Ary Rocco Pós-doutor em Ciências da Comunicação pela Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo (ECA/USP). Professor em regime de turno completo (RTC) da Escola de Educação Física e Esporte da Universidade de São Paulo (EEFE/USP). Líder e fundador do Grupo de Estudos e Pesquisa em Marketing e Comunicação no Esporte (GEPECOM) da EEFE/USP. Pesquisador Associado (Associate Research Fellow) do Grupo de Estudo em Eventos e Mega Eventos da Escola de Educação Física e Desportos da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) registrado no CNPq. Coordenou Projeto de Pesquisa "Os novos estádios e arenas e o comportamento do consumidor esportivo: o padrão FIFA de qualidade e o impacto no torcedor brasileiro", financiado pelo CNPq. Também é responsável pelo Projeto de Pesquisa "A falação esportiva e a novela diária do jornalismo: a espetacularização da cobertura do Esporte na mídia impressa brasileira durante a Copa do Mundo 2014", financiado pela FAPESP. Autor dos livros O Gol por um clique - uma incursão ao universo da cultura do torcedor de futebol no Ciberespaço (Novas Edições Acadêmicas, 2015) e Marketing e Gestão do Esporte (Editora Atlas, 2012). Diretor da Asociación Latinoamericana de Gerencia Deportiva (ALGEDE) e Coordenador do Grupo de Pesquisa em Comunicação e Esporte da Sociedade Brasileira de Estudos Interdisciplinares em Comunicação (INTERCOM). Colunista de Futebol Argentino e de Negócios do Esporte do programa Jovem Pan No Mundo da Bola, da Rádio Jovem Pan AM (620 MHz).

1. Prof. Dr. Ary José Rocco Jr.
EEFE/USP
Fórum de Debates
2016
Gestão de Clubes Esportivos

2. Ary Rocco
• Professor e Pesquisador da Escola de Educação Física e Esporte da
Universidade de São Paulo (EEFE/USP)
• Líder do GEPECOM (EEFE/USP) – Grupo de Estudos e Pesquisas em
Comunicação e Marketing no Esporte
• Diretor da Asociación Latino Americana de Gerência Deportiva (ALGEDE)
• Coordenador do GP Comunicação e Esporte da Sociedade Brasileira de
Estudos Interdisciplinares em Comunicação (INTERCOM).
• Doutor em Comunicação e Semiótica – Comunicação e Esporte.
• Mestre em Administração – Planejamento e Recursos Humanos.
• Bacharel em Administração Pública e Jornalismo.

3. • Cenário Atual - Contexto
• Modelos de Gestão no Esporte
• Gestão do Futebol no Brasil
• Modelos de Gestão do Futebol no Brasil
• Considerações Finais
Agenda

4. Cenário Atual - Contexto

8. Indústria do Esporte

9. Indústria do Esporte

10. Indústria do Esporte

11. Indústria do Esporte

12. Indústria do Esporte

13. Indústria do Esporte

14. Indústria do Esporte

15. Cenário Atual - Contexto

17. Cenário Atual – Europa

18. Cenário Atual – Europa

19. Cenário Atual – Europa

20. Cenário Atual – América do Norte

21. Modelos de Gestão no Esporte

22. Modelo Norte-Americano

23. Modelo Norte-Americano

24. • Ligas Fortes – o produto principal é a Liga.
• Sistema de Franquias.
• Rígido controle sobre gastos com salários, em
especial NBA e na NFL.
• Teto salarial – manutenção da saúde financeira do
negócio.
• Desafio - planejamento para montar elencos fortes
sem ultrapassar o teto salarial.
Modelo Norte-Americano

25. • Ultrapassar o teto salarial significa ter de pagar a
mais em impostos para a própria Liga.
• Visão equilibrada de administração do campeonato
como um todo.
• Ligas têm mão de ferro: são administradas como um
negócio.
• Direitos de televisão são coletivos: o último e o
primeiro recebem o mesmo valor.
• Draft – equilíbrio entre os elencos.
Modelo Norte-Americano

