… 1977 1982 1992 20121994 2004 2010
  8. 8. Histórico da Neoplastic  Produção mensal atinge 1.500 Toneladas  Neoplastic compra duas linhas de Co-extrusão e inicia venda no mercado agrícola  Tem-se início a fabricação de geomembranas  327 Colaboradores 1977 1982 1992 20121994 2004 2010 Uma empresa que cresceu junto com o Brasil…
  9. 9. Histórico da Neoplastic  Produção mensal alcança 3.200 Toneladas  É inaugurada uma nova planta em Jacutinga – MG, e outra em Três Rios – RJ  750 Colaboradores Uma empresa que cresceu junto com o Brasil… 1977 1982 1992 20121994 2004 2010
  10. 10. Histórico da Neoplastic  Produção mensal alcança 4.237 toneladas  Capacidade instalada 5.500 Toneladas  Neoplastic está entre os 5 maiores fabricantes de embalagens e filmes flexíveis do Brasil  Destaca-se com um dos maiores fabricantes de geomembrana da América Latina Uma empresa que cresceu junto com o Brasil… 1977 1982 1992 20121994 2004 2010
  11. 11. Bobinas para a Indústria Têxtil  Sacos para transporte e proteção de frascos  Identificação de embalagens de uso interno nos processos produtivos  Filmes de Polietileno para uso em processos internos e embalagens de produtos finais  Grandes e pequenas redes de varejo  Supermercados, açougues, feiras livres e lojas  Proteção da cultura contra anormalidades climáticas  Auxílio no controle de pragas e doenças, em virtude do confinamento  Enraizamento uniforme das mudas, resultando em safras homogêneas  Controle eficaz da umidade do solo nos canteiros Linhas de Produtos e Aplicações Embalagens Industriais Embalagens para Revenda e Varejo Filmes Agrícolas
  12. 12.  Proteção de pisos, Cobertura de materiais, Proteção de máquinas e equipamentos, proteção na reforma  Proteção contra infiltrações em telhados  Proteção contra deslizamentos e/ou erosões de barrancos, barreiras e arrimos  Cobertura, forração e proteção de peças, maquinários, produtos e materiais em geral  Proteção de cargas em caminhões  Aterros de resíduos domésticos e industriais  Mineração  Lagoas de contenção e de tratamento de resíduos industriais  Tanques e silos subterrâneos de armazenamento  Bases encapsuladas de estradas  Confinamentos de áreas contaminadas  Lagoas para piscicultura, esporte e lazer  Canais de adução e irrigação  Tanques para disposição de dejetos animais Linhas de Produtos e Aplicações Lonas Geomembranas
  13. 13. Unidade 2 Fabricação de lonas, filmes agrícolas e geomembranas Central de Reciclagem e Processamento de Polietileno Unidades: Franco da Rocha - SP Unidade 1 Fabricação de embalagens industriais Unidade 3 Armazenagem e Distribuição de Produtos
  14. 14. Unidades: Jacutinga – MG e Três Rios - RJ Unidade 4 Jacutinga – MG Produção de Sacolas Unidade 5 Três Rios – RJ Filmes Industriais
  15. 15. Embalagens Industriais 2. DIAMOND VALUE CHAIN CONSULTING
  16. 16. Dow no Mundo Presente em cerca de 160 países 52 mil funcionários 188 Sites de Produção Faturamento anual US$ 60 B
  17. 17. 30 Unidades de Produção 15 Escritórios 8 Centros de Pesquisa Vendas anuais 7 US$ B 3.936 Funcionários Dow na América Latina
  18. 18.  Com mais de 30 anos de experiência em implementação de processos, incluindo start-up de plantas e operações Logísticas Globais  Número 1 em performance de Supply Chain na Indústria Química segundo Pesquisa Global Gartner  Com extensa experiência, desde commodities até produtos de especialidade para servir a indústria  Expertise global em transporte de grandes volumes de produtos perigosos  Benchmarking na Indústria química na área de Segurança, Saude e Meio Ambiente  Benchmarking em práticas e processos Lean Seis Sigma  Extensa experiencia em processos de Mergers & Acquisitions Diamond Value Chain Consulting
  19. 19. Presença Global  Com escritórios no mundo todo e alavancando mais de 50.000 colaboradores, a Diamond Value Chain Consulting usa consultores que vieram da operação do Supply Chain da Dow para melhor atender seus clientes externos…
  20. 20. Desenho de Novas Operações Desenho de novas Plantas / Instalações / Rede Logística Estudos de Viabilidade Diamond Rede Melhoria da Cadeia da Matéria Prima ao Cliente Gerenciamento de Logística Planejamento de Supply Chain Redução de Custos de Capital e Inventário Impostos / Drawback Mapeamento de Cadeia de Valor Otimização de Performance de Entrega Diamond Passos Processos de Integração Fusões e Aquisições Revisão de Logística e Processos Operacionais Agendamento e Planejamento de Operações Otimização de Inventários Desenho Organizacional Diamond Integração * Todos os produtos acima contemplam e são suportados por aspectos de Segurança, Saude e Meio Ambiente Produtos Diamond Value Chain Consulting
  21. 21. Embalagens Industriais 3. CENÁRIO INICIAL DO PROJETO
  22. 22. Cenário Inicial 1. Continuo e rápido crescimento da Neoplastic 2. Uso incompleto do sistema de gestão da empresa (TOTVS), em específico o controle estoque 3. Falta de padronização nas unidades de negócios e o desalinhamento nos processos internos Justificativa para o Projeto Objetivos 1. Mapear o fluxo de atendimento do pedido para dar visibilidade às oportunidades 2. Otimizar os processos de controle de estoques e gerenciamento de pedidos integrados ao TOTVS 3. Preparar os processos da Neoplastic para a Certificação ISO 9001:2008