26. • Mão de ferro dos organizadores das Ligas
americanas não compromete o brilho dos esportes
por lá.
• Três das quatro ligas esportivas com o maior
faturamento no mundo: MLB (Major League
Baseball), NBA (National Basketball Association) e
NFL (National Football League) - todas dos Estados
Unidos.
• NFL: arrecada perto do dobro que a primeira divisão
do futebol inglês.
Modelo Norte-Americano

27. • “Administração não visa poder político, mas sim
financeiro”.
• Inigualável poder de marketing dos esportes norte-
americanos.
• Super Bowl: casamento com o entretenimento (gera
uma infinidade de receitas que vão além dos
campeonatos em que estão inseridos).
• O marketing fala mais alto que a paixão.
Modelo Norte-Americano

28. Modelo Norte-Americano

29. Modelo Norte-Americano

30. Modelo Europeu

31. • Sistema Associativo: Diretoria eleita pelos sócios.
Profissionalização da Gestão Esportiva (MKT e
Finanças).
• Sistema Privado: Um ou mais proprietários,
mantendo o capital fechado. Autonomia para
investimentos. Facilidades para acesso a crédito.
Saúde financeira.
• Sistema Misto: Conselho de Administração (Clube +
Empresa) – elege os executivos, que podem ser
destituídos a qualquer tempo.
Modelo Europeu

32. Modelo Europeu

33. • Figura do proprietário (Inglaterra e Itália).
• Altos rendimentos em patrocínios, exploração de
mídia, direitos de televisão e marketing.
• Investimentos particulares.
• Premier League (1ª Liga em faturamento - futebol).
• Inglaterra: 17 equipes entre as 30 que mais faturam
em todo o planeta.
Modelo Europeu – Sistema Privado

34. Modelo Europeu – Sistema Privado

35. Modelo Europeu – Sistema Privado

36. Modelo Europeu – Sistema Privado

37. Modelo Europeu – Sistema Privado

38. Modelo Europeu – Sistema Privado

39. • Espanha: mantém o caráter de instituição esportiva.
• Cada clube tem sua identidade própria.
• Madri: Real (elite), Atlético (proletariado).
• Barcelona: orgulho catalão (mais que um clube).
• Modelo de negócios: reflexo da identidade.
• Profissionalização da Gestão.
• Faturamento: produtos licenciados, camisas e
carnês antecipados de todos os jogos.
Modelo Europeu – Sistema Associativo

40. Modelo Europeu – Sistema Associativo

41. Modelo Europeu – Sistema Associativo

42. Modelo Europeu – Sistema Associativo

43. Modelo Europeu – Sistema Associativo

44. Modelo Europeu – Sistema Associativo

45. Modelo Europeu – Sistema Associativo

46. Modelo Europeu – Sistema Associativo

47. Modelo Europeu – Sistema Associativo

48. • Combinação do Sistema Associativo com o Sistema
Privado.
• Conselho de Administração: formado por
representantes do clube e dos principais
stakeholders envolvidos.
• Conselho de Administração: escolhe os gestores,
inclusive o presidente, que podem ser destituídos a
qualquer instante.
• Alemanha e França.
Modelo Europeu – Sistema Misto

49. Modelo Europeu – Sistema Misto

50. Modelo Europeu – Sistema Misto

51. Modelo Europeu – Sistema Misto

52. Modelo Europeu – Sistema Misto

53. Modelo Europeu – Sistema Misto

54. Gestão do Esporte no Brasil

55. • Prática amadora.
• Formato de associações sem finalidade econômica.
• Interesse mais social do que esportivo.
• Prática organizada do esporte.
• Fins de competição e lazer.
• Administração amadora: tempo parcial, dedicação
parcial, não especializada e não remunerada.
Origens e Evolução Histórica

56. • Dualidade modernidade e tradição do futebol
brasileiro.
• Conflito entre clubes de atletas profissionais e
gestores amadores.
Período de ambiguidade

57. • Crescentes transações envolvendo compra e venda
de atletas.
• Início da cessão dos direitos de transmissões
televisivas.
• Massificação da utilização de patrocínio ao futebol
como ferramenta de comunicação e marketing.
• Transformação do futebol em “negócio”.
• Contraste com o modelo associativo.
Década de 1980

58. Legislação
Fonte: AZEVÊDO, Paulo Henrique. A administração dos clubes de futebol profissional do Distrito
Federal em face à nova legislação esportiva brasileira, Brasília, 2002.