  23. 23. Embalagens Industriais 4. SOLUÇÕES
  24. 24. Etapas do Projeto Projeto 2. A3 Mãe 3. A3s Filhos Fase 2: Implementação e Controle VSM Projeto 1. Mapeamento do Fluxo de Atendimento 1. Mapa Atual 2. Identificação das Oportunidades Fluxo de Informação Fluxo de Material ESTADO ATUAL / PROBLEMA DETALHADO: (Current state / Detailed problem) Local deste Modelo: O:Minha MelhoriaA3 Time: (Team) VSM: VSM1 (Turbine and generator) Obra: (Site) São José Data de início: (Start date) Oct/27/2010 O QUE: (What) QUEM: (Who) QUANDO: (When) Manpower Low productivity QUAL É O PROBLEMA? POR QUE ISSO É UM PROBLEMA? (What is the problem? Why is that a problem?) - Baixa produtividade na montagem da primeira máquina causa atrasos. - Problem: Labor low productivity during the first machine assembly, causes a dlays. ANÁLISE DO PROBLEMA / CAUSA RAIZ: (Problem analysis / Root cause) ESTADO FUTURO / Solução detalhada: (Future state / Detailed solution) Labor low productivity on the first machine Método(Method) Meio ambiente (Envirorment) Máquina (Machine) Material (Material) Mão de obra (Manpower) (H) Material Indisponível / Not available material (F) Treinamento inadequadO ou ausente / Inadequate or lack of Training (A) Ferramentas não disponíveis / Tools not available (E) Ergonomia Processo ruim / Bad Process ergonomics (B) Difícil achar ferramentas Dificult to find tools (J) Projeto posto trabalho ruim / Bad workstation project PROBLEMA: (Problem) PROPOSTA: (Proposal) D Alterar o processo de contratação – ver abaixo (Change the hiring process – process flow bellow) F Definir treinamentos necessários para cada função e elaborar matriz de habilidades / Incluir nos contratos a necessidade de treinamento fora da obra (Create capability matrix and trainings / include in contracts the need of training outside of the workstation) G Incluir nos contratos tempo mínimo de experiência dos colaboradores a serem contratados (Include in the contracts the minimum experience to each function) A / B A3 – Produtividade do posto de trabalho (Workstation Productivity) C / E A3 – Produtividade do posto de trabalho (Workstation Productivity) A3 – Gestão Operacional Lean (Short term activities management) H A3 – Produtividade do posto de trabalho (Workstation Productivity) J A3 – Produtividade do posto de trabalho (Workstation Productivity) L A3 – Gestão Operacional Lean (Short term activities management) M Off site. Site needs: boa ergonômia (good ergonomics) I Off site. Site needs: Materiais de boa qualidade (Good quality materials) K Off site. Site needs: Reduzir montagens em campo (reduce assembly on site) (C) Ferramentas indadequadas / Inadequate tools Indicadores: (KPI) - Horas Planejadas X Horas Reais - primeira e segunda máquina (Planned Hours X Actual Hours first and second machine) Disponibilizar MO para trabalho no site (Provide manpower to work on site) Verificar a produtividade no site (Verify productivity on site trhogh supervisors observations) (D) Processo de contratação / Hiring process (I) Baixa qualidade de material / Material Low quality (K) Tempratura e ambiente inadequado / Inadequate temperature and environment Medição(Measurement) (L) Medição produtividade ruim Poor productivity measurement (G) Pouca experiência / Low experience Realizar treinamento conforme necessidade ALSTOM (Provide training as ALSTOM requirerments) Verificar produtividade em campo (Verify productivity on site) Elaborar Matriz de habilidades (Create skills matrix) Disponibilizar MO para trabalho em campo (Provide manpower to work at site) Manpower low productivity Tempo de montagem (UG1 X UG 2) Problemas na segunda máquina (Problems on the second assembly) Oportunidade Redução de 36% (Reduction oportunity 36%) Contratar MO (Hire manpower) Executar treinamento “on the job (Execute “on the job” training) (M) Ergonomia Processo ruim / Bad Process ergonomics New New New Contratar colaboradores com base na experiência/testes definidos pela ALSTOM (Hire manpower with the experience/tests defined by ASTOM) Realizar treinamento “on the job” (Execute “on the job” training) ESTADO ATUAL / PROBLEMA DETALHADO: (Current state / Detailed problem) Local deste Modelo: O:Minha MelhoriaA3 Time: (Team) VSM: VSM1 (Turbine and generator) Obra: (Site) São José Data de início: (Start date) Oct/27/2010 O QUE: (What) QUEM: (Who) QUANDO: (When) Manpower Low productivity QUAL É O PROBLEMA? POR QUE ISSO É UM PROBLEMA? (What is the problem? Why is that a problem?) - Baixa produtividade na montagem da primeira máquina causa atrasos. - Problem: Labor low productivity during the first machine assembly, causes a dlays. ANÁLISE DO PROBLEMA / CAUSA RAIZ: (Problem analysis / Root cause) ESTADO FUTURO / Solução detalhada: (Future state / Detailed solution) Labor low productivity on the first machine