59. • Futebol enquanto negócio e entretenimento.
• Aumento da quantidade de veículos de comunicação
e mídia.
• Crescimento das empresas que se tornaram
patrocinadoras, apoiadoras, parceiras ou
investidoras de clubes (demanda por melhoria na
governança, com mais transparência).
• Volume de transações envolvendo a cessão dos
direitos econômicos dos atletas.
• Importância no cenário econômico brasileiro.
Cenário Atual

60. Gestão Amadora X Gestão Profissional
Gestão Amadora Gestão Profissional
Predomínio dos interesses de um grupo sobre os
da totalidade.
Predomínio da visão estratégica, da busca de
resultados.
A visão dos componentes do grupo interno como
principal público-alvo.
Visão dos receptores dos serviços como
segmentos de mercado.
Ênfase no fortalecimento interno do “grupo”. Ênfase na busca de parceiros e investidores.
A direção não é remunerada ou a remuneração
não é compatível com a competência profissional
exigida e, portanto, não centrada em resultados.
A direção é remunerada e, normalmente, bem
remunerada, portanto, cobrada em termos de
resultados.
Estrutura departamentalizada por funções
tradicionais, voltadas para o gerenciamento das
atividades.
Estrutura divisional/corporativa voltado para o
gerenciamento das diversas atividades
institucionais.
Ênfase no “estatuto” como fonte de decisão no
processo de gestão.
Ênfase na elaboração e implantação de “novos
projetos de detecção de necessidades” como
fonte de decisão no processo de gestão.
Alto poder de influência dos “conselheiros” que
representam a força da decisão.
Alto poder de influência dos “gerentes
profissionais” que representam a força do
conhecimento e a profissionalização.
Vigência do paradigma da “entidade sem fins
lucrativos”.
Vigência do paradigma da “busca de resultados”.
Estreita vinculação com os “componentes do
grupo” e a administração voltada para dentro.
Estreita vinculação com o “mercado” e a
administração “voltada para fora”.
Fonte: AZEVEDO e BARROS (2004).

61. Considerações Finais...

62. • Esportivo-administrativa.
• Financeira e contábil.
• Comunicação com os Stakeholders.
• Marketing.
• Recursos Humanos.
• Arena / Arrecadação.
• Gerenciamento Logístico-esportivo.
Áreas de Atuação

63. • Clubes: instituições de Direito Privado.
• Não há interesse e vontade política para mudanças.
• Torcedores-consumidores – sem poder formal.
• Lógica Social do Esporte é diferente da do mercado.
• Foco dos Torcedores: resultados esportivos, não na
Gestão.
• Dificuldade de enxergar o Esporte como
entretenimento.
Momento Atual

64. Momento Atual

65. Momento Atual
• 2013 – 5 clubes brasileiros:
• 19º
• 38º
• 39º
• 45º
• 46º

66. Momento Atual
• 2014 (4 clubes):
• 35º
• 46º
• 48º
• 49º
• 2015 (2 clubes):
• 43º
• 48º
• 2016:

67. Momento Atual

68. Momento Atual

69. Momento Atual

70. Momento Atual

71. Momento Atual

72. • Definição da estrutura de poder com a necessidade
de elevar a qualidade – foco em negócio.
• Profissionalização da Gestão.
• Cultura da Gestão / Planejamento Estratégico.
• Processo perene – breves períodos de melhoria.
• Iniciativas pontuais, insuficientes para modificar o
cenário atual.
• Entretenimento / Comunicação / Mídias Sociais.
Futuros Desafios e Propostas

73. Futuros Desafios e Propostas

74. Futuros Desafios e Propostas

75. Futuros Desafios e Propostas

76. Futuros Desafios e Propostas

77. Futuros Desafios e Propostas

78. Futuros Desafios e Propostas

79. OBRIGADO !!!!
aryrocco@usp.br