Método(Method) Meio ambiente (Envirorment) Máquina (Machine) Material (Material) Mão de obra (Manpower) (H) Material Indisponível / Not available material (F) Treinamento inadequadO ou ausente / Inadequate or lack of Training (A) Ferramentas não disponíveis / Tools not available (E) Ergonomia Processo ruim / Bad Process ergonomics (B) Difícil achar ferramentas Dificult to find tools (J) Projeto posto trabalho ruim / Bad workstation project PROBLEMA: (Problem) PROPOSTA: (Proposal) D Alterar o processo de contratação – ver abaixo (Change the hiring process – process flow bellow) F Definir treinamentos necessários para cada função e elaborar matriz de habilidades / Incluir nos contratos a necessidade de treinamento fora da obra (Create capability matrix and trainings / include in contracts the need of training outside of the workstation) G Incluir nos contratos tempo mínimo de experiência dos colaboradores a serem contratados (Include in the contracts the minimum experience to each function) A / B A3 – Produtividade do posto de trabalho (Workstation Productivity) C / E A3 – Produtividade do posto de trabalho (Workstation Productivity) A3 – Gestão Operacional Lean (Short term activities management) H A3 – Produtividade do posto de trabalho (Workstation Productivity) J A3 – Produtividade do posto de trabalho (Workstation Productivity) L A3 – Gestão Operacional Lean (Short term activities management) M Off site. Site needs: boa ergonômia (good ergonomics) I Off site. Site needs: Materiais de boa qualidade (Good quality materials) K Off site. Site needs: Reduzir montagens em campo (reduce assembly on site) (C) Ferramentas indadequadas / Inadequate tools Indicadores: (KPI) - Horas Planejadas X Horas Reais - primeira e segunda máquina (Planned Hours X Actual Hours first and second machine) Disponibilizar MO para trabalho no site (Provide manpower to work on site) Verificar a produtividade no site (Verify productivity on site trhogh supervisors observations) (D) Processo de contratação / Hiring process (I) Baixa qualidade de material / Material Low quality (K) Tempratura e ambiente inadequado / Inadequate temperature and environment Medição(Measurement) (L) Medição produtividade ruim Poor productivity measurement (G) Pouca experiência / Low experience Realizar treinamento conforme necessidade ALSTOM (Provide training as ALSTOM requirerments) Verificar produtividade em campo (Verify productivity on site) Elaborar Matriz de habilidades (Create skills matrix) Disponibilizar MO para trabalho em campo (Provide manpower to work at site) Manpower low productivity Tempo de montagem (UG1 X UG 2) Problemas na segunda máquina (Problems on the second assembly) Oportunidade Redução de 36% (Reduction oportunity 36%) Contratar MO (Hire manpower) Executar treinamento “on the job (Execute “on the job” training) (M) Ergonomia Processo ruim / Bad Process ergonomics New New New Contratar colaboradores com base na experiência/testes definidos pela ALSTOM (Hire manpower with the experience/tests defined by ASTOM) Realizar treinamento “on the job” (Execute “on the job” training) A3 Projeto 1 ESTADO ATUAL / PROBLEMA DETALHADO: (Current state / Detailed problem) Local deste Modelo: O:Minha MelhoriaA3 Time: (Team) VSM: VSM1 (Turbine and generator) Obra: (Site) São José Data de início: (Start date) Oct/27/2010 O QUE: (What) QUEM: (Who) QUANDO: (When) Manpower Low productivity QUAL É O PROBLEMA? POR QUE ISSO É UM PROBLEMA? (What is the problem? Why is that a problem?) - Baixa produtividade na montagem da primeira máquina causa atrasos. - Problem: Labor low productivity during the first machine assembly, causes a dlays. ANÁLISE DO PROBLEMA / CAUSA RAIZ: (Problem analysis / Root cause) ESTADO FUTURO / Solução detalhada: (Future state / Detailed solution) Labor low productivity on the first machine Método(Method) Meio ambiente (Envirorment) Máquina (Machine) Material (Material) Mão de obra (Manpower) (H) Material Indisponível / Not available material (F) Treinamento inadequadO ou ausente / Inadequate or lack of Training (A) Ferramentas não disponíveis / Tools not available (E) Ergonomia Processo ruim / Bad Process ergonomics (B) Difícil achar ferramentas Dificult to find tools (J) Projeto posto trabalho ruim / Bad workstation project PROBLEMA: (Problem) PROPOSTA: (Proposal) D Alterar o processo de contratação – ver abaixo (Change the hiring process – process flow bellow) F Definir treinamentos necessários para cada função e elaborar matriz de habilidades / Incluir nos contratos a necessidade de treinamento fora da obra (Create capability matrix and trainings / include in contracts the need of training outside of the workstation) G Incluir nos contratos tempo mínimo de experiência dos colaboradores a serem contratados (Include in the contracts the minimum experience to each function) A / B A3 – Produtividade do posto de trabalho (Workstation Productivity) C / E A3 – Produtividade do posto de trabalho (Workstation Productivity) A3 – Gestão Operacional Lean (Short term activities management) H A3 – Produtividade do posto de trabalho (Workstation Productivity) J A3 – Produtividade do posto de trabalho (Workstation Productivity) L A3 – Gestão Operacional Lean (Short term activities management) M Off site. Site needs: boa ergonômia (good ergonomics) I Off site. Site needs: Materiais de boa qualidade (Good quality materials) K Off site. Site needs: Reduzir montagens em campo (reduce assembly on site) (C) Ferramentas indadequadas / Inadequate tools Indicadores: (KPI) - Horas Planejadas X Horas Reais - primeira e segunda máquina (Planned Hours X Actual Hours first and second machine) Disponibilizar MO para trabalho no site (Provide manpower to work on site) Verificar a produtividade no site (Verify productivity on site trhogh supervisors observations) (D) Processo de contratação / Hiring process (I) Baixa qualidade de material / Material Low quality (K) Tempratura e ambiente inadequado / Inadequate temperature and environment Medição(Measurement) (L) Medição produtividade ruim Poor productivity measurement (G) Pouca experiência / Low experience Realizar treinamento conforme necessidade ALSTOM (Provide training as ALSTOM requirerments) Verificar produtividade em campo (Verify productivity on site) Elaborar Matriz de habilidades (Create skills matrix) Disponibilizar MO para trabalho em campo (Provide manpower to work at site) Manpower low productivity Tempo de montagem (UG1 X UG 2) Problemas na segunda máquina (Problems on the second assembly) Oportunidade Redução de 36% (Reduction oportunity 36%) Contratar MO (Hire manpower) Executar treinamento “on the job (Execute “on the job” training) (M) Ergonomia Processo ruim / Bad Process ergonomics New New New Contratar colaboradores com base na experiência/testes definidos pela ALSTOM (Hire manpower with the experience/tests defined by ASTOM) Realizar treinamento “on the job” (Execute “on the job” training) A3 Projeto 2 ESTADO ATUAL / PROBLEMA DETALHADO: (Current state / Detailed problem) Local deste Modelo: O:Minha MelhoriaA3 Time: (Team) VSM: VSM1 (Turbine and generator) Obra: (Site) São José Data de início: (Start date) Oct/27/2010 O QUE: (What) QUEM: (Who) QUANDO: (When) Manpower Low productivity QUAL É O PROBLEMA? POR QUE ISSO É UM PROBLEMA? (What is the problem? Why is that a problem?) - Baixa produtividade na montagem da primeira máquina causa atrasos. - Problem: Labor low productivity during the first machine assembly, causes a dlays. ANÁLISE DO PROBLEMA / CAUSA RAIZ: (Problem analysis / Root cause) ESTADO FUTURO / Solução detalhada: (Future state / Detailed solution) Labor low productivity on the first machine Método(Method) Meio ambiente (Envirorment) Máquina (Machine) Material (Material) Mão de obra (Manpower) (H) Material Indisponível / Not available material (F) Treinamento inadequadO ou ausente / Inadequate or lack of Training (A) Ferramentas não disponíveis / Tools not available (E) Ergonomia Processo ruim / Bad Process ergonomics (B) Difícil achar ferramentas Dificult to find tools (J) Projeto posto trabalho ruim / Bad workstation project PROBLEMA: (Problem) PROPOSTA: (Proposal) D Alterar o processo de contratação – ver abaixo (Change the hiring process – process flow bellow) F Definir treinamentos necessários para cada função e elaborar matriz de habilidades / Incluir nos contratos a necessidade de treinamento fora da obra (Create capability matrix and trainings / include in contracts the need of training outside of the workstation) G Incluir nos contratos tempo mínimo de experiência dos colaboradores a serem contratados (Include in the contracts the minimum experience to each function) A / B A3 – Produtividade do posto de trabalho (Workstation Productivity) C / E A3 – Produtividade do posto de trabalho (Workstation Productivity) A3 – Gestão Operacional Lean (Short term activities management) H A3 – Produtividade do posto de trabalho (Workstation Productivity) J A3 – Produtividade do posto de trabalho (Workstation Productivity) L A3 – Gestão Operacional Lean (Short term activities management) M Off site. Site needs: boa ergonômia (good ergonomics) I Off site. Site needs: Materiais de boa qualidade (Good quality materials) K Off site. Site needs: Reduzir montagens em campo (reduce assembly on site) (C) Ferramentas indadequadas / Inadequate tools Indicadores: (KPI) - Horas Planejadas X Horas Reais - primeira e segunda máquina (Planned Hours X Actual Hours first and second machine) Disponibilizar MO para trabalho no site (Provide manpower to work on site) Verificar a produtividade no site (Verify productivity on site trhogh supervisors observations) (D) Processo de contratação / Hiring process (I) Baixa qualidade de material / Material Low quality (K) Tempratura e ambiente inadequado / Inadequate temperature and environment Medição(Measurement) (L) Medição produtividade ruim Poor productivity measurement (G) Pouca experiência / Low experience Realizar treinamento conforme necessidade ALSTOM (Provide training as ALSTOM requirerments) Verificar produtividade em campo (Verify productivity on site) Elaborar Matriz de habilidades (Create skills matrix) Disponibilizar MO para trabalho em campo (Provide manpower to work at site) Manpower low productivity Tempo de montagem (UG1 X UG 2) Problemas na segunda máquina (Problems on the second assembly) Oportunidade Redução de 36% (Reduction oportunity 36%) Contratar MO (Hire manpower) Executar treinamento “on the job (Execute “on the job” training) (M) Ergonomia Processo ruim / Bad Process ergonomics New New New Contratar colaboradores com base na experiência/testes definidos pela ALSTOM (Hire manpower with the experience/tests defined by ASTOM) Realizar treinamento “on the job” (Execute “on the job” training) A3 Projeto N 1. Plano de Implementação Fase 1: Diagnóstico 1. Plano Detalhado 4. Monitoramento e Apresentação de Resultados
  25. 25. Preparação do Mapa do Fluxo de Atendimento  Conjunto de entrevistas com diferentes departamentos para:  Entender como as pessoas trabalham  Enxergar os desperdícios nas interfaces dos departamentos  Destacar as oportunidades  Validação preliminar dos processos mapeados com o time  Validação com os Diretores da Neoplastic
  26. 26. Workshop de Mapeamento  Envolvimento de pessoas de diferentes departamentos, nos diversos níveis hierárquicos  Evento para compartilhar a visão sobre o fluxo do pedido  Construção do consenso entre o time sobre as mudanças necessárias  Incentivar as pessoas para dar visibilidade aos oportunidades
  27. 27. Resultados do Mapeamento  453 oportunidades encontradas (post-its)
  28. 28. Oportunidades Encontradas Mapa do Estado Atual – Lead Time Lead time do Fluxo de Atendimento do Pedido = 4,5 dias (produto já desenvolvido, entregue na Grande São Paulo) Comercial Manufatura Distribuição Visão Total do Fluxo de Atendimento Executar uma distribuição eficiente necessita que a entrada de um pedido no comercial e sua fabricação pela manufatura estejam alinhadas e enxutas! Desafio Post-it
  29. 29. Dono do Processo: Roseli Bernal Patrocinadordo A3: Amanda HurtadoData de Atualização: 04/04/2012 Título: Definição do Problema Situação Atual Meta Contra Medidas Plano de Ação Indicador Time: Adriana Horta; Élida; Andressa Gimenes;Tatiane Oliveira Cadastro incompleto = CUSTO O Cadastro de clientes, fornecedores, representantes, transportadoras apresentam dados incompletos. Ocorrem falhas no envio de informações para o setor. E a falta de informações na base de dados podem ocasionar multas, custos adicionais com transportes e armazenamento de cargas, devoluções de mercadorias e conseqüentemente atrasos no recebimento dos títulos correspondentes a estas remessas. -Adequar o processo de cadastro. -100 % preenchimento correto da Ficha cadastral. - Reduzir os custos com problemas de cadastro. -Atendimento eficiente e eficaz do cliente fornecedor Compras envio de poucas informações para cadastro cadastro fornecedor incompleto Falha na comunicaçã o com fornecedor Vendas/repre sentantes Pedidos com erros de informações Logística sem informações para entrega Transtornos com cliente multas devoluções Ficha cadastral Incompleta Análise da Causa Raíz Cadastro Incompleto = Custo Pessoas Medição Material Método Máquinas exceções no prenchimento e aprovação do cadastro Cliente e fornecedor não enviam os dados necessários Falta Treinamento Fora do Escopo Dentro do Escopo Solicitaçãode dados ao departamentoincorreto Representantenão preenche o formulário Falta tempo para solicitar informações Documentospara análise não são enviados Sistema interno (Protheus) constantes erros e retrabalho Site para consultas de dados é lento Dados não estão concentrados no mesmo modulo . Falta de conhecimento na utilizaçãodos dados 1- Disponibilizarno site ou portal da Neoplastic , um formuláriode pré-cadastro: a- Deve conter um aviso de que serão necessários alguns documentos scaneados para anexar ao cadastro; b- Via site ou portal – dados idênticos ao formulário; c- Envio de documentos por email ou no próprio site ou portal; d- Setor Comercial complementaria alguns dados ( frete/ prazo/ forma/ valor do primeiropedido e etc.) e liberariapara o setor de cadastro; e- No caso de cliente sem acesso a internet, o representante ficaria responsável pelo preenchimento dos da- dos no site ou portal; f- No caso do cliente direto o comercialpreencheriaos dados no pré-cadastro; g- Os dados do pré cadastros seriam importados para o cadastro do Microsiga. 2- Disponibilizar no site ou portal pré-cadastro para fornecedores e transportadoras; 3- Criar processo de manutenção de dados do cadastro via portal ou site. Ação Resp. Envolvidos Data Status 8 Levantar todos os representantes (emails e códigos) encaminhar para William e Élida Andressa 30/03 OK 9 Checar com TI, porque aborta processo de alteração/inclusãoe a lentidão ao gravar de dados Rose 03/04 OK 10 Criar Procedimentode cadastro Cliente e Fornecedores Ricardo 06/04 OK 11 Checar custo, fornecedor e Aprovação de cópia de Video Treinamento CD para representantes e passar para Andressa Élida 06/04 OK 12 Montar exemplo de Video Treinamento CD para representantes e entregar para William,com anexos Adriana 13/04 ok 13 Terminar Formulários Cliente e Fornecedor e link com site Neoplastic em cima dos layouts novos William 16/04 * 14 GravarTreinamento Vídeo do Passo a Passo de Preenchimento do Formulários Cliente e Fornecedor + incluir termo de aceite William Adriana 18/04 15 Enviar Cds TreinamentoVídeo do Passo a Passo + Folha Rosto + Política Iso + Termo de Ciencia para colher assinatura do Representante Andressa 20/04 16 MontarReunião para Treinamento dos setores de compras, logística , RH, TI, Fiscal Time 24/04 17 Fazer Reunião de Treinamento com Setores Compras e Ligar para todos os representantesconfirmandorecebimentode material Time Renata 24/04 40% 47% 42% 68% 73% 61% 75% 100% 100% 100% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 7-mar-12 14-mar-12 21-mar-12 27-mar-12 3-abr-122 13-abr-12 17-abr-12 % Crédito completo META Priorizar e Desenvolver A3 1. As oportunidades foram agrupadas em projetos conforme escopo 2. Os projetos foram priorizados de acordo com os critérios:  Retorno financeiro  Crítico para Certificação ISO  Relação com atualização do TOTVS 3. Foram definidos donos de processo e time para cada projeto 20% 20% 20% 20% 20% Oportunidades (Post-it) Departamento 1 Nome do A3 Retorno Financeiro (em R$) 1 - Até 10k 3 - Entre 10k e 50k 9 - Maior que 50k Investimento Necessário 1 - Alto xxx 3 - Médio xxxx 9 - Baixoxxxx Benefício em outras áreas 1 - Nenhum 3 - Benefício em 2 ou 3 áreas 9 - Benefício em mais de 3 áreas Crítico para Certificação 1 - Não afeta 3 - Importante 9 - Crítico para certificação Necessidade em Tecnologia 1 - Não requer nenhuma ação 3 - Requer ação 9 - Requer ação complexa Alto custo da logística interna (mais ou menos 5 expedições?) Logística Fluxo de Logística Envio de informação para portaria sobre transportadora que porventura irão carregar Logística Fluxo de Logística Difícil entendimento para horários de coleta e retiradas na empresa Logística Fluxo de Logística Listagem da carga antes da efetivação do faturamento Logística Fluxo de Logística Falta de informação de peças/ materiais vindo de MG para conserto Logística Fluxo de Logística Logística deve avisar o comercial que o pedido está reprovado Logística Fluxo de Logística Há demora no envio de pré-faturamentos para a área de faturamento Compras de Insumos Fluxo de Logística Falta de informações quanto à origem e destino de cargas assim como do material transportado Custos Fluxo de Logística Há muitas conferencias de relatórios TI Fluxo de Logística O faturamento dos produtos não ocorre em um local centralizado TI Fluxo de Logística Concentração de diversas atividades em uma única pessoa: Silas Compras de Insumos Fluxo de Logística Critérios de Avaliação dos Projetos (A3s) 9 9 3 33 Priorização dos Projetos 4. Causas que levam a ao problema 5. Situação Futura 7. Indicador para monitorar a mudança! 6. Responsáveis e datas para executar o trabalho 3. Meta 1. Descrição do Problema 2. Situação Atual A3 31 Projetos
  30. 30. Dono do Processo: Rosário Patrocinadordo A3: AnaméliaData de Atualização: 17/04/2012 Título: Falta de Rastreabilidade desde a entrada do pedido até a entrega no cliente Definição do Problema Situação Atual Feedback, Qualidade no Atendimento – Rastreamento do pedido pelo cliente deve ser respondido em até 5 minutos. Meta Análise da Causa Raíz Contra Medidas Plano de Ação Indicador Time: Sandra,MarcosMartins, AndreaMoulim, Sérgio (Suporte) Falta de rastreabilidade do pedido Pessoas Máquina/ Sistema Método Material Medição Satisfação do cliente não é medida Desconhecimento das funcionalidades do sistema Não há histórico do pedido Visualização ineficiente do pedido Não temos canal de atendimento Não há controle de estoque de acabados Falta de treinamento para informar a posição do pedido para o cliente Falta de padrão para código de busca (nome fantasia, razão social...) Cliente  Neoplastic Cliente  Representante 1. Verificar posiçãodo pedido Comercial 2. Início da busca da posição Logística 3. Coleta núm. do pedido Logística 4. Verifica nome do cliente Logística 5. Verifica nome do pedido Log/ Com. 6. Verifica se pedido faturado Logística 7. Verifica statusno PCP Logística Log  Cliente 8. Indica responsável no comercial Logística 9. Informar posição para o cliente Comercial O cliente leva entre 30 min a 60 minutos para receber a posição de seu pedido! Não existe rastreabilidade do pedido no sistema em nenhuma etapa do processo, a falta de status do pedido afeta o comercial, PCP, faturamento, logística, gerando retrabalhos, relatórios desnecessários, perda de tempo, com tudo isso desgaste interno entre os departamentos gerando uma imagem de desorganização da empresa perante o cliente.  Microsiga via BI Coordenadora comercial •Relatórios de BI automáticos c/ posição do pedido  Canal de Atendimento Comercial Microsiga •Tela do histórico do pedido e status. •Canal definido e treinado de atendimento  Portal Web •Portal de relacionamento #~!?... •100% de satisfação do cliente. •Menos ligações Reclamações. •Otimização de tempo Não há previsão de data de entrega Dados da transportadora são dificéis de serem tabulados Contratos com transportadoras não exige rastreabilidade Não é registrada a data real de entrega 42 94 92 3 7 11 2 12 0 0 0 50 100 13:30 as 17:00 hrs 08:00 as 18:00 hrs 08:00 as 18:00 hrs 16/mar 19/mar 20/mar Clientes Retornou a Recepção Representantes Logística Representantes Diretoria Ação Resp. Envolvidos Data Status 1 Reuniãopara conhecer as funcionalidadesdo sistema para rastrear o pedido Sérgio William 14/mar Ok 2 Criar procedimento para rastreamento do pedido (o que? Quem? Como?) Rosário Fábio 20/mar Ok 3 Reuniãoda equipe sobre o rastreamento do pedido via sistema Sérgio Equipe 21/mar Ok 4 Apresentar procedimentoe definir canal de atendimento Sérgio/Rosário Equipe 29/mar Ok 5 Reuniãocom Marcio e Lino, procedimentose treinamento Rosário Rosário 29/mar Ok 6 Acerto com Marcos do TI sobre a tela de status do pedido Rosário Rosário 02/abr Ok 7 Análise do Projeto e Ciclo do Pedido Sérgio/Rosário Equipe/Nogueira 10/abr 8 Tela Status pedido no paralelo/iniciotestes- Marcos TI/ disponibilidade do msn/intercalaçãode ligações Rosário Rosário/Moisés 12/abr Ok 9 Apresentação manual atendimento telefônico/instruçõespara treinamento/apresentação para equipe Rosário Rosário/Lino/equipe 19/abr 10 Treinamentode atendimento/procedimentoscom setores Rosario Rosário/lino/equipe 25/abr 11 Inicioutilizaçãotela status pedido Rosário Rosário 25/abr A3 Transportadoras A3 Gestão Comercial A3 Cadastro Rastreabilidade no ciclo do Pedido Cliente Insatisfeito A3 Produção Árvore de A3s: 31 Projetos Como saberemos que o problema foi resolvido? Dono do Processo: Carlos Morikuni Patrocinadordo A3: Sandro dos SantosData de Atualização: 16/08/2012 Título: A3 – Mãe de Controle de Estoque (Matéria-Prima, em Processo e Produto Acabado) A Neoplastic não possui um controle eficiente de seus estoques desde a entrada da matéria-prima (MP), produto intermediário (PI) e produtos acabados (PA). Essa falta de controle tem grande impcato em decisões estratégicas da empresa, tais como: inserção, manutenção ou retirada de um produto do portfólio com base na sua margem; o tempo associado a coleta dos dados; baixa precisão dos dados (trabalha-se com estimativas/médias). Definição do Problema Situação Atual 1. Garantir coerência e sincronismo nas ações de controle de estoque nos demais A3s 2. Automatizar o processo de apontamento do consumo e transferência de materiais entre armazéns de estoque 3. Aumentar acuracidade de inventário em ___ % (preencher em setembro) Meta Análise da Causa Raíz Situação Futura Plano de Ação Indicador Time: Sérgio, Fernando,Helivelto, Simone, José Roberto,Marco Bosso, Márcio Melo. Controle de Estoques é ineficiente Pessoas Material Método Sistema Medição (L) Apontamento sobre planejado e sobre o real (E) Estoque virtual: Operação 470 (F) Não tem rotina de inventariar (G) Não tem procedimento para elaborar as misturas (H) Desconhecimento do custeio no sistema (C) Controle falho de saldos e sobras (I) O sistema não é utilizado para controlar o produto acabado (A) Deficiência na digitação dos apontamento (B) Gestão do estoque ineficaz (J) Armazenamento do estoques no sistema centralizado Ação Resp. Envolvidos Data Status H - Verificar se o Microsiga está custeando o processo de produção A3 - Mãe (Simone Bosso) Marcos Martins 28/ago G/M - Atualizar instrução de trabalho para fazer a mistura (misturador)e Definir registro de alteração das formulações A3 - Consumo e Controle de MP (Helivelto) MárcioMelo 31/ago M - Determinar o fluxo de material e informaçãopara envio de materiaispara a mistura A3 - Consumo e Controle de MP (Helivelto) Fábio Alves 31/ago F - Definir escopo do inventário (reunião) A3 - Mãe (Sandro) Carlos, Fábio 11/jul OK F- Revisar e validar roteiro de preparação para inventário A3 - Mãe (Carlos) Time do A3 17/jul OK F - Realizar inventário A3 - Mãe (Carlos ) Time do A3 01/ago OK E/ I - Determinar como será atualizadoo estoque de PA A3 - Fluxo Logístico (Adalberto) Sérgio, Carlos, Fábio Alves 12/set F - Garantir tratamento das situações venda com entrega futura A3 - Mãe (Carlos) Time A3 e Comercial 28/ago C - Definir regras para tratar sobras A3 - Comercial(Denis) Alex, Patrícia Nascimento 12/set C - Avaliar graficamentee divulgar as métricas em relação as sobras e faltas de material A3 - Apontamento (Alex) Fábio Alves 23/ago B - Definir uma estrutura (rotina, organograma, procedimentos etc) para controle de estoque A3 - Mãe (Carlos) Time A3 03/out J - Criação dos sub-armazéns para MP, PI e PA A3 - Mãe (Carlos) Sandro, Fábio Alves, Marcos Martins 28/set F - Realizar inventáriototal (máquina em funcionamento) A3 - Mãe (Carlos) Time do A3 01/set F - Realizar inventáriototal (máquina parada) A3 - Mãe (Carlos) Time do A3 01/out F - Realizar inventáriototal (máquina parada) A3 - Mãe (Carlos) Time do A3 01/nov A/ L – Implantar automatização do apontamento A3 – Apontamento (Alex) Franz, Valdeir 31/out F - Apresentação do A3 Mãe de controle de estoque (inventário) A3 - Mãe (Carlos) Time do A3 07/nov Qual é o problema? Qual é o tamanho do problema? Por que o problema ocorre? Onde queremos chegar? Quando? Qual é a situação futura desejada? Quais são as causas que levam ao problema encontrado? Quais são as ações, responsável e datas de execução para resolver o problema? Variedade de Produtos (Mix) Uso do Sistema (ERP) Diminui Aumenta 183 itens 929 itens Duplo Controle Apontamento de Produção ≠ Real Controle ineficiente PIMP PA (M) Falta de padrão no peso dos sacos de recuperados (D) Falta organizar estoque Agosto Setembro Outubro 1° Inventário Lições aprendidas Divisão dos armazéns de estoque Automatização do apontamento (Toledo) Estado Desejado: - Inventário cíclico - Estoque armazenado separadamente no sistema - Uso pleno do sistema para gerenciar os estoques Objetivo: Diminuir desvio de acuracidadede inventário Será desenvolvido após o inventário de Setembro. Data estimada: 06/09. Controle de Estoque Gerenciamento de Pedidos Comercial Manufatura Distribuição  Saldos e sobras Roteirização Armazenagem de Produtos Acabados (2)  Devolução  Gestão das transportadoras  Esteira da expedição  Apontamento de produção (3)  Controle de estoque de Matéria-Prima  Consumo e controle de materiais  Reposição de materiais (2)  Controle de insumos  Programação (2)  Ficha Técnica (3)  Gestão de Compras (2)  Política Comercial  Representantes  Rastreabilidade  Comunicação Comercial  Cadastro de Fornecedores  Cadastro de Clientes  Fluxo de Crédito  Contas a Receber  Planejamento Trimestral de Vendas 2 A3s Mãe 31 A3s Filhos
  31. 31. Ciclos de Implementação  Abordagem “Steps to Milestone”  Entrega do projeto após 8 semanas  Cada A3 começa e termina neste período  Verificação de pequenas entregas semanais Ciclo de Implementação 1 Ciclo de Implementação 2 Ciclo de Implementação 3 2 meses 2 meses 2 meses Dar ritmo à implementação!
  32. 32. Revisão Semanal da Pequenas Entregas  Os A3s são verificados semanalmente  O controle das ações são gerenciadas visualmente  Ganhos são capturados tão logo aparecem  Resolução de dúvidas técnicas  Ambiente para alinhar execução dos A3s  Momento para que os Diretores deem suporte a cada iniciativa de A3 A3sMonitoramento das Entregas
  33. 33. Comercial  Calendário com reuniões periódicas com representantes  Relatório diários com posições de pedidos faturados e pendentes  Rastreabilidade dos pedidos em produção
  34. 34. Manufatura  Revisão do processo de especificação  Apontamento do consumo e transferência de materiais entre armazéns de estoque  Abastecimento de tubetes por meio de Kanban
  35. 35. Distribuição  Melhoria da esteira da expedição  Aplicação de check list veicular  Uso de book de carregamento
  36. 36. Distribuição  Aplicação de instrução de trabalho no carregamento dos caminhões  Treinamento dos colaboradores
  37. 37. Distribuição  Formalização de procedimentos e regras na distribuição
  38. 38. Embalagens Industriais 5. GANHOS
  39. 39. 4,71% 3,00% 2,46% 1,24% 0,55% 0,58% R$ 0 R$ 100.000 R$ 200.000 R$ 300.000 R$ 400.000 R$ 500.000 R$ 600.000 R$ 700.000 0,00% 1,00% 2,00% 3,00% 4,00% 5,00% 6,00% 7,00% 8,00% 9,00% 10,00% Jan Fev Mar Abr Mai Jun VolumeNãoFaturado %(Vendas/VolumeNãoFaturado) Volume Não Faturamento (Vendas Postergadas) % das Vendas Volume Não Faturado Resultados Alcançados Ciclo de Implementação 1 Ciclo de Implementação 2 Mapeamento e Monitoramento Volume não faturado caiu em 92%
  40. 40. Redução do Lead Time de Atendimento Eliminação dos desperdícios: - Processos desnecessários - Retrabalhos - Tempos de espera Comercial Manufatura Distribuição Lead time de Atendimento = 3,28 dias 27% de redução (4,5 antes)
  41. 41. Resultados Alcançados  Acuracidade da base de dados de clientes e fornecedores aumentou de 40% para 70%  Eliminação de envio de pedidos misturados pela expedição  Tempo para rastrear posição de pedidos pelo comercial caiu em 80%  Acuracidade de inventário de matéria-prima aumentou em 31%  Uso de kanban para materiais auxiliares eliminou falta e emissão de pedidos urgentes
  42. 42. Embalagens Industriais 6. PRÓXIMOS PASSOS
  43. 43. Próximos Passos Comercial Manufatura Distribuição Expandir uso interno e externo dos relatório gerenciais Diminuição do tempo de setup Implantar sistema de roteirização automático Desenvolver ferramentas para a força de vendas Diminuição do nível de perdas no processo produtivo Implantar sistema de rastreabilidade junto aos nossos parceiros logísticos Implantar um portal web de relacionamento com o cliente Implantação de sistema automático de alimentação de matéria- prima Integrar as informações da logística com o cliente Padronização de processos Uso do Sistema Início de uma cultura de melhoria contínua BasePróximosPassos
  44. 44. Embalagens Industriais OBRIGADO! Sandro dos Santos | sandro@neoplastic.com.br (11) 4443 1000 www.neoplastic.com.br Fábio Alves | alves4@dow.com (11) 5184 8722 http://www.dow.com/brasil/